Quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển chi nhánh thanh xuân (tt)

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI
K

LÊ THỊ VÂN ANH

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN
HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CHI
NHÁNH THANH XUÂN

Ngành:
Mã số:

Quản trị kinh doanh
60.34.01.02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2017


Công trình được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS NGUYỄN DANH SƠN

Phản biện 1:

Phản biện 2:

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ họp
tại: Học viện Khoa học xã hội

hồi

giờ

ngày tháng năm 2017

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
Thư viện Học viện Khoa học xã hội


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong công cuộc đổi mới đất nước hiện nay, cùng với xu
hướng hội nhập kinh tế quốc tế diễn ra mạnh mẽ, nền kinh tế Việt
Nam đã có những bước chuyển mình quan trọng, chúng ta đã đạt
được rất nhiều kết quả khả quan trên tất cả các lĩnh vực. Để thực
hiện được những mục tiêu đã đạt ra, nước ta cần tăng cường đầu
tư vào các dự án kinh tế khả thi, có hiệu quả cao. Hệ thống ngân
hàng thương mại là tổ chức tài chính trung gian với chức năng
luân chuyển vốn giữa các thành phần kinh tế cũng đang tích cực
tham gia đầu tư vào các dự án, góp phần làm tăng trưởng kinh tế
của đất nước.Trong bối cảnh mới này, các ngân hàng Việt Nam
đang đứng trước rất nhiều cơ hội để phát triển và tất nhiên cũng có
không ít những thách thức cần phải vượt qua.
Chính vì vậy, câu hỏi được đặt ra với các tổ chức ngân hàng

là làm thế nào để có thể cạnh tranh và giành được lợi thế trên sân
chơi quốc tế mà không bị chính sân chơi tiềm năng này loại bỏ? Đó
là phải hoàn thiện và làm mới chính mình.Sự thích nghi nhanh và
linh hoạt chính là lợi thế giúp nhiều ngân hàng làm chủ được tình
hình, không ngừng nâng cao hiệu quả trong kinh doanh cũng như
củng cố và đẩy mạnh vị thế cũng như uy tín của mình đối với thị
trường đầy cạnh tranh trong nước.Bên cạnh đó, những công ty thất
bại và bị đào thải trong giai đoạn này cũng không hề ít. Sự phản ứng
chậm chạp với thay đổi, sự thiếu nhanh nhạy trước những biến động
từng giờ của thị trường, sự loay hoay trước cái mới và cái cũ đã tự
tay đẩy những ngân hàng này ra khỏi guồng quay kinh tế thị trường.
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) là
ngân hàng thương mại được thành lập từ năm 1957 dưới hình thức

1


NHTM nhà nước, và từ tháng 4/2012 BIDV chính thức là Ngân hàng
TMCP, trong đó nhà nước chiếm 95% cổ phần với mạng lưới dày đặc
và thị trường rộng lớn. Thực tế, từ khi thành lập đến năm 2000,
BIDV chủ yếu phục vụ các công trình, dự án XDCB trong nền kinh
tế, nhưng từ giai đoạn 2000-2012, BIDV bước vào thời kỳ hội nhập,
song song với tăng trưởng tín dụng, BIDV cũng đã tích cực chuyển
dịch cơ cấu khách hàng để giảm tỷ trọng dư nợ tín dụng và phát triển
các sản phẩm dịch vụ phí tín dụng. Gắn liền với đó, BIDV cũng đã
từng bước thay đổi trong công tác quản trị nhân lực nhằm hoàn thiện
cơ cấu tổ chức, tinh giảm nhân sự, tập trung phát triển nguồn nhân
lực chất lượng cao, đáp ứng với xu hướng hội nhập và phát triển.
BIDV Chi nhánh Thanh Xuân thành lập từ tháng 12/2008 với
tổng số lao động ban đầu là 57 lao động. Sau 8 năm hoạt động đến

nay tổng số lao động của chi nhánh là 155 lao động. Là một chi
nhánh mới với nền tảng thấp cộng thêm những khó khăn trong việc
phát triển thị phần, thị trường, vì vậy để BIDV Thanh Xuân có thể
phát triển và đứng vững thì ngoài những chính sách phát triển khách
hàng, những chỉ đạo trong khâu quản trị điều hành thì công tác quản
trị nguồn nhân lực đang là một vấn đề quan trọng, cấp thiết trong
quản trị hoạt động kinh doanh của BIDV nói chung và Chi nhánh
Thanh Xuân nói riêng. Chính vì vậy tôi lựa chọn đề tài: “Quản trị nguồn
nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển chi nhánh Thanh
Xuân” làm chủ đề nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ chuyên ngành Quản
trị kinh doanh.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng quyết định đến
thành công hay thất bại đối với hoạt động của một doanh nghiệp.
Quản trị NNL tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển

2


bền vững.Việc các Ngân hàng không ngừng hoàn thiện công tác quản
trị NLL của mình là điều tất yếu.Chính vì tầm quan trọng của công
tác quản trị NNL, nên đã có nhiều luận văn, hội thảo, đề tài nghiên
cứu khoa học… viết về đề tài này.
Về phía Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam –
Chi nhánh Thanh Xuân, cho đến nay đã có một số đề tài nghiên cứu
về hoạt động kinh doanh cũng, đó là những nội dung mà luận văn có
thể kế thừa. Tuy nhiên chưa có công trình nào nghiên cứu sâu về
quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu:
- Nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn
nhân lực ngân hàng thương mại.
- Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) – Chi nhánh
Thanh Xuân và trên cơ sở đó phát hiện các vấn đề trong quản trị
nguồn nhân lực của Chi nhánh này.
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực của BIDV - Chi nhánh Thanh Xuân phù hợp với bối cảnh hoạt
động trong thời gian tới.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Tìm hiểu cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân
lực ngân hàng thương mại.
- Phân tích, đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) – Chi
nhánh Thanh Xuân.

3


- Xác định các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực của BIDV - Chi nhánh Thanh Xuân trong thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là công tác quản trị
nguồn nhân lực ngân hàng thương mại, bao gồm: tuyển dụng, đào
tạo, bố trí nguồn nhân lực, trả lương và đãi ngộ.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Chi nhánh Thanh Xuân của BIDV
- Về thời gian: giai đoạn 2008 – 2016 và kiến nghị cho thời gian 2017
– 2020

5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
-

Phương pháp nghiên cứu tại bàn (desk study): thu thập và

nghiên cứu các tài liệu nghiên cứu có liên quan để thừa kế các kết
quả nghiên cứu đã có (chủ yếu cho nghiên cứu cơ sở lý luận và thực
tiễn) và vận dụng trong nghiên cứu các vấn đề có liên quan tới hoạt
động quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Thanh Xuân của BIDV.
-

Phương pháp thu thập thông tin số liệu:
+ Thông tin sơ cấp: thu thập qua phỏng vấn người lao động,

điều tra, khảo sát thực địa tại Chi nhánh Thanh Xuân của BIDV.
+ Thông tin thứ cấp: Dựa vào các báo cáo thường niên của
BIDVvà Chi nhánh Thanh Xuân.
-

Phương pháp phân tích – tổng hợp: được sử dụng trong phân

tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh
Thanh Xuân của BIDV.
-

Phương pháp thống kê kinh tế: được sử dụng trong thu thập,

hệ thống hóa các số liệu kinh tế thu thập được thành bảng, biểu nhằm
mô tả diễn biến của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh
Thanh Xuân của BIDV.

4


-

Phương pháp điều tra, khảo sát xã hội học: chủ yếu là điều

tra, khảo sát, đánh giá nhanh tại thực địa (thông qua tiếp xúc, trao đổi
với cán bộ quản lý, nhân viên đang làm việc tại Chi nhánh Thanh
Xuân của BIDV).
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
Về lý luận: góp phần làm rõ cơ sở lý luận về công tác quản trị
nguồn nhân lực ngân hàng thương mại phù hợp với điều kiện cụ thể
của Việt Nam
Về thực tiễn: cung cấp căn cứ thực tiễn về công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Chi nhánh Thanh Xuân của BIDV và các giải
pháp hoàn thiện công tác này.
7. Cơ cấu của luận văn
Ngoài Mở đầu và Kết luận, nội dung của luận văn được chia
thành 3 Chương như sau:
Chương 1: Một số cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực tại
Ngân hàng thương mại
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển chi nhánh Thanh Xuân
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển chi nhánh
Thanh Xuân.

5

Chương 1
MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực doanh
nghiệp
1.1.1 Khái niệm
- Nhân lực là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ
chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh
nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Họ sử dụng
các kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để duy trì
và phát triển doanh nghiệp.
- Nguồn nhân lực là “tất cả những kiến thức, kỹ năng và tiềm
năng của con người liên quan tới sự phát triển của mỗi cá nhân, mỗi
tổ chức và của đất nước (Liên Hợp Quốc). Cụ thể hơn, đó là nguồn
lực trong mỗi con người, gồm có thể lực,trí lực và nhân cách. Thể lực
phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu
nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v.. Trí lực là
nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là kiến thức, tài năng, khả
năng sử dụng, vận dụng, sáng tạo, … Nhân cách là quan hệ, ứng xử,
thái độ lao động của con người với tập thể, xã hội.
- Quản trị nguồn nhân lực: là “quản trịcon người trong các
tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản: a) Sử dụng có hiệu
quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu
quả của tổ chức; b) Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên,
tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá
nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và
trung thành, tận tâm với doanh nghiệp” và “là hệ thống các triết lý,

6


chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển
và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu
cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (2011).
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực tại NHTM
Quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại có vai trò
rất quan trọng bởi không chỉ đó là công việc liên quan tới con người
mà còn cả bởi đặc thù lao động tại ngân hàng thương mại liên quan
tới lưu thông tiền tệ, bao gồm giao dịch trực tiếp thường xuyên với
khách hàng với hàng hóa đặc biệt là tiền tệ.
1.2 Chức năng và nội dung quản trị nguồn nhân lực tại NHTM
1.2.1 Chức năng quản trị nguồn nhân lực
Các tài liệu về quản trị nguồn nhân lực phân định các chức
năng sau:
-

Chức năng thu hút nguồn nhân lực: chức năng này chú trọng

vấn đề bảo đảm có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất, trình độ
và năng lực phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
-

Chức năng đào tạo – phát triển nguồn nhân lực: chức năng

này chú trong việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho
nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần
thiết để hoàn thành tốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho
nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.

-

Chức năng duy trì nguồn nhân lực: chức năng này chú trọng

đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp, cụ thể là kích thích, động viên và duy trì, phát triển các mối
quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp.
1.2.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các nội dung sau:1. Thiết
kế và phân tích công việc; 2. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực; 3. Tuyển

7


mộ và tuyển chọn nhân lực; 4. Tạo động lực trong lao động; 5. Đánh
giá thực hiện công việc; 6. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; 7.
Thù lao và các phúc lợi; 8. Quan hệ lao động; 9. An toàn và sức khỏe
cho người lao động.
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại
NHTM
Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và
cơ bản có thể chia ra hai nhóm nhân tố có thể ảnh hưởng là: Nhóm
nhân tố bên ngoài và nhóm yếu tố bên trong (nội tại doanh nghiệp).
Nhóm nhân tố bên ngoài bao gồm: Văn hóa – xã hội quốc gia;
Kinh tế; Kỹ thuật công nghệ; Môi trường kinh doanh
Nhóm nhân tố nội tại bao gồm: Mục tiêu và chiến lược của
doanh nghiệp; Chính sách quản lý ngân hàng
1.4 Các tiêu chí đánh giá quản trị nguồn nhân lực tại NHTM
Để đánh giá quản trị nguồn nhân lực tại NHTM ta dựa vào 2
tiêu chí chính là: tiêu chí định lượng (về số lượng và cơ cấu) và tiêu

chí về chất lượng.
1.5 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức tín dụng
và NHTM ở Việt Nam và trên thế giới
1.5.1 Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (ViettinBank)
Chính sách nhân sự hấp dẫn là yếu tố quan trọng làm nên vị
trí, sức cạnh tranh của thương hiệu Viettinbank.
Với phương châm “Nguồn nhân lực mạnh là giá trị cốt lõi
của Ngân hàng”Viettinbank tạo ra môi trường làm việc chuyên
nghiệp, hiện đại, phát huy tối đa quyền được làm việc, cống hiến,
phát triển, tôn vinh của người lao động và sự kết hợp hài hòa giữa lợi
ích của doanh nghiệp với lợi ích của cán bộ, người lao động.

8


1.5.2 Ngân hàng công nghiệp Hàn Quốc (IBK)
Việc quản lý và sử dụng nguồn lực của IBK được thực hiện
rất chặt chẽ.Nhân viên IBK thực hiện những đánh giá đôi bên. Mặt
khác, Giám đốc và Phó giám đốc đánh giá nhân viên tong bộ phận
hoặc chi nhánh trực thuộc, cán bộ đánh giá Giám đốc và phó giám
đốc của bộ phận mình.
Bộ phận quản lý nguồn nhân lực thu thập và kiểm tra những
dữ liệu tiểu sử của mỗi nhân viên. Việc tư vấn cho mỗi nhân viên có
thể được thực hiện bằng điện thoại hoặc tới thăm khi thích hợp.Ngoài
ra ngân hàng cũng chú trọng vào việc đào tạo nhân lực và chế độ đãi
ngộ cho nhân viên.
1.5.3 Công ty tài chính phục vụ doanh nghiệp vừa và nhỏ Nhật
Bản (JASME)
Công ty đã xây dựng quy trình tuyển dụng phù hợp với công
ty, thường xuyên luân chuyển cán bộ giữa các chi nhánh trong hệ

thống công ty, đề cao việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực…
1.5.4 Bài học kinh nghiệm rút ra
Tuyển dụng nhân viên: Tuyển dụng nhân viên theo yêu cầu
công việc cụ thể; Không giới hạn độ tuổi các ứng viên tham dự tuyển
dụng để có nguồn nhân lực phong phú; Tuyển nhân viên theo phương
thức cạnh tranh mở trên tị trường tạo cơ hội tuyển được số lượng và
chất lượng theo phương châm “chọn số ít trong số nhiều”. Coi trọng
phỏng vấn từ khâu sơ tuyển cho đến các vòng kiểm tra cuối cùng để
nâng cao chất lượng kiểm tra đánh giá; Tổ chức các lớp đào tạo và
thực tập sau tuyển dụng với nội dung, yêu cầu phù hợp để sau một
thời gian ngắn các nhân viên mới trở thành nhân viên chính thức.
Luân chuyển cán bộ: Cần quan tâm thực hiện luân chuyển
cán bộ có thời hạn theo danh mục các chức danh, tạo cơ hội đảm

9


nhận các vị trí khác nhau, qua đó giúp nâng cao năng lực của cán bộ
và chất lượng công việc.
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực: kế hoạc hoá, đa dạng hoá
các loại hình đào tạo và khuyến khích tự học trong điều kiện cho
phép để tạo cơ hội tối đa cho cán bộ cập nhật kiến thức, nâng cao
trình độ, kỹ năng nghề nghiệp. Từ đó nâng cao năng suất, chất lượng,
hiệu quả làm việc.
Chính sách thù lao: xây dựng quy chế chi trả lương theo kết
quả, hiệu quả công việc có tác dụng tạo ra động lực để khuyến khích
các đơn vị, cá nhân, Có chính sách chi tra lương riêng cho những
nhân viên giỏi, vị trí đặc biệt với mức đãi ngộ cao hơn nhân viên bình
thường để khuyến khích tài năng, giữ chân nhân viên giỏi và thu hút
nhân tài từ bên ngoài. Quy đinh mức thưởng theo kết quả công việc

nhằm khuyến khích cán bộ nhân viên làm việc vượt mức kế hoạch
được giao.

10


Chương 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
- CHI NHÁNH THANH XUÂN
Trong chương này tập trung vào thực trạng công tác quản trị
nguồn nhân lực và đánh giá công tác quản trị hiện tại của BIDV
Thanh Xuân.
2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam - chi nhánh Thanh Xuân
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
BIDV, Chi nhánh Thanh Xuân là một trong 118 chi nhánh,
được thành lập vào tháng 12/2008 theo Quyết định số 880/QĐ –
HĐQT ngày 2/10/2008 của Hội đồng quản trị Ngân hàng Đầu tư và
Phát triển Việt Nam, chính thức đi vào hoạt động từ ngày 1/12/2008.
Chi nhánh Thanh Xuân được thành lập trên cơ sở nhân sự tách ra từ 3
chi nhánh là Hà Thành, Hà Nội và Đông Đô. Nhân sự ban đầu là 57
cán bộ với 8 phòng ban nghiệp vụ và 2 phòng giao dịch, số huy động
vốn được bàn giao ban đầu là 70 tỷ đồng, dư nợ tín dụng 28 tỷ đồng.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và quản lý
Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh dựa vào việc thành lập các
phòng ban riêng quản lý các sản phẩm dịch vụ mà Chi nhánh đang
cung cấp. Hiện nay, Chi nhánh có tất cả 19 phòng ban, hoạt động
dưới sự điều hành của Ban Giám đốc gồm Giám đốc Chi nhánh và
các phó Giám đốc.

2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh
Sau hơn 8 năm xây dựng và phát triển, Chi nhánh đã đạt được
một số kết quả khả quan: Doanh thu tăng đều và ổn định qua các

11


năm, chất lượng dịch vụ đảm bảo, áp dụng công nghệ hiện đại đảm
bảo sự linh hoạt khi cung cấp các dịch vụ đáp ứng được các yêu cầu
của thị trường, tạo được uy tín, chỗ đứng và tiếng nói trong nội bộ
ngành.Hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Thanh Xuân đã và đang
bám sát mục tiêu kế hoạch do BIDV, Hội sở chính đề ra với phương
châm Chất lượng - hiệu quả - an toàn - phát triển
2.2 Thực trạng và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực
tại BIDV Thanh Xuân
2.2.1 Thực trạng nguồn nhân lực
a. Theo số lượng
Tổng số lao động chính thức tính đến 31/12/2016 là: 155
người, trong đó có 1 cộng tác viên và 2 nhân viên khoán gọn.
b. Theo chất lượng
b.1Sức khỏe
Qua những đợt kiểm tra sức khỏe định kỳ của Chi nhánh, sức
khỏe của CBNV trong toàn Chi nhánh luôn được kiểm soát một cách
chính xác và cụ thể. Nhìn chung, tình trạng sức khỏe của CBNV trong
Chi nhánh trong thời gian còn làm việc tại Chi nhánh vẫn giữ mức ổn
định, hầu hết có sức khỏe tốt, một lượng nhỏ là cán bộ đã có tuổi có
nguy cơ mắc những căn bệnh của tuổi già.
b.2Trình độ đào tạo/chuyên môn
Trình độ học vấn của nhân viên Chi nhánh ở mức khá cao,
đây cũng là đặc điểm chung của lao động trong ngành.Trong số 147

người với trình độ đại học và trên đại học, có 20 Thạc sỹ (chiếm
12.90%) và 127 Cử nhân, chiếm 81.94% tổng số lao động toàn Chi
nhánh. Tỷ lệ lao động có trình độ Cao đẳng là 3.87% và Trung cấp là
1.29%.
b.3Trình độ ngoại ngữ

12


Tại Chi nhánh thì ngoại ngữ chủ yếu của CBNV là tiếng
Anh, đây cũng là điều dễ hiểu do trước xu thế hội nhập đang ngày
càng mạnh mẽ như hiện nay, ngôn ngữ chung là tiếng Anh được ưu
tiên hơn cả trong giao dịch làm ăn giữa các quốc gia. Chi nhánh có tỷ
lệ trên 88% CBNV có bằng C; Toeic, Ielts, Toefl tiếng Anh, hơn 5%
có bằng B. Số còn lại chưa đến 0.9% CBNV có ngoại ngữ khác tiếng
Anh (Nhật, Hàn).
c. Theo cơ cấu lao động
c.1 Cơ cấu lao động theo giới tính
Do đặc điểm chung của ngành mà nhìn chung lao động nữ
chiếm ưu thế hơn so với lao động nam. Số lao động nam tính đến
tháng 12/2016 là 43 người, chiếm 27.74% tổng số lao động, còn lại
72.26% là số lao động nữ trên tổng số lao động toàn Chi nhánh .
c.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi, thâm niên công tác
Nhìn chung lao động của chi nhánh Thanh Xuân thuộc nhóm
lao động trẻ, với độ tuổi bình quân là 31.91 tuổi, số lao động trẻ từ 18
đến 30 tuổi của Chi nhánh chiếm tỷ lệ cao (60%); một phần lao động
của Chi nhánh nằm ở độ tuổi từ 31 đến 45, chiếm tỷ lệ trên 19.35%.
c.3 Cơ cấu lao động theo tổ chức và chức năng
Lao động quản lý chiếm 27.74% tổng số lao động của toàn
Chi nhánh (43/155 người). Còn lại là lao động chuyên môn nghiệp vụ

và lao động giản đơn. So với quy mô tổ chức cũng như cơ chế vận
hành của Chi nhánh , tỷ lệ này là hơi thấp, chưa đáp ứng được đầy đủ
nhu cầu của chính tổ chức cũng như cơ cấu lãnh đạo của Chi nhánh.
c.4 Cơ cấu theo phân loại hợp đồng
Tỷ lệ CBNV làm việc tại Chi nhánh với hợp đồng không xác
định thời hạn là 83.23% (chiếm đa số). Tỷ lệ lao động làm việc tại

13


Chi nhánh với hợp đồng trên một năm chiếm 14.84%. Còn lại là hợp
đồng khoán gọn và cộng tác viên.
2.2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực
a. Công tác tuyển dụng
Số lượng cán bộ của chi nhánh năm 2008 khi mới thành lập
là 57 người, tính đến 31/12/2016 số lượng cán bộ tại chi nhánh là 155
người. Sau 8 năm hoạt động số lượng cán bộ chi nhánh tăng trưởng
gần 3 lần trong khi quy mô của chi nhánh tăng gần 148 lần. Như vậy
có thể thấy quy mô nhân sự tại chi nhánh tăng tương đối chậm, trung
bình mỗi năm tăng khoảng 12 cán bộ.
Cán bộ nhân viên mới dù có được chuyển công tác hay thi
tuyển vào làm việc tại đây đều qua một quy trình cụ thể đã được xây
dựng từ trước. Quy trình tuyển dụng cán bộ được xây dựng từ Hội sở
chính, áp dụng cho tất cả các chi nhánh, sở giao dịch. Do đó, Chi
nhánh Thanh Xuân cũng sẽ áp dụng quy trình tuyển dụng đã được
xây dựng này.
Tuyển dụng cán bộ trong Chi nhánh có các hình thức: tuyển
dụng cán bộ qua thi tuyển; tuyển dụng cán bộ chuyển công tác trong
hệ thống BIDV. Các hình thức tuyển dụng khác nhau cho nên quy
trình cũng khác nhau.

b. Công tác đào tạo nguồn nhân lực
b.1 Các hình thức đào tạo nâng cao năng lực cán bộ quản lý
- Đội ngũ này là cốt cán của Chi nhánh, họ có vai trò hết sức
to lớn, quyết định trực tiếp đến sự thành công hay thất bại của Chi
nhánh. BIDV - Chi nhánh Thanh Xuân đã nhận thức được vai trò
quan trọng của đội ngũ này nên đã có chủ trương đẩy mạnh công tác
đào tạo, phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ
quản lý để đáp ứng được những yêu cầu của thị trường, của khoa học

14


kỹ thuật, công nghệ thông tin, quản lý điều hành cung ứng sản phẩm,
dịch vụ.
- Một thực tế khách quan là, BIDV - Chi nhánh Thanh Xuân
đòi hỏi sự cạnh tranh lớn cho sự tồn tại và phát triển trong thị trường
đầy biến động hiện nay nên công tác đào tạo, phát triển nhân lực
được đặt lên hàng đầu trong mục tiêu của Chi nhánh. Nhận thức được
tầm quan trọng của công tác này, trong những năm trở lại đây, ban
lãnh đạo Chi nhánh đã quan tâm hơn đến công tác này.
b.2Các hình thức đào tạo nâng cao năng lực đối với cán bộ chuyên
môn
Chi nhánh luôn coi đây là cơ sở nền tảng để đào tạo đội ngũ
CBNV có đủ trình độ đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh doanh, đảm
bảo cho phát triển bền vững. Đối với cán bộ chuyên môn chi nhánh
có 2 hình thưc đào tạo là đạo tạo ngay tại chi nhánh và đào tạo ngoài
chi nhánh.
c. Công tác bố trí, sử dụng và đãi ngộ
c.1Về bố trí, sử dụng cán bộ
Hiện tại chi nhánh có 19 phòng ban trong đó khối quan hệ

khách hàng có 4 phòng; khối quản lý nội bộ có 2 phòng; khối quản lý
rủi ro có 1 phòng; khối tác nghiệp có 4 phòng và khối trực thuộc có 7
phòng. Về nhân sự các phòng bao gồm 1 trưởng phòng, 1 phó phòng
hoặc kiểm soát, còn lại là nhân viên.Với cách bố trí nhân sự như vậy
là hợp lý trong điều kiện nguồn nhân lực hiện tại của chi nhánh. Các
phòng thuộc khối quản lý khách hàng được ưu tiên hơn về số lượng
cán bộ cũng như chất lượng cán bộ do đặc thù nghiệp vụ tại các
phòng này. Đội ngũ giao dịch viên của chi nhánh phần lớn là cán bộ
nữ và luân chuyển 6 tháng một lần giữa các phòng có chức năng giao
dịch trực tiếp với khách hàng.

15


c.2Về chính sách đãi ngộ
Để đảm bảo duy trì số lượng cũng như chất lượng nguồn
nhân lực, chế độ đãi ngộ là vấn đề then chốt để giải quyết vấn đề đó.
Đãi ngộ lao động không chỉ là đảm bảo đời sống vật chất mà còn
phải không ngừng nâng cao đời sốngvật chất cho cán bộ nhân viên.
Đãi ngộ vật chất cho cán bộ nhân viên tại Chi nhánh Thanh
Xuân được thực hiện thông qua: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và
các khoản thu nhập khác.
2.2.3 Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực
Sau hơn 8 năm đi vào hoạt động, BIDV Chi nhánh Thanh
Xuân đã đạt được nhiều kết quả đáng khích lệ. Dưới đây là những
đánh giá chung nhất về tình hình sử dụng nhân lực của CN.
CBNV của Chi nhánh không ngừng được đào tạo nâng cao
trình độ tay nghề, tích luỹ kinh nghiệm. Nhìn chung, mọi người đều
có tinh thần học hỏi, nắm bắt được các kỹ năng làm việc và ngày
càng nâng cao được tính chuyên nghiệp trong quá trình giải quyết

công việc.
Người lao động được đảm bảo mức thu nhập bình quân cao trên
mặt bằng thu nhập chung của xã hội và Chi nhánh đã xây dựng được
những chế độ phúc lợi khác cho người lao động như trợ cấp, các chương
trình nghỉ mát, các phong trào thi đua, hoạt động đoàn thể.
Hệ thống quản lý an toàn lao động và vệ sinh môi trường làm
việc được áp dụng nghiêm ngặt nên trong quá trình công tác, không
có trường hợp tai nạn lao động đáng tiếc nào xảy ra.
Người lao động đã chủ động hơn trong công tác, góp phần
tích cực vào hoạt động kinh doanh của đơn vị, tạo doanh thu và lợi
nhuận cao.

16


2.2.4 Đánh giá chung
Sau hơn 8 năm đi vào hoạt động, BIDV Chi nhánh Thanh
Xuân đã đạt được nhiều kết quả đáng khích lệ. Dưới đây là những
đánh giá chung nhất về tình hình sử dụng nhân lực của CN.
CBNV của Chi nhánh không ngừng được đào tạo nâng cao
trình độ tay nghề, tích luỹ kinh nghiệm. Nhìn chung, mọi người đều
có tinh thần học hỏi, nắm bắt được các kỹ năng làm việc và ngày
càng nâng cao được tính chuyên nghiệp trong quá trình giải quyết
công việc.
Người lao động được đảm bảo mức thu nhập bình quân cao
trên mặt bằng thu nhập chung của xã hội và Chi nhánh đã xây dựng
được những chế độ phúc lợi khác cho người lao động như trợ cấp,
các chương trình nghỉ mát, các phong trào thi đua, hoạt động đoàn
thể.
Hệ thống quản lý an toàn lao động và vệ sinh môi trường làm

việc được áp dụng nghiêm ngặt nên trong quá trình công tác, không
có trường hợp tai nạn lao động đáng tiếc nào xảy ra.
Người lao động đã chủ động hơn trong công tác, góp phần
tích cực vào hoạt động kinh doanh của đơn vị, tạo doanh thu và lợi
nhuận cao.
Qua việc đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng, đào tạo,
phát triển nhân lực ở BIDV Chi nhánh Thanh Xuân thì trên giác độ
nhà quản trị, chúng ta có thể nhận thấy rằng, công tác dự báo nhu
cầu, xác định mục tiêu đào tạo phần nào là hợp lý, đã lựa chọn được
đúng đối tượng cần đi đào tạo, đã lựa chọn cán bộ có năng lực, những

17


người trẻ nhiệt tình để tiến hành đào tạo, về thời gian đào tạo thì tuy
không được dài chủ yếu là dưới một tuần nhưng nó cũng phải phù
hợp với những kiến thức đào tạo. Trong quá trình đào tạo, những
người được cử đi học rất nhiệt tình học tập, tiếp thu những kiến thức
mới và tham dự rất đầy đủ các buổi học và khả năng nắm bắt của học
viên là tương đối tốt vì vậy mà kết quả học tập của họ đạt khá cao.
Sau khóa học, các học viên đã thể hiện được những chuyên môn,
những nghiệp vụ mới mà họ đã được đào tạo, trong công việc mà họ
làm. Nhìn chung, công tác đào tạo, phát triển tuy chưa có bề dày kinh
nghiệm nhưng cũng đã đạt được những thành tích nhất định, những
thành tích đó đã đóng góp rất nhiều vào hiệu quả hoạt động kinh
doanh của Chi nhánh.

18

Chương 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ
VÀ PHÁT TRIỂN CHI NHÁNH THANH XUÂN
3.1 Định hướng và mục tiêu
3.1.1 Mục tiêu chiến lược phát triển của BIDV Thanh Xuân đến
2020
- Quán triệt và thực hiện đúng định hướng chiến lược đã được
BIDV trung ương phê duyệt cho BIDV Thanh Xuân
- Thực hiện tăng trưởng quy mô bền vững, đảm bảo mục tiêu
hiệu quả, gia tăng thị phần trên địa bàn về các loại sản phẩm, dịch vụ
thông qua tăng cường bán chéo sản phẩm, kiểm soát và quản lý tốt
rủi ro tín dụng và rủi ro hoạt động, không ngừng nỗ lực tăng cường vị
thế của BIDV, tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững của chi nhánh
trên địa bàn trong giai đoạn tiếp theo.
3.1.2 Định hướng và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực tại BIDV Thanh
Xuân
Tập thể ban lãnh đạo và toàn thể người lao động từ trong
nhận thức đến hành động xác địnhrằng yếu tố con người là vấn đề
sống còn đối với Chi nhánh, nhất là đối với giai đoạn mà các Ngân
hàng, Chi nhánh Ngân hàng đang mọc lên hàng loạt như hiện nay.
Bộ máy quản trị nhân sự gọn nhẹ, hợp lý, hiệu quả. Xây
dựng một đội ngũ lãnh đạo giỏi, chuyên viên có trình độ, lao động có
tay nghề cao, đáp ứng các yêu cầu của thị trường, khách hàng và các
đối tác.
Tạo điều kiện và môi trường thuận lợi để cán bộ công nhân
viên được phát huy và phát triển tối đa các năng lực cá nhân của họ.

19

3.2 Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại BIDV
Thanh Xuân trong thời gian tới
3.2.1 Giải pháp về thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực
Để xác định nhu cầu nhân lực của chi nhánh, trước tiên cần
phải hoạch định nguồn nhân lực.Hoạch định nguồn nhân lực là quá
trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục
tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp
ứng nhu cầu đó. Vì vậy, hoạch định nguồn nhân lực một cách hệ
thống, khoa học và chính xác là một giải pháp tiên quyết để thực hiện
tốt việc quản trị nguồn nhân lực của chi nhánh và đảm bảo nguồn
nhân lực của chi nhánh đủ về số lượng và phù hợp về cơ cấu.
Sau khi đã hoạch định nguồn nhân lực, chi nhánh cần thường
xuyên bổ sung các thông tin về nhân viên để đánh giá chính xác về
nhân lực thực tế trong từng thời kỳ, từ đó xác định nhu cầu nhân lực
trong tương lai.Nhu cầu tương lai được xác định theo chỉ tiêu: số
lượng và chất lượng.
3.2.2 Giải pháp về đào tạo và nâng cao trình độ nghiệp vụ
Mặc dù theo thống kê những năm qua, Chi nhánh đã có đội
ngũ cán bộ công nhân viên khá hùng hậu nhưng với đặc thù ngành tài
chính là lĩnh vực thay đổi nhanh chóng theo xu thế của thị trường nên
lực lượng CBCNV của Chi nhánh vẫn phải được đào tạo và bồi
dưỡng thường xuyên để đáp ứng được sự biến động của thị trường,
đặc biệt là khi các đối thủ cạnh tranh xuất hiện ngày càng nhiều và
lớn mạnh.
Để duy trì và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao,
đòi hỏi phải có chính sách giáo dục và đào tạo cán bộ hợp lý. Bên
cạnh việc tăng cường đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng làm
việc nhằm giúp cán bộ kịp thời cập nhật với những kiến thức mới,

20


trau dồi thêm về các kỹ năng nghiệp vụ, công tác giáo dục tư tưởng
là việc làm giúp cho mỗi cán bộ rèn luyện đạo đức tác phong nghề
nghiệp, ý thức tuân thủ các quy định của pháp luật và của Chi
nhánh Ngân hàng. Giáo dục tư tưởng kết hợp chặt chẽ với đào tạo
chuyên môn nghiệp vụ giúp cho các cán bộ Chi nhánh phát triển
toàn diện và hài hòa về mọi mặt.
3.2.3 Giải pháp về bố trí, đánh giá, luân chuyển
Việc bố trí cán bộ cần dựa trên năng lực và trình độ của từng
cán bộ, đảm bảo đúng và đủ đối với từng vị trí. Đặc biệt cần tính
đến đặc điểm cẩn thận và chu đáo phù hợp với lao động nữ; nhưng
với vị trí quan hệ khách hàng lại rất vất vả do cán bộ thường xuyên
phải đi làm việc với khách hàng và thẩm định tài sản nên phù hợp
với lao động nam hơn.
Luân chuyển công việc là luân phiên thay đổi công việc giữa
các nhân viên. Khi một nhóm nhân viên thành thạo một công việc
nào đó, có thể bớt một người trong nhóm làm công việc một nhóm
khác.Sau một thời gian nhất định, việc luân chuyển đó có thể làm cho
các nhân viên của các nhóm có thể làm được công việc của
nhau.Điều đó làm nhân viên có thể thực hiện cácviệc của nhau khi
cần và lãnh đạo có thể điều phối khi cần thiết.Bản thân nhân viên
cũng sẽ có khả năng toàn diện hơn.
Với phong cách quản lý hiện nay của các tổ chức, đặc biệt các
tổ chức ngân hàng Nhà nước thì việc đánh giá CBCNV là vấn đề rất
khó khăn và nhạy cảm nhưng lại chung chung, cảm tính. Điều đó gây
nên hiệu quả sử dụng lao động thấp, công việc trì trệ, lãng phí thời
gian lao động, thậm chí lãng phí cả tài nguyên chất xám.
Vì vậy để công tác đánh giá đạt hiệu quả như mong muốn,

trước hết, chi nhánh cần phải xác định rõ ràng tiêu chuẩn và bản mô

21


tả công việc cho từng chức danh cụ thể cần kết hợp cùng với sự phân
định rõ vai trò của từng cấp quản trị thì kết quả và hiệu quả công việc
của mỗi người, mỗi bộ phận và từng cấp mới rõ ràng và cụ thể.
3.2.4 Giải pháp về hoàn thiện chế độ đãi ngộ
Các chính sách tiền lương, tiền thưởng của Chi nhánh cần
đảm bảo mục tiêu: Tuân thủ pháp luật; Thu hút và giữ chân cán bộ
công nhân viên giỏi; Nâng cao năng suất lao động; Đối xử công
bằng; Kiểm soát chi phí.
Chế độ phân phối tiền lương hiện nay là chế độ phân phối tiền
lương của Nhà nước quy định chung cho các đơn vị hành chính sự
nghiệp và các tổ chức thuộc sở hữu Nhà nước không kể đến tính đặc
thù của từng tổ chức riêng biệt. Chi nhánh cần thiết lập chế độ phân
phối tiền lương riêng đặc thù của Ngành tài chính với quan điểm
phân phối tiền lương theo cấp bậc công việc
Song song với việc cải tiến hệ thống tiền lương, cần xây dựng
lại chính sách tiền thưởng để khuyến khích, động viên người lao
động làm việc
3.2.5 Một số giải pháp khác
Một số giải pháp khác nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân
lực như: Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh
doanh; áp dụng thành tựu của công nghệ thông tin; Phối hợp với
Công đoàn động viên người lao động phát huy mọi năng lực, thực
hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất và tinh thần đối
với người lao động.

22


KẾT LUẬN
Trong nền kinh tế thị trường mà sự cạnh tranh rất quyết liệt,
đặc biệt là trong ngành ngân hàng, các tổ chức muốn tồn tại và phát
triển thì quản trị nguồn nhân lực phải được đặt lên hàng đầu. Quản trị
nguồn nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của
mọi doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh
nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp .
Qua quá trình học tập tại Học viện và thời gian làm việc thực
tế tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thanh
Xuân, tôi đã hoàn thành luận văn cuối khoá với đề tài: “Quản trị
nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển chi nhánh
Thanh Xuân”. Trong luận văn, tôi đã trình bày một cách có hệ thống
các vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực ngân hàng, bao gồm
cơ sở lý luận, kinh nghiệm tốt ở một số ngân hàng Việt Nam và áp
dụng vào phân tích, đánh giá thực tế quản trị nguồn nhân lực tại Chi
nhánh Thanh Xuân thuộc BIDV để chỉ ra những mặt được và chưa
được cùng các nguyên nhân của thực trạng. Trên cơ sở các phân tích,
đánh giá thực tế và căn cứ vào định hướng chiến lược, mục tiêu phát
triển của BIDV và Chi nhánh Thanh xuân, luận văn đã đề xuất những
giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi
nhánh Thanh Xuân.
Do kiến thức lý luận cũng như năng lực còn hạn chế nên bản
thân luận văn của tôi không tránh khỏi sai sót nhất định. Rất mong sự
chỉ bảo của các thầy cô để luận văn được hoàn thiện hơn.

23