Nâng cao động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại tổng công ty cấp nước sài gòn trách nhiệm hữu hạn một thành viên

MỤC LỤC
TRANG PHỤ
BÌA
LỜI
CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIÉT
TẮT DANG MỤC CÁC BẢNG
BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH
VẼ, BIỂU ĐỒ
1.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIÉT TẮT
SAWACO:
- TNHH:

Tong Công ty Cap nước Sài Gòn
Trách nhiệm hữu hạn.

-MTV:
- TP.HCM:

Một thành viên
Thành phố Hồ Chí Minh.

- QLDA:
-CP:

-EFA:

Quản lý dự án.
Cổ phần.
Phân tích nhân tố khám phá.

- SPSS:
- ĐLLV:

Phần mềm thống kê cho khoa học và xã hội.
Động lực làm việc.

- KMO:
-GĐ:

-CBCNV:
-DL:
-DK:
-TL:
-PL:

Hệ so Kaiser - Mayer - Olkin.
Giám đốc.
Key Performance Indicator (Chỉ so đo lường
kết quả hoạt
động).
Cán bộ công nhân viên.
Biển Động lực làm việc
Biến Điều kiện làm việc
Biến Tiền lương.

Biến Phúc lợi.

-GS:
-CN:
-LD:

Biến Giám sát và kỷ luật tổ chức.
Biến Công nhận đầy đủ các việc đã làm.
Biến Lãnh đạo trực tiếp.

-TT:

Biến Sự thăng tiến.

- KPI:

DANH MỤC CÁC BẢNG


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIÊU ĐÒ

CHƯƠNG MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế diễn ra
một cách mạnh mẽ, đó là một xu thể khách quan.Tính tất yếu
khách quan của toàn cầu hóa được thúc đấy bởi các tiến bộ vượt
bậc của các cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, đặc biệt là công
nghệ thông tin. Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế sẽ làm cho sự

cạnh tranh của các quốc gia, công ty ngày càng gay gắt, hàng hóa
nước ngoài lưu thông vào thị trường Việt Nam thuận lợi hơn, sự
chảy máu chất xám từ doanh nghiệp Việt Nam sang các doanh
nghiệp nước ngoài đang tiếp tục diễn ra. Các doanh nghiệp Việt
Nam muốn tồn tại, phát triển trong thời buổi cạnh tranh khốc liệt
này ngoài việc phải nâng cao năng lực quản trị, quản lý nguồn
nhân lực hiệu quà, hiện đại hóa công nghệ sản xuất còn phải nâng
cao hiệu suất làm việc của nhân viên và giữ chân người tài nhằm
ổn định nguồn nhân lực giỏi, giảm giá thành sản phẩm, nâng cao
chất lượng phục vụ khách hàng, chất lượng sản phẩm. Đe làm
được điều này, người lãnh đạo cần tạo động lực cho người lao
động để kích thích họ say mê làm việc, sẵn sàng cống hiến hết
minh vì tổ chức.
Theo Carter và Shelton (2009), Blumberg và Pringle (1982),
hiệu suất làm việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời vào ba yểu
tố: Năng lực của cá nhân đó, nguồn lực để thực thi công việc và
động lực làm việc. Theo nghiên cứu của Farhaan và Arman vào
năm 2009: “Nhân viên có động lực thì họ làm việc đạt 80-90%
hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc thấp, nghỉ phép thấp”. Theo nghiên cứu
của Kovach vào năm 1959 có chỉ rõ: “Vấn đề lớn nhất của quản lý
là cảm nhận chính xác các yểu tố thúc đẩy động lực làm việc của
nhân viên”
Chính vì động lực làm việc là một trong những yếu tố quan
trọng ảnh hưởng đến năng suất lao động của nhân viên, hiệu quả


làm việc của tổ chức, là lực đẩy làm cho nhân viên cam kết gắn bó
với tổ chức nên việc nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực
đế tìm ra giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên
trong bất kỳ một tổ chức nào là việc làm hết sức thiết thực.

Tại Tổng Công ty cấp nước Sài Gòn hiện nay động lực làm việc
và năng suất lao động chưa cao. Nhiều nhân nhân viên thường
xuyên đi làm trễ, về sớm.Trong giờ làm việc, họ hay đi uống café
hay làm việc riêng như chơi game, xem phim, thậm chí họ làm
đơn xin nghỉ phép đế đi nhậu trong khi khối lượng công việc còn
nhiều. Neu lãnh đạo quản lý chặt chẽ thì họ tìm cách làm đơn nặc
danh tố cáo vu khống. Chất lượng phục vụ khách hàng của Tổng
Công ty cấp nước Sài Gòn hiện nay chưa cao, tỷ lệ thất thoát nước
hiện nay còn rất lớn (khoảng 28,31%).
Trong cuộc họp giao ban đầu năm 2017 giữa Ban
Tổng giám đốc và Lãnh đạo các phòng, ban trực
thuộc Tổng Công ty cấp nước Sài Gòn (khoảng hơn
50 thành viên từ phó phòng trở lên tham dự họp) đế
phân tích các mặt mạnh và yếu còn tồn tại của khối
văn phòng SAW ACO. Các thành viên được chia thành
05 tổ để thảo


luận và trình bày. Kết quả thảo luận cả 05 nhóm đều nêu ra các mặt còn tồn tại trong khối văn
phòng của Tổng Công ty đó là năng suất lao động còn thấp, nhiều nhân viên thiếu động lực
làm việc, việc chấp hành nội qui, giờ giấc làm việc chưa cao, điều kiện phòng ốc làm việc
chưa tốt...
Chính vì vậy, tôi đã chọn nghiên cứu đề tài “Nâng cao động lực làm việc của nhân viên
văn phòng tại Tổng Công ty cấp nước Sài Gòn” nhằm tìm hướng giải quyết các vấn đề trên,
làm tăng hiệu quả làm việc của nhân viên, góp phần nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng,
giảm tỷ lệ thất thoát nước của SAWACO. Đe tài này hiện tại cũng chưa được ai nghiên cứu tại
SAWACO.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích thực trạng các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên của Tổng

Công ty cấp nước Sài Gòn, từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng động lực làm việc cho nhân
viên.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề liên quan đến động lực và tạo động lực
làm việc cho người lao động tại Tổng Công ty cấp nước Sài Gòn. Phạm vi nghiên cứu là nhân
viên tại văn phòng Tổng Công ty cấp nước Sài Gòn, thời gian nghiên cứu từ tháng 12 năm
2016 đến tháng 03 năm 2017

4. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu hồn hợp gồm: (1) Nghiên cứu định tính và (2)
Nghiên cứu định lượng. Đối tượng khảo sát là các nhân viên và lãnh đạo tại Tổng Công ty cấp
nước Sài Gòn.

4.1. Nghiên cứu định tính
Dựa vào cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trong và ngoài nước trước đây, tác giả xác định
được các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Tác giả tiến hành thảo luận
nhóm kết họp với phỏng vấn chuyên sâu với một số lãnh đạo và nhân viên đang làm việc tại
Tổng Công ty cấp nước Sài Gòn để xác định các yếu tố cơ bản ảnh hường đến động lực làm
việc của nhân viên.
Sau khi nghiên cứu định lượng thông qua thống kê mô tả nhằm nhận dạng các yếu tố ảnh
hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của các nhân viên của Công ty, tác giả tiếp tục nghiên
cứu định tính bằng cách phổng vấn các nhân viên tham gia khảo sát để xác định nguyên nhân
thực trạng của các biến ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó đề xuất giải pháp nâng cao
động lực làm việc của các nhân viên tại Tồng Công ty cấp nước Sài Gòn.

4.2. Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng bắt đầu bằng kỹ thuật khảo sát trực tiếp người lao động ở
SAWACO thông qua bảng câu hỏi chi tiết. Cách thức lấy mẫu là chọn mẫu thuận tiện, phi xác
suất. Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm thống kê

SPSS. Thang đo được kiếm định bằng hệ số Cronbach’s Alpha và
phân tích nhân tố khám phá EFA.
Phương pháp Cronbach Alpha dùng đế đánh giá độ tin cậy của
thang đo, mục đích đế đánh giá mức độ tương quan chặt chẽ giữa
các biến quan sát trong cùng một nhân tố. Nó cho biết trong các biến
quan sát của một nhân tố, biến nào đã đóng góp vào việc đo lường
khái niệm nhân tố, biến nào không.
Phân tích nhân tố khám phá EFA giúp chúng ta đánh giá hai loại
giá trị quan trọng của thang đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt.
EFA dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F < k)
các nhân tố có ý nghĩa hơn.
Tác giả sau đó dùng thống kê mô tả để nhận dạng những yếu tố
tồn tại ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên tại Công
ty.
5. Bố cục đề tài
•Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc
người lao động •Chương 2: Giới thiệu về SAWACO
•Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và kết quả
nghiên cứu •Chương 4: Ket luận và kiến nghị giải
pháp


7

CHƯƠNG 1: Cơ SỞ LÝ
THUYẾT 1. Các định nghĩa về động lực làm việc
Trước khi xem xét động lực làm việc là gì, ta phải hiểu thế nào là
động lực.

Động lực ngày nay đã trở thành khái niệm phổ biến và đã được
nhiều nhà khoa học nghiên cứu trong nhiều năm qua. Hiện nay có rất
nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc đã được các nhà
nghiên cứu công bố.
Theo từ điển Tiếng Việt: Động lực là điều gì đó khiến ta phải nỗ
lực làm cái gì đó.
Theo Buford, Bedeian, và Linder (1995): Động lực là một
khuynh hướng hành xử một cách có chủ ý để đạt được các nhu cầu
chưa được đáp ứng cụ thể.
Theo Mitchell (1982): Động lực là một mức độ mà một cá nhân
muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình.
Theo Maslow (1959): Động lực bao gồm nỗ lực, kiên trì,và mục
tiêu và nhu cầu.
Từ các định nghĩa trên, ta có thể đưa ra một cách hiểu chung
nhất về động lực như sau: Động lực là động cơ thúc đây tất cả các
hành động của con người, là tất cả những gì nhăm thôi thúc, khuyến
khích con người nô lực thực hiện nhũng hành vi theo mục tiêu. Một
nhu cầu không hài lòng là đỉêm khởi đầu trong quá trình thúc đây
và trở thành liên kết đâu tiên trong chuôi sự kiện dân đến hành vi.
Nhu cầu không hài lòng dẫn cá nhân thực hiện hành vi đê đáp ứng
nhu cầu. Đạt đirợc mục tiêu đáp ứng nhu cầu và quy trình động lực
hoàn thành.
về động lực làm việc:
Theo Robbins (1993): Động lực làm việc là sự sẵn sàng đế phát
huy nỗ lực đạt mục tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ
chức phải có khả năng đáp ứng một số nhu cầu cá nhân.
Theo Mullins (2007): Động lực làm việc có thế được định nghĩa
như là một động lực bên trong có thể kích thích cá nhân nhằm đạt
được mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu hoặc mong đợi.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân “Động lực làm

việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ
lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”
Theo giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn “Động lực
làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nồ lực, say mê làm việc nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.


8

Từ các định nghĩa ở trên, ta có thể suy ra rằng động lực làm việc
là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra,
góp phần tạo ra năng suất, hiệu quả cao cho tổ chức.
Do vậy, mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra đuợc
động lực đế nguời lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất
phục vụ cho tổ chức, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và năng
lực cạnh tranh của tổ chức.
2. Các lý thuyết về động lực
2.1. Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu mong muốn được
thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự nhất định. Theo ông con người
có năm nhu cầu cần được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự thỏa
mãn tìmg nhu cầu. Học thuyết của Maslow cho rằng khi mỗi một
nhu cầu trong số các nhu cầu trên được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp
theo trở nên quan trọng hơn. Do vậy Maslow cho rằng để tạo ra
được động lực cho nhân viên người quản lý cần phải hiếu nhân viên
đó đang nằm trong thứ bậc nào của nhu cầu.

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp.
Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu cơ bản và nhu cầu an toàn. Nhu cầu
cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự hoàn thiện. Sự


9

khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn
chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa
mãn chủ yếu là từ nội tại của con người. Học thuyết của Maslow đã
được công nhận rộng rãi, đặc biệt trong giới quản lý và điều hành.
Học thuyết này được đánh giá cao vì nó có một ý nghĩa quan trọng
đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải
biết người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có
các giải pháp cho việc thỏa mân nhu cầu người lao động đồng thời
bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức. Hệ thống nhu cầu thứ bậc
của Maslow được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn
trong việc tạo động lực cho người lao động.
2.2. Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969)
Lý thuyết này do học giả về hành vi tổ chức Clayton AldciTcr đề
xướng để khắc phục những vấn đề gặp phải trong lý thuyết của
Maslow. Lý thuyết này nhóm nhu cầu con người thành 3 nhóm: tồn
tại ; quan hệ và phát triến. So sánh 3 nhu cầu này với 5 nhu cầu
của Maslow ta sẽ thấy mối tương quan theo hình sau:
Bảng 1.1: Bảng so sánh giữa thuyết Maslow và thuyết ERG
Bậc thang nhu cầu của Maslow
Thuyết ERG
Tự thể hiện
Phát triển
Được tôn trọng

Nhu cầu xã hội
Quan hệ
An toàn
Tồn tại
Sinh lý

Lý thuyết ERG có ba điểm khác biệt quan trọng khi so sánh với
lý thuyết của Maslow :
•
Nó cho thấy con người có thể được thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu
cùng một lúc. Không nhất thiết phải là một tiến trình nghiêm
ngặt từ một cấp độ tiếp theo.
•
Nó thừa nhận rằng tầm quan trọng của các nhu cầu khác nhau
đối với mỗi người sẽ thay đổi khi hoàn cảnh thay đổi. Một số
người có thể đặt một giá trị cao sự tăng trưởng so với các mối
quan hệ ở những giai đoạn nhất định của cuộc sống của họ.
•
Nó có một sự “thất vọng hồi quy”. Điều này có nghĩa rằng nếu
thất bại khi theo đuổi nhu cầu ở cấp độ cao, người đó sẽ trở
nên thất vọng, và quay trở lại theo đuổi nhu cầu cấp dưới cần
một lần nữa.


1
0

Sự linh hoạt của lý thuyết ERG làm cho nó rất thiết thực. Nó cho
chúng ta biết rằng các nhà lãnh đạo không thể chỉ đáp ứng một nhu
cầu cần thiết cho các cá nhân. Nhìn chung, các tổ chức phải cung

cấp điều kiện làm việc tốt (nhu cầu tồn tại) cũng như khuyến khích
các mối quan hệ làm việc tích cực (nhu cầu quan hệ), và cung cấp
các cơ hội phát triển (nhu cầu phát ừiển). Nó cũng cho thấy rằng
những thay đổi trong hoàn cảnh cá nhân của nhân viên sẽ có nghĩa là
ưu tiên với công việc của họ có thể thay đổi. Một số việc như: đám
hỉ, đám hiếu trong các gia đình, kết hôn hay ly hôn, hoặc các vấn đề
sức khỏe sẽ gây ra sự thay đổi trong nhu cầu của một cá nhân và
thay đổi yểu tố tạo động lực trong họ.
Nguồn: Ths. Tạ Thị Hồng Hạnh (quantrỉ.vn)
Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Herzberg phân ra làm hai nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực
là nhóm nhân tố duy trì và nhóm nhân tố thúc đẩy:
Bảng 1.2: Bảng hai nhân tố của Herzberg
Nhóm nhân tố duy trì
Nhóm yếu tố thúc đẩy
1. Phương pháp giám sát.
1. Sự thách thức của công việc
2. Hệ thống phân phối thu nhập.
2. Cơ hội thăng tiến.
3. Quan hệ với đồng nghiệp.
3. Ý nghĩa của các thành tựu.
4. Sự nhận dạng khi công việc
4. Điều kiện làm việc.
được thực hiện.
5. Chính sách của công ty.
5. Ý nghĩa của trách nhiệm.
6. Cuộc sống cá nhân.
7. Địa vị.
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân.
2.3.

1
1

Ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc như sau:
Nhóm nhân tố duy trì
Nhóm yếu tố thúc đẩy
Khi đúng
Khi sai
Khi đúng
Khi sai
Không thỏa
Không có sự bất
Bất mãn
Thỏa mãn
mãn
mãn
Không động Ảnh hưởng tiêu Động viên được Không có sự bất
viên
cực
tăng cường
mãn
Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cho ta thấy rằng:
+ Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác
với các nhân tố tạo ra sự thoả mãn.Vì vậy, bạn không
thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cách
đon giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất
mãn.

+ Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả
đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên. Trách nhiệm
của người quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn,
không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào.
Nguồn: Nguyên Hữu Lam, 2012. Giáo trình Hành vi tô chức
2.4. Thuyết ba nhu cầu của David Mc. Clelland (1961)
David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản:
Nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, nhu cầu quyền lực.
Nhu cầu thành tựu: là mong muốn làm điều gì đó tốt hơn hay
hiệu suất hơn để giải quyết vấn đề, hay muốn vượt qua khó khăn, trở
ngại và thích thú với công việc mang tính thách thức. Người có nhu
cầu thành tựu cao thường thích thể hiện tài năng của họ vào công
việc, chấp nhận rủi ro trong tình huống cạnh tranh và sẵn lòng làm
việc một mình, ưu tiên các mục tiêu khả thi nhưng có sự thách thức.
Nhu cầu quyền lực: là mong muốn được kiểm soát và ảnh
hưởng đến môi trường làm việc của người khác, ảnh hưởng hành vi
của họ hoặc chịu trách nhiệm về họ. Người có nhu cầu quyền lực
cao được động viên đe cư xử theo cách có tác động rõ ràng trên
người khác.
Nhu cầu liên minh: là mong muốn thiết lập và duy trì các mối
quan hệ thân hữu và tình cảm với người khác. Người có như cầu liên
kết cao tìm mối quan hệ tình bạn, sự chấp nhận xã hội và thỏa mãn
các quan hệ liên kết cá nhân. Họ có xu hướng thích công việc liên
quan với con người và đem lại các cơ hội nhận được sự chấp thuận
của xã hội.
2.5. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Thuyết động viên theo kỳ vọng của Vroom cho rằng, khi con
người làm việc với một niềm hy vọng (kỳ vọng) họ sẽ phấn chấn
hơn và kết quả công việc sẽ khả quan hon. Theo Vroom, động cơ

làm việc của con người phụ thuộc vào các quan hệ của ba nhân tố kỳ
vọng. Các thành phần trong lý thuyết kỳ vọng về động viên như sau:
• Sự kỳ vọng: Niềm tin của một người cho rằng làm việc nồ lực
sẽ dẫn đến đạt
được mong muốn.
• Phương tiện: Niềm tin của cá nhân cho rằng kết quả thành
công sẽ được gằn
liền với phần thưởng và các kết quả khác liên quan đến công
việc.
• Giá trị: Giá trị mà một cá nhân quy cho các phần thưởng có
thể có về kết quả
công việc (Mức độ say mê của cá nhân đối với giải quyết công
việc - Phần
thưởng cho tôi là gì?).


Theo thuyết này, động viên, sự kỳ vọng, phương tiện, giá trị
phần thưởng được liên kết với nhau theo công thức:
Động viên = Sự kỳ vọng X Phương tiện X Giá trị phần
thưởng


1
4

Bất cứ một trong ba thành phần bằng không (không xuất hiện)
thì động lực thúc đẩy sẽ bằng không. Đe thúc đẩy động lực làm việc
các nhân tố phải cao và dương.
Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nồ
lực làm việc khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất

định của họ sẽ đem lại một thành tích nhất định, và với thành tích đó
họ sẽ nhận được những kết quả hoặc những phần thưởng mong
muốn. Do đó để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm
việc, người quản lý phải làm cho người lao động thấy rõ được mối
quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và
phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn
tinh thần tương xứng với thành tích mà người lao động đạt được đặc
biệt phải phù họp với nhu cầu, mong muốn của người lao động.
Có thể tóm tắt học thuyết này dưới dạng biểu đồ như sau:
ĐỒNG
VIÊN

t
KHEN
THƯỞNG

NỎ Lực

l
HIÊU QUẢ
CÔNG
VIÊC

Hình 1. 2: Sơ đồ chu trinh “nhân - quá” của V.Vroom
Nguồn: Trần Kim Dung,2009. Giáo trình quản trị nguồn nhân lực
2.6. Lý thuyết công bằng của J. Stacy. Adams (1963)
Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn
được đối xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và
công bằng bên ngoài.
Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn

được đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với
tổ chức và được nhận mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng


1
5

đáng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu người
lao động cho rằng những gì họ nhận được không xứng đáng với
công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả
năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc. Neu họ cho rằng họ được nhận
được những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức
năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao
hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn. Tuy
nhiên khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu
dài không còn tác dụng khuyến khích.
Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn
được đối xử công bằng như những người lao động khác. Vì thế họ
luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ giữa quyền lợi trên đóng góp của
mình với tỷ lệ giữa quyền lợi trên đóng góp của những người khác.
Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận
thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của
những người khác từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc,
tăng hiệu quả thực hiện công việc. Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là
không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công bằng thì khi
đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phán ứng lại nhằm thiết lập lại
sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào
hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt
nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc...
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm

tạo động lực cho người lao động làm việc, tổ chức cần phải xây
dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù
họp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá
một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác
kết quả công việc và đóng góp của người lao động. Đồng thời tiến
hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác
phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cần
phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập
thế vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo...
2.7. Lý thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1938)
Thực chất của học thuyết này đó là chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh
hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hành vi cùa người lao động. Theo
Skinner, ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng
được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có
xu hướng không lặp lại.
Khoáng thời gian giữa thời điếm xảy ra hành vi và thời điểm
thưởng phạt càng ngắn thì càng phát huy hiệu quả. Thưởng phạt
càng gần với thời điểm xảy ra hành vi càng có tác động mạnh trong
việc điều chỉnh hành vi người thực hiện.
Theo học thuyết này thì thưởng thường có tác dụng
tích cực, những hành vi tốt sẽ được lặp đi lặp lại. Phạt


1
6

có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độ xuất hiện
hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý, nhưng đôi khi
phạt lại gây ra phản ứng tiêu cực và mang lại ít hiệu
quả hơn thưởng. Do đó, để tạo động lực cho người lao

động, nhà quản lý nên quan tâm đến những thành tích
tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh
các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn việc
nhấn mạnh các hình thức phạt.
Thuyết gia tăng sự thúc đấy có nguồn gốc từ tác phấm về trạng
thái hoạt động của B.F.Skinner. Thuyết này cho rằng hành vi thúc
đẩy của một người là một hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi
phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được trong một tình
huống tương tự đã trải qua trước đây.
2.8. Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)
Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bời
Kenneth s. Kovach (1987), bao gồm các yếu tố như sau:
(1) Công việc thú vị.
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm .
(3) Sự tự chủ trong công việc.
(4) Công việc ổn định.
(5) Lương cao.
(6) Sự Thăng tiến
(7) Điều kiện làm việc tốt
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị.
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên đế giải quyết những vấn đề cá
nhân.
3. Các nghiên cứu trước đây
3.1. Các nghiên cứu ngoài nước
-Wong, Siu và Tsang (1999) thực hiện nghiên cứu các yếu tố tác
động đến động lực của nhân viên khách sạn tại Hồng Kông. Nghiên
cứu cũng sử dụng mười yếu tố công việc động viên của Kovach

1
7

(1987) làm công cụ và cũng yêu cầu người trả lời sắp xếp các yếu tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc từ 1 đến 10. Ket quả nghiên cứu
các yếu tố Sự Thăng tiến là quan trọng nhất, tiếp theo là Sự gắn bó
của cấp trên với nhân viên, Lương cao, và Công việc ổn định.
- M. Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phông
vấn thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người
làm các công việc khác nhau trên nước Mỹ. Ket quả nghiên cún chỉ
ra rằng việc kết họp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng
trong công việc là cách tốt nhất dự đoán động lực làm việc của nhân
viên. Các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hài lòng của nhân viên bao
gồm: Đánh giá hiệu quả công việc, Đào tạo, cấp trên, và Đóng góp
vào tồ chức.
Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố
tạo động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý
bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý
thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công
việc (JDJ) của Smith, Kendall và Hulin (1969). Theo đó,
nhân tố tạo động lực được chia làm hai nhóm: nhóm
nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo
và thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương,
sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng
nghiệp.


Kết quả phân tích tương quan của năm nhân tố đối với việc tạo động lực làm việc nói chung đã
cho thấy nhân tố Bản chất công việc, Mối quan hệ với đồng nghiệp, và Cơ hội phát triển là có
tương quan mạnh nhất với động lực làm việc trong khi Sự hỗ trợ của cấp trên và Lương bổng

có tương quan yếu đối với động lực làm việc của các giảng viên. Phân tích hồi quy đã cho thấy
ngoài bốn nhân tố là Bản chất công việc, Mối quan hệ với đồng nghiệp, Cơ hội phát triển và
Sự hỗ trợ của cấp trên, thời gian công tác tại khoa cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc của
giảng viên (càng gắn bó lâu dài với khoa càng cảm thấy thỏa mãn công việc). Trong các nhân
tố ảnh hưởng được xét trong nghiên cúu này thì Bản chất công việc là nhân tố ảnh hưởng mạnh
nhất đến tạo động lực làm việc nói chung.
- Teck-Hong và Waheed (2011) đã nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm
việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia. Tác giả đã xây dựng mô
hình nghiên cứu gồm nhân tố phụ thuộc là động lực làm việc và 11 nhân tố độc lập: Tiền, Quan
hệ với đồng nghiệp, Quan hệ với cấp trên,Công việc ổn định; Điều kiện làm việc; Thành đạt;
Thăng tiến; Bản chất công việc; Sự công nhận; Phát triển nghề nghiệp; Chính sách Công ty.
Ket quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc, sự
công nhận. Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên
trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng.
- Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg. 7 yếu tố ảnh hường đến động lực làm
việc của nhân viên mà tác giả đề xuất gồm: An toàn nghề nghiệp, Chính sách của công ty,Mối
quan hệ với đồng nghiệp, Giám sát và mối quan hệ với cấp trên, Điều kiện làm việc, Cuộc
sống cá nhân, Tiền lương và thưởng. Sau khi tìm hiếu nhiều nghiên cứu về tạo động lực làm
việc đối với người lao động, tác giả nhận thấy trong số các yếu tố thì tiền lương và tiền công
có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên. Theo ý kiến của họ, so sánh với
các yếu tố khác thì cuộc sống cá nhân ảnh hường ít nhất đến động lực của nhân viên.
-Marko Kukanja (2012) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven bien Piran của Slovenia.
Nghiên cứu đã tiến hành đối với 191 nhân viên làm việc tại các quán bar, nhà hàng, quán café.
Kết quả cho thấy rằng tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời
gian làm việc linh hoạt; yếu tố đào tạo được đánh giá ít quan trọng nhất.

3.2. Các nghiên cứu trong nước
Trong nước hiện nay có rất nhiều tác giả nghiên cứu về động lực làm việc. Tác giả nêu một số

nghiên cứu điển hình như sau:
Lưu Thị Bích Ngọc và nhóm tác giả (2013) đã có nghiên cứu những yếu tố tác động đến
động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn 3-4 sao tại thành phố Hồ Chí Minh. Nhóm
tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu từ thuyết hai nhân tố của Herzberg của Teck-Hong và
Waheed (2011) với biến phụ thuộc là động lực làm việc của nhân viên và 11 biến độc lập bao
gồm: Tiền, Quan hệ với đồng nghiệp,
Quan hệ với cấp trên, Công việc ổn định, Điều kiện làm việc, Thành đạt, Thăng tiến, Bản chất
công việc, Sự công nhận, Phát triển nghề nghiệp, Chính sách công ty. Nhóm tác giả đã gửi
bảng câu hỏi gửi đến 136 nhân viên cấp dưới ở các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Thành phố
Hồ Chí Minh (TP.HCM). Kết quả nghiên cứu cho thấy có 4 nhân tố tác động nhiều đến động
lực làm việc của nhân viên khách sạn theo mức độ quan trọng thấp dần, bao gồm: Quan hệ với
-


cấp trên, Phát triển nghề nghiệp, Điều kiện làm việc, và Bản chất công việc.
- Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khồi (2014) đã nghiên cứu các nhân tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty lắp máy Việt
Nam (Lilama). Tác giả đã đề xuất mô hình với biến phụ thuộc là động lực làm việc và 8 biến
độc lập đó là: Điều kiện làm việc, Sự ổn định trong công việc, Đào tạo và phát triển, Văn hóa
doanh nghiệp, Quan hệ đồng nghiệp, Lương và chế độ phúc lợi; Sự tự chủ trong công việc,
Phong cách lãnh đạo. Ket quả nghiên cứu cho thấy các biến tác động đến động lực làm việc
bao gồm: Lương và chế độ phúc lợi, Văn hóa doanh nghiệp, Mối quan hệ với đồng nghiệp,
Điều kiện làm việc, Phong cách lãnh đạo, Sự tự chủ trong công việc, Cơ hội đào tạo và phát
triển.
- Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) đã nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc đối với nhân viên văn phòng tại công ty phần mềm FPT Đà Nằng. Tác giả đã xây dựng
mô hình nghiên cứu với biến phụ thuộc là động lực làm việc và 8 biến độc lập: Tiền lương,
Phúc lợi, Điều kiện làm việc, Bản chất công việc, Đồng nghiệp, Lãnh đạo, Đánh giá thành tích,
Đào tạo thăng tiến. Ket quả nghiên cứu cuối cùng đã xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên theo thứ tự giảm dần đó là: Bản chất công việc, Phúc lợi, Tiền

lương, Đồng nghiệp, Đánh giá thành tích, và Lãnh đạo. Yeu tố đào tạo thăng tiến ảnh hưởng ít
nhất còn nhân tố điều kiện làm việc ảnh hưởng không đáng kế.
- Tác giả Phan Văn Hoàng (năm 2015) đã nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên tại các ngân hàng TMCP khu vực TP.HCM. Tác giả đã xây dựng
mô hình nghiên cứu với biến phụ thuộc là động lực làm việc và 8 biến độc lập: Thu nhập và
phúc lợi, Công việc lâu dài, Điều kiện làm việc , Cơ hội Thăng tiến, Công việc thú vị, Được tự
chủ trong công việc, Được công nhận đầy đủ trong công việc, Lãnh đạo công ty. Kết quả
nghiên cứu nhân tố Cơ hội Thăng tiến có tác động mạnh nhất, tiếp đến là nhân tố Công việc
lâu dài.
- Tác giả Nguyễn Thị Viên (2015) đã nghiên cứu các nhân tố ảnh hường đến động lực
làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần tư vấn đầu tư thương mại địa ốc Hoàng Quân
TP.HCM. Tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu với biến phụ thuộc là động lực làm việc và
7 biến độc lập: Môi trường làm việc, Tiền lương, phúc lợi, Lãnh đạo trực tiếp, Đặc điểm công
việc, Chính sách khen thưởng và công nhận, Thương hiệu. Ket quả nghiên cứu, nhân tố Tiền
lương là nhân tố tác động mạnh nhất, tiếp đến là các nhân tố tác động theo thứ tự giảm dần là
Môi trường làm việc, Lãnh đạo trực tiếp, Đặc điểm công việc, Đào tạo và thăng tiến, Chính
sách khen thưởng và công nhận, Thương hiệu, và Phúc lợi.
- Tác giả Trần Văn Huynh (2016) đã nghiên cứu các nhân tố ảnh hường đến động lực làm
việc của công chức tại Sở Lao động - thương binh và xã hội tỉnh Nam
Định. Tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu với biến phụ thuộc là Động lực làm việc và 08
biến độc lập: Điều kiện làm việc, Môi trường làm việc, Chính sách tiền lương, Chính sách
phúc lợi, Đặc điểm công việc, Cơ hội thăng tiến, Sự ghi nhận đóng góp cá nhân và Quan hệ
với cấp trên. Ket quả nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng nhất đến động lực làm việc là tiền lương,
tiếp đến là đặc điếm công việc, cơ hội thăng tiến và mối quan hệ với cấp trên.

3.3. Các nhân tố tác động đến động lực làm việc
Từ các lý thuyết về động lực và các nghiên cứu trong và ngoài nước về động lực làm việc
đối với người lao động, tác giả tống họp và rút ra các yếu tố tác động đến động lực làm việc

như sau:

1. Công vỉệc thú vị: Một công việc thú vị là công việc thể hiện sự đa dạng, sáng tạo,
thách thức và tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các kỹ năng, năng lực cá nhân. Đây là một trong
mười yếu tố của mô hình Kovach (1987) nghiên cứu về động lực làm việc. Theo Hackman và
Oldham (1976) cho rằng công việc nếu thiết kế họp lý tạo động lực làm việc ngay từ bên trong
nhân viên, tạo được sự thỏa mãn nói chung và tạo được hiệu quả công việc. Theo các nghiên
cứu trước đây (Phan Văn Hoàng, 2015) đã chứng minh công việc càng thú vị thì động lực làm
việc của nhân viên càng cao. Một nhân viên có năng lực khi được giao những nhiệm vụ khó
khăn với nhiều thử thách và trách nhiệm hơn thường nỗ lực hết mình để vượt qua và chứng tỏ
bản thân.
2. Công việc ổn định: Tính ổn định và an toàn trong công việc luôn là những yếu tố
không thể thiếu đối với tất cả mọi người. Tình trạng bấp bênh trong công việc có thể ảnh
hưởng lớn đến tinh thần, sự tự tin và năng suất lao động của nhân viên. Đây là một trong mười
yếu tố trong mô hình mà Kovach (1987) đã nghiên cứu. Theo nghiên cứu của Wong, Siu,
Tsang (1999), công việc ổn định là một trong các nhân tố tác động mạnh đến động lực làm
việc.
3.Sự tự chủ trong công việc: Sự tự chủ trong công việc tức là trao quyền cho nhân viên.
Người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng
nhất định. Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm
tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình. Cuối cùng, công
việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như
những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết
được kết quả thực sự của công việc mình làm. Đây là một trong mười yếu tố của mô hình
Kovach (1987) nghiên cứu về động lực làm việc. Theo nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và
Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), sự tự chủ trong công việc là một trong những yếu tố tác động
mạnh đến động lực làm việc.
4. Đào tạo và phát triến: Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực
hiện một công việc cụ thể. Hiểu theo cách khác đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đua
ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của

công việc. Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tố chức
trong tương lai. Hiếu cách khác: Phát triến là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân
viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Đào tạo là một quá trình có hệ
thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỳ năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến
sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc. Phát triển
là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên để biến họ thành những
thành viên tương lai quý báu của tổ chức. Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự
nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa. Theo nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê
Nguyễn Đoan Khôi (2014), đào tạo và phát triển là một trong những yếu tố tác động đến động
lực làm việc. Đào tạo và phát triển cũng đã được Boeve (2007) đưa vào mô hình nghiên cứu về
động lực làm việc.
5.Sự thăng tiến :Thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí làm việc có trách nhiệm cao hơn


trong tổ chức. Theo Frederick Herzberg (1959) các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
gồm hai yếu tố là yếu tố duy trì và yếu tố động viên. Trong đó, sự thăng tiến thuộc yếu tố động
viên. Theo thuyết Maslow thì yểu tố này nằm trong nhu cầu được tôn trọng và khẳng định
mình. Sự thăng tiến là một trong mười yếu tố của mô hình Kovach (1987) nghiên cứu về động
lực làm việc. Theo nghiên cứu của Boeve (2007), cơ hội thăng tiến là yếu tố tác động mạnh
nhất đến động lực làm việc của nhân viên. Theo nghiên cứu của Trần Văn Huynh (2016), thăng
tiến có tác động mạnh thứ hai đến động lực làm việc.
1. Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc là tình trạng nơi mà người lao động làm việc
bao gồm phòng làm việc, máy móc, thiết bị, công cụ để làm việc, môi trường an toàn...
Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực của
người lao động trong quá trình tiến hành sản xuất. Theo các nghiên cứu trước đây thì
điều kiện làm việc là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực tại
nơi làm việc. Theo Teck-hong & Waeed (2011) thì điều kiện làm việc là yếu tố quan
trọng nhất trong việc ảnh hưởng đến động lực tại nơi làm việc và điều này cũng được
khẳng định lại trong nghiên cứu của Lưu Thị Bích Ngọc và các tác giả (2013) tại
TP.HỒ Chí Minh.

Tiền lương: Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập mà có the biếu hiện
bằng tiền và được ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và
người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng
lao động phải trả cho người lao động theo hợp đồng lao động cho một công
việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc những dịch vụ đã làm hoặc sẽ
phải làm. số tiền thù lao trả cho


người lao động theo định kỳ, thường là hàng tháng. Lương là nhu
cầu cơ bản của nhân viên, đây là nhu cầu bậc thấp và cơ bản trong
biểu đồ thuyết nhu cầu của Maslow (1943). Đây cũng là một trong
mười yếu tố của mô hình Kovach (1987) nghiên cứu về động lực
làm việc. Theo nghiên cứu trước đây của Shaemi Barzoki và các
cộng sự (2012), Marko Kukanja (2012), Bùi Thị Minh Thu và Lê
Nguyễn Đoan Khôi (2014), Nguyễn Thị Viên (2015) và Trần Văn
Huynh (2016), tiền lương có tác động mạnh nhất đến động lực làm
việc.
2. Phúc lọi: Phúc lợi là phần hỗ trợ thêm nhằm đảm bảo đời
sống cho người lao động và tạo điều kiện thuận lợi để tái sản xuất
sức lao động. Phúc lợi bao gồm hai loại phúc lợi bắt buộc và
không bắt buộc. Phúc lợi bắt buộc là khoản mà doanh nghiệp trả
cho người lao động theo quy định của nhà nước: bảo hiểm, phụ
cấp trách nhiệm, phụ cấp nguy hiểm.. .Phụ cấp không bắt buộc là
khoản mà doanh nghiệp trả cho người lao động theo quy định của
công ty: thăm bệnh, cưới hỏi, tang ma... Theo nghiên cứu của
Nguyễn Thị Viên (2015), Giao Hà Quỳnh Uyên (2015), Phúc lợi
tác động mạnh đến động lực làm việc.
3. Mối quan hệ vói đồng nghiệp: Đồng nghiệp là bao gồm tất
cả những người cùng làm việc với nhau tại tổ chức, cơ quan, công
ty. Đối với người lao động thời gian làm việc tại công ty chiếm tỷ

lệ khá lớn và hằng ngày tiếp xúc, làm việc với đồng nghiệp. Do
vậy mối quan hệ đồng nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến
động lực của nhân viên (Rutherford., 2005). Hay trong nghiên cứu
của Debarshi và Sengupta (2013) đối với giáo viên, hiệu trưởng
các trường, thành viên quản lý trường học và phụ huynh tại Tây
Bengal - Ãn Độ đã kết luận để thúc đẩy nhân viên làm việc thì yếu
tố đồng nghiệp là rất quan trọng. Lindner (1998) tìm thấy các yếu
tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong đó có đồng nghiệp
giúp đỡ đồng cảm với vấn đề cá nhân. Ngoài ra hành vi không tin
cậy giữa đồng nghiệp sẽ phá hoại, ảnh hưởng tiêu cực đến nơi làm
việc (Giacalone & Greenberg, 1997). Mối quan hệ với đồng
nghiệp thuộc yếu tố duy trì trong thuyết hai nhân tố của Herzberg.
4. Lãnh đạo trực tiếp: Khả năng lãnh đạo, phong cách lãnh
đạo có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động. Những nhà
nghiên cứu về lãnh đạo đã đưa ra những lý thuyết bao gồm những
đặc điểm, những sự tác động qua lại do các nhân tố bên ngoài,


chức năng, ứng xử, tầm nhìn và giá trị, uy tín và trí thông minh,
cùng với nhiều thứ khác. Người mà mọi người sẽ tuân theo phải có
khả năng hướng dẫn hoặc định hướng cho người khác. Vì vậy, mỗi
hành động của nhà quản lý đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián
tiếp đến động lực làm việc của nhân viên về cả hai mặt tích cực
hay tiêu cực. Động lực thúc đẩy tinh thần làm việc thường nảy
sinh một cách tự nhiên khi nhân viên có nhà quản lý làm họ nể
trọng và có mối quan hệ tốt đẹp. Karsli và Hale (2009) trong
nghiên cứu của họ đã kết luận rằng động lực của giáo viên bị ảnh
hưởng bởi cách thức quản lý của lãnh đạo, cấp trên. Giám sát nhân
viên thường xuyên, rõ ràng và nhất quán trong việc phản hồi cấp
dưới có thể làm tăng động lực nhân viên (Lizzio, Wilson, Gilchrist

và Gallois, 2003; Waung và Highhouse, 1997). Người lao động
nhận được hỗ trợ thông tin từ các giám sát viên của họ dễ tìm thấy
sự thỏa mãn (Guzley, 1992). Theo Grant (1990), động lực làm việc
của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào những gì nhà quản lý thế
hiện.
5. Văn hóa doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ
các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá hành tồn tại
và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan
niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh
nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi
thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các
mục đích. Văn hóa xác lập một hệ thống các giá trị được mọi
người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng
xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên
sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống
của riêng mỗi doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo
không khí làm việc cho nhân viên. Chính vì vậy, một nền văn hóa
tốt, có sự cởi mở trao đổi giữa người lao động và cấp trên sẽ thúc
đẩy họ làm việc năng suất hơn và hiệu quả hơn. Ngược lại, nó
cũng có thể khiến họ có xu hướng trì trệ, chán nản nếu như văn
hóa doanh nghiệp quá khắc nghiệt và khép kín. Theo nghiên cứu
của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), văn hóa
doanh nghiệp là yếu tố tác động mạnh thứ hai đến động lực làm
việc chỉ đứng sau yếu tố Lương và chế độ phúc lợi.
6. Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (đánh giá


thành tích): Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng
góp của nhân viên trong tổ chức trong một giai đoạn. Vì kết quả
đánh giá thành tích công việc thể hiện sự công nhận của công ty

đối với quá trình làm việc của người lao động. Frey và Osterloh
(2002) đã chứng minh rằng các hoạt động quản lý nhân sự bao
gồm đánh giá hiệu quả công việc là đòn bẩy thông qua đó kích
thích nhân viên làm việc. Đánh giá đầy đủ thực hiện công việc là
yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên (Lindner, 1998).
Theo nghiên cứu của Brooks (2007), đánh giá hiệu quả công việc
là nhân tố tác động mạnh nhất đến động lực làm việc.
7. Sự gắn bó giữa cấp trên vói nhân viên:The hiện thông
qua sự hợp tác, phản hồi thông tin giữa cấp trên với cấp dưới, sự
trao quyền cho cấp dưới, sự quan tâm giúp đỡ và khuyến khích
nhân viên khi họ gặp khó khăn, động viên khích lệ khi nhân viên
hoàn thành nhiệm vụ, phê bình khéo léo khi nhân viên sai
sót...Theo Ezinearticles, mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên với
nhân viên sẽ góp phần đảm bảo công việc diễn ra trôi chảy hơn,
đồng thời nâng cao lòng trung thành của họ với công ty. Đây cũng
là một trong mười yếu tố của mô hình Kovach (1987) nghiên cứu
về động lực làm việc. Theo nghiên cứu của Wong, Siu, và Tsang
(1999), sự gắn bó giữa nhân viên với cấp trên là nhân tố tác động
mạnh thứ hai đến động lực làm việc.
8. Qui định, chính sách của tổ chức: Hệ thống chính sách
trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy định, các chính sách thi
đua, khen thưởng, kỷ luật...Theo Frederick Herzberg (1966) chính
sách công ty là một trong những yếu tố duy trì bên ngoài tác động
đến người lao động, nếu thiếu sự tồn tại của nó sẽ dẫn đến sự bất
mãn. Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên
lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, để tiến hành cuộc khảo sát với
nhân viên bán hàng tại Malaysia. Ket quả các phân tích đã chứng
minh rằng chính sách công ty là yếu tố quan trọng thứ 3 trong các
yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc. Hệ thống chính sách
được xây dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng, rõ ràng sẽ củng cố

được lòng tin của người lao động đối với tổ chức.
9. Thương hiệu tổ chức: Theo Ogilvy, tác giả cuốn On
Advertising, thưong hiệu là “tổng tài sản phi vật thể của sản phẩm:
tên, bao bì, giá cả, lịch sử phát triển, danh tiếng của sản phẩm, và


cách nó được quảng cáo. Khi thương hiệu hình ảnh công ty tốt và
có uy tín sẽ ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân
viên, đến việc thu hút và giữ chân người tài. Nhân viên cảm thấy
tự hào khi làm việc trong công ty có danh tiếng, thưong hiệu. Theo
Stephen Overell (2009), năm đại lượng then chốt của động viên
khuyến khích: Xây dựng thương hiệu bên trong, truyền thông các
giá trị của tổ chức, thể hiện lãnh đạo tốt, tạo môi trường làm việc
thú vị và thách thức, quản trị kết quả thực hiện công việc và
thường xuyên hoàn thiện. Nghiên cứu của Tavassoli (2008) chỉ ra
rằng: “Thực hiện truyền thông và làm cho thương hiệu sống động
thông qua nguồn nhân lực sẽ tạo kết quả là nhân viên có niềm tự
hào cao hơn, cảm nhận tốt hơn về mục đích chung và mức độ động
viên cao hơn” (Trích lại trong Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan
Vy, 2011).
10. Các yếu tố khác: Ngoài các yếu tố chính nêu trên, còn rất
nhiều yếu tố khác tác động đến động lực làm việc của người lao
động. Tuy nhiên, mức độ tác động đến động lực là không lớn bằng
các yếu tố nêu trên.
Sau khi tìm hiểu nhiều nghiên cứu về tạo động lực làm việc đối
với người lao động, tác giả nhận thấy rằng đa số các bài nghiên
cứu về động lực làm việc đều dựa vào lý thuyết bậc nhu cầu của
Maslow hoặc lý thuyết hai nhân tố của Herzberg đe đề xuất ra mô
hình nghiên cứu. Trong đó, lý thuyết hai nhân tố của Herzberg là
một trong những học thuyết được sử dụng phổ biến nhất.

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VÈ SA WACO
1. Giói thiệu về SAWACO
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của SAWACO
Lịch sử ngành cấp nước ở Tp. Hồ Chí Minh có lẽ được bắt đầu
từ thời thuộc Pháp. Sau năm 1975, trên cơ sở hệ thống cấp nước
của chính quyền Sài Gòn cũ, chính quyền Tp. Hồ Chí Minh đã
thảnh lập Công ty cấp nước Tp. Hồ Chí Minh, nâng công suất cấp
nước lên khoảng 450.000m3/ngày. Đen năm 2005, Công ty đã mở
rộng quy mô hoạt động, chuyến đổi cơ cấu thành Tống Công ty
Cấp nước Sài Gòn, hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty
con.
Năm 2010, Công ty tiếp tục được nâng cấp chuyển thành Tổng
công ty cấp nước Sài Gòn Trách nhiệm hữu hạn một thành viên.