Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển chi nhánh Thanh Xuân

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

LÊ THỊ VÂN ANH

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ
VÀ PHÁT TRIỂN CHI NHÁNH THANH XUÂN

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.0102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN DANH SƠN

HÀ NỘI, 2017

i
HÀ NỘI - năm


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu,
trích dẫn nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng. Những kết
luận khoa học của luận văn chưa từng được công bố trong bất cứ công trình nào.

TÁC GIẢ

LÊ THỊ VÂN ANH

ii


MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI ....................................................................... 7
1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp ................... 7
1.2 Chức năng và nội dung quản trị nguồn nhân lực tại NHTM ........................... 9
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại NHTM .................. 13
1.4 Các tiêu chí đánh giá quản trị nguồn nhân lực tại NHTM ............................. 17
1.5 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức tín dụng và NHTM ở Việt
Nam và trên thế giới .............................................................................................. 19
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN - CHI NHÁNH THANH
XUÂN ....................................................................................................................... 26
2.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - chi nhánh
Thanh Xuân ........................................................................................................... 26
2.2. Thực trạng và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển - chi nhánh Thanh Xuân ........................................... 33
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN - CHI NHÁNH
THANH XUÂN ....................................................................................................... 58
3.1 Định hướng và mục tiêu ................................................................................ 58
3.2 Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại BIDV Thanh Xuân trong thời
gian tới................................................................................................................... 63

KẾT LUẬN ............................................................................................................. 76
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................... 77

iii


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BIDV

Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt
Nam

CBNV

Cán bộ nhân viên

ĐVTT

Đơn vị trực thuộc

GDKHCN

Giao dịch khách hàng cá nhân

GDKHDN

Giao dịch khách hàng doanh nghiệp

KDT

Kinh doanh thẻ

KHCN

Khách hàng cá nhân

KHDN

Khách hàng doanh nghiệp

NHNN

Ngân hàng Nhà nước

NHTM

Ngân hàng thương mại

PGD

Phòng giao dịch

QLRR

Quản lý rủi ro

QTNL

Quản trị nhân lực

QTTD

Quản trị tín dụng

TCHC

Tổ chức hành chính

TMCP

Thương mại cổ phần

iv


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức hoạt động của Chi nhánh………………….28
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDVThanh Xuân giai đoạn 2014 2016 ..................................................................................................................... 33
Bảng 2.2: Số lao động qua các năm tại Chi nhánh ............................................. 34
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo/chuyên môn năm 2016 .......... 36
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ ngoại ngữ ........................................... 36
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính (thời điểm tháng 12/2016) ................ 37
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Chi nhánh đến tháng 12/2016 ........ 38
Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác tại CN đến 31/12/2016 .............. 39
Bảng 2.8: Lao động theo cơ cấu tổ chức tại chi nhánh đến 12/2016 .................. 40
Bảng 2.9: Lao động theo chức năng tại chi nhánh .............................................. 41
Bảng 2.10: Cơ cấu lao động theo loại hợp đồng ................................................. 42
Bảng 2.11: Số lao động tuyển mới qua các năm ................................................. 44
Bảng 2.12: Nội dung bồi dưỡng nghiệp vụ đối với cán bộ quản lý của CN năm

2016 ..................................................................................................................... 47
Bảng 2.13: Công tác đào tạo (nâng cao trình độ chuyên môn) tại CN năm 2016...... 48
Bảng 2.14: Công tác đào tạo CBNV ngoài Chi nhánh năm 2016....................... 49
Bảng 2.15: Thu nhập bình quân tại Chi nhánh Thanh Xuân…………………..50

v


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong công cuộc đổi mới đất nước hiện nay, cùng với xu hướng hội nhập
kinh tế quốc tế diễn ra mạnh mẽ, nền kinh tế Việt Nam đã có những bước
chuyển mình quan trọng, chúng ta đã đạt được rất nhiều kết quả khả quan trên
tất cả các lĩnh vực. Để thực hiện được những mục tiêu đã đạt ra, nước ta cần
tăng cường đầu tư vào các dự án kinh tế khả thi, có hiệu quả cao. Hệ thống
ngân hàng thương mại là tổ chức tài chính trung gian với chức năng luân
chuyển vốn giữa các thành phần kinh tế cũng đang tích cực tham gia đầu tư
vào các dự án, góp phần làm tăng trưởng kinh tế của đất nước. Trong bối
cảnh mới này, các ngân hàng Việt Nam đang đứng trước rất nhiều cơ hội để
phát triển và tất nhiên cũng có không ít những thách thức cần phải vượt qua.
Chính vì vậy, câu hỏi được đặt ra với các tổ chức ngân hàng là làm thế
nào để có thể cạnh tranh và giành được lợi thế trên sân chơi quốc tế mà không bị
chính sân chơi tiềm năng này loại bỏ? Đó là phải hoàn thiện và làm mới chính
mình. Sự thích nghi nhanh và linh hoạt chính là lợi thế giúp nhiều ngân hàng
làm chủ được tình hình, không ngừng nâng cao hiệu quả trong kinh doanh cũng
như củng cố và đẩy mạnh vị thế cũng như uy tín của mình đối với thị trường đầy
cạnh tranh trong nước. Bên cạnh đó, những công ty thất bại và bị đào thải trong
giai đoạn này cũng không hề ít. Sự phản ứng chậm chạp với thay đổi, sự thiếu
nhanh nhạy trước những biến động từng giờ của thị trường, sự loay hoay trước
cái mới và cái cũ đã tự tay đẩy những ngân hàng này ra khỏi guồng quay kinh tế

thị trường.
Thành hay bại của một tổ chức được quyết định dựa trên nhiều yếu tố, đặc
biệt là nguồn lực. Nguồn lực ở đây nói dễ hiểu bao gồm: tài lực, vật lực, nhân
lực… Tất cả chúng đều quan trọng, tất cả đều tương hỗ lẫn nhau giúp tổ chức
thành công. Nhưng, điều gì tạo nên sự tương hỗ ấy? Và yếu tố nào là yếu tố
quyết định ở đây? Câu trả lời là con người (hay nhân lực). Con người là mắt
1


xích ở mọi công đoạn của tất cả các hoạt động kinh doanh sản xuất. Con người
giúp những máy móc, thiết bị hiện đại hoạt động với năng suất cao nhất, con
người cũng làm cho nguồn vốn tài chính được sử dụng hiệu quả và hợp lý để
sinh lời nhiều nhất và hơn hết, con người cũng là yếu tố duy nhất có thể quản lý
chính mình. Nói cách khác, nếu thiếu đi yếu tố con người, dù tổ chức có bao
nhiêu tiền và trang thiết bị có hiện đại bậc mấy thì cũng không thể thành công.
Ở đây, chúng ta không chỉ đơn thuần nói đến một con người chung chung
hay số lượng người trong tổ chức mà chúng ta chủ yếu nhấn mạnh vai trò chất
lượng của nhân lực và đương nhiên vai trò của số lượng nhân lực cũng không
thể phủ nhận.
Một tổ chức nếu có thể tạo lập, quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn lực
này thì nó đã tạo được một lợi thế rất lớn so với các tổ chức khác trên thị trường.
Tuy nhiên, làm thế nào để có được lợi thế này thì không phải tổ chức nào cũng
có thể làm được, nhất là đối với các tổ chức ngân hàng đa số còn non trẻ như ở
Việt Nam. Vì vậy, để có thể nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, nâng cao
chất lượng nhân lực phải được đặt lên hàng đầu.
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) là ngân hàng
thương mại được thành lập từ năm 1957 dưới hình thức NHTM nhà nước, và từ
tháng 4/2012 BIDV chính thức là Ngân hàng TMCP, trong đó nhà nước chiếm
95% cổ phần với mạng lưới dày đặc và thị trường rộng lớn. Thực tế, từ khi
thành lập đến năm 2000, BIDV chủ yếu phục vụ các công trình, dự án XDCB

trong nền kinh tế, nhưng từ giai đoạn 2000-2012, BIDV bước vào thời kỳ hội
nhập, song song với tăng trưởng tín dụng, BIDV cũng đã tích cực chuyển dịch
cơ cấu khách hàng để giảm tỷ trọng dư nợ tín dụng và phát triển các sản phẩm
dịch vụ phí tín dụng. Gắn liền với đó, BIDV cũng đã từng bước thay đổi trong
công tác quản trị nhân lực nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức, tinh giảm nhân sự,
tập trung phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng với xu hướng hội
nhập và phát triển.
BIDV Chi nhánh Thanh Xuân thành lập từ tháng 12/2008 với tổng số lao
2


động ban đầu là 57 lao động. Sau 8 năm hoạt động đến nay tổng số lao động của
chi nhánh là 155 lao động. Là một chi nhánh mới với nền tảng thấp cộng thêm
những khó khăn trong việc phát triển thị phần, thị trường, vì vậy để BIDV
Thanh Xuân có thể phát triển và đứng vững thì ngoài những chính sách phát
triển khách hàng, những chỉ đạo trong khâu quản trị điều hành thì công tác quản
trị nguồn nhân lực đang là một vấn đề quan trọng, cấp thiết trong quản trị hoạt
động kinh doanh của BIDV nói chung và Chi nhánh Thanh Xuân nói riêng.
Chính vì vậy tôi lựa chọn đề tài: “Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP
Đầu tư và Phát triển chi nhánh Thanh Xuân” làm chủ đề nghiên cứu cho luận văn
thạc sỹ chuyên ngành Quản trị kinh doanh.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng quyết định đến thành công hay
thất bại đối với hoạt động của một doanh nghiệp. Quản trị NNL tốt sẽ giúp cho
doanh nghiệp hoạt động và phát triển bền vững.Việc các Ngân hàng không
ngừng hoàn thiện công tác quản trị NLL của mình là điều tất yếu.Chính vì tầm
quan trọng của công tác quản trị NNL, nên đã có nhiều luận văn, hội thảo, đề tài
nghiên cứu khoa học… viết về đề tài này.
Nhận thức rõ tầm quan trọng của yếu tố con người trong phát triển ngành
ngân hàng, ngay từ đầu những năm 90, nhiều công trình nghiên cứu khoa học

nghiên cứu về vấn đề nhân lực đã ra đời. Đặc biệt, từ khi có Luật NHNN Việt
Nam ban hành năm 1997, các đề tài khoa học đã tập trung nghiên cứu sâu hơn
về những vấn đề cấp thiết của việc phát triển đội ngũ nhân lực ngân hàng trong
quá trình đổi mới cơ cấu và phát triển bền vững của ngành. Các công trình
nghiên cứu quan trọng, như:
- Đề tài khoa học số 95.10.01 có tiêu đề "Nhu cầu nhân lực của ngành ngân
hàng Việt Nam thời điểm đầu thế kỷ XXI", do TS. Lê Đình Thu làm chủ nhiệm.
- Đề tài khoa học mã số 95.10.02 về "Khảo sát nhân lực ngành ngân hàng
Việt Nam" và đề tài khoa học mã số 95.10.03: "Giải pháp đáp ứng nhu cầu phát

3


triển nhân lực Ngân hàng Việt Nam thời điểm đầu thế kỷ XXI" do TS. Phạm
Thanh Bình làm chủ nhiệm.
- Hội thảo khu vực: “ Phát triển vốn nhân lực Ngành ngân hàng tài
chính” do Viện nhân lực Ngân hàng tài chính phối hợp với Trung tâm nhân lực
quốc tế tổ chức tại Hà Nội ngày 10/10/2012.
- Báo cáo tổng hợp (đề tài cấp thành phố): “ Nguồn nhân lực trình độ cao
để phát triển thị trường tài chính thành phố Hồ Chí Minh” do Thạc sỹ Nguyễn
Thiên Đức chủ nhiệm.
Các đề tài và công trình nghiên cứu có nội dung chủ yếu là tập trung
nghiên cứu phân tích đánh giá và dự báo xu hướng sử dụng nhân lực của hệ
thống ngân hàng Việt Nam trong giai đoạn trước mắt, trong đó, chú trọng nhân
lực của khối NHTM.
Về phía Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh
Thanh Xuân, cho đến nay đã có một số đề tài nghiên cứu về hoạt động kinh
doanh cũng, đó là những nội dung mà luận văn có thể kế thừa. Một số đề tài
nghiên cứu về BIDV Thanh Xuân như:
-

“Nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát

triển Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân” do Hoàng Thị Huyền Thư thực hiện
năm 2012.
- “Hoạt động bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
– chi nhánh Thanh Xuân” do Phạm Văn Sáng thực hiện năm 2012.
- “Phát triển hoạt động dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân” do Lã Thị Minh Huyền thực hiện
năm 2013.
- “Hoàn thiện các giải pháp để nâng cao hiệu quả huy động vốn tại Ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân” do Lê Thị
Lan Hương thực hiện năm 2014.

4


-

“Giải pháp hạn chế rủi ro tín dụng đối với khách hàng cá nhân tại Ngân

hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân” do Hồ
Khánh Quỳnh thực hiện năm 2016.
Tuy nhiên chưa có công trình nào nghiên cứu sâu về quản trị nguồn nhân lực
tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu:
Nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực ngân
hàng thương mại.
Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu

tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) – Chi nhánh Thanh Xuân và trên cơ sở đó
phát hiện các vấn đề trong quản trị nguồn nhân lực của Chi nhánh này.
Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của BIDV –
Chi nhánh Thanh Xuân phù hợp với bối cảnh hoạt động trong thời gian tới.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
Tìm hiểu cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực ngân hàng
thương mại.
Phân tích, đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) – Chi nhánh Thanh Xuân.
Xác định các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của
BIDV – Chi nhánh Thanh Xuân trong thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là công tác quản trị nguồn nhân
lực ngân hàng thương mại, bao gồm: tuyển dụng, đào tạo, bố trí nguồn nhân lực,
trả lương và đãi ngộ.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Chi nhánh Thanh Xuân của BIDV
- Về thời gian: giai đoạn 2008 – 2016 và kiến nghị cho thời gian 2017 – 2020

5


5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu tại bàn (desk study): thu thập và nghiên cứu các
tài liệu nghiên cứu có liên quan để thừa kế các kết quả nghiên cứu đã có (chủ
yếu cho nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn) và vận dụng trong nghiên cứu các
vấn đề có liên quan tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Thanh
Xuân của BIDV.
- Phương pháp thu thập thông tin số liệu:
+ Thông tin sơ cấp: thu thập qua phỏng vấn người lao động, điều tra, khảo

sát thực địa tại Chi nhánh Thanh Xuân của BIDV.
+ Thông tin thứ cấp: Dựa vào các báo cáo thường niên của BIDV và Chi
nhánh Thanh Xuân.
- Phương pháp phân tích – tổng hợp: được sử dụng trong phân tích, đánh
giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Thanh Xuân của BIDV.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
Về lý luận: góp phần làm rõ cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân
lực ngân hàng thương mại phù hợp với điều kiện cụ thể của Việt Nam
Về thực tiễn: cung cấp căn cứ thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Chi nhánh Thanh Xuân của BIDV và các giải pháp hoàn thiện công tác này.
7. Cơ cấu của luận văn
Ngoài Mở đầu và Kết luận, nội dung của luận văn được chia thành 3
Chương như sau:
Chương 1: Một số cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực tại Ngân
hàng thương mại
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển chi nhánh Thanh Xuân
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển chi nhánh Thanh Xuân.

6


Chương 1
MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm
Nhân lực là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã

hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các
thành viên trong doanh nghiệp. Họ sử dụng các kiến thức, khả năng, hành vi ứng
xử và giá trị đạo đức để duy trì và phát triển doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực là “tất cả những kiến thức, kỹ năng và tiềm năng của con
người liên quan tới sự phát triển của mỗi cá nhân, mỗi tổ chức và của đất nước
(Liên Hợp Quốc). Cụ thể hơn, đó là nguồn lực trong mỗi con người, gồm có thể
lực,trí lực và nhân cách. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con
người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v.. Trí
lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là kiến thức, tài năng, khả năng
sử dụng, vận dụng, sáng tạo, … Nhân cách là quan hệ, ứng xử, thái độ lao động
của con người với tập thể, xã hội.
Quản trị nguồn nhân lực: là “quản trị con người trong các tổ chức ở tầm
vi mô và có hai mục tiêu cơ bản: a) Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm
tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả của tổ chức; b) Đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa
các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và
trung thành, tận tâm với doanh nghiệp” và “là hệ thống các triết lý, chính sách
và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của
một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (2011)
[12, tr. 2 – 3].

7


1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại
Quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại có vai trò rất quan
trọng bởi không chỉ đó là công việc liên quan tới con người mà còn cả bởi đặc
thù lao động tại ngân hàng thương mại liên quan tới lưu thông tiền tệ, bao gồm
giao dịch trực tiếp thường xuyên với khách hàng với hàng hóa đặc biệt là tiền tệ.
Cụ thể, quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại có các vai trò sau:

✓ Hiện nay, sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng cả về thị phần khách
hàng lẫn vấn đề lao động nhân sự. Vì vậy các ngân hàng muốn tồn tại và phát
triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng
động, trong đó yếu tố quản trị con người mang tính quyết định.
✓ Nhân lực là yếu tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho Ngân hàng thương mại.
Nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng
tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình kinh doanh đó. Mặc dù
trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức
đều cần phải có, nhưng trong đó, tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt
quan trọng. Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức không thể
nào đạt được những mục tiêu đặt ra.
✓ Nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược. Trong điều kiện xã hội đang
chuyển sang nền kinh tế tri thức, các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu
đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày
càng chiếm một vị trí quan trọng, cùng với nó, nhân lực có tính năng động, sáng
tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng.
✓ Nhân lực là nguồn lực khan hiếm. Xã hội không ngừng tiến lên, các ngân
hàng ngày càng phát triển và nguồn lực con người là khan hiếm. Phải biết khai
thác và sử dụng nguồn lực này đúng cách, nó mới tạo ra nhiều của cải vật chất
cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người.

8


1.2 Chức năng và nội dung quản trị nguồn nhân lực tại NHTM
1.2.1 Chức năng quản trị nguồn nhân lực
Các tài liệu về quản trị nguồn nhân lực phân định các chức năng sau :
Chức năng thu hút nguồn nhân lực: chức năng này chú trọng vấn đề bảo
đảm có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp
cho công việc của doanh nghiệp. [12, tr.13]

Chức năng đào tạo – phát triển nguồn nhân lực: chức năng này chú trong
việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh
nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt các công
việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng
lực cá nhân. [12, tr.15]
Chức năng duy trì nguồn nhân lực: chức năng này chú trọng đến việc duy trì
và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, cụ thể là kích thích,
động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp. [12,
tr.15]
1.2.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực
Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết
bị và con người cần thiết để tạo ra các hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa
ra thị trường. Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình
về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ
chúng khi cần thiết.Tương tự như vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm cần
phải quan tâm đến quy trình quản lý con người, một nguồn lực quan trọng của
họ. [14]
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động
quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên
của doanh nghiệp. Mục tiêu chủ yếu của quản trị nhân lực là nhằm đảm bảo đủ
số lượng người lao động với trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng
việc, và vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Như
9


vậy một câu hỏi đặt ra là: ai phụ trách quản trị nhân sự trong quản lý doanh nghiệp?
rõ ràng câu trả lời sẽ là: mọi nhà quản lý trong doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù
hợp vào đúng công việc, và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu
của công ty. Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là

quản trị nhân sự. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài
nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng
sẽ trở nên vô ích nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự.
Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hóa của tổ
chức, tạo ra bẩu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng
căng thẳng bất ổn định.
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các nội dung cơ bản sau:
1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về
nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng kế
hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó trong tương lai.
Thực chất của kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác
định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương
trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm
chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu
quả cao, để hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của nó. Do đó, lập kế hoạch
nguồn nhân lực là một trong các nội dung quan trọng nhất của công tác quản lý
nhân sự trong các doanh nghiệp.
2. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người lao động có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.
Tuyển chọn là quá trình đánh giá, sàng lọc và lực chọn những người phù
hợp trong số những người tham gia dự tuyển.
10


Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ
giúp doanh nghiệp chọn được các ứng viên tốt nhất cho công việc.Mỗi một
doanh nghiệp đều có một quy chế, phương thức tuyển dụng nhân viên riêng cho
mình. Tuy nhiên tất cả đều nhằm mục đích lựa chọn được ứng viên có đủ năng

lực theo yêu cầu của công việc cần bố trí.
3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể.
Hiểu theo cách khác đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm
thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả
của công việc.
Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các
kỹ năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa
những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc.
Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ
chức trong tương lai. Hay nói cách khác phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm
chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.
Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của
nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức.Phát
triển không chỉ bao gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm
khác nữa.
4. Bố trí, sử dụng và đãi ngộ
Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động
của bộ máy quản lý. Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ quản lý phải
được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động, là sự
phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu
cầu của công việc đảm nhận.
Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một
ngạch bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng người lao động trong thực
11


hiện công việc. Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá
trình sử dụng cán bộ quản lý.
Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng

suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp. Mỗi một nhóm cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và
mong muốn riêng. Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình.
Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta
cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động
phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn.
Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ
tinh thần. Đại ngộ vật chất là thù lao và các phúc lợi. Đãi ngộ tinh thần là các
biện pháp nhằm khuyến khích tinh thần người lao động.
Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông
qua mối quan hệ thuê mướn với tổ chức. Thù lao lao động bao gồm 3 phần: thù
lao cơ bản, các khuyến khích và các phúc lợi.
Đối với tổ chức doanh nghiệp việc trả thù lao và các khoản phúc lợi cho
người lao động là một vấn đề hết sức quan trọng trong việc giữ chân những
người lao động có kinh nghiệm cũng như phát triển thu hút những lao động mới.
Việc xây dựng hệ thống thù lao phải đảm bảo các mục tiêu:
- Hệ thống thù lao phải hợp pháp: thù lao lao động của tổ chức phải tuân
theo Luật lao động và các quy định khác của Nhà nước và chính phủ.
- Hệ thống thù lao phải thỏa đáng: thù lao phải đủ lớn để thu hút người lao
động có chất lượng cao vào làm việc cho tổ chức và giữ chân họ ở lại làm việc.
- Hệ thống thủ lao phải có tác dụng kích thích: thù lao phải có tác dụng tạo
động lực và kích thích người lao động hoàn thành công việc có hiệu quả cao.
- Hệ thống thù lao phải công bằng: thù lao không công bằng sẽ thiệt tiêu
động lực lao động. Công bằng đối với bên ngoài và công bằng trong nộ bộ.

12


- Hệ thống thù lao phải đảm bảo: người lao động cảm thấy thu nhập hàng
tháng của họ được đảm bảo và có thể dự đoán trước được.

- Hệ thống thù lao phải hiệu quả và hiệu suất: tổ chức phải quản lý hệ thống
thù lao một cách hiệu quả và có những nguồn tài chính để hỗ trợ cho hệ thống
đó được tiếp tục thực hiện trong thời gian dài.
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại NHTM
Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và cơ bản có thể
chia ra hai nhóm nhân tố có thể ảnh hưởng là: Nhóm nhân tố bên ngoài và nhóm
yếu tố bên trong (nội tại doanh nghiệp). [1, tr15]
1.3.1 Nhóm nhân tố bên ngoài
a. Văn hóa – xã hội quốc gia
Mỗi quốc gia trên thếgiớiđều có một nền văn hóa riêngbiệt và đặc trưng
văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người
trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó. Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóaxã hội như: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng
của các tầng lớp dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ
trong xã hội,… có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp
nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Đối với hoạt động
ngân hàng thương mại thì thói quen của dân cư trong giao dịch tiền tệ (tiền mặt,
tiền thẻ, kim loại quý, cổ phiếu, …) hay trong lựa chọn phương thức tích lũy,
đầu tư thông qua tiền tệ (gửi tiết kiệm, đầu tư chứng khoán, đầu tư bất động sản,
đất đai, …) hoặc phương thức huy động vốn tiền (vay ngân hàng, vay tín dụng,
…) có tác động ảnh hưởng lớn tới thị trường tiền tệ của các ngân hàng. Trong
bối cảnh như vậy, các hoạt động ngân hàng từ nghiên cứu thị trường tiền tệ, dự
báo thị trường tiền tệ, xây dựng chiến lược, chính sách kinh doanh tiền tệ cho
đến tổ chức thực hiện các nghiệp vụ ngân hàng càng cần tới nguồn nhân lực có
chất lượng, đáp ứng yêu cầu kinh doanh và cạnh tranh trên thị trường tiền tệ.

13


b. Kinh tế
Mức tăng trưởng, lạm phát, thu nhập dân cư… luôn ảnh hưởng đến hoạt

động kinh doanh tiền tệ củacác ngân hàng thương mại và qua đó tác động ảnh
hưởng doanh nghiệp và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn
nhân lực tại doanh nghiệp đó. Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các
doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh
của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn
nhân lực của doanh nghiệp.
Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận
công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các
thách thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ
khó vượt qua nếu không có sự chuẩn bị trước. Văn hóa toàn cầu bắt đầu tác
động đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp…Tất cả đều gây sức ép cạnh
tranh buộc doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên
nghiệp cũng như có chính sách tốt đối với người lao động để có thể thu hút được
nguồn nhân lực chất lượng cao, nhất là nguồn nhân lực ngân hàng thương mại
vốn luôn là lĩnh vực kinh doanh gay gắt.
c. Kỹ thuật công nghệ
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho các doanh nghiệp
phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời các doanh
nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa. Đối với ngân
hàng thương mại thì yếu tố công nghệ lại càng quan trọng trong bối cảnh các
hoạt động kinh doanh, trong đó có kinh doanh tiền tệ ngày càng phải áp dụng
các công nghệ thông tin tiên tiến, hiện đại, như công nghệ số, internet, … Nhân
lực làm việc trong các ngân hàng thương mại ngày nay được trang bị nhiều trang
thiết bị của công nghệ thông tin tiên tiến, hiện đại và do vậy đòi hỏi phải biết
không chỉ sử dụng thành thạo mà còn phải sáng tạo trong sử dụng để không chỉ
cho mình (ngân hàng thương mại) mà còn cả cho khách hàng của mình.
14


d. Môi trường kinh doanh

Sự thay đổi nhanh chóng vàởphạm vi rộng lớn của môi trường kinh doanh
tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng,
thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với môi
trường mới. Trong đó hệ thống pháp luật, chính sách, cơ chế quản lý hoạtđộng
sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế quy định trực tiếp môi trường kinh doanh
cũng như buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ, trong đó có các quy định pháp
luật về lao động, như về tiền lương, bảo hiểm xã hội.
1.3.2 Nhóm nhân tố nội tại
a. Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp
Mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp luôn gắn
bó và bao hàm trong mình mục tiêu và chiến lược phát triển nguồn nhân lực,
không chỉ bởi nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng của hoạt động kinh doanh
mà còn cả bởi con người (nhân lực) kết nối và quyết định hiệu quả sử dụng các
nhân tố vật chất trong SXKD. Đối với hoạt động kinh doanh tiền tệ thì tiền tệ
vừa là đầu vào (input) vừa là đầu ra (output) và kết quả kinh doanh tiền tệ phụ
thuộc vào hiệu quả tác nghiệp ngân hàng do các nhân viên ngân hàng thực hiện.
Do vậy, có thể nói chiến lượcphát triển kinh doanh của ngân hàng thương mại
thực chất là chiến lượcphát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu kinh doanh
tiền tệ với tầm nhìn dài hạn và bền vững.
b. Chính sách quản lý ngân hàng
Trong đó quản trị nguồn nhân lực là một thành phần quan trọng, cơ bản.
Chính sách này thể hiện cách thức quản lý hoạt động kinh doanh của ngân hàng
thương mại và thông qua cách thức tổ chức bộ máy kinh doanh, chế độ đối với
người lao động. Ngoài ra, trong nhiều tài liệu về quản trị doanh nghiệp người ta
còn đề cập tới văn hóa doanh nghiệp (theo nghĩa là mối quan hệ giữa người với
người trong hệ thống tổ chức kinh doanh của doanh nghiệp).

15

b.1.Tổ chức hệ thống bộ máy kinh doanh:
Cơ cấu tổchức là nhân tố đầu tiên. Đó cách sắp xếp bộ máy phòng ban
cùng các mốiquan hệ, các luồng thông tin giữa các khâu, bộ phận, trong đó nó
xác định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận các
công việc cụ thể trong bộ máy tổ chức. Nó là một yếu tố quan trọng, quyết định
đến kết quả, hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn
nhân lực tại doanh nghiệp đó. Tuy nhiên dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ
chức tối ưu mà không biết cách tuyển chọn những con người phù hợp, trao
nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc là không kích thích,
động viên họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ
chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia
tăng quyền hạn hay thu bớt quyền hạn… thì công tác quản trị nguồn nhân lực
cũng phải thay đổi.
b.2. Chế độ đối với người lao động:
Đó là những quy định cụ thể (chính sách cụ thể) đối với người lao động.
mọi chính sách, quyđịnh đối với người lao động trongdoanh nghiệp nói chung
và ngân hàng thương mại có tác động trực tiếp tới quyền và lợi ích của người lao
động và do vậy tới động lực, nhiệt tình, sự gắn bó, tính sáng tạo… của họ. Trong
quản trị nguồn nhân lực thì đó là các chính sách cụ thể về bố trí, sắp xếp, tuyển
dụng, đào tạo, trả lương, thưởng… trong đó bao gồm cả triển vọng phát triển
(thăng tiến nghề nghiệp) của người lao động.
b.3. Văn hóa doanh nghiệp (mối quan hệ giữa người với người trong hệ thống tổ
chức kinh doanh của doanh nghiệp):
Trong quản trị kinh doanh hiện đại, văn hóa doanh nghiệp được coi là một
nhân tố kinh doanh, là tài sản, là vốn cần có của một doanh nghiệp. Đólà
hệthống các chuẩn mực vềtinh thần và vật chấtquy định mối quan hệ, thái độ và
hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức. Nó phản ánh các giá trị
16

được công nhận và niềm tin của những thành viên trong tổ chức, phản ánh quá
khứ và định hình tương lai cho tổ chức và qua đó là niềm tin của khách hàng.
Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội,
chiến lược và chính sách Công ty, phong cách của lãnh đạo… Đặc biệt, hoạt
động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là yếu tố quan trọng quy định
và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến
công tác quản trị của doanh nghiệp đó.
1.4 Các tiêu chí đánh giá quản trị nguồn nhân lực tại NHTM
1.4.1 Tiêu chí về số lượng và cơ cấu
a. Về số lượng
Tiêu chí này là biểu hiện định lượng của chất lượng nhân lực, sự phát
triển của nó thể hiện sự phát triển theo bề rộng của chất lượng nhân lực,thể hiện
quy mô của nguồn nhân lực. Quy mô nhân lực cần phải đủ để thực hiện các hoạt
động kinh doanh.
b. Về cơ cấu
b.1. Cơ cấu tuổi
Cơ cấu này thể hiện cấu trúc nguồn nhân lực là già hay trẻ, từ đó có thể
đánh giá được cấu trúc này là phù hợp hay không phù hợp với xu hướng phát
triển trong hiện tại của tổ chức, từ đó đưa ra những hướng giải quyết đúng đắn
để cải thiện hay duy trì tình trạng cơ cấu vốn có.Cơ cấu này còn thể hiện cả triển
vọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Sự hợp lý về độ tuổi (ở ngân hàng
thương mại, do đặc thù kinh doanh, thường quy định là trẻ: dưới 35 tuổi, trung
niên: 35 đến dưới 45 tuổi và già: trên 45 tuổi, trong đó nhân lực độ tuổi trung
niên được coi là then chốt và thường được duy trì thường xuyên, liên tục chiếm
tỷ lệ cao).
b.2. Cơ cấu về trình độ đào tạo (bao gồm cả nghiệp vụ)
Cơ cấu về trình độ đào tạo được thể hiện qua: trình độ học vấn, trình độ
chuyên môn, trình độ ngoại ngữ. Với các Ngân hàng thương mại thì trình độ học
vấn là điều tiên quyết trong các khâu tuyển chọn đầu vào. Do đặc thù nhân sự

17


ngành ngân hàng đòi hỏi người lao động phải có trình độ từ cao đẳng trở lên tùy
vào từng vị trí tuyển chọn. Cơ cấu lao động về trình độ đào tạo sẽ thể hiện được
trình độ năng lực của lực lượng lao động tại Ngân hàng.
b.3. Cơ cấu giới tính
Trong phân tích chất lượng nhân lực của một tổ chức, cơ cấu giới tính
luôn là một khía cạnh không thể thiếu.Vì đặc trưng của mỗi ngành nghề, mỗi
lĩnh vực là khác nhau nên yêu cầu về đặc điểm nhân lực cũng không giống
nhau.Bên cạnh đặc thù giới tính nữ có hạn chế về phải đảm nhận chính công
việc gia đình và mang thai nhưng thường lao động nữ lại có lợi thế vượt trội về
sự cần thận, tỉ mỉ, kiên nhẫn… so với lao động nam. Đối với hoạt động kinh
doanh của ngân hàng thương mại thì lợi thế này lại càng được chú trọng và ưu
tiên cả trong tuyển dụng và cả trong sử dụng. Có thể thấy tỷ lệ lao động nữ trong
các ngân hàng thương mại thường vượt quá 50%, thậm chí ở không ít ngân hàng
thương mại tỷ lệ này còn lên tới 2/3.
1.4.2 Tiêu chí về chất lượng
a. Sức khỏe
Sức khỏe của con người nói chung và người lao động nói riêng theo quan
niệm chung của thế giới (WHO) và Việt Nam bao gồm: sức khỏe thể chất và sức
khỏe tinh thần (sự thoải mái, lạc quan yêu đời, …).
Sức khỏe thể chất thể hiện trạng thái vật lý cần có của con người (chiều
cao, cân nặng, tình trạng bệnh tật…) để có thể tham gia hoạt động lao động.
Thường thì khi tuyển dụng cũng như sử dụng lao động ở các ngân hàng thương
mại, do đặc thù giao tiếp, tiếp xúc với khách hàng, ngoài yêu cầu chung về thể
chất còn yêu cầu về ngoại hình (hình thức).
Sức khỏe tinh thần thể hiện trạng thái tinh thần của con người (sự thoải
mái, lạc quan yêu đời…) để có thể giao tiếp, quan hệ với mọi người xung quanh.
Đối với nhân lực ngân hàng thương mại thì trạng thái tinh thần lại càng cần

thiết, quan trọng.

18


b. Trình độ học vấn/ trình độ chuyên môn
Thể hiện trình độ lành nghề phù hợp với yêu cầu công việc.Việc đánh giá
trình độ chuyên môn, nghề nghiệp hiện nay chủ yếu thông qua bằng cấp đạt
được.Tuy nhiên, trong thực tế, bằng cấp đạt được và năng lực thực tế thực hiện
công việc tương ứng với nó còn cách biệt nhau. Vì thế, để đánh giá đúng trình
độ học vấn, nghề nghiệp, bên cạnh bằng cấp, cần tổ chức đánh giá thực tế bằng
sát hạch hoặc thi tuyển.Đây là thước đo cho đầu ra của công việc thực hiện.
Trình độ lao động có đạt tiêu chuẩn thì chất lượng công việc thực hiện mới có
thể đảm bảo đạt yêu cầu.
c. Phẩm chất cá nhân
Bao gồm: ý thức kỷ luật, tính hợp tác, tính chủ động, ý thức trách nhiệm,
sự chuyên tâm, sự trung thành, tận tụy, gắn bó…
Phẩm chất cá nhân phải phù hợp nhu cầu công việc.Đây được coi là yếu
tố mềm, là tiêu thức rất quan trọng, nhất là trong điều kiện cơ chế thị trường và
hội nhập quốc tế, nhưng lại rất khó lượng hóa để đánh giá.
1.5 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức tín dụng và
NHTM ở Việt Nam và trên thế giới
1.5.1 Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (ViettinBank)
Chính sách nhân sự hấp dẫn là yếu tố quan trọng làm nên vị trí, sức cạnh
tranh của thương hiệu Viettinbank. [9]
Với phương châm “Nguồn nhân lực mạnh là giá trị cốt lõi của Ngân
hàng” Viettinbank tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, phát huy
tối đa quyền được làm việc, cống hiến, phát triển, tôn vinh của người lao động
và sự kết hợp hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của cán bộ, người
lao động.

Cơ chế tuyển dụng luôn đảm bảo cơ hội bình đẳng, khách quan, minh bạch
cho tất cả các ứng viên. ViettinBank cũng là NHTM đầu tiên tổ chức tuyển dụng
cho các chức danh cán bộ lãnh đạo/quản lý; là ngân hàng đầu tiên đổi mới tuyển

19


dụng theo hình thức trực tuyến. ViettinBank đã liên tiếp được bình chọn là Nhà
tuyển dụng hàng đầu, thương hiệu tuyển dụng số một Việt Nam.
Trong chính sách đãi ngộ,ViettinBank sẵn sàng trả mức thu nhập hấp dẫn
đối với cán bộ và tin rằng đây là động lực mạnh mẽ giúp cán bộ yên tâm công
tác, cống hiến và gắn bó lâu dài. ViettinBank là một trong những ngân hàng có
mức thu nhập bình quân đối với cán bộ cao nhất hệ thống Ngân hàng hiện nay
tại Việt Nam.
ViettinBank chi trả thu nhập cho cán bộ theo nguyên tắc đảm bảo sự cạnh
tranh, công bằng, phù hợp với trình độ, năng lực, mức đóng góp cống hiến của
mỗi thành viên dựa trên cơ chế trả lương theo hiệu quả công việc.
Với phương châm nguồn nhân lực là giá trị cốt lõi, ViettinBank luôn chú
trọng đào tạo bồi dưỡng năng lực trình độ, phẩm chất cán bộ thông qua các hình
thức sau:
- Đào tạo lý thuyết cơ bản/chuyên sâu và trao đổi kinh nghiệm thực tế tại
Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ViettinBank. Đây là ngôi trường
được đầu tư quy mô, hiện đại, có đầy đủ cơ sảo vật chất với đội ngũ trên 100
giảng viên kiêm chức; hàng chục giảng viên cơ hữu; mạng lưới hợp tác, liên kết
với 15 cơ sở đào tạo uy tín. Trường cung cấp tất cả các dịch vụ đào tạo, bồi
dưỡng; nghiên cứu khoa học và tư vấn dịch vụ tài chính – ngân hàng và có đầy
đủ năng lực tiếp nhận sự chuyển giao công nghệ và loại hình đào tạo hiện đại.
- Đào tạo thông qua thực tiễn công việc: ViettinBank tin tưởng và giao
trách nhiệm cho cán bộ quản lý, đặc biệt là cán bộ quản lý trực tiếp đào tạo phát
triển nguồn nhân lực thông qua hình thức giao việc và theo dõi quá trình xử lý

công việc, đưa ý kiến nhận xét phản hồi, tạo cơ hội cho cán bộ cọ sát với thực tế,
trải nghiệm những phần việc phức tạp, đa dạng và tích lũy kinh nghiệm trong
công việc.
- Đào tạo bởi các chuyên gia tài chính ngân hàng cao cấp hàng đầu Việt
Nam và thế giới: Tại ViettinBank, các cán bộ có cơ hội được học tập và làm việc
với những nhà tư vấn hàng đầu trên thế giới, các đối tác chiến lược nước ngoài
20