Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty cổ phần Visma Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế hiện nay (tt)

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGÔ DOÃN HUY

XÂY DỰNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VISMA VIỆT NAM TRONG BỐI
CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ HIỆN NAY
Ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI, 2017


Công trình nghiên cứu được hoàn thành tại: Học viện Khoa
học Xã hội
Người hướng dẫn khoa học: TS.NGUYỄN TUẤN HƯNG

Phản biện 1: PGS.TS. Nguyễn Xuân Trung
Phản biện 2: PGS.TS. Trần Thị Minh Châu

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn
thạc sĩ tại: Học viện Khoa học Xã hội hồi 10h00 ngày 01 tháng
10 năm 2017

Có thể tham khảo công trình nghiên cứu tại:
Thư viện Học viện Khoa học Xã hội

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Xuất phát từ quá trình nghiên cứu thực tiễn, với mong muốn
đánh giá đúng, đủ, kịp thời vai trò của HTKSNB đối với các doanh
nghiệp Việt Nam nói chung và đặc biệt tại Công ty Cổ phần Visma
Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu
rộng, biến cơ chế, quy chế kiểm soát hành chính thành lợi thế cạnh
tranh và những đột phá trong tương lai thì việc nghiên cứu luận văn
thạc sĩ về Đề tài “Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty
cổ phần Visma Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế hiện
nay” là hết sức cần thiết.
2. Tình hình nghiên cứu của đề tài
Trên thế giới, từ đầu thế kỷ 20, đã có nhiều tổ chức đã đưa ra
những khái niệm và cơ sở lý luận về kiểm soát nội bộ như: Cục dự
trữ liên bang Hoa Kỳ (FRB) đưa ra khái niệm và chính thức công
nhận vai trò của HTKSNB trong doanh nghiệp_1929. Ủy ban quốc
gia về phòng chống gian lận báo cáo tài chính_1985, đưa ra các quy
tắc về đạo đức, kiểm soát và làm rõ các chức năng của kiểm soát nội
bộ. Tổ chức nghiên cứu kiểm toán nội bộ - IIARF hướng dẫn kiểm
soát và kiểm toán hệ thống thông tin_1991. Ủy ban COSO khuôn
mẫu lý thuyết chuẩn cho KSNB 1992. ERM _ 2001: Hệ thống đánh
giá rủi ro doanh nghiệp phục vụ cho công tác quản trị. Kiểm soát nội
bộ và Quản trị rủi ro - IFAC (Feb, 2016), www.ifac.org.
Tại Việt Nam, các công trình nghiên cứu ứng dụng hệ thống
KSNB trong doanh nghiệp thuộc các ngành khác nhau cũng được
nhiều tác giả quan tâm… Các nghiên cứu này đã chỉ ra được những
vấn đề lý luận cơ bản về KSNB.
Mặc dù các nghiên cứu về hệ thống KSNB khá phong phú, đề
cập đến nhiều về KSNB, nhưng tác giả chưa tìm thấy công trình

nghiên cứu nào một cách toàn diện về giải pháp xây dựng hệ thống
1


KSNB. Vì lý do đó, việc nghiên cứu cơ sở lý luận về hệ thống
KSNB, vấn đề hội nhập và đưa ra những giải pháp căn bản nhằm xây
dựng hệ thống KSNB tại Công ty cổ phần Visma Việt Nam trong bối
cảnh hội nhập quốc tế hiện nay là một trong những nhiệm vụ cấp
bách.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu:
Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề cơ bản thuộc về lý luận
và khoa học của hoạt động kiểm soát nội bộ trên thế giới cũng như và
phân tích thực trạng cơ chế điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh
tại Công ty cổ phần Visma Việt Nam, tìm ra những hạn chế và nguyên
nhân từ đó đề ra giải pháp xây dựng và hoàn thiện hệ thống kiểm soát
nội bộ cho doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập quốc tế hiện nay.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu:
Để đạt được mục đích của nhiệm vụ nghiên cứu, Luận văn tập
trung làm sáng tỏ các vấn đề sau: (1) Hệ thống hóa vấn đề lý luận về
lịch sử hình thành HTKSNB; (2) Bài học kinh nghiệm và thực trạng
HTKSNB của 1 số quốc gia và Việt Nam; (3) Phân tích thực trạng
HTKSNB của Visma Việt Nam; (4) Đề xuất giải pháp.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu thực tiễn việc xây dựng và tổ
chức thực hiện HTKSNB tại Visma Việt Nam trong bối cảnh hội
nhập quốc tế hiện nay thông qua việc nghiên cứu, phân tích số liệu
quản trị và thực trạng hệ thống hành chính, quản trị và KSNB tại
Công ty cổ phần Visma Việt Nam trong giai đoạn 2014 - 2016.
5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu

Sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu khoa học, đặc
biệt phương pháp tư duy biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử. Áp
dụng các phương pháp thống kê, khảo sát, điều tra trực tiếp, tổng
hợp, phân tích, so sánh, sơ đồ, nguồn số liệu và thực tiễn khách quan
2


để chứng minh và hoàn thiện đề tài nghiên cứu.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
a) Về mặt lý luận: Luận văn hệ thống hóa được những vấn đề
lý luận cơ bản vai trò của hệ thống KSNB, đồng thời ứng dụng vào
phân tích hệ thống KSNB trong hoạt động kinh doanh tại Công ty cổ
phần Visma Việt Nam.
b) Về mặt thực tiễn: Luận văn phân tích hiện trạng và đưa ra
những giải pháp xây dựng và hoàn thiện hệ thống KSNB với việc
tăng cường kiểm soát công tác quản trị của doanh nghiệp nhằm nâng
cao hiệu quả và căn cứ kiểm soát tổng thể hoạt động kinh doanh
trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay.
7. Cơ cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham
khảo, chữ viết tắt, danh mục bảng biểu, danh mục lưu đồ, sơ đồ, phụ
lục, kết cấu của Luận văn được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ.
Chương 2: Thực trạng xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ tại
Công ty cổ phần Visma Việt Nam hiện nay.
Chương 3: Những giải pháp xây dựng hệ thống kiểm soát nội
bộ tại Công ty cổ phần Visma Việt Nam trong bối cảnh hội nhập
quốc tế hiện nay.
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG

KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Lịch sử ra đời và phát triển lý luận KSNB
Giai đoạn tiền COSO (Từ năm 1992 trở về trước), có nhiều tổ
chức như: Ủy ban quốc gia về phòng chống gian lận báo cáo tài
chính (Treadway Commission) - 1985; Ủy ban chứng khoán Mỹ
(SEC - 1988); Tổ chức nghiên cứu kiểm toán nội bộ (IIARF:1991) đã
đưa ra các hướng dẫn kiểm soát và kiểm toán hệ thống thông tin.
3


Những quy định này đều hướng chung đến mục tiêu phát triển vai trò
của kiểm soát nội bộ trong tổ chức, nhưng theo nhiều phương diện
khác nhau và có tồn tại một số điểm không đồng nhất, vì thế dẫn đến
yêu cầu phải hình thành một hệ thống lý luận có tính chuẩn mực về
KSNB.
Giai đoạn Báo cáo COSO (từ năm 1992 đến nay): Nền tảng lý
luận chuẩn cơ bản về KSNB mà báo cáo COSO đã tạo dựng là cơ sở lý
luận hoàn thiện cho các nghiên cứu mở rộng trong nhiều lĩnh vực như:
COBIT -1996; SAS 78 - 1995 và SAS 94 - 2001; Báo cáo Basel - 1998
của Ủy ban Basel về vận dụng KSNB của COSO; ERM - 2001; Liên
đoàn Kế toán quốc tế (IFAC) đã ban hành một số chuẩn mực kiểm
toán mới trong đó có ISA: ISA 310, ISA 401, ISA 315…, theo đó
KSNB là một chức năng thường xuyên của đơn vị, tổ chức và trên cơ
sở xác định rủi ro có thể để tìm ra biện pháp, giải pháp ngăn chặn,
nhằm thực hiện có hiệu quả tất cả các mục tiêu đề ra của đơn vị, tổ
chức.
Sự phát triển hệ thống lý luận về KSNB ở Việt Nam: Về cơ
bản, hệ thống lý luận về KSNB ở Việt Nam gắn liền với sự ra đời và
phát triển của hoạt động kiểm toán độc lập và việc thành lập Công ty
kiểm toán đầu tiên của Việt Nam (VACO) vào tháng 5/1991 đánh

dấu một bước ngoặt lớn đối với công tác kiểm tra kế toán ở Việt
Nam.
Lần lượt các năm 2000, 2001, 2003, 2005 Bộ Tài chính ban
hành thêm các chuẩn mực, và cho đến nay đã có 7 đợt ban hành các
chuẩn mực kiểm toán Việt Nam;
1.2. Khái niệm và bản chất của hệ thống KSNB
Theo quan điểm của - IFAC”: “bao gồm các chính sách và thủ
tục (các loại hình kiểm soát) được áp dụng bởi các nhà quản lý đơn vị
nhằm: thực hiện hoạt động hiệu quả và tuân thủ pháp luật, bám sát
chủ trương mà nhà quản lý đã đặt ra; bảo vệ tài sản; ngăn ngừa và
4


phát hiện gian lận, sai sót; đảm bảo sự đầy đủ và chính xác của thông
tin kế toán; lập báo cáo tài chính tin cậy, đúng thời hạn” [31].
Theo (AICPA): “Hệ thống kế hoạch, tổ chức và tất cả các
phương pháp phối hợp được thừa nhận dùng trong kinh doanh để
bảo vệ tài sản của các tổ chức [26].
Theo COSO, 2013:“xác lập các mục tiêu về sự hữu hiệu và
hiệu quả hoạt động, mục tiêu về sự tin cậy của báo cáo tài chính,
mục tiêu về sự tuân thủ các luật lệ và quy định trên các tiêu trí về: (1)
môi trường kiểm soát, (2) đánh giá rủi ro, (3) hoạt động kiểm soát,
(4) thông tin và truyền thông, (5) hoạt động giám sát”.
1.3. Đặc điểm chung của lý luận về KSNB
Mỗi một khái niệm đều có cách nhìn nhận về hệ thống KSNB
trên các góc độ khác nhau. Từ cơ sở lý luận và bản chất của hệ thống
KSNB có thể rút ra được đặc điểm chung là HTKSNB bao gồm các
quy định, chính sách, gắn liền với trách nhiệm, quyền hạn, xác lập
mục tiêu và ngăn ngừa rủi ro tiềm ẩn trong tương lai.
1.3. Mục tiêu và vai trò của hệ thống KSNB

Mục tiêu của hệ thống KSNB gồm 04 mục tiêu: (1) Đảm bảo
tính trung thực, hợp lý của báo cáo tài chính; (2) Bảo đảm chấp hành
luật pháp và các quy định; (3) Bảo đảm tính hiệu lực, hiệu quả và
tính kinh tế của hoạt động; (4) Đảm bảo tài sản và thông tin của
doanh nghiệp được bảo vệ.
1.4. Các yếu tố cấu thành và tác động đến hoạt động
HTKSNB
1.4.1. Quan điểm chung: Theo MACPA “Hệ thống KSNB là
cơ cấu tổ chức cộng với những biện pháp, thủ tục”; Theo AICPA
“KSNB bao gồm kế hoạch của tổ chức và tất cả các phương pháp
phối hợp và đo lường được”; Theo IFAC “ HTKSNB là kế hoạch của
đơn vị và toàn bộ các phương pháp, các bước công việc mà nhà quản
lý doanh nghiệp tuân theo”; Theo COSO 2013, HTKSNB bao gồm:
5


1. Môi trường kiểm soát; 2. Đánh giá rủi ro; 3. Hoạt động kiểm
soát; 4. Thông tin và truyền thông; 5. Hoạt động giám sát;
1.4.2. Yếu tố tác động và chi phối sự thành công trong xây
dựng HTKSNB
Thứ nhất, cái “tâm” - “tài” về lao động và quản lý;
Thứ hai, quyết tâm của người đứng đầu doanh nghiệp;
Thứ ba, nguồn lực doanh nghiệp: nhân, tài, vật lực;
Thứ tư, phương pháp triển khai (không chỉ dám nghĩ, dám làm
mà còn biết cách làm và làm đến cùng)
Thứ năm, văn hóa doanh nghiệp;
Thứ sáu, sự đồng thuận trong doanh nghiệp;
Thứ bẩy, sự phản ứng tiêu cực, sự e ngại của nhân viên khi
triển khai tái thiết lập hay hoàn thiện hệ thống KSNB
Tiểu kết Chương 1

Trên cơ sở lý luận có thể xác định, hệ thống KSNB ở các
doanh nghiệp khác nhau sẽ được xây dựng khác nhau. Tuy nhiên, tất
cả các hệ thống sẽ hiệu quả hơn nếu được tổ chức theo báo cáo
COSO 1992. Theo COSO, thì một hệ thống KSNB bao gồm 5 bộ
phận có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, đó là: (1) môi trường kiểm
soát, (2) đánh giá rủi ro, (3) hoạt động kiểm soát, (4) thông tin và
truyền thông, (5) hoạt động giám sát. Bên cạnh đó, việc xây dựng
một hệ thống KSNB phù hợp và nhân lực đảm trách là nhân tố cơ bản
quyết định sự thành công hay thất bai của một hệ thống KSNB trong
doanh nghiệp.
Các mục tiêu của doanh nghiệp có thể sẽ đạt được nếu hệ
thống KSNB ở doanh nghiệp đó được đánh giá là thật sự hữu hiệu.
Tuy nhiên, do bản thân “bất kì hệ thống KSNB nào cũng tồn tại
những hạn chế vốn có nhất định” [Bob Tricker-2012] nên khi thiết
kế hệ thống kiểm soát nội bộ, doanh nghiệp cần phải quan tâm để tối
thiểu hóa các tác động của những hạn chế này.
6


Trong chương 1, kế thừa và tiếp cận các cơ sở lý luận khoa
học về KSNB, từ cơ sở lý luận tác giả đã trình bày những luận điểm
về KSNB để làm cơ sở cho những đánh giá đầy đủ, chính xác, kịp
thời về thực trạng và các mối quan hệ trong mọi mặt hoạt động kinh
doanh của Công ty cổ phần Visma Việt Nam nói chung và hoạt
động kiểm soát nói riêng, phân tích các nguy cơ và rủi ro tương ứng
từ đó đưa ra các giải pháp xây dựng và hoàn thiện hệ thống KSNB
nhằm ngăn ngừa rủi ro và khả năng thích ứng nhanh trong kỷ
nguyên cách mạng công nghiệp 4.0 và bối cảnh hội nhập kinh tế
ngày càng sâu rộng của nền kinh tế toàn cầu.
Chương 2

THỰC TRẠNG XÂY DỰNG KSNB
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VISMA VIỆT NAM HIỆN NAY
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Visma Việt Nam
Visma Việt Nam được thành lập năm 2010 và là thành viên
của Visma Na Uy năm 2014, được sáng lập bởi các chuyên gia trong
lĩnh vực tư vấn quản trị, tài chính và hoạt động phi chính phủ với sứ
mệnh mang lại những giá trị cốt lõi và nền tảng phát triển chuyên
nghiệp, ổn định, bền vững cho cộng đồng doanh nghiệp Việt trong xu
thế hội nhập và phát triển quốc tế,
Visma Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực:
1. Tư vấn doanh nghiệp_Visma Việt Nam: tư vấn đầu tư, tư
vấn hành chính quản trị; tái cấu trúc doanh nghiệp, hệ thống tiêu
chuẩn chất lượng, hệ thống Mapworking.
2. Giải pháp công nghệ_Visma Fsoft: cung cấp phần mềm
quản lý DRM, CRM, HRs, ERP, ISO Online, Mapworking.
3. Kinh doanh xuất nhập khẩu, thương mại_Visma Asia: mua
bán doanh nghiệp, kinh doanh thương mại xuất nhập khẩu hàng hóa
nông sản, thực phẩm.
4. Dự án tài trợ NGOs_Visma Icom: dự án phát triển bền vững
7


SGP; dự án nâng cao năng lực; dự án bình đẳng giới.
2.2. Thực trạng về hoạt động KSNB tại Công ty cổ phần
Visma Việt Nam hiện nay
2.2.1. Môi trường kiểm soát: theo bộ 17 nguyên tắc của COSO
năm 2013. Qua bảng khảo sát Q&A 01, môi trường kiểm soát của
Visma Việt Nam còn chứa đựng nhiều bất ổn và rủi ro, hệ gene văn
hóa, vẫn chưa được xây dựng đồng bộ, thực thi một cách triệt để.
2.2.2. Đánh giá rủi ro: Thực tiễn nghiên cứu và khảo sát thông

qua bảng Q&A 02_ tại Visma Việt Nam, trong 14/15 thành viên
được khảo sát chiếm 92,8% cho rằng nguy cơ và rủi ro nếu không
xây dựng cơ chế kiểm soát nội bộ hợp lý cho doanh nghiệp. Tuy
nhiên, chỉ có 8/15 thành viên, chiếm 12,5% cho rằng cần có bộ phận
chuyên trách thực hiện công tác đánh giá rủi ro trong doanh nghiệp.
2.2.3. Hoạt động kiểm soát: Tại Visma Việt Nam, theo bảng
khảo sát Q&A 03_ việc thiết lập những biện pháp, cơ chế kiểm soát,
ngăn ngừa rủi ro hiện tại chỉ chiếm khoảng 75%, doanh nghiệp có
tiến hành kiểm soát rủi ro trong quá trình lập kế hoạch cho mọi hoạt
động kinh doanh chiếm 50%, đây là một trong những nguy cơ lớn
trong việc thực thi kế hoạch và triển khai HĐKD trong tương lai.
2.2.4. Thông tin và truyền thông: Mặc dù doanh nghiệp đã tổ
chức các kênh thông tin nội bộ để mọi thành viên tiếp nhận nhưng tỷ
lệ cung cấp thông tin chưa được đầy đủ, chính xác, kịp thời gồm cả
thông tin về tài chính và phi tài chính đặc biệt doanh nghiệp hoạt
động và chiến lược phát triển phần mềm quản lý.
2.2.5. Hoạt động giám sát và thẩm định: Bảng khảo sát QA
05_Bảng khảo sát về hoạt động giám sát và thẩm định cho thấy,
ngoài nguyên tắc ủy quyền và phê chuẩn được thực thi đúng quy
định, hoạt động phân công, phân nhiệm của CBNV cũng được thực
hiện khá tốt.

8


2.3. Thế mạnh và hạn chế tiềm tàng từ hoạt động của
Visma Việt Nam
2.3.1. Thế mạnh từ thực tiễn hoạt động
Thứ nhất, lợi thế từ lĩnh vực hoạt động: lĩnh vực hoạt động
này đã tạo điều kiện cho doanh nghiệp có cơ hội tiếp xúc với nhiều

mô hình và các giải pháp quản trị khác nhau, nhận diện các cơ hội
trong các hoạt động đầu tư để hình thành chuỗi doanh nghiệp thành
viên trong các lĩnh vực tương ứng hiện nay.
Thứ hai, cơ cấu quản lý gọn nhẹ và đội ngũ nhân sự chất
lượng cao: từ lợi thế trong lĩnh vực kinh doanh, thông qua kinh
nghiệm thực tiễn, Visma Việt Nam đã xây dựng và vận hành một cơ
cấu quản lý gọn nhẹ, sở hữu nguồn nhân sự chất lượng cao.
Thứ ba, về chính sách dịch vụ linh hoạt: nhờ cơ cấu gọn nhẹ,
giá thành được coi là một trong những vũ khí lợi hại nhất của Công
ty Visma Việt Nam nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường luôn “thiên
biến vạn hoá” hiện nay.
Thứ tư, bài toán từ chuyển giao công nghệ: đổi mới công
nghệ được xem là chìa khóa, nhân tố quyết định những giá trị kinh
doanh của sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ… và tạo nền tảng để tăng
cường năng lực cạnh tranh. Trong xu thế hội nhập quốc tế hiện nay
cũng như sự bùng nổ của công nghệ thông tin và kỷ nguyên cách
mạng công nghiệp 4.0, sự thay đổi này cũng chính là lý do doanh
nghiệp đã tăng trưởng trên hai con số trong kỳ đánh giá.
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
Thứ nhất, lợi thế từ lĩnh vực hoạt động: Trên nền tảng nghiên
cứu và phân tích thực tiễn thông qua các trải nghiệm của các doanh
nghiệp khác, điều này làm cho các nhà quản trị quá tự tin trong lĩnh
vực hoạt động và đôi khi đưa ra quyết định chủ quan về thị trường và
ngành hàng hoặc đôi khi quá máy móc, suy diễn dẫn đến mất cơ hội
và lợi thế trong đầu tư kinh doanh.
9


Thứ hai, cơ cấu quản lý gọn nhẹ và đội ngũ nhân sự chất
lượng cao: Tư duy “văn bất nhất, võ bất nhị’ nên khi đưa một hệ

thống quản lý mới như hệ thống KSNB vào sẽ gặp nhiều khó khăn và
nhiều những bất đồng khó tránh khỏi.
Thứ ba, về chính sách dịch vụ linh hoạt: trong xu thế kinh
doanh hiện đại, giá trị của tổ chức không chỉ là doanh nghiệp hoạt
động lợi nhuận như thế nào, cung ứng được bao nhiêu sản phẩm dịch
vụ ra thị trường mà là cung cấp sản phẩm dịch vụ gì, giá trị mang lại
cho tổ chức sau khi cung ứng sản phẩm dịch vụ ấy ra sao.
Thứ tư, bài toán từ chuyển giao công nghệ: Nhưng trước khi
có được công nghệ và làm chủ được công nghệ cũng như thực hiện
thành công trong việc hợp tác và chuyển giao công nghệ đòi hỏi đội
ngũ nhân sự có trình độ chuyên môn cao trong lĩnh vực phần mềm
quản trị, sự tuân thủ tiêu chuẩn hệ thống, cơ sở hạ tầng, chính sách
của nhà cung cấp và đặc biệt bài toán về chi phí.
Thứ năm, hạn chế từ việc xây dựng và vận hành hệ thống
KSNB hữu hiệu: trong thực tế không có một hệ thống KSNB tuyệt
đối, nghĩa là một hệ thống KSNB không thể ngăn ngừa được tất cả
những hậu quả xấu có thể xảy ra mà chỉ đảm bảo cơ chế kiểm soát
hợp lý các nguồn lực và mục tiêu doanh nghiệp.
2.4. Ý nghĩa từ thực tiễn và bài học kinh nghiệm xây
dựng vận hành hệ thống KSNB từ doanh nghiệp tại Việt Nam
Kinh nghiệm từ sự thành công trong việc xây dựng và vận
hành hệ thống KSNB từ Công ty TDD Group cũng như bài học từ sự
thất bại của Công ty Narama đồng thời nêu ra ý nghĩa tự thực tiễn
việc xây dựng hệ thống KSNB phù hợp vào doanh nghiệp Việt Nam
hiện nay. vào doanh nghiệp trước hết cần xác định rõ mục đích, mục
tiêu, đặc điểm trọng yếu lĩnh vực kinh doanh, hình thức quản trị từ đó
xác định nhu cầu, yêu cầu và xem xét tiêu chuẩn và áp dụng giải
pháp xây dựng phù hợp với đặc tính doanh nghiệp.
10

Tiểu kết Chương 2
Những mặt đã làm được đáng ghi nhận đó là từ một doanh
nghiệp hoạt động đơn ngành, đến nay Visma Việt Nam đã trở thành
một doanh nghiệp với nhiều thành viên trong nhiều lĩnh vực khác
nhau và đã có vị thế nhất định trên thị trường. Mặc dù doanh thu
trong các năm gần đây luôn giảm nhưng lợi nhuận năm sau luôn cao
hơn năm trước ở hai con số. Điều này chứng tỏ doanh nghiệp đã tập
trung vào tính hiệu quả và xây dựng giá trị bền vững trong định
hướng phát triển của một nền kinh tế đầy biến động.
Bên cạnh những thành công, hoạt động của Visma Việt Nam
đã và đang chứa đựng những nguy cơ và tiềm ẩn nhiều rủi ro. Bài toán
cho doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập luôn được xem là mục tiêu
tối thượng khi mà các giới hạn bị thu hẹp và sân chơi chỉ dành cho
người hiểu luật chơi thì việc doanh nghiệp phải hiểu hơn bao giờ hết
giá trị của tổ chức cũng như đánh giá sâu sắc vai trò đặc biệt quan
trọng của hội nhập cũng như những tồn tại ảnh hưởng đến phát triển
bền vững như: môi trường kiểm soát yếu kém, không đầy đủ; hoạt
động đánh giá rủi ro từ việc nhận thức, tổ chức, thực hiện và phân tích
thay đổi chưa được xem trọng; hoạt động kiểm soát thông qua việc áp
dụng biện pháp, cơ chế ngăn ngừa chưa được thực hiện bài bản, khoa
học và thực thi chính trực; hoạt động thông tin và truyền thông, hoạt
động giám sát và môi trường kiểm soát không được thực hiện thường
xuyên, khoa học.
Nguyên nhân của những hạn chế và những tồn tại trên là do
doanh nghiệp chưa xây dựng một hệ thống KSNB đầy đủ, đồng thời,
đồng bộ, chuyên nghiệp và khoa học. Trong xu thế hội nhập hiện
nay, xây dựng hệ thống KSNB hữu hiệu theo báo cáo COSO 2013 là
một giải pháp tối thượng để phát triển bền vững nếu không muốn
doanh nghiệp đi vào bế tắc và rủi ro là điều tất yếu.

Chương 3
11


GIẢI PHÁP XÂY DỰNG HỆ THỐNG KSNB TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VISMA VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH
HỘI NHẬP QUỐC TẾ HIỆN NAY
3.1. Bối cảnh thực tiễn xây dựng HTKSNB
3.1.1. Bối cảnh và xu thế chung của Việt Nam và thế giới
Xu hướng toàn cầu hóa đã mở ra những cơ hội và thách thức
lớn cho doanh nghiệp Việt Nam, với sự đa dạng của hình thức hoạt
động sản xuất kinh doanh, mức độ đầu tư và tăng truởng ngày càng
cao tại mỗi doanh nghiệp, với quá trình đẩy nhanh việc vốn hoá thị
trường vốn của môi trường kinh doanh tại Việt Nam, hiện nayb nhà
đầu tư vốn đã và đang dần tách rời khỏi vai trò quản lý doanh nghiệp.
Chính vì vậy một hệ thống KSNB vững mạnh đang là một nhu cầu
bức thiết, một công cụ tối ưu, một nhiệm vụ tối thượng để xác định
sự an toàn của nguồn vốn đầu tư, xác định hiệu quả điều hành của
Ban điều hành doanh nghiệp cũng như kịp thời nắm bắt hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp. Phải nói rằng, việc xây dựng hệ thống KSNB
là trách nhiệm của mọi tổ chức, một trào lưu đang lên ở Việt Nam
cũng như các nước trên thế giới. Đây là nhu cầu tất yếu nhằm tăng
khả năng cạnh tranh và là công cụ không thể thiếu của mọi tổ chức.
3.1.2. Sự cần thiết xây dựng HTKSNB tại Visma Việt Nam
Đứng trước bối cảnh của hội nhập kinh tế toàn cầu, đặc biệt
trong xu thế của nền cách mạng công nghiệp 4.0, “xây dựng để
trường tồn- Jim Collins & Jerry I.Poras 2007” hơn bao giờ và hơn
lúc nào hết, Công ty cổ phần Visma Việt Nam cần phải nhận thức rõ
môi trường kinh doanh hiện đại của Việt Nam cũng như trong khu
vực và trên thế giới, những yếu tố tác động trực diện lên hoạt động

của doanh nghiệp hiện tại từ đó xác định mục đích, mục tiêu và định
hướng giải pháp quản trị, kiểm soát hữu hiệu nhằm đáp ứng hoạt
động của doanh nghiệp trong tương lai không chỉ đối với người bên
ngoài doanh nghiệp mà đối với cả nội bộ doanh nghiệp.
12


Tăng cường kiểm soát
và kiểm tra quá trình
thực hiện chiến lược

Tối ưu hóa
Quản trị

Chuẩn hóa
Chứng từ hóa
Cơ bản

Chỉ số thực thi hoạt động
quản trị

kiểm soát

3.2. Xác lập nguyên tắc của HTKSNB tại Visma Việt Nam
3.2.1. Xác định giá trị cốt lõi của doanh nghiệp
Việc xây dựng và áp dụng thành công hay thất bại đối với hệ
thống KSNB phụ thuộc vào việc xác định các mục tiêu của doanh
nghiệp, mục tiêu của doanh nghiệp và chủ doanh nghiệp, sứ mệnh và
tôn chỉ hoạt động, tầm nhìn chiến lược và đặc thù hoạt động kinh
doanh. Để đạt được mục tiêu này doanh nghiệp phải đặt ra các mục

tiêu cụ thể trong từng giai đoạn (1 năm, 2 năm, 5 năm, 10 năm,…).

Bảng 3.2. Mức độ thực thi chiến lược theo hệ thống kinh doanh

Mục tiêu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn phải được cụ
thể hoá, lượng hoá thành các mục đích cụ thể (Targets) để thực hiện
và để đo lường kết quả của việc thực hiện và là một tổng thể. Mục
tiêu đặt ra phải dựa trên nguồn lực thực tế (nguồn lực đã có hoặc chắc
chắn sẽ có) của doanh nghiệp. Nếu mục tiêu được đặt ra không dựa
vào nguồn lực thực tế thì chắc chắn sẽ không khả thi. Mục tiêu của
doanh nghiệp là do chủ sở hữu doanh nghiệp và những người lãnh
đạo doanh nghiệp xác lập ra. Tuy nhiên, mục tiêu của doanh nghiệp
và mục tiêu của chủ doanh nghiệp là hoàn toàn khác nhau, vì doanh
nghiệp và chủ doanh nghiệp là hai chủ thể khác nhau (là pháp nhân &
13


các thể nhân). Phải phân định một cách rạch ròi giữa mục tiêu mà
doanh nghiệp theo đuổi, nói cách khác, không thể đánh đồng giữa
mục tiêu của chủ sở hữu doanh nghiệp với với mục tiêu của doanh
nghiệp.
3.2.2. Xác định chức năng cơ bản trong doanh nghiệp
“Để xây dựng doanh nghiệp hiệu quả - The Emyth, 2011” Xác
định chức năng cơ bản trong doanh nghiệp là một trong những điều
kiện tiên quyết cho việc xây dựng một hệ thống KSNB hữu hiệu. Có
nhiều cách xác định, bài toán và mục đích cần nhà quản trị và ban
điều hành quy định: một bộ phận có thể thực hiện một hay nhiều
chức năng; một công việc có thể thực hiện bởi một hay nhiều bộ
phận. Tuy nhiên, trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải chứa
đựng cơ chế kiểm soát vì vậy, chức năng của từng quy trình, mục tiêu

của từng bộ phận hay từng quy trình nghiệp vụ được xác định căn cứ
vào mục tiêu của doanh nghiệp, chức năng của bộ phận đó hay chức
năng của quy trình nghiệp vụ đó
3.2.3. Xác định mối liên hệ giữa hoạt động thực tiễn của
doanh nghiệp với xu thế hội nhập quốc tế hiện nay
Trong bối cảnh và xu thế chung của môi trường kinh doanh
hiện đại, thể chế pháp lý của nhà nước Việt Nam cũng như pháp luật
quốc tế , việc xây dựng HTKSNB phải xuất phát từ nhu cầu thực tiễn
cũng như làm cơ sở, làm công cụ hữu hiệu đánh giá rủi ro từ các quy
trình trong doanh nghiệp gồm: rủi ro tuân thủ pháp luật (vi phạm
pháp luật Việt Nam, vi phạm pháp luật quốc tế) và rủi ro tuân thủ
hoạt động (cán bộ kiêm nhiệm, bộ phận kiêm nhiệm, cán bộ chuyên
trách..)

14


3.2.4. Xác định rủi ro của doanh nghiệp và yêu cầu thiết lập
hệ thống KSNB tại doanh nghiệp
Rủi ro của doanh nghiệp là các yếu tố (các nguyên nhân) làm
cho doanh nghiệp không đạt mục tiêu của mình. Vậy doanh nghiệp
nên làm gì với rủi ro? từ chối rủi ro; chấp nhận rủi ro; chuyển giao rủi
ro hay giảm thiểu rủi ro thông qua việc thiết lập hệ thống KSNB?.
Thứ nhất, rủi ro từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp (hay
còn gọi là rủi ro kinh doanh);
Thứ hai, rủi ro từ bên trong doanh nghiệp (hay còn gọi là rủi ro
hoạt động & rủi ro tuân thủ);
Thứ ba, rủi ro hoạt động: là rủi do vi phạm quy chế quản lý &
nguồn lực của doanh nghiệp;
Thứ tư, rủi ro tuân thủ: vi phạm pháp luật nhà nước;

Thứ năm, rủi ro kinh doanh: môi trường vĩ mô (chính trị, kinh
tế, xã hội, khoa học, công nghệ) và môi tường vi mô (nhà cung cấp,
khách hàng, đối thủ cạnh tranh..);
Thứ sáu, rủi ro này theo mô hình “PEST” (P: Political - Môi
trường chính trị; E: Economic - Nền kinh tế; S: Social - Xu hướng xã
hội; T: Technological - Phát triển công nghiệp);
Thứ bảy, rủi ro về kinh tế chính trị, xã hội: xu hướng thay đổi
chính sách, chế độ của Nhà Nước, địa phương sở tại, thay đổi pháp
luật (luật thuế, luật doanh nghiệp, luật đất đai,…), chính sách khuyến
khích đầu tư, điều kiện hội nhập kinh tế BTA, AFTA, WTO..
Thứ tám, rủi ro theo mô hình “ 5 Forces”: nhà cung cấp, khách
hàng, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế môi trường cạnh tranh
hiện tại, số lượng nhà cung cấp, mặt hàng thay thế, tình trạng kinh

15


doanh của khách hàng, giá cả, chất lượng, dịch vụ, thương hiệu,
nguyên liệu thay thế;
Thứ chín, rủi ro hoạt động là rủi ro phát sinh từ doanh nghiệp:
vi phạm các chủ trương đường lối, chính sách, quy chế, nội quy của
doanh nghiệp, cũng như cam kết của doanh nghiệp với bên ngoài,
văn hóa doanh nghiệp…
Thứ mười, rủi ro về tài sản và nguồn lực khác trong quá trình
hình thành và sử dụng, chẳng hạn như : mất mát, lãng phí, hư hỏng,
lạm dụng, phá hoại,…
3.3. Xây dựng hệ thống KSNB theo COSO 2013
3.3.1. Xây dựng môi trường kiểm soát
Xây dựng môi trường kiểm soát là nền tảng ý thức, là văn hóa
của tổ chức, cơ sở căn bản cho bốn bộ phận còn lại của hệ thống

kiểm soát nội bộ với 05 nguyên tắc: (1) Thực thiện các cam kết về
chính trị và giá trị đạo đức; (2) Thực thi trách nhiệm tổng thể; (3)
Thiết lập cấu trúc quyền lực và trách nhiệm (4) Thiết lập các cam kết
về năng lực; (5) Đảm bảo trách nhiệm về giải trình.
3.3.2. Xây dựng cơ chế đánh giá rủi ro
Không có cách nào để triệt tiêu rủi ro vì vậy, theo COSO
2013, đánh giá rủi ro gồm các nguyên tắc sau: (6) Thiết lập các mục
tiêu phù hợp và cụ thể; (7) Xác định và phân tích rủi ro, (8) Đánh giá
rủi ro và gian lận; (9) Xác định và phân tích các thay đổi quan trọng.
3.3.3. Tổ chức hoạt động kiểm soát
Mọi hoạt động kiểm soát đều bao gồm hai yếu tố: (i) Chính
sách kiểm soát và (ii) Thủ tục kiểm soát: Vì vậy, theo COSO 2013,
hoạt động kiểm soát gồm những nguyên tắc sau: (10) Lựa chọn, phát
16


triển các hoạt động kiểm soát; (11) Lựa chọn và phát triển kiểm soát
chung với công nghệ; (12) Ứng dụng chính xác và áp dụng thủ tục
3.3.4. Thông tin truyền thông
Theo COSO 2013, thông tin và truyền thông chính là điều kiện
không thể thiếu cho việc thiết lập, duy trì và nâng cao năng lực kiểm
soát mọi hoạt động của tổ chức đặc biệt trong kỷ nguyên cách mạng
công nghệ 4.0 hiện nay cũng như yêu cầu thực tiễn của hội nhập kinh
tế toàn cầu. Vì vậy, cần thực hiện đầy đủ các nguyên tắc sau: (13) Sử
dụng thông tin phù hợp; (14) Thực hiện truyền thông nội bộ; (15)
Truyền thông bên ngoài đơn vị
3.3.5. Hoạt động giám sát
Mục tiêu chính của việc giám sát là nhằm đảm bảo hệ thống
KSNB luôn hoạt động hữu hiệu. Vì vậy, khi thực thi hoạt động giám
sát của một tổ chức theo báo cáo COSO 2013 cần áp dụng những

nguyên tắc sau: (16) Thực hiện đánh giá liên tục và tách biệt; (17)
Đánh giá tính truyền thông giữa các nội dung;
3.4. Tiến trình triển khai xây dựng và vận hành hữu hiệu
hệ thống KSNB tại Công ty cổ phần Visma Việt Nam
3.4.1. Thiết lập bộ máy xây dựng và vận hành HTKSNB
Thành lập Ban chỉ đạo gồm ban lãnh đạo cao tất của công ty và
những nhân viên chủ chốt cho việc xây dựng và vận hành hệ thống
KSNB, lên kế hoạch triển khai, đào tạo đội ngũ lãnh đạo chủ chốt về
HTKSNB, thuê chuyên gia (nếu cần thiết), truyền thông, định lượng
nguồn lực: nhân lực, vật lực, thời gian…
3.4.2. Thiết lập cơ chế kiểm soát

17


Thông qua việc xây dựng ma trận kiểm soát theo chiều dọc và
chiều ngang, thiết lập hệ thống KSNB trong quy trình, sử dụng các
cơ chế kiểm soát, phê duyệt, sử dụng mục tiêu, bất kiêm nhiệm, bảo
vệ tài sản, đối chiếu, báo cáo bất thường, định dạng trước.
3.4.3. Quy chế hoá các cơ chế kiểm soát
Quy chế cá nhân (áp dụng cho một nhân viên); Quy chế bộ
phận (áp dụng cho một bộ phận); Quy chế nghiệp vụ (áp dụng cho
toàn doanh nghiệp);
3.4.4. Đặc tính của hệ thống KSNB hữu hiệu
Với lãnh đạo PHẢI thay đổi tư duy, với nhân viên PHẢI thay
đổi thói quen, với công ty PHẢI thay đổi tập quán. Mình tự kiểm soát
mình, mình kiểm soát những người/bộ phận khác, mình bị kiểm soát
bởi những người/BP khác, mỗi bộ phận tự kiểm soát mình..
3.4.5. Những yếu tố chi phối sự thành công
Cái “tâm” - “tài” (về lao động & quản lý) của chủ sở hữu và

những người đứng đầu doanh nghiệp, quyết tâm của người đứng đầu,
nguồn lực, văn hóa doanh nghiệp, sự đồng thuận của cả doanh
nghiệp.
3.4.6. Kiểm tra giám sát việc thực thi các quy chế quản lý
Việc kiểm soát giám sát sự vận hành các cơ chế kiểm soát, hay
sự vận hành của hệ thống KSNB: có đầy đủ?; có chính xác?; có kịp
thời? và khoa học.
Việc kiểm tra giám sát này có thể được thực hiện bởi: lãnh đạo
tự làm; cử cán bộ kiêm nhiệm; cử cán bộ chuyên trách; thành lập bộ
phận chuyên trách.
18


Người được bổ nhiệm làm công việc kiểm tra, giám sát phải
có: năng lực; có chuyên môn; độc lập; được trao đầy đủ thẩm quyền;
có đạo đức nghề nghiệp, có trung thực, khách quan.
Việc giám sát phải: vừa định kỳ; vừa đột xuất; có quy trình và
phương pháp kiểm tra khoa hoc
Thành lập bộ phận chuyên trách thực hiện giám sát, một số
dạng bộ phận chuyên trách thường có trong doanh nghiệp để thực
hiện việc giám sát sự vận hành của hệ thống KSNB, trong đó, thành
lập Ban kiểm soát Công ty thực hiện kiểm soát HĐQT và CEO,
KSNB thực thiện kiểm soát hoạt động. Việc kiểm soát phải được
thực hiện tách biệt, vừa định kỳ, vừa đột xuất nhưng không cản trở hệ
thống.
3.4.6. Kết quả của quá trình xây dựng hệ thống KSNB
Người ngoài doanh nghiệp nghĩ về doanh nghiệp, người của
doanh nghiệp nghĩ về doanh nghiệp: về công việc của mình (quá khứ,
hiện tại và tương lai); về công ty của mình (qua sứ mệnh & tôn chỉ);
Nhà quản trị và điều hành doanh nghiệp: có công cụ để kiểm soát,

biến cơ chế, quy chế KSNB thành lợi thế cạnh tranh để thực thi hiệu
quả các chế độ pháp lý, văn hóa, quản trị, Cổ đông và các nhà đầu tư
có cơ sở, niềm tin vào Ban điều hành tầm nhìn kinh doanh.
3.5. Kiến nghị thực hiện giải pháp KSNB
3.5.1. Với các cơ quan Nhà nước
Thứ nhất, Nhà nước cần tăng cường hơn nữa vai trò quản lý và
xây dựng các chính sách quản lý phù hợp tạo điều kiện cho doanh
nghiệp phát triển ổn định, bởi lẽ, sự ổn định chính trị, chính sách xã
hội là cơ sở gốc rễ của giải pháp KSNB bền vững.

19


Thứ hai, cần nghiên cứu, ban hành văn bản hướng dẫn chi tiết
việc thiết kế và vận hành hệ thống KSNB trong các doanh nghiệp.
Thứ ba, quá trình nghiên cứu, sửa đổi và ban hành các văn
bản pháp luật về quản lý kinh tế, tài chính, kế toán ... của Nhà nước
phải tính đến mục tiêu kiểm soát và tính đồng bộ của hệ thống
KSNB.
Thứ bốn, các cơ sở đào tạo và nghiên cứu phải tăng cường
việc giảng dạy, bồi dưỡng kiến thức về hệ thống KSNB.
Thứ năm, nâng cao nhận thức về vai trò, đặc tính hữu hiệu của
HTKSNB thông qua truyền thông, đào tạo, bồi dưỡng kiến thức về
KSNB là một nhu cầu bức thiết song cũng không thể tiến hành một
cách vội vàng mà phải theo một lộ trình nhất định.
3.5.2. Đối với Công ty cổ phần Visma Việt Nam
Thứ nhất, cần phải xem xét hình thức pháp lý, nguồn lực, văn
hóa doanh nghiệp đảm bảo mục tiêu hoạt động và mục tiêu kiểm
soát.
Thứ hai, cần xem xét nguồn lực xây dựng hệ thống KSNB của

doanh nghiệp với thực tiễn yêu cầu hệ thống KSNB.
Thứ ba, nhận thức kiểm soát và đánh giá rủi ro không lệ thuộc
vào quy mô, cấu trúc, loại hình hay vị trí địa lý, thể chế.
Thứ tư, các yếu tố, nhân tố bên trong như sự quản lý thiếu
minh bạch, không coi trọng văn hóa, đạo đức, chất lượng cán bộ,
công nghệ.. sẽ ảnh hưởng đến cấu trúc và hiệu năng của HTKSNB.
Thứ năm, tăng cường công tác đào tạo, tái đào tạo nhân sự
chuyên trách và nhân sự toàn hệ thống nhằm tiếp cận với xu thế mới
chuyên nghiệp, hiện đại về hệ thống KSNB.

20


Thứ sáu, tuân thủ nguyên tắc xây dựng hệ thống KSNB,
nguyên tắc phê duyệt, sử dụng mục tiêu, bất kiêm nhiệm, bảo vệ tài
sản, đối chiếu, báo cáo bất thường, kiểm tra theo dõi và định dạng.
Thứ bay, xây dựng hệ thống pháp chế, quy trình, quy định nội
bộ đủ mạnh, quy định, phân công, phân nhiệm rõ ràng, đầy đủ phù
hợp với khả năng của từng bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp.
Thứ tám, hoạt động kiểm soát phải được thực hiện thường
xuyên, liên tục. được thực hiện bởi những người có trình độ năng lực,
đạo đức nghề nghiệp, các biện pháp kiểm soát phải đảm bảo công
khai, được điều chỉnh kịp thời khi môi trường thay đổi.
Thứ chín, hệ thống thông tin và truyền thông cần được tổ chức
để bảo đảm chính xác, kịp thời, đầy đủ, tin cậy, dễ nắm bắt và đúng
người có thẩm quyền.
Thứ mười, tăng cường công tác đào tạo, tái đào tạo nhân sự
chuyên trách và nhân sự toàn hệ thống nhằm tiếp cận với xu thế mới
chuyên nghiệp, hiện đại về hệ thống KSNB thông qua các tổ chức,
đơn vị tư vấn, khuyến khích cập nhật, mở rộng kiến thức quản lý và ý

thức tự giác trong mọi mặt hoạt động kinh doanh của Công ty từ đó
nâng cao vai trò giám sát của toàn hệ thống.
3.6. Giới hạn của luận văn và hướng nghiên cứu tiếp theo
Xuất phát từ tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu, với mong
muốn xây dựng được, xây dựng thành công và vận hành hữu hiệu
HTKSNB trong bối cảnh hội nhập quốc tế hiện nay. Tuy nhiên, Do
lĩnh vực nghiên cứu đề tài rộng, phạm vi nghiên cứu giới hạn trong
một tổ chức tư vấn, kinh doanh thương mại, các thông tin điều tra,
đánh giá, phân tích dù đã chọn lọc nhưng tính đầy đủ và tính thực

21


tiễn chưa cao, chưa khái quát hóa được toán bộ hiện trạng và giải
pháp hữu hiệu cho mô hình nghiên cứu.
Mặt khác, KSNB đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói
chung và Công ty cổ phần Visma Việt Nam nói riêng có ảnh hưởng
rất lớn bởi những chủ doanh nghiệp và quan điểm phát triển của các
nhà lãnh đạo sẽ thay đổi theo thời gian, văn hóa mỗi doanh nghiệp
một khác biệt, sự thay đổi tư duy, thói quen cũng như tập quán của
doanh nghiệp cũng khác nhau và ngay cả trong một doanh nghiệp
cũng có sự khác nhau, điều đó đòi hỏi việc đánh giá hệ thống KSNB
của công ty phải được nghiên cứu một cách thường xuyên, liên tục,
có sự quyết tâm của cả bộ máy cũng như nguồn lực để đảm bảo xây
dựng và vận hành hữu hiệu hệ thống KSNB.
Tiểu kết chương 3
Trong một tổ chức, có thể nhận thấy “Sự thành bại không chỉ
dựa vào vận may mà đó cần thiết lập bằng tầm nhìn chiến lược, mục
tiêu dài hạn và một hệ thống quản lý bài bản, một cơ chế kiểm soát
hợp lý” [VIS 2017]. Kế thừa những công trình nghiên cứu khoa học

của nhiều tác giả trong và ngoài nước cũng như thực tiễn nghiên cứu,
thẩm tra, đánh giá về hoạt động của Công ty cổ phần Visma Việt
Nam để từ đó đưa ra giải pháp xây dựng hệ thống KSNB hữu hiệu
cho doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay.
Trong chương 3, thông qua yêu cầu cấp bách cũng như mục
tiêu tối thượng của doanh nghiệp đối với hoạt động và vai trò của
HTKSNB, tác giả đã chỉ ra mối liên hệ giữa KSNB và thực tiễn hoạt
động của doanh nghiệp trong xu thế hội nhập quốc tế hiện nay cũng
như đề cập mười nhóm rủi ro cơ bản của doanh nghiệp từ đó đề xuất
mô hính xây dựng hệ thống KSNB mang tính ưu việt nhất, phù hợp
22


nhất với điều kiện thực tiễn của Visma Việt Nam đó là mô hình xây
dựng hệ thống KSNB trên nền tảng báo cáo COSO 2013 với 5 nhóm
tiêu chí và 17 nguyên tắc.
Việc nhận diện và áp dụng mô hình báo cáo COSO 2013 cũng
như đưa ra các phương thức tiếp cận thông qua ma trận kiểm soát
(kiểm soát theo chiều dọc và kiểm soát theo chiều ngang) vào thực
tiễn Visma Việt Nam thông qua việc xác định giá trị cốt lõi, tầm
nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp, chức năng cơ bản cũng như mối
liên hệ giữa hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp trong bối cảnh hội
nhập quốc tế hiện nay từ đó xác định rủi ro của doanh nghiệp và làm
cơ sở thiết lập hệ thống kiểm soát cũng như tiến trình triển khai, xây
dựng và vận hành hữu hiệu hệ thống KSNB tại Công ty cổ phần
Visma Việt Nam nhằm thực thi đầy đủ chiến lược quản trị, tối ưu hóa
nguồn lực cũng như tạo dựng và nâng tầm giá trị của tổ chức.

23