Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần tập đoàn trung nguyên

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên nhóm em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới thầy Nguyễn Văn Hùng,
giảng viên bộ môn Quản trị chuỗi cung ứng . Nhóm em cám ơn thầy đã tận tình hướng
dẫn nhóm giúp nhóm có những kiến thức nền tảng để xây dựng đề tài, việc đó nhóm rất
cảm kích và thật lòng biết ơn. Bên cạnh đó em cũng xin cảm ơn tới các bạn sinh viên
cùng lớp đã nhiệt tình giúp đỡ và đóng góp ý kiến để đề tài được hoàn thiện hơn.
Trong quá trình thực hiện, có thể không tránh khỏi sai sót, rất mong nhận được ý
kiến đóng góp từ phía thầy để đề tài này được hoàn thiện hơn. Nhóm xin chân thành cảm
ơn!

Quy Nhơn, tháng 11 năm 2016


PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong nền kinh tế hội nhập toàn cầu, mối quan tâm của các doanh nghiệp không
chỉ là vấn đề cạnh tranh sống còn trên thương trường và còn là tối đa hóa lợi nhuận, đó
chính là mục tiêu chính yếu nhất của những người làm kinh doanh. Để tối đa hóa được
lợi nhuận thì việc đơn giản nhất mà các doanh nghiệp nghĩ ngay đến đến đó là tối thiểu
hóa chi phí. Có nhiều cách để thực hiện điều đó như tăng cường quá trình quản lý, đẩy
nhanh công tác bán hàng, thu mua để vòng vốn quay nhanh tiết kiệm được chi phí cơ hội
v.v... Trong đó thì vấn đề quản lý nguồn cung ứng được ưu tiên quan tâm.
Nhận thấy được tầm quan trọng của quản trị chuỗi cung ứng hiện nay qua quá
trình học tập môn Quản trị chuỗi cung ứng, nhóm đã tiến hành việc nghiên cứu thực trạng
quản trị chuỗi cung ứng của một công ty cụ thể, và công ty được chọn đó là Công ty cổ
phần tập đoàn Trung Nguyên.
Trung Nguyên là một thương hiệu cà phê đứng đầu tại thị trường Việt Nam và có
mặt trên 60 quốc gia trên thế giới. Sự thành công về thương hiệu và sự phát triển lớn
mạnh không ngừng của công ty đã gây tò mò, kích thích sự tìm hiểu của nhóm, đó chính
là lý do nhóm thực hiện nghiên cứu về đề tài này.

2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
Mục đích nghiên cứu của đề tài: “Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty
cổ phần tập đoàn Trung Nguyên” nhằm:
 Tìm hiểu rõ hơn về quản trị chuỗi cung ứng với những thành phần liên
quan.
 Tìm hiểu thực tế về quản trị chuỗi cung ứng tại một doanh nghiệp đang
hoạt động.
 Giúp cho mọi người biết về Trung Nguyên và những thành phần trong
chuỗi cung ứng của thương hiệu cà phê hàng đầu tại việt Nam này.
 Tìm hiểu về mục tiêu cũng như định hướng phát triển trong quản trị chuỗi
cung ứng của Trung Nguyên.
 Tổng hợp những thành công và hạn chế trong quản trị chuỗi cung ứng của
Trung Nguyên.
 Gợi ý một số giải pháp để nâng cao hiệu quả quản lý chuỗi cung ứng của
Trung Nguyên.


3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP
NGHIÊN CỨU.
Đối tượng nghiên cứu: cách quản trị chuỗi cung ứng.
Phạm vi nghiên cứu: Công ty cổ phần tập đoàn Trung Nguyên.
Phương pháp nghiên cứu:
-

Nghiên cứu sử dụng các dữ liệu thông qua kênh thu thập dữ liệu có sẳn, tiến

-

hành phân tích, đánh giá nội dung cần nghiên cứu.
Sử dụng phương pháp suy diễn để lập luận giải thích những thành công trong
quản trị chuỗi cung ứng của Trung Nguyên và đưa ra những kiến nghị đề xuất

-

từ những dữ liệu đã có.
Ứng dụng mô hình SCOR (mô hình nghiên cứu hoạt động chuỗi cung ứng) để
tiến hành nghiên cứu về quản trị chuỗi cung ứng của Trung Nguyên.


4. CẤU TRÚC ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu và kết luận, phần nội dung của đề tài được chia thành 3
chương.
Chương1: Cơ sở lý luân trình bày những khái niệm liên quan, các bộ phận cấu
thành chuỗi cung ứng, các yếu tố ảnh hưởng và đánh giá chuỗi cung ứng.
Chương 2: Tiến hành nghiên cứu thực trạng về quản trị chuỗi cung ứng tại Công
ty cổ phần tập đoàn Trung Nguyên. Nhóm lần lượt trình bày sơ lược về cô ty Trung
Nguyên và chuyên sâu về thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại công ty với mô hình
chung và các thành phần trong chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR từ hoạch định, tìm
nguồn cung ứng, hoạt động sản xuất và phân phối, đưa ra những thành công và hạn chế
trong chuỗi cung ứng của Trung nguyên.
Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty cổ phần tập
đoàn Trung Nguyên, với định hướng và mục tiêu trong quản trị chuỗi cung ứng của
Trung Nguyên và gợi ý một số giải pháp để nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng tại
công ty.


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG
ỨNG.

1.1 CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN
1.1.1 Khái niệm về chuỗi cung ứng.
1.1.2 Khái niệm về quản trị chuỗi cung ứng.
1.1.3 Vai trò và chức năng của quản trị chuỗi cung ứng.
1.1.4 Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng.
1.2 CÁC BỘ PHẬN CẤU THÀNH CHUỖI CUNG ỨNG.
1.2.1 Cơ cấu chuỗi cung ứng trong tổ chức.
1.2.2 Quy trình tổng thể chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp.
1.2.2.1 Quản lý mối quan hệ khách hàng (CRM)
1.2.2.2 Quản lý chuỗi cung ứng nội bộ (ISCM)
1.2.2.3 Quản lý mối quan hệ nhà cung cấp (SRM)

1.2.3 Tổ chức chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp.
1.2.3.1 Dự báo.
1.2.3.2 Kế hoạch
1.2.3.3 Mua hàng
1.2.3.4 Sản xuất.
1.2.3.5 Phân phối

1.2.4 Các cấp độ của chuỗi cung ứng.
1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHUỖI CUNG ỨNG.


Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả trước hết đòi hỏi một sự hiểu biết từng yếu tố
dẫn dắt và cách nó vận hành. Mỗi yếu tố dẫn dắt có khả năng tác động trực tiếp đến chuỗi
cung ứng và củng cố một số năng lực nhất định. Tiếp theo là phát triển cách đánh giá kết
quả có được nhờ pha trộn những cách kết hợp khác nhau đối với các yếu tố dẫn dắt.
Chúng ta hãy tìm hiểu từng yếu tố dẫn dắt một.
Sản xuất:
Sản xuất là nói đến năng lực của chuỗi cung ứng để tạo ra và tồn trữ sản phẩm.

Các phương tiện sản xuất là các nhà máy và kho. Quyết định cơ bản đặt ra cho các giám
đốc khi quyết định sản xuất là làm thế nào đáp ứng nhanh và hiệu quả. Nếu các nhà máy
và kho được xây dựng dư thừa công suất, chúng có khả năng đáp ứng mau chóng nhu cầu
sản phẩm đa dạng. Mặt khác, công suất dư thừa không phát sinh lợi nhuận. Vì thế càng
tồn tại nhiều công suất thừa, sản xuất càng kém hiệu quả.
Hàng tồn kho:
Hàng tồn kho có mặt trong suốt chuỗi cung ứng và bao gồm mọi thứ từ nguyên vật
liệu đến bán thành phẩm, thành phẩm mà được các nhà sản xuất, nhà phân phối và nhà
bán lẻ trong chuỗi cung ứng nắm giữ. Một lần nữa, các giám đốc phải quyết định họ
muốn tự đặt mình vào đâu khi cân nhắc giữa tính sẵn sàng đáp ứng với tính hiệu quả. Tồn
trữ một lượng lớn hàng cho phép một công ty hoặc toàn bộ chuỗi cung ứng đáp ứng
nhanh với những thay đổi về nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên, việc sản xuất và lưu trữ
hàng tồn kho tốn kém và để đạt được tính hiệu quả cao, chi phí cho hàng tồn kho phải
càng thấp càng tốt.
Vị trí:
Vị trí là việc chọn địa điểm về mặt địa lý của các phương tiện của chuỗi cung ứng.
Nó cũng bao gồm các quyết định liên quan đến những hoạt động cần được thực hiện bởi
từng phương tiện. Ở đây, sự cân nhắc giữa tính đáp ứng nhanh với tính hiệu quả là quyết
định có cần tập trung các hoạt động ở một vài vị trí nhằm giảm được chi phí nhờ qui mô


và hiệu quả, hay giãn hoạt động ra nhiều vị trí gần với khách hàng và nhà cung cấp để
hoạt động đáp ứng nhanh hơn.
Khi đưa ra quyết định về vị trí, các nhà quản lý cần xem xét một loạt nhân tố liên
quan với một vị trí nào đó, bao gồm chi phí phương tiện, chi phí nhân công, kỹ năng sẵn
có của lực lượng lao động, các điều kiện cơ sở hạ tầng, thuế và thuế quan, và sự gần gũi
với các nhà cung cấp và khách hàng. Các quyết định về vị trí có xu hướng là những quyết
định mang tính chiến lược vì chúng gắn chặt một lượng tiền lớn với các kế hoạch dài hạn.
Các quyết định về vị trí có tác động mạnh mẽ đến chi phí và các đặc tính của
chuỗi cung cấp. Sau khi xác định xong kích cỡ, số lượng và vị trí thiết bị, cũng cần quyết

định các con đường mà sản phẩm có thể đến với khách hàng cuối cùng. Các quyết định
về vị trí cũng phản ánh chiến lược cơ bản của công ty trong việc xây dựng và phân phối
sản phẩm ra thị trường.
Vận chuyển:
Vận chuyển là việc di chuyển mọi thứ từ nguyên vật liệu cho đến thành phẩm giữa
các điều kiện khác nhau trong chuỗi cung ứng. Trong vận chuyển, sự cân nhắc là giữa
tính đáp ứng nhanh với tính hiệu quả được thể hiện qua việc lựa chọn cách thức vận
chuyển. Các cách thức vận chuyển nhanh thì lại rất tốn kém, các cách thức vận chuyển
chậm thì chi phí vừa phải nhưng không đáp ứng nhanh. Vì chi phí vận chuyển có thể
chiếm một phần ba chi phí kinh doanh của chuỗi cung ứng, nên các quyết định về vận
chuyển cũng rất quan trọng.
Thông tin:
Thông tin là nền tảng đưa ra quyết định liên quan đến bốn yếu tố dẫn dắt chuỗi
cung ứng. Nó là sự kết nối giữa tất cả các hoạt động và hoạt động sản xuất trong chuỗi
cung ứng. Khi sự kết nối này là một sự kết nối vững chắc (nghĩa là dữ liệu chính xác, kịp
lúc và đầy đủ), từng công ty trong chuỗi cung ứng sẽ có các quyết định chính xác cho
hoạt động riêng của họ. Đây cũng là xu hướng tối đa hóa tính lợi nhuận toàn bộ chuỗi
cung ứng.


Trong từng công ty sự cân nhắc giữa tính đáp ứng nhanh và tính hiệu quả có liên
hệ đến việc lượng giá các lợi ích mà thông tin tốt có thể cung cấp so với chi phí để có
được thông tin. Thông tin chính xác, dồi dào có thể giúp đưa ra các quyết định kinh
doanh hiệu quả và tiên đoán tốt hơn nhưng chi phí xây dựng và lắp đặt các hệ thống phân
phối thông tin cũng có thể rất cao.
Xét về tổng thể chuỗi cung ứng, sự cân nhắc giữa tính đáp ứng nhanh và tính hiệu
quả mà các công ty thực hiện là một trong các quyết định về lượng thông tin có thể chia
sẻ với các công ty khác và lượng thông tin phải giữ bí mật. Thông tin về cung sản phẩm,
cầu khách hàng, tiên báo thị trường và kế hoạch sản xuất mà mà các công ty chia sẻ với
nhau càng nhiều thì cáccông ty càng đáp ứng nhanh. Tuy nhiên, công khai như thế nào là

hợp lý là mối bận tâm của từng công ty vì e ngại thông tin tiết lộ sẽ bị đối thủ cạnh tranh
sử dụng để đối phó. Điều này có thể gây tổn thất cho khả năng sinh lợi của công ty.

1.4

ĐÁNH GIÁ CHUỖI CUNG ỨNG.
Từ thị trường, có nhiều yêu cầu khác nhau đặt ra cho chuỗi cung ứng. Điều này

hình hành nên một khung đo lường hiệu quả bằng cách sử dụng 4 loại số đo (Mức phục
vụ khách hàng, Hiệu quả nội bộ, Nhu cầu linh hoạt, Phát triển sản phẩm). Khung này mô
tả kết quả tích hợp cần có ở các công ty hay chuỗi cung ứng khi phục vụ 4 loại thị trường
khác nhau. Khi công ty xác định các thị trường mà công ty phục vụ thì sau đó sẽ xác định
kết quả tích hợp cần có trong các thị trường để đáp ứng tốt nhất những cơ hội mà
thịtrường đem lại. Trong thị trường đang phát triển đòi hỏi chuỗi cung ứng vượt trội trong
phát triển sản phẩm và dịch vụ khách hàng. Thị trường tăng trưởng đòi hỏi mức phục vụ
khách hàng cao đặc biệt thể hiện thông qua tỉ lệ hoàn thành đơn hàng và giao hàng đúng
hạn. Trong thị trường ổn định đòi hỏi hiệu quả nội bộ và phạm vi phục vụ khách hàng
rộng hơn. Trong thị trường trưởng thành đòi hỏi cả hiệu quả nội bộ và mức phục vụ
khách hàng như trong thị trường ổn định. Thị trường này cũng đòi hỏi mức độ linh hoạt
cao đối với nhu cầu sản phẩm. Các công ty hay các chuỗi cung ứng có thể có lợi nhuận
cao khi đem lại kết quả thị trường yêu cầu. Các tổ chức này có lợi nhuận cao nhất vì có
thể đáp ứng hiệu quả nhất các cơ hội thị trường đem lại. Các công ty nên thu thập, theo


dõi một vài đo lường kết quả qua 4 lĩnh vực này. Điều này sẽ cung cấp cho công ty nhiều
thông tin giá trị về việc công ty đáp ứng thị trường. Hệ thống đo lường kết quả có thể áp
dụng đối với các công ty riêng lẻ và cho toàn bộ chuỗi cung ứng. Việc đo lường cho toàn
bộ chuỗi cung ứng sẽ khó khăn hơn vì các công ty không sẵn lòng chia sẻ dữ liệu. Mà dữ
liệu này có thể được đối thủ, khách hàng và nhà cung cấp sử dụng để chống lại chính
họ. Trước đo lường cho toàn bộ chuỗi, cần xây dựng lòng tin và động cơ thực hiện. Dù

sao khi thực hiện, hệ thống đo lường sẽ giúp hướng dẫn cách thức hoạt động cho toàn bộ
chuỗi cung ứng và đem lại lợi ích cho tất cả các đối tượng tham gia trong chuỗi.

1.4.1. Mức phục vụ khách hàng
Mức phục vụ khách hàng đo lường khả năng chuỗi cung ứng đáp ứng những mong
đợi của khách hàng. Dựa vào loại thị trường công ty đang phục vụ, khách hàng có những
mong đợi khác nhau đối với dịch vụ cung ứng. Khách hàng trong một số thị trường đòi
hỏi và chi trả cho việc giao hàng nhanh với lượng mua nhỏ cũng như mức độ sẵn có về
sản phẩm cao. Khách hàng trong các thị trường khác sẽ chấp nhận chờ lâu hơn để mua
sản phẩm và sẽ mua với số lượng lớn. Bất kể thị trường nào đang được phục vụ, chuỗi
cung ứng phải đáp ứng các mong đợi của khách hàng trong thị trường đó.

1.4.2. Hiệu quả nội bộ
Hiệu quả nội bộ liên quan đến khả năng hoạt động của chuỗi cung ứng đểtạo ra
mức lợi nhuận thích hợp. Đối với điều kiện thị trường khác nhau, dịch vụ khách hàng và
mức lợi nhuận sẽ khác nhau trong từng loại thịtrường. Trong thị trường phát triển có
nhiều rủi ro, lợi nhuận biên tế (là tỷ số lợi nhuận trên doanh thu) cần phải cao để chứng
minh cho việc đầu tư thời gian và tiền bạc. Trong thị trường trường thành có thay đổi hay
rủi ro thì lợi nhuận biên tế sẽ thấp hơn. Những thị trường này đem lại cơ hội kinh doanh
cao và tạo nên lợi nhuận nhiều hơn.


1.4.3. Nhu cầu linh hoạt
Tiêu chí này đo lường khả năng đáp ứng nhanh sự thay đổi về nhu cầu sản phẩm.
Công ty hay chuỗi cung ứng có thể xử lý nhanh mức độ gia tăng hơn về nhu cầu hiện tại.
Nhu cầu linh hoạt thường được yêu cầu nhiều trong thị trường tăng trưởng.

1.4.4. Phát triển sản phẩm
Vấn đề này bao hàm cả khả năng của công ty và chuỗi cung ứng tiếp tục phát triển
cùng với thị trường. Nó đo lường khả năng phát triển và phân phối sản phẩm mới một

cách hợp lý. Khả năng này rất cần thiết để phục vụ cho thị trường đang phát triển.


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN.
2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TRUNG
NGUYÊN.
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Ra đời vào giữa năm 1996, Trung Nguyên là một thương hiệu cà phê non trẻ của
Việt Nam, nhưng đã nhanh chóng gây dựng được lòng tin của người tiêu dùng và ngày
càng khẳng định thương hiệu riêng của mình trên thị trường trong nước và quốc tế. Chỉ
trong vòng 10 năm, từ một hãng cà phê nhỏ bé Trung Nguyên đã phát triễn mạnh mẽ và
trở thành một tập đoàn lớn với 6 công ty thành viên: Công ty cổ phần Trung Nguyên,
Công ty cổ phần cà phê hòa tan Trung Nguyên, công ty TNHH cà phê Trung Nguyên,
công ty cổ phần thương mại và dịch vụ G7 và công ty liên doanh Việt Nam Globle
Gateway (VGG).
Tập đoàn Trung Nguyên là một doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực: sản
xuất, chế biến, kinh doanh cà phê, nhượng quyền thương hiệu, dịch vụ phân phối, bán lẻ
hiện đại và du lịch. Cà phê Trung Nguyên là một trong những thương hiệu nổi tiếng hàng
đầu tại Việt Nam và đang có mặt tại hơn 60 quốc gia trên thế giới.
Những dấu mốc quan trọng của Trung Nguyên từ khi thành lập đến nay:
16/06/1996: Trung Nguyên được thành lập tại thành phố Buôn Ma Thuột
20/08/1998: Cửa hàng đầu tiên khai trương tại TP HCM
2000: Trung Nguyên có mặt tại Hà Nội, triển khai mô hình Nhượng quyền
2001: Nhượng quyền thành công tại Nhật bản
9/2002: Nhượng quyền thành công tại Singapore.
23/11/2003: Nhãn hiệu cà phê hòa tan G7 của Trung Nguyên ra đời
2008: thành lập văn phòng tại Singapore

2012: Trung Nguyên trở thành thương hiệu cà phê được người tiêu dùng Việt Nam
yêu nhất
2014: Ra mắt Đại Siêu Thị Cà Phê - càfe.net.vn

2.1.2 Sơ lược về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong thời
gian qua.
Hiện Trung Nguyên có khoảng 3.000 nhân viên, doanh thu năm 2012 đạt 200 triệu
USD, tăng 32% so với năm 2011. Dự kiến doanh thu năm 2014 sẽ tăng gấp đôi do nhu
cầu cà phê đóng gói ở các nước trong khu vực Đông Nam Á, Trung Quốc... tăng mạnh.
Trung Nguyên đặt ra mục tiêu đạt doanh số 1 tỷ USD vào năm 2016.
Hiện nay, sản phẩm cà phê G7 của Trung Nguyên đã được xuất khẩu đến hơn 50
quốc gia trên thế giới và đã được bán tại hệ thống các siêu thị hàng đầu của Mỹ, E-Mart
của Hàn Quốc; được thị trường Trung Quốc ưa chuộng và tiêu thụ mạnh.

2.1.3 Đánh giá thương hiệu và khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Chỉ trong vòng 10 năm, Trung Nguyên từ một nhãn hiệu cà phê phố núi Buôn Mê
Thuộc mới mẽ, ít được nhiều người biết đến trở thành một thương hiệu cà phê nổi tiếng
như hiện nay, được người tiêu dùng trong nước và thế giới ưa chuộng tin dùng. Cà phê
Trung Nguyên – một trong những thương hiệu Việt lúc bấy giờ vẫn còn non trẻvề tuổi
đời, non yếu về kinh nghiệm và nhỏ nhoi về tiềm lực tài chính, nhưng với khát vọng,
tính sáng tạo, lòng quả cảm cùng với sự hỗ trợ của cộng đồng đã dám đối mặt với đối thủ
là thương hiệu toàn cầu đã có mặt ở Việt Nam hơn 100 năm. Lúc đó, cộng đồng truyền
thông đã ví von cuộc chiến này là một cuộc chiến không cân sức giữa người tí hon và gã
khổng lồ. Nghiễm nhiên, họ cho rằng đây là cuộc chiến mà chiến thắng chắc chắn thuộc
về kẻ mạnh.
Tuy nhiên, với sức mạnh nội lực cộng với khát vọng vươn lên, cà phê hòa tan G7
nhanh chóng chiếm thị phần cao trong phân khúc cà phê hòa tan, được người dùng ưa
thích và tin dùng. G7 vươn ra thế giới và có mặt tại các siêu thị lớn của hơn 60 quốc gia,
là sản phẩm tiêu biểu được quốc gia lựa chọn phục vụ trong các sự kiện trọng đại mang

tầm quốc tế như hội nghị thượng đỉnh WEF, ODA,Asem…. Cuối năm 2011, cà phê G7
chính thức vươn lên đứng đầu thị phần tại Việt Nam sau 8 năm ra đời.

2.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN.
2.2.1 Mô hình chuỗi cung ứng của công ty.

2.2.2 Các thành phần trong chuỗi cung ứng của Trung Nguyên.
2.2.2.1

Nhà cung cấp các cấp.

Nhà cung cấp là mắt xích đầu tiên quan trọng trong chuỗi cung ứng của mỗi doanh
nghiệp, họ cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cho quá trình sản xuất, từ đó có ảnh hưởng
đến chất lượng, giá cả sản phẩm đầu ra.
Với Trung Nguyên, cà phê hạt là nguyên liệu chính tiên quyết. Trung Nguyên
chọn lọc từ 4 vùng nguyên liệu ngon nhất: hạt cà phê Robusta Buôn Ma Thuột, hạt
Arabica của Jamaica, cà phê từ quê hương nguyên gốc của cà phê Ethiopia, Brazil. Với
lợi thế nằm ngay trên thủ phủ cà phê của Việt Nam, Trung Nguyên có nhiều thuận lợi
trong việc thu mua cà phê nguyên liệu. Công ty có 2 hình thức thu mua, là thu mua qua
các doanh nghiệp tư nhân, thương lái và thu mua trực tiếp từ nông dân. Với hình thức thứ
nhất, khi mà hiện nay các doanh nghiệp tư nhân hay đại lý thu mua gặp nhiều khó khăn,
rất nhiều đại lý vỡ nợ, ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn cung không đáp ứng đủ cả về số


lượng lẫn chất lượng nên Trung Nguyên hạn chế sử dụng nhà cung cấp này. Thay vào đó
công ty đã tìm một hướng mới cho nguồn nguyên liệu đầu vào, đó là tự mình đầu tư và
quản lý trực tiếp các nông trại cà phê của người nông dân, biến các nông trại cà phê trở
thành một bộ phận trong doanh nghiệp, từ đó giúp công ty chủ động trong nguồn nguyên

liệu chiến lược, góp phần tăng cường mối quan hệ giữa doanh nghiệp với nông dân trồng
cà phê. Trung Nguyên cho hay hạt cà phê hãng này sử dụng được mua từ các hộ nông dân
trồng cà phê nhỏ có chứng chỉ thực hành canh tác bền vững và công ty mua giá ưu đãi từ
những hộ này.
Công ty Trung Nguyên cũng có các nhà cung cấp bao bì như công ty TNHH sản
xuất Thương mại Bao bì Phương Nam, công ty Bao bì và Mực in Việt Nam Vinapackink.
Công ty cung cấp máy móc thiết bị cho Trung Nguyên: công ty Neuhaus Neotec –
công ty chuyên sản xuất thiết bị chế biến cà phê hàng đầu thế giới tại Hoykenkamp –
CHLB Đức.
2.2.2.2

Nhà máy sản xuất.

Sự kết hợp giữa công nghệ hiện đại nhất cùng những bí quyết huyền bí phương
Đông là những nét độc đáo chỉ có ở Trung Nguyên.Trung Nguyên được các tập đoàn
hàng đầu thế giới chuyển giao công nghệ, thân thiện với môi trường. Từ một cơ sở rang
xay cà phê nhỏ, giờ đây Trung Nguyên đã phát triển trở thành một tập đoàn với hệ thống
cơ sở hạ tầng vững chắc.
Trung Nguyên hiện có 3 nhà máy sản xuất cà phê rang xay:
Nhà máy Sx tại KCN Tân Đông Hiệp A, Tỉnh Bình Dương.
+Công suất: công suất 3.000 tấn cà phê hòa
+Tổng vốn đầu tư trên 10 triệu USD.
Nhà máy tại Tp Buôn Ma Thuột, Đăk Lăk.
+Đầu tư khoảng 711,72 tỉ đồng (40 triệu USD).
+Công suất 60.000 tấn/năm.


Nhà máy chế biến cà phê rang say tại Buôn Ma Thuột, Đăk Lăk
+Công suất 10.000 tấn/năm.
+Nhà máy này lớn nhất vùng Cao Nguyên, 80 % sản lượng dành cho XK.

Và 2 nhà máy chế biến cà phê hòa tan:
Nhà máy cà phê Sài Gòn: Được Trung Nguyên mua lại của Công ty CP sữa Việt Nam
Vinamilk vào 2010.
Nhà máy Bắc Giang: Với tổng số vốn đầu tư 22000 tỉ đồng, giai đoạn đầu tập trung chế
biến đóng gói thành phẩm sản phẩm cà phê hòa tan G7.
2.2.2.3

Nhà phân phối

Với mặt hàng chính là cà phê, Trung Nguyên đã tận dụng cả những hình thức phân
phối truyền thống và hiện đại để đạt được kết quả lớn nhât.
Hệ thống phân phối truyền thống:
Với hệ thống phân phối truyền thống, sản phẩm sau khi hoàn thiện sẽ được phân
phối đến nhà phân phối, các siêu thị bán lẻ (BigC, FiviMart, Co.op Mart…), nhà bán lẻ,
rồi đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Trung Nguyên đã phát triển một hệ thống phân
phối rộng khắp, giúp các sản phẩm của công ty luôn sẵn với khách hàng. Công ty đã thiết
lập được hệ thống gồm 121 nhà phân phối, 7000 điểm bán hàng và 59000 cửa hàng bán
lẻ trên toàn quốc và nhiều nước trên thế giới. Một vài ví dụ nhà phân phối của Trung
Nguyên như: công ty CP Blue Way, công ty CP Thương mại và dịch vụ Ngọc Hà…
Trung gian phân phối hiện đại:
Hệ thống G7 Mart
- Đây là hệ thống bán lẻ theo hình thức nhượng quyền đầu tiên ở Việt Nam
- Có 200 nhà cung cấp cho toàn bộ chuỗi cửa hàng G7 trên cả nước.
- Điểm nổi bật nhất của G7 mart, theo như tầm nhìn của Trung Nguyên chính là việc đáp
ứng thói quen mua sắm nhỏ, lẻ của người Viêt Nam và thường mua gần nhà. Chính vì


vậy, những G7 mart thường được dàn dựng với quy mô nhỏ như 1 cửa hàng tạp hóa và
nằm len lỏi giữa các con hẻm. Tuy nhiên, G7 mart lại khắc phục được nhược điểm của
hình thức phân phối truyền thống là các cửa hàng tạp hóa khi định giá bán thấp, đồng

nhất, bảo đảm giống như 1 siêu thị và ứng dụng IT trong quá trình quản lý.
- Việc ra đời hệ thống G7 mart thể hiện tầm nhỉn chiến lược và tham vọng muốn giành
thế vững trên hệ thống phân phối của Việt Nam.
Hệ thống siêu thị
Qua phân tích trên, chúng ta thấy Trung Nguyên sử dụng kênh phân phối dọc cho
hệ thống phân phối của mình.
Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối
Việc phân phối hàng cũng sẽ không theo lối cũ. Nếu như trước kia mỗi nhà sản
xuất lại có các kênh phân phối riêng, thì giờ đây các trung tâm phân phối G7 sẽ là đầu
mối cung cấp hàng hóa cho toàn bộ hệ thống phân phối G7Mart bao gồm các cửa hàng
G7mart chuẩn và các cửa hàng thành viên. Cung cách này sẽ giảm bớt chi phí tốn kém,
bớt đi nhiều khâu trung gian và hệ quả là người tiêu dùng được lợi bởi giá thành sản
phẩm sẽ giảm. Về lâu dài, theo cách thức này, tất cả sản phẩm và dịch vụ tiêu dùng sẽ
được luân chuyển trên một hệ thống, tạo ra sự chuyên nghiệp hóa cao.
Trung Nguyên là đơn vị đầu tiên ứng dụng Franchise vào VN từ năm 1998, chỉ hai
năm sau khi xuất hiện trên thị trường. Hiện nay, Công ty duy trì hệ thống Franchise bao
gồm hơn 1.000 quán cà phê trên khắp đất nước Việt Nam và 8 quán ở nước ngoài như:
Mĩ, Nhật, Singapore, Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan, Ukraina. Không thể
phủ nhận lợi ích mà nhượng quyền Franchise mang lại cho Trung Nguyên về kinh tế cũng
như thương hiệu.
Với một hệ thống phân phối rộng khắp như vậy, Trung Nguyên đã có mặt tại 63
tỉnh thành, trên 50 quốc gia trên thế giới và hứa hẹn sẽ tiếp tục vươn xa hơn nữa.


2.2.3 Nghiên cứu hoạt động chuỗi cung ứng của Trung Nguyên.
2.2.3.1

Hoạt động hoạch định

Chiến lược định giá sản phẩm:

- Trung Nguyên sử dụng chiến lược định giá cao hơn đối thủ cạnh tranh trong một
số thị trường như Nhật Bản.
- Đối với thị trường trong nước Trung Nguyên định giá sản phẩm rất đa dạng phù
hợp với nhiều đối tượng thưởng thức cafe.
Dự báo nhu cầu:
Các phương pháp dự báo nhu cầu của cafe Trung Nguyên:
- Dự báo theo chuỗi thời gian
- Dự báo bằng xu hướng tuyến tính
- Sử dụng phương pháp hồi qui để ước lượng giá trị của a,b:
= a +bt
Nếu b > 0 biến cần dự đoán tăng theo thời gian
Nếu b < 0 biến cần dự đoán giảm theo thời gian
Nếu b = 0 biến cần dự đoán không đổi theo thời gian
- Dự đoán theo mùa vụ - chu kì
- Dự đoán bằng mô hình kinh tế lượng
Quản lí tồn kho:
- Luôn tìm những địa điểm có chi phí lưu kho rẻ
- Áp dụng các mô hình tồn kho để xác định lượng hàng dự trữ tối ưu


- Áp dụng kĩ thuật phân tích biên tế để quyết định chính sách tồn kho(xác định khi
nào tăng hàng, khi nào không).
2.2.3.2

Hoạt động tìm nguồn cung ứng

Ông Đặng Lê Nguyên Vũ – Chủ tịch tập đoàn cà phê Trung Nguyên có câu nói
làm phương chỉ nam trong việc tìm kiếm nguồn cung thích hợp “Dù có phải xới tung trái
đất này lên cũng phải làm để tạo ra những tuyệt phẩm cà phên ngon nhất thế giới, chuyên
cho não sang tạo để thành công”. Do đó tập đoàn Trung Nguyên lựa chọn nhà cung cấp

tiềm năng không dựa vào mức giá mà chủ yếu là dựa vào chất lượng. Đó là 5 nguồn
nguyên liệu đặc biết nhất thế giới: Hạt cà phê Robusta Buôn Ma Thuột nổi tiếng nhất Việt
Nam, được đánh giá là ngon nhất thế giới với khẩu vị mạnh mẽ; Đậm đà hương vị cà phê
nguyên gốc đến từ vùng đất quê hương của cà phê Ethiopia; Hạt Arabica thơm ngon đầy
quyến rũ của vùng đất Jamaica; Thương hiệu nổi tiếng của cà phê xuất khẩu hàng đầu thế
giới Brazil; Sự đa dạng về địa hình từ khí hậu từ nam tới bắc đã tạo điều kiện cho các hạt
cà phê Colombia mang nhiều hương vị khác biệt… Tất cả được hội tụ, chắt lọc để
nguyên liệu tạo nên những sản phẩm cà phê đặc biệt nhất.
Ngoài ra Tập đoàn Trung Nguyên đã mua dịch vụ, công nghệ công nghệ hiện đại
nhất cùng những bí quyết huyền bí phương Đông là những nét độc đáo chỉ có ở Trung
Nguyên. Bởi Trung Nguyên được các tập đoàn hàng đầu thế giới chuyển giao công nghệ,
thân thiện với môi trường. Hệ thống nhà máy Trung Nguyên có công nghệ hiện đại bậc
nhất thế giới, đạt tiêu chuẩn HACCP để tạo ra những sản phẩm cà phê tuyệt sạch, tuyệt
ngon đạt các tiêu chuẩn khắt khe của tổ chức FDA để xuất khẩu vào thị trường Mỹ, Nhật,
châu Âu. Đặt hàng những công ty hàng đầu thế giới như FEA (ở Ý) hay NEUHAU
NEOTEC (công ty chuyên sản xuất thiết bị chế biến cà phê hàng đầu thế giới tại
Hoykenkamp – CHLB Đức) thiết kế công nghệ riêng, Trung Nguyên đảm bảo giữ lại
hương vị tinh túy nhất của cà phê trong từng sản phẩm mà không một thương hiệu nào
khác trên thế giới có được. Đặc biệt, hiện nay duy nhất Trung Nguyên sở hữu hệ thống
công nghệ rang xay RFB 350 hiện đại và lớn nhất thế giới với qui trình khép kín, tất cả
các thông số nhiệt độ, thời gian… chế biến được kiếm soát, quản lý trực tiếp từ một trung


tâm điều khiển tại Đức. Còn bí quyết phương Đông chính là sự phối trộn các nguyên liệu
thảo dược quý hiếm, những nguồn năng lượng đặc biệt từ đá quý và các chất phụ gia đặc
biệt trong quá trình rang xay. Ngoài ra Công ty Trung Nguyên cũng có các nhà cung cấp
bao bì như công ty TNHH sản xuất Thương mại Bao bì Phương Nam, công ty Bao bì và
Mực in Việt Nam Vinapackink.
Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán
của DN đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có

quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh
doanh của ngành.
Tuy nhiên, hiện nay, Trung Nguyên có một hệ thống sản xuất hoạt động vô cùng
hiệu quả . Khi mà các nguồn nguyên liệu dùng cho quá trình sản xuất café hòa tan cũng
như các loại café khác, đều là bắt nguồn từ các nông trại trồng café do chính Trung
Nguyên đầu tư và quản lí. Hay nói cách khác Trung Nguyên chính là nhà cung cấp
nguyên liệu đầu vào cho việc sản xuất của mình. Vì vậy, áp lực cạnh tranh từ nhà cung
cấp là vấn đề mà Trung Nguyên không phải đối mặt hiện nay.
Hiện nay, Trung Nguyên đang có chương trình mở rộng 1000 ha café bền vững ở
Đắk Lắk góp phần tăng diện tích nguồn nguyên liệu cà phê bền vững của Trung Nguyên
lên 2.500ha với 1.500 hộ nông dân tham gia; nhằm nâng cao chất lượng nguồn nguyên
liệu để tạo nên những sản phẩm cà phê đặc biệt. Áp dụng tiêu chuẩn UTZ cho các vùng
nguyên liệu. Qua đó, Công ty Trung Nguyên đảm bảo việc truy nguyên nguồn gốc sản
phẩm, góp phần bảo vệ môi trường, tuân thủ các qui định về thương mại và công ước lao
động quốc tế, đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe của thị trường, đặc biệt là thị trường thế
giới.
Vì Trung Nguyên tự đầu tư sản xuất, tự cung cấp nguồn đầu tư cho chính mình
nên không có phần yêu cầu chào hàng và lựa chọn người cung ứng. Cà phê Trung
Nguyên đã tự cung ứng nguyên liệu cho chính mình.


2.2.3.3

Hoạt động sản xuất

Như đã nói ở thành phần sản suất, Trung Nguyên đã thực hiện điều độ sản xuất,
nghĩa là phân bố công suất có sẵn cho việc sản xuất ra sản phẩm với mục tiêu là sử dụng
công suất sẵn có hiệu quả và mang lại lợi ích cao nhất. Do đó Trung Nguyên đã đưa ra
các quyết định về địa điểm đặt nhà máy sao cho phù hợp nhất. Các địa điểm này phải giải
thích được vai trò của nhà máy, phân bổ công suất cho mỗi nhà máy và phân bổ thị

trường.
Hiện tại Trung Nguyên hiện có 3 nhà máy sản xuất cà phê rang xay:
• Nhà máy Sx tại KCN Tân Đông Hiệp A, Tỉnh Bình Dương.
 Công suất: công suất 3.000 tấn cà phê
 Tổng vốn đầu tư trên 10 triệu USD.
• Nhà máy tại Tp Buôn Ma Thuột, Đăk Lăk.
 Đầu tư khoảng 711,72 tỉ đồng (40 triệu USD).
 Công suất 60.000 tấn/năm.
• Nhà máy chế biến cà phê rang say tại Buôn Ma Thuột, Đăk Lăk
 Công suất 10.000 tấn/năm.
 Nhà máy này lớn nhất vùng Cao Nguyên, 80 % sản lượng dành cho XK.
2.2.3.4

Hoạt động phân phối

Quản lý đơn hàng trong phân phối:
Ở một số dòng sản phẩm cao cấp như cà phê chồn vì mỗi năm Trung Nguyên chỉ
sản xuất được từ 40 đến 50 kg. Do đó, sản phẩm này hiện chưa dành xuất khẩu mà chỉ
bán ở số lượng nhất định theo đơn đặt hàng của các khách hàng VIP.Đây là loại cà phê và
là đặc sản quý hiếm do công ty Trung Nguyên sản xuất, sản phẩm không bầy bán trên thị


trường.nên những khách hàng có nhu cầu sẽ liên hệ đặt hàng trước 15 - 20 ngày. Khi đó
công ty mới xem xét hợp đồng rồi tiến hành sản xuất và đóng gói.
Phân phối sản phẩm
 Phân phối truyền thống: Vì cà phê là sản phẩm khô, dễ bảo quản và đóng gói
phù hợp với đặc điểm mua nhỏ lẻ của người tiêu dung nên kênh phân phối
truyền thống vẫn được áp dụng và hiện đang rất tốt

Trung Nguyên hiện có 3 nhà sản xuất trên toàn Việt Nam, 121 nhà phân phối độc quyền,

7000 điểm bán hàng và 59000 cửa hàng bán lẻ sản phẩm (năm 2007)
 Kênh phân phối dọc (liên kết tập đoàn): Đây chính là hình thức liên kết tập
đoàn bằng hệ thống G7 Mart. Điểm nổi bật của G7 Mart là đáp ứng nhu cầu
mua nhỏ lẻ, gần nhà của người tiêu dung. Do đó G7 Mart được xây dựng như
một tạp hóa nhỏ xuất hiện ở nhiều con đường lớn, nhỏ khác nhau. G7 Mart đã
khắc phục nhược điểm của kênh truyền thống là định giá đồng nhất đảm bảo
như siêu thị và ứng dụng tin học vào việc quản lý.

Vào thời điểm 2006, khi công ty cổ phần thương mại và dịch vụ G7 đưa 500 cửa
hàng tiện lợi mang tên G7 Mart trên cả nước (110 cửa hàng trên địa bàn TP.HCM) vào
hoạt động, ông Vũ đã tuyên bố, mục tiêu của hệ thống các cửa hàng G7 Mart là hỗ trợ
mạnh mẽ chiến lược phát triển thương hiệu Việt và trở thành hệ thống phân phối nội địa


làm đối trọng với các tập đoàn phân phối nước ngoài. Tuy nhiên G7 Mart đã hoàn toàn bị
sụp đổ vì các lý do:
 Về tài chính:chi 475 tỷ đồng cho mục tiêu 10.000 điểm bán lẻ G7 Mart. Số tiền
này quá lớn so với số vốn mà G7 Mart có trước đó. Điều này khiến những người
trong ngành bán lẻ nghi ngờ vào tính khả thi của chiến lược. Và khi đã nghi ngờ,
sự hợp tác sẽ khó dẫn tới thành công.
 Lựa chọn không đúng đối thủ:Các sản phẩm mà G7 Mart phân phối đa phần là
những mặt hàng đang được các tập đoàn đa quốc gia thống lĩnh thị phần, và có
chiến lược phân phối chủ động theo thói quen tiêu dùng tại Việt Nam.
 Giá cả cao hơn so với nhà phân phối khác
Thay vào đó, Trung Nguyên đã mở các quán cà phê cao cấp chuyên phục vụ loại
sản phẩm của mình và trở thành sản phẩm dành cho đối tượng thượng lưu.
 Nhượng quyền thương hiệu: Trung Nguyên là công ty Việt Nam đầu tiên thực
hiện nhượng quyền thương hiệu. Bằng sự sáng tạo, Trung Nguyên đã xây dựng
1 hệ thống nhượng quyền rộng khắp đất nước và tại các nước Nhật, Singapore,
Thái Lan, Campuchia

Hiện tại, Trung Nguyên vẫn đang duy trì hệ thống nhượng quyền thương hiệu với
hơn 1000 quán cà phê trên khắp cả nước và một số cửa hàng ở nước ngoài.
Với các nguồn phân phối rộng lớn như vậy, dòng vận chuyển sản phẩm trong
chuỗi cung ứng nhanh do chỉ sản suất với số lượng vừa đủ, sử dụng nhanh và ít lưu vào
kho nên chi phí tồn trữ là rất thấp.


2.2.4 Những thành công và hạn chế trong quản trị chuỗi cung ứng của
Trung Nguyên.
2.2.4.1

Những khó khăn trong quản trị chuỗi cung ứng của Trung Nguyên.

Với một chuỗi cung ứng mà các thành viên trong chuỗi hoạt động khá hiệu quả
như vậy, Trung Nguyên đã phải chi ra một khoản chi phí không nhỏ từ việc đầu tư hỗ trợ
nhà cung ứng, tập huấn và hỗ trợ cho người trồng cà phê, đến việc đầu tư xây dựng các
nhà máy và xây dựng hệ thống các cửa hàng…
Ngoài ra, Trung Nguyên cũng gặp phải rất nhiều khó khăn trong việc kiểm soát
chuỗi cửa hàng nhượng quyền khi mà nó phát triển quá nhanh. Các cửa hàng nhượng
quyền này thực chất chỉ là bán cà phê do Trung Nguyên cung cấp và lấy tên quán là
Trung Nguyên chứ không phải là chuỗi cửa hàng nhượng quyền đúng nghĩa (tức là các
chi tiết kinh doanh không đồng bộ từ cách trang trí nội thất, quy mô quán, thực đơn đến
cách quản lý kinh doanh cửa hàng).
2.2.4.2

Sự thành công trong quản trị chuỗi cung ứng của Trung Nguyên.

Trung Nguyên trong mối quan hệ với các nhà cung ứng.
Về thiết bị, máy móc phục vụ sản xuất với ngành cà phê thì nhà cung ứng rất đa

dạng do các doanh nghiệp có thể mua từ các nước khác. Về nguyên liệu, ngành cà phê
Việt Nam có lợi thế là không phải nhập khẩu hạt cà phê từ nước khác mà sử dụng nguồn
nguyên liệu có sẵn từ các cơ sở trồng cà phê trong nước, điều này làm giảm áp lực về giá
từ nhà cung ứng cũng như các vấn để về vận chuyển.
Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán
của DN đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có
quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh
doanh của ngành.
Tuy nhiên, hiện nay, Trung Nguyên có một hệ thống sản xuất hoạt động vô cùng
hiệu quả. Khi mà các nguồn nguyên liệu dùng cho quá trình sản xuất cà phê hòa tan cũng


như các loại cà phê khác, đều là bắt nguồn từ các nông trại trồng cà phê do chính Trung
Nguyên đầu tư và quản lí. Hay nói cách khác Trung Nguyên chính là nhà cung cấp
nguyên liệu đầu vào cho việc sản xuất của mình.Vì vậy, áp lực cạnh tranh từ nhà cung
cấp là vấn đề mà Trung Nguyên không phải đối mặt hiện nay.
Hiện nay, Trung Nguyên đang có chương trình mở rộng 1000 ha cà phê bền vững
ở Đắk Lắk góp phần tăng diện tích nguồn nguyên liệu cà phê bền vững của Trung
Nguyên lên 2.500 ha với 1.500 hộ nông dân tham gia; nhằm nâng cao chất lượng nguồn
nguyên liệu để tạo nên những sản phẩm cà phê đặc biệt. Áp dụng tiêu chuẩn UTZ cho các
vùng nguyên liệu. Qua đó, Công ty Trung Nguyên đảm bảo việc truy nguyên nguồn gốc
sản phẩm, góp phần bảo vệ môi trường, tuân thủ các qui định về thương mại và công ước
lao động quốc tế, đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe của thị trường, đặc biệt là thị trường
thế giới.
Vì Trung Nguyên tự đầu tư sản xuất, tự cung cấp nguồn đầu tư cho chính mình
nên không có phần yêu cầu chào hàng và lựa chọn người cung ứng. Cà phê Trung
Nguyên đã tự cung ứng nguyên liệu cho chính mình.
Chính sách đào tạo nhà cung cấp.
Trung Nguyên mở các lớp đào tạo, tập huấn về kĩ thuật cho nông dân. Lớp tập
huấn đã thu hút được đông đảo người dân tham gia. Công ty cà phê Trung Nguyên (Công

ty Trung Nguyên) vừa tổ chức đợt tập huấn lần thứ 3 trong chương trình mở rộng 1.000
ha cà phê bền vững (UTZ Certified) cho 550 hộ nông dân tại xã Ea Tul (huyện Cư
M’Gar–Đắk Lắk). Chương trình tập huấn lần này góp phần tăng diện tích nguồn nguyên
liệu cà phê bền vững của Trung Nguyên lên 2.500 ha với 1.500 hộ nông dân tham gia.
Đây là một trong những hoạt động chiến lược của Công ty Trung Nguyên nhằm
nâng cao chất lượng nguồn nguyên liệu để tạo nên những sản phẩm cà phê đặc biệt. Áp
dụng tiêu chuẩn UTZ cho các vùng nguyên liệu. Qua đó, Công ty Trung Nguyên đảm bảo
việc truy nguyên nguồn gốc sản phẩm, góp phần bảo vệ môi trường, tuân thủ các qui định