Hoạch định chiến lược phát triển trường đại học dầu khí việt nam đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA – VŨNG TÀU

NGUYỄN THỊ HIỆP

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DẦU KHÍ VIỆT NAM
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Bà Rịa – Vũng Tàu, tháng 8 năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA – VŨNG TÀU

NGUYỄN THỊ HIỆP

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DẦU KHÍ VIỆT NAM
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Người hướng dẫn khoa học
Tiến sỹ Đặng Thanh Vũ
Bà Rịa – Vũng Tàu, tháng 8 năm 2017


i

LỜI CẢM ƠN
Mở đầu Luận văn Thạc sỹ Đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển
Trường Đại học Dầu khí đến năm 2020” tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc
đến Quý Thầy, Cô Trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu đã truyền đạt cho tôi
những kiến thức cần thiết, giúp tôi tiếp cận tư duy khoa học, nâng cao trình độ
phục vụ cho công tác và cuộc sống. Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn giảng
viên hướng dẫn thực hiện luận văn – TS Đặng Thanh Vũ; trong quá trình
nghiên cứu, thực hiện luận văn của mình, tôi đã nhận được sự hướng dẫn
nhiệt tình, cởi mở của TS Đặng Thanh Vũ, giúp tôi đã được trang bị thêm
nhiều kiến thức lý thuyết cũng như thực tế phục vụ Đề tài Luận văn. Tôi xin
được gửi lời cảm ơn đến Lãnh đạo và toàn thể Cán bộ nhân viên Trường Đại
học Dầu khí Việt Nam đã tạo điều kiện hết sức và nhiệt tình giúp đỡ tôi trong
suốt quá trình thực hiện Luận văn này. Cuối cùng, xin bày tỏ long biết ơn vô
cùng tới gia đình là những người đã luôn bên cạnh, động viên và tạo mọi điều
kiện cũng như là động lực để tôi có thể hoàn thành chương trình Thạc sỹ cũng
như Luận văn này.


ii

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất
kỳ công trình nào khác.

NGUYỄN THỊ HIỆP


iii

MỤC LỤC
TÓM TẮT LUẬN VĂN…………………………………………………......

1

PHẦN MỞ ĐẦU…………………………………………………………….

2

I.

Tính cấp thiết của Đề tài……………………………………………….. 2

II.

Mục tiêu nghiên cứu……………………………………………………. 3

III. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……………………………………… 3
IV. Phương pháp nghiên cứu……………………………………………….
V.

4

Tổng quan về các nghiên cứu trước đây………………………………… 4

VI. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài………………………………. 6
VII. Cấu trúc của luận văn…………………………………………………… 6
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẠN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC……........... 7
1.1. Khái niệm chiến lược và Hoạch định chiến lược……………………..

7

1.1.1. Khái niệm………………………………………………………… 7
1.1.1.1.

Khái niệm chiến lược……………………………………... 7

1.1.1.2.

Khái niệm hoạch định chiến lược………………………… 7

1.1.2. Vai trò của hoạch định chiến lược……………………………….. 8
1.2. Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược…………………………….. 8
1.2.1. Phân tích môi trường hoạt động………………………………..

9

1.2.1.1.

Phân tích môi trường bên ngoài…………………………..

1.2.1.2.

Phân tích Môi trường bên trong…………………………… 12

10

1.2.2. Thiết lập mục tiêu chiến lược dài hạn………………………….. 14
1.2.2.1.

Xác định tầm nhìn chiến lược……………………………… 14

1.2.2.2.

Xác định nhiệm vụ chiến lược……………………………… 14

1.2.2.3.

Xác định mục tiêu chiến lược………………………………. 15

1.2.3. Lựa chọn chiến lược tối ưu…………………………………….. 15
1.3. Các công cụ hỗ trợ việc xác định, lựa chọn chiến lược………………… 15
1.3.1. Các công cụ dùng để phân tích môi trường…………………….. 15


iv

1.3.1.1.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE……………

15

1.3.1.2.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh……………………………..

17

1.3.1.3.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE…………..…

18

1.3.2. Công cụ dùng để xây dựng chiến lược - Ma trận SWOT
(Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) ………………………

18

1.3.3. Công cụ dùng để lựa chọn chiến lược - Ma trận QSPM
(Quantitative Strategic Planning Matrix)…………………………………..… 20
1.4. Xây dựng chiến lược phát triển trường đại học………………………...

21

1.4.1. Sứ mệnh………………………………………………………..

21

1.4.2. Tầm nhìn chiến lược…………………………………………… 23
1.4.3. Mục tiêu………………………………………………………… 24
1.4.4. Ngành nghề đào tạo chính, lĩnh vực hoạt động………………… 25
1.4.5. Quy mô đào tạo…………………………………………………. 25
1.4.6. Định hưởng phát triển…………………………………………… 25
TIỂU KẾT CHƯƠNG I……………………………………………………..

27

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG VÀ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG
TÁC ĐỘNG ĐẾN TRƯỜNG ĐẠI HỌC DẦU KHÍ VIỆT NAM………….

28

2.1. Giới thiệu tống quan về Trường Đại học Dầu khí Việt Nam………….

28

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Trường Đại học Dầu khí Việt
Nam…………………………………………………………………………… 28
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Trường Đại học Dầu khí Việt Nam………... 29
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Trường Đại học Dầu khí Việt Nam…. 30
2.2. Hiện trạng hoạt động và phát triển của Trường Đại học Dầu khí Việt
Nam…………………………………………………………………………… 31
2.2.1. Công tác đào tạo hệ chính quy………………………………….. 32
2.2.1.1.

Đào tạo đại học…………………………………………… 32

2.2.1.2.

Đào tạo cao học…………………………………………...

33


v

2.2.2. Chương trình đào tạo chính quy…….…………………………... 33

2.2.3. Công tác nghiên cứu khoa học………………………………….. 34
2.2.4. Công tác đối ngoại………………………………………………. 35
2.2.5. Công tác đào tạo, Bồi dưỡng nâng cao…………………………. 36
2.2.6. Công tác tổ chức, nhân sự và tiền lương……………………….. 36
2.2.7. Công tác đào tạo nội bộ…………………………………………. 38
2.2.8. cơ sở vật chất…………………………………………………… 38
2.3. Phân tích môi trường hoạt động ảnh hưởng đến Trường Đại học Dầu khí
Việt Nam………………………………………………………………….

40

2.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài………………………………… 40
2.3.1.1.

Phân tích môi trường vĩ mô………………………………

40

2.3.1.2.

Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)…………

46

2.3.1.3.

Cơ hội, thách thức………………………………………...

48

2.3.1.4.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)…………….

51

2.3.2. Phân tích môi trường bên trong………………………………… 52
2.3.2.1.

Quản trị…………………………………………………...

52

2.3.2.2.

Cơ cấu tổ chức……………………………………………

52

2.3.2.3.

Marketing…………………………………………………

53

2.3.2.4.

Tài chính kế toán………………………………………….

53

2.3.2.5.

Nguồn nhân lực…………………………………………..

54

2.3.2.6.

Nghiên cứu khoa học……………………………………... 55

2.3.2.7.

Hệ thống thông tin…………………………………….......

55

2.3.2.8.

Cơ sở vật chất……………………………………………..

56

2.3.2.9.

Điểm mạnh, điểm yếu…………………………………….

56

2.3.2.10. Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)…...

58

TIỂU KẾT CHƯƠNG II…………………………………………………….. 60


vi

CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI
HỌC DẦU KHÍ VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020……………………………… 61
3.1. Sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu của Trường Đại học Dầu khí Việt
Nam…………………………………………………………………………… 61
3.1.1. Sứ mệnh…………………………………………………………. 61
3.1.2. Tầm nhìn……………………………………………………….. 61
3.1.3. Mục tiêu………………………………………………………… 61
3.1.3.1.

Mục tiêu dài hạn………………………………………….

61

3.1.3.2.

Mục tiêu đến năm 2020…………………………………..

62

3.2. Xây dựng chiến lược phát triển đến năm 2020 của Trường Đại học Dầu
khí Việt Nam………………………………………………………………….. 62
3.2.1. Xây dựng chiến lược sử dụng ma trận SWOT………………….. 62

3.2.1.1.

Ma trận SWOT……………………………………………

62

3.2.1.2.

Các chiến lược hình thành từ ma trân SWOT…………….

63

3.2.2. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM………………… 66
3.2.2.1.

Nhóm chiến lược S-O, W-T…………….………………….. 66

3.2.2.2.

Nhóm chiến lược S-T…………………………………….… 67

3.2.2.3.

Nhóm chiến lược W-O…………………………..………… 69

3.2.2.4.

Chiến lược lựa chọn………….…………..……………….

70

3.3. Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển đến năm 2020 của Trường Đại
học Dầu khí Việt Nam……………………………………………………

73

3.3.1. Về địa điểm đào tạo…………………………………………….. 73
3.3.2. Về tài chính……………………………………………………... 74
3.3.3. Về đào tạo……………………………………………………….. 75
3.3.3.1.

Đào tạo đại học, Thạc sĩ hệ chính quy……………………

75

3.3.3.2.

Đào tạo dịch vụ………………………….………………..

78

3.3.4. Về nghiên cứu khoa học………………………………………… 79


vii

3.3.5. Về đối ngoại, Marketing………………………………………... 80
3.3.6. Về nhân lực…………………………………………………….. 82
3.3.7. Về cơ sở, vật chất………………………………………………. 83
3.3.8. Về hệ thống công nghệ thông tin………………………………. 85

3.4. Một số kiến nghị………………………………………..……………..
3.4.1. Đối với Tập đoàn Dầu khí Việt Nam…………………………..

86
86

3.4.2. Đối với Bộ Giáo dục và Đào tạo……………………………….. 87
3.4.3. Đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Bà Rịa – Vũng tàu……………… 87
TIỂU KẾT CHƯƠNG III……………………………………………………

88

KẾT LUẬN…………………………………………………………………… 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO……………………………………………………. 91
PHẦN PHỤ LỤC


viii

MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
ABET:

Hội đồng Kiểm định Kỹ thuật và Công nghệ

BDNC:

Bồi dưỡng nâng cao

Bộ GD&ĐT: Bộ Giáo dục và Đào tạo
BHTN:

Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH:

Bảo hiểm xã hội

BHYT:

Bảo hiểm y tế

BR-VT:

Bà Rịa - Vũng Tàu

CBGD:

Cán bộ giảng dạy

CBNV:

Cán bộ nhân viên

CĐ:

Cao đẳng

CN:

Cử nhân

CNTT:

Công nghệ thông tin

EFE:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

GDĐH:

Giáo dục đại học

HĐ:

Hợp đồng

IFE:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

KHCN:

Khoa học công nghệ

LLCT:

Lý luận chính trị

MoU:

Biên bản ghi nhớ

NCKH:

Nghiên cứu khoa học

PGS.TS:

Phó Giáo sư Tiến sỹ

PR:

public relation/Quan hệ công chúng

QĐ:

Quyết định

QSPM:

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

SCI:

Danh mục Trích dẫn Khoa học

SCIE:

Danh mục Trích dẫn Khoa học mở rộng

ix

SV:

Sinh viên

SWOT:

Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats)

ThS:

Thạc sĩ

TS:

Tiến sỹ

TTgCP

Thủ tướng Chính phủ

XDCB:

Xây dựng cơ bản


x

DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

1.1

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE

16

1.2

Ma trận QSPM

19

2.1

Cơ cấu cán bộ nhân viên Trường Đại học Dầu khí Việt Nam

30

2.2

Thống kê giảm CBNV PVU

39

2.3

Thống kê số lượng đăng ký thi đầu vào PVU qua các năm

39

2.4

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE của PVU

44

2.5

Thống kê tăng, giảm CBNV PVU

48

2.6

Ma trận đánh giá nội bộ - IFE của PVU

51

3.1

Ma trận SWOT và các chiến lược

55

3.2
3.3
3.4

Ma trận QSPM đối với nhóm chiến lược tăng trưởng tập
trung
Ma trận QSPM nhóm chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa
Ma trận QSPM nhóm chiến lược liên doanh, liên minh, hợp
tác

59
60
61

3.7

Dự trù ngân sách của PVU đến năm 2020

67

3.8

Kế hoạch đào tạo chính quy của PVU đến năm 2020

69

3.9

Dự kiến số lượng Cán bộ nhân viên PVU đến năm 2020

75

3.10

Kế hoạch diện tích xây dựng của PVU đến năm 2020

77


xi

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số hiệu

Tên hình vẽ

Trang

Mô hình Quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David

7

hình vẽ
1.1
1.2

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh trong ngành của Michael E.
Porter

10

1.3

Ma trận SWOT

18

2.1

Tăng trưởng GDP theo ngành, % giá năm 2010

36


1

TÓM TẮT LUẬN VĂN
Từ vị trí, vai trò quan trọng của Chiến lược đối với tất cả các đơn vị sản
xuất kinh doanh hay đơn vị sự nghiệp Nhà nước, xuất phát từ nhu cầu thực
tiễn cần thiết xây dựng chiến lược phát triển của Trường Đại học Dầu khí Việt
Nam (PVU), trên cơ sở tình hình hoạt động thực tế của PVU, vận dụng các lý
thuyết đã được học và tìm hiểu, tác giả tiến hành nghiên cứu đề tài “Hoạch
định chiến lược phát triển Trường Đại học Dầu khí Việt Nam đến năm
2020”.
Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động của PVU, các yếu tố bên
ngoài, bên trong ảnh hưởng đến sự phát triển của PVU, trên cơ sở đánh giá,

góp ý của các chuyên gia là các lãnh đạo của PVU, tác giả đã phân tích, lập
luận, lựa chọn được 5 điểm mạnh, 5 điểm yếu, 5 cơ hội, 5 thách thức chính
ảnh hưởng đến sự phát triển của PVU.
Căn cứ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức chính, tác giả sử
dụng các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong kết hợp phương pháp chuyên gia lấy ý kiến để đánh giá được mức
độ phản ứng của PVU đối với sự tác động của các yếu tố bên ngoài, bên trong
ảnh hưởng tới sự phát triển của PVU. Qua đánh giá đó, tác giả sử dụng ma
trận SWOT để xây dựng các chiến lược phát triển có thể áp dụng cho PVU,
trên cơ sở ý kiến của các chuyên gia và sử dụng ma trận QSPM, tác giả đã lựa
chọn ra 03 chiến lược để xuất áp dụng với Trường (1) Chiến lược phát triển
thị trường, (2) Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, (3) Liên minh chiến lược.
Từ kết quả nghiên cứu này, tác giả đã đề xuất các giải pháp để thực hiện
đồng bộ các chiến lược với PVU, có các kiến nghị đối với các cơ quan chủ
quản nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện các chiến lược.


2

PHẦN MỞ ĐẦU
I. Tính cấp thiết của đề tài
Như đã ta đã biết, Chiến lược có vai trò rất quan trọng trong quá trình
phát triển của đơn vị, giúp đơn vị định hướng, xác định mục tiêu và phạm vi
phát triển trong thời gian dài hạn, là cơ sở để đưa ra phương hướng sử dụng
hiệu quả các nguồn lực, đưa ra các giải pháp nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh
trong môi trường đang thay đổi. Giữ vai trò quan trọng trong việc thành công
của nhà quản trị nhờ phân tích và dự báo trước được những thời cơ, thách
thức, khó khăn, thuận lợi trong quá trình thực hiện mục tiêu, từ đó chủ động
đưa ra những giải pháp kịp thời nắm bắt thời cơ, hạn chế rủi ro.
Trường Đại học Dầu khí Việt Nam (PVU) được thành lập theo Quyết

định số 2157/QĐ-TTg ngày 25/11/2010 của Thủ tướng Chính phủ (Phụ lục
01) và Quyết định số 3348/QĐ-DKVN ngày 21/12/2010 của Tập đoàn Dầu
khí Việt Nam (Phụ lục 02), là trường đại học công lập đặc biệt thuộc hệ thống
giáo dục quốc dân, do Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN) làm chủ đầu tư,
hoạt động tuân theo Điều lệ trường đại học do TTgCP ban hành. PVU có
nhiệm vụ chính: Đào tạo nguồn nhân lực ở các trình độ trong hệ thống giáo
dục nghề nghiệp và giáo dục đại học, sau đại học các chuyên ngành ở các lĩnh
vực mà Ngành Dầu khí và xã hội có nhu cầu; Tổ chức sản xuất, kinh doanh và
dịch vụ theo quy định của phát luật; Thực hiện các nhiệm vụ khác do PVN
giao.
Qua 06 năm đi vào hoạt động tuy đã đạt được những kết quả tốt nhưng
do chịu sự ảnh hưởng về sự thay đổi của nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài
đặc biệt là yếu tố kinh tế và chủ trương của PVN đối với mô hình hoạt động,
định hướng phát triển, đến nay, PVU vẫn chưa được phê duyệt chiến lược
phát triển của Trường.


3

Sự thay đổi về định hướng phát triển của PVU so với định hướng ban
đầu, sau nhiều lần thay đổi định hướng phát triển của PVN đối với PVU do
nhiều yếu tố tác động, hiện tại PVN đã có chủ trương về việc hoạt động tự
chủ đối với PVU. Chủ trương này đòi hỏi PVU phải xây dựng một chiến lược
phát triển phù hợp để định hướng toàn bộ hoạt động của mình phù hợp với
định hướng mới của PVN, phù hợp với các quy định của các đơn vị trực thuộc
và đảm bảo sự phát triển của mình.
II. Mục tiêu nghiên cứu
2.1.

Mục tiêu chung

Xây dựng chiến lược phát triển cụ thể, lâu dài cho PVU phù hợp với sự
thay đổi về định hướng phát triển và sự ảnh hưởng của kinh tế, văn hóa, xã
hội, đưa ra các giải pháp cụ thể thực hiện đồng bộ các chiến lược đã lựa chọn.
2.2.

Mục tiêu cụ thể

Đưa ra hiện trạng phát triển của PVU hiện nay, các yếu tố chính tác
động đến sự phát triển của PVU và đánh giá mức độ phản ứng của PVU đối
với các yếu tố tác động đó.
Xây dựng và lựa chọn các chiến lược phát triển phù hợp với tính hình
thực tế của PVU.
Đề xuất các giải pháp thực hiện đồng bộ các chiến lược phát triển của
PVU và đưa ra các kiến nghị đối với các cơ quan chủ quản để góp phần thực
hiện tốt các chiến lược đã lựa chọn.
III. Đốí tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là các yếu tố ảnh hưởng đến
Trường Đại học Dầu khí Việt Nam, xây dựng chiến lược phát triển và đề xuất
các giải pháp thực hiện các chiến lược phát triển trường Đại học Dầu khí Việt
Nam.


4

Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu tại Trường Đại học Dầu khí Việt nam,
nghiên cứu các hoạt động chính của PVU như hoạt động giảng dạy, hoạt động
nghiên cứu khoa học, hoạt động đào tạo dịch vụ giai đoạn từ khi thành lập và
đi vào hoạt động (năm 2011) đến năm 2016. Xây dựng chiến lược phát triển
giai đoạn đến năm 2020 của PVU.

IV. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và các phương
pháp thống kê mô tả, diễn giải, quy nạp, mô hình hóa, trên nguyên tắc gắn lý
luận với thực tiễn:
Phương pháp định tính.
Phương pháp chuyên gia.
V. Tổng quan về các nghiên cứu trước đây
Theo tìm hiểu của tác giả, đến nay đã có các nghiên cứu về xây dựng
chiến lược phát triển trường đại học như sau:
1. Nghiên cứu của tác giả Lê Hồng Phượng, luận văn Thạc sỹ Quản trị
kinh doanh, đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại học Tiền
Giang đến năm 2015” Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chính Minh
Năm 2009. Đề tài đã vận dụng các lý thuyết về hoạch định chiến lược để phân
tích thực trạng Trường Đại học Tiền Giang, sử dụng ma trận đánh giá các yếu
tố nội bộ IFE, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE phân tích mức độ
phản ứng của Trường Đại học Tiền Giang đối với các yếu tố ảnh hưởng, từ đó
sử dụng ma trận SWOT, ma trận QSPM để xây dựng, lựa chọn các chiến lược
phù hợp và đưa ra các đề xuất, kiến nghị để thực hiện các chiến lược đã lựa
chọn đối với trường Đại học Tiền Giang.
2. Trường Đại học Nha Trang, “Chiến lược phát triển Trường Đại học
Nha Trang đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030” năm 2013. Chiến lược đã


5

vận dụng phân tích các thực trạng của Trường Đại học Nha Trang, sử dụng
ma trận SWOT phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức từ đó xây
dựng kế hoạch chiến lược đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030 của Trường
Đại học Nha Trang.
3. Nghiên cứu của tác giả: Nhâm Phong Tuân, Đặng Thị Kin Thoa

(2015), Chiến lược phát triển của Trường Đại học ngoài công lập: nghiên cứu
trường hợp Trường Đại học Đông Á – Đà Nẵng, Tạp chí Khoa học Trường
Đại học Mở TP. Hồ Chí Minh - Số 02 (41) 2015. Nghiên cứu đã đưa ra lý
thuyết vận dụng để xây dựng chiến lược cho trường đại học ngoài công lập,
sử dụng các công cụ, các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài, ma trận SWOT và ma trận QSPM để đánh giá thực
trạng của Trường Đại học Đông Á – Đà Nẵng, đề xuất và lựa chọn, từ đó đưa
ra các chiến lược phù hợp với trường Đại học Đông Á – Đà Nẵng.
4. Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thái Hoàng (2015) luận văn thạc sỹ
đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển Trường Đại học Thái Bình Dương đến
năm 2020” Trường Đại học Nha Trang năm 2015. Tác giả đã đề cập đến lý
thuyết xây dựng chiến lược áp dụng cho Trường Đại học Thái Bình Dương,
nêu nên thực trạng phát triển của Trường Đại học Thái Bình Dương, các yếu
tố ảnh hưởng đến Trường và sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài,
ma trận đánh giá các yếu tố bên trong để đánh giá phản ửng của Trường đối
với các yếu tố tác động, vận dụng ma trận SWOT xây dựng các chiến lược sử
dụng cho Trường và đề xuất các giải pháp thực hiện các chiến lược đó.
Qua tìm hiểu các nghiên cứu liên quan trên và các nghiên cứu về chiến
lược phát triển của các Trường Đại học khác, tác giả nhận thấy, các lý thuyết
xây dựng chiến lược phát triển của các đơn vị kinh doanh, các phương pháp
xây dựng, các ma trận sử dụng cho hoạch định chiến lược của các đơn vị kinh


6

doanh có thể áp dụng xây hoạch định lược phát triển phù hợp của các Trường
Đại học.
VI. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Ý nghĩa khoa học: luận văn đề cập và nêu lên phương pháp để hoạch
định chiến lược phát triển của đơn vị giáo dục và vận dụng vào điều kiện cụ

thể của PVU. Đóng góp vào các phương pháp hoạch định chiến lược cho các
đơn vị giáo dục tại Việt Nam.
Ý nghĩa thực tiễn: Luận văn vận dụng lý thuyết về hoạch định chiến
lược để xác định những yếu tố ảnh hưởng đến PVU, những điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và thách thức đối với sự phát triển của PVU. Từ đó hoạch định
chiến lược phát triển cho PVU và đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến
lược.
VII. Cấu trúc của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và tài liệu tham khảo,
luận văn được chia làm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận hoạch định chiến lược.
Chương 2: Phân tích hiện trạng và các yếu tố môi trường tác động đến
Trường Đại học Dầu khí Việt Nam.
Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển của Trường Đại học Dầu
khí Việt Nam đến năm 2020.


7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1.

Khái niệm Chiến lược và Hoạch định chiến lược

1.1.1. Khái niệm
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược: Hiện nay, trên thế giới tồn tại nhiều khái
niệm về chiến lược tùy theo quan điểm của từng tác giả:
Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau: Chiến
lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức
trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp

các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất
nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên
quan đến tổ chức [15].
Theo Hofer và Schendel: Chiến lược thể hiện những đặc trưng của sự
phù hợp giữa nhiệm vụ của tổ chức với môi trường thực hiện xung quanh nó.
Chiến lược, do vậy, được coi là công cụ chính để đương đầu với những thay
đổi của môi trường bên ngoài và bên trong [12].
Chiến lược giữ vai trò quan trọng trong việc phát triển của tổ chức, bất
cứ tổ chức nào muốn phát triển bền vững, lâu dài cũng cần phải có chiến lược
để có thể cạnh tranh và phát triển trong môi trường thay đổi không ngừng.
1.1.1.2. Khái niệm hoạch định chiến lược: Trên cơ sở các khái niệm về
chiến lược khác nhau, cũng có những quan điểm khác nhau về hoạch định
chiến lược:
Theo Ford T.M, Hoạch định chiến lược là quá trình ra quyết định dựa
trên những sự kiện thực tế và những nghiên cứu phân tích mà nó cung cấp
những định hướng và những trọng tâm cơ bản cho một tổ chức [12].
Theo Anthony, Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các
mục tiêu của tổ chức về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các


8

nguồn lực đề đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện
tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực [1].
Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác
định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh
của tổ chức.
1.1.2. Vai trò của hoạch định chiến lược
Chiến lược giữ vai trò quan trọng trong việc thành công của nhà quản
trị nhờ phân tích và dự báo trước được những thời cơ, thách thức, khó khăn,

thuận lợi trong quá trình thực hiện mục tiêu, từ đó chủ động đưa ra những giải
pháp kịp thời nắm bắt thời cơ, hạn chế rủi ro.
Chiến lược định hướng rõ hơn mục tiêu, phương hướng hoạt động của
tổ chức, thống nhất suy nghĩ và hành động, tập trung vào những mục tiêu và
nhiệm vụ trọng yếu trong từng thời kỳ.
Chiến lược là cơ sở cho việc phân quyền, nhiệm vụ, thực hiện sự phối
hợp các yếu tố, bộ phận trong tổ chức, sử dụng hiệu quả các nguồn lực, tạo sự
chủ động sáng tạo trong thực thi nhiệm vụ, công việc cho các bộ phận và
thành viên trong tổ chức.
Chiến lược là cơ sở triển khai các hoạt động tác nghiệp.
Chiến lược là cơ sở cho kiểm tra và điều chỉnh (mục tiêu, hoạt động).
1.2. Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược
Hiện nay, Mô hình quản trị chiến lược được áp dụng rộng rãi trên thế
giới là mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David [3].


9

Phân tích bên ngoài
để xác định các cơ
hội/nguy cơ cơ bản

Xác định
nhiệm vụ
kinh doanh
và chiến
lược hiện
tại

Xây

dựng
các mục
tiêu dài
hạn

Xây
dựng các
mục tiêu
hàng
năm

Điều chỉnh
nhiệm vụ
kinh
doanh của
tổ chức

Phân tích bên trong để
xác định các thế
mạnh/điểm yếu cơ bản

Phân
bổ
nguồn
lực

Lựa
chọn các
chiến
lược để

theo đuổi

Hình thành chiến lược

Đo lường
và đánh
giá kết quả

Xây
dựng các
chính
sách

Thực thi chiến lược

Đánh giá
chiến lược

Hình 1.1. Mô hình Quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David
Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng thông qua ba giai đoạn:
hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược. Trong đó, giai đoạn hình thành
chiến lược gồm các bước sau:
1.2.1. Phân tích môi trường hoạt động
Phân tích môi trường là việc rất quan trọng trong hoạch định chiến
lược. Căn cứ theo phạm vi, việc phân tích môi trường được phân thành môi
trường bên ngoài và môi trường bên trong.


10

1.2.1.1. Phân tích Môi trường bên ngoài là việc phân tích những cơ hội,
thách thức chủ yếu đối với tổ chức để có thể đề xuất chiến lược nhằm tận
dụng cơ hội và né tránh đe dọa. Môi trường bên ngoài bao gồm hai cấp độ:
môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Phân tích Môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, các yếu tố
khách quan mà tổ chức không thể chi phối được, có tác động tích cực hoặc
tiêu cực đối với tổ chức, tạo ra các thuận lợi, cơ hội, các thách thức, khó khăn
cho tổ chức.
Để phân tích mô hình vĩ mô, mô hình PEST (Political factors,
Economical factor, Socio-cutural factor, Technological factors) là mô hình
truyền thống. Ngày nay, để phù hợp với nhiều ngành nghề khác nhau, mô
hình PEST được biến thể thành nhiều mô hình khác với các yếu tố như: Các
yếu tố chính trị, và pháp luật; Các yếu tố kinh tế; Yếu tố Môi trường văn hóa
– xã hội; Yếu tố công nghệ - kỹ thuật; Yếu tố tự nhiên.
Phân tích môi trường vi mô:
Môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành, bao gồm các yếu tố
trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với tổ chức, quyết định tính chất
và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó [2]. Theo Michael
E. Porter, năm lực lượng cạnh tranh trong ngành là: nguy cơ nhập cuộc của
các đối thủ mới, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế, quyền lực của người
mua, quyền lực của người cung ứng, và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện
thời [10].


11

Hình 1.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh trong ngành của Michael E.
Porter [14]
Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng

của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có lợi nhuận cao hơn. Một lực
lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, bởi vì nó sẽ làm giảm
thấp lợi nhuận. Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian,
khi các điều kiện ngành thay đổi. Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải nhận
thức về những cơ hội và nguy cơ mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem
lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng [4].
Nguy cơ đe dọa từ những người mới nhập cuộc: Khi có đối thủ mới
tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của tổ chức. Để bảo vệ vị
thế cạnh tranh của mình, tổ chức phải tăng rào cản xâm nhập ngành thông qua
các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, tăng lợi thế theo quy mô, hạn chế
khả năng tiếp cận các kênh phân phối hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải
có chi phí đầu tư ban đầu lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao.
Quyền lực thương lượng của người cung ứng: Khi nhà cung cấp có ưu
thế, họ có thể gây áp lực tạo bất lợi đối với tổ chức.


12

Quyền lực thương lượng của người mua: Sự tín nhiệm của người mua
là tài sản có giá trị hết sức quan trọng đối với tổ chức. Tuy nhiên, khi người
mua có ưu thế họ có thể làm giảm lợi nhuận của tổ chức bằng cách ép giá
hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn.
Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: Sản phẩm thay thế làm
hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho
mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi [10].
Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Sức mạnh của áp lực cạnh tranh trong
ngành sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận
của ngành. Các công ty cần phải nghiên cứu hiện trạng và xu hướng của các
áp lực cạnh tranh, căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình để quyết
định chọn một vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối phó với các lực lượng

cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi
cho mình [7].
1.2.1.2. Phân tích môi trường bên trong:
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà tổ chức có thể
kiểm soát được như yếu tố marketing, quản trị, tài chính kế toán, nguồn nhân
lực, nghiên cứu phát triển, sản xuất và tác nghiệp, hệ thống thông tin... Phân
tích các yếu tố bên trong tổ chức sẽ xác định được những điểm mạnh và điểm
yếu của mình để từ đó vạch ra chiến lược hợp lí nhằm khai thác điểm mạnh và
khắc phục điểm yếu.
Quản trị: Phân tích hoạt động quản trị thông qua các chức năng hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
Cơ cấu tổ chức: Tổ chức quá trình và tổ chức về nhân sự: xem xét việc
hoạch định cơ cấu, xây dựng tổ chức, xây dựng bộ máy quản lý, phân chia các
bộ phận và xác định nhiệm vụ cho từng bộ phận; xem xét việc thiết lập quá