Tạo động lực cho nhân viên Công ty TNHH quản lý tòa nhà việt
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.46 MB, 112 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN THỊ HOÀNG ANH
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
CÔNG TY TNHH QUẢN LÝ TÒA NHÀ VIỆT
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2016
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN THỊ HOÀNG ANH
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
CÔNG TY TNHH QUẢN LÝ TÒA NHÀ VIỆT
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ANH TUẤN
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN
Hà Nội – 2016
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Tạo động lực cho nhân viên Công ty TNHH
Quản lý Tòa nhà Việt” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn
Nguyễn Thị Hoàng Anh
TÓM TẮT
Luận văn này bao gồm bốn phần chính, mỗi phần được trình bày thành một
chương nội dung:
Phần thứ nhất tác giả giới thiệu tổng quan tình hình các nghiên cứu có liên quan
đồng thời khẳng định nội dung nghiên cứu trong luận văn này là không trùng lặp. Sau
đó là cơ sở lý luận, trình bày về khái niệm Tạo động lực trong lao động và vai trò của
nó đối với sự phát triển của xã hội cũng như doanh nghiệp. Trong đó tác giả giới thiệu
05 học thuyết về tạo động lực trong lao động bao gồm: Học thuyết hệ thống nhu cầu
của Maslow; Học thuyết tăng cường tích cực; Học thuyết kỳ vọng, Học thuyết công
bằng, Học thuyết hệ thống hai yếu tố. Tác giả còn đưa ra những nhân tố ảnh hưởng đến
công tác tạo động lực và các phương pháp tạo động lực trong doanh nghiệp.
Phần thứ hai trình bày về phương pháp nghiên cứu được sử dụng và cách
thức thu thập để có được dữ liệu về việc tạo động lực trong lao động.Trong nội
dung chương, tác giả đặt ra các nhân tố cần được khảo sát và trình bày cách thức,
công cụ, phương pháp để thu thập được thông tin nhằm đảm bảo chất lượng cho
nghiên cứu.
Phần thứ ba tác giả đã giới thiệu các nét khái quát chung về Công ty TNHH
Quản lý Tòa nhà Việt. Trọng tâm của phần này là trình bày các dữ liệu và kết quả
thu được từ cuộc nghiên cứu. Từ kết quả khảo sát tác giả xác định được các nhân tố
mấu chốt nhằm đưa ra đánh giá thực trạng tạo động lực trong lao động tại Công ty
TNHH Quản lý Tòa nhà Việt
Phần thứ tư tác giả đã chỉ ra phương hướng để tạo động lực lao động trong
công ty. Từ phương hướng này tác giả đưa ra các nhóm giải pháp để nâng cao chất
lượng việc tạo động lực cho người lao động trong Công ty TNHH Quản lý Tòa nhà
Việt. Cuối cùng là những kiến nghị đối với các cơ quan quản lý để hỗ trợ cho doanh
nghiệp có thể đạt được những phương hướng đề ra.
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT..............................................................i
DANH MỤC BẢNG........................................................................................ii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ.................................................................................iii
DANH MỤC HÌNH........................................................................................iv
MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
CHƯƠNG 1......................................................................................................4
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN........4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về tạo động lực lao động..............4
1.2. Định nghĩa về động lực và tạo động lực trong lao động...................6
1.3. Vai trò của công tác tạo động lực trong lao động..............................7
1.4. Các học thuyết tạo động lực lao động.................................................9
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động.........................16
1.5.1.1. Đặc điểm cá nhân của người lao động............................................16
1.5.1.2. Khả năng, năng lực thực tế của người lao động............................16
1.5.2.1. Cơ cấu tổ chức..................................................................................17
1.5.2.2. Các chính sách quản trị nhân lực...................................................17
1.5.2.3. Văn hóa tổ chức................................................................................18
1.5.2.4. Bản thân công việc............................................................................19
1.5.2.5. Môi trường làm việc.........................................................................20
1.5.3.1. Các quy định của pháp luật, Chính phủ........................................20
1.5.3.2. Đặc điểm ngành và lĩnh vực họat động..........................................21
1.5.3.3. Bối cảnh của nền kinh tế..................................................................21
1.6. Các nội dung cơ bản của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
.....................................................................................................................22
1.6.1.1. Xây dựng hệ thống lương công bằng, đảm bảo tính kích thích cao
cho người lao động........................................................................................22
Nguyên tắc 1: Trả lương ngang nhau cho lao động ngang nhau...........23
Nguyên tắc 2: Đảm bảo tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc
độ tăng bình quân......................................................................................23
Nguyên tắc 3: Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các
ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân...............................24
1.6.1.2. Lựa chọn các hình thức thưởng hợp lý nhằm kích thích người lao
động phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức..........................24
1.6.1.3. Xây dựng và tổ chức thực hiện các chế độ phúc lợi và phụ cấp
hợp lý để tạo sự an tâm cho người lao động...............................................25
1.6.2.1. Phân tích công việc rõ ràng làm cơ sở bố trí nhân lực phù hợp. .27
1.6.2.2.Đào tạo và phát triển nhân lực đáp ứng yêu cầu của công việc....27
1.6.2.3. Công bằng, khách quan trong đánh giá thực hiện công việc.......29
Mục tiêu của việc đánh giá thực hiện công việc trong một tổ chức đó là:
.....................................................................................................................29
1.6.2.4. Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động......................................30
1.6.2.5. Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao
động................................................................................................................31
1.6.2.6. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh.................................31
CHƯƠNG 2....................................................................................................34
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...............................................................34
2.1. Quy trình nghiên cứu.........................................................................34
2.2. Phương pháp nghiên cứu...................................................................34
2.3. Phương pháp xử lý số liệu.................................................................38
CHƯƠNG 3....................................................................................................40
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH
QUẢN LÝ TÒA NHÀ VIỆT.........................................................................40
3.1. Một số nét khái quát về tình hình họat động của công ty TNHH
quản lý tòa nhà Việt..................................................................................40
3.1.2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ của Công ty.....................41
3.1.2.2. Kết quả phát triển nguồn nhân lực của Công ty...........................43
3.2.1.3. Kết quả thực hiện nhu cầu của người lao động tại Công ty TNHH
quản lý tòa nhà Việt......................................................................................45
3.2.1.4. Kết quả hoạt động thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên.....47
3.2. Thực trạng hoạt động tạo động lực tại công ty TNHH quản lý tòa
nhà Việt.......................................................................................................48
3.2.1.1. Công tác tiền lương, tiền công.........................................................48
3.2.1.2.C ông tác khen thưởng......................................................................51
3.2.1.3. Công tác phúc lợi..............................................................................54
3.2.2.1. Phân tích và đánh giá thực hiện công việc.....................................54
3.2.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực............................................57
3.2.2.3. Điều kiện làm việc, môi trường làm việc của nhân viên...............63
3.3. Đánh giá tình hình tạo động lực lao động tại công ty TNHH quản
lý tòa nhà Việt............................................................................................64
CHƯƠNG 4....................................................................................................71
GIẢI PHÁP ĐỂ TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH QUẢN LÝ TÒA NHÀ VIỆT....................71
4.1. Phương hướng tạo động lực lao động của Công ty TNHH Quản lý
tòa nhà Việt trong những năm tiếp theo..................................................71
4.2. Một số giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Quản lý
tòa nhà Việt................................................................................................73
4.2.1.1. Cải tiến hình thức trả lương hợp lý................................................73
4.2.1.2. Đa dạng các hình thức khen thưởng...............................................74
4.2.1.3. Tăng các khoản phụ cấp, trợ cấp áp dụng một số hình thức phúc
lợi tự nguyện..................................................................................................75
4.2.2.1. Hoàn thiện bố trí và sử dụng lao động...........................................76
4.2.2.2. Chính sách đối xử công bằng, kỷ luật nghiêm minh, hiệu quả....78
4.2.2.3. Cải thiện, duy trì môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho
người lao động...............................................................................................83
4.2.2.4. Đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực...............86
4.3. Kiến nghị.............................................................................................91
KẾT LUẬN....................................................................................................93
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................94
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
2
ĐGTHCV
Đánh giá Thực hiện công việc
3
HCNN
Hành chính nhà nước
4
NLĐ
Người lao động
5
QLNS
Quản lý nhân sự
6
QTKD
Công nghệ thông tin
7
THCV
Thực hiện công việc
8
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
i
DANH MỤC BẢNG
STT
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 3.1
Khái quát hiệu quả kinh doanh của Công ty
42
2
Bảng 3.2
Cơ cấu lao động của Công ty
43
3
Bảng 3.3
Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty
45
4
Bảng 3.4
Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động tại Công
46
ty TNHH quản lý tòa nhà Việt
5
Bảng 3.5
Kết quả khảo sát công tác tiền lương, tiền công của
49
Công ty TNHH quản lý tòa nhà Việt
6
Bảng 3.6
Mức độ hài lòng đối với tiền lương theo chức danh
50
công việc
7
Bảng 3.7
Tiền thưởng và phúc lợi bình quân hàng nãm
52
8
Bảng 3.8
Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng
53
9
Bảng 3.9
Số lượng lao động được đào tạo
58
10
Bảng 3.10
Đánh giá về công tác đào tạo
60
11
Bảng 3.11
Đánh giá về môi trường và điều kiện làm việc
64
ii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
STT
Biểu đồ
Nội dung
1
Biểu đồ 3.1
Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua 3 năm
42
2
Biểu đồ 3.2
Cơ cấu lao động theo độ tuổi
44
3
Biểu đồ 3.3
Kết quả đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc
56
4
Biểu đồ 3.4
Kết quả khảo sát công tác tiền lương, tiền công của Công
65
ty TNHH quản lý tòa nhà Việt
iii
Trang
DANH MỤC HÌNH
STT
Hình
Nội dung
1
Hình 1.1
Tháp nhu cầu của Maslow
9
2
Hình 1.2
Cách đánh giá sự công bằng
13
3
Hình 1.3
Thuyết hai nhân tố của Herzberg
15
iv
Trang
MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời kỳ kinh tế hội nhập ngày một sâu rộng như hiện nay, các doanh
nghiệp đứng trước thách thức là làm sao để tồn tại, khẳng định chỗ đứng và phát
triển vững mạnh. Mỗi thành viên trong tổ chức với những nhiệm vụ và quyền hạn
riêng của mình đều tạo sự ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của đơn vị. Con người
là nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định thắng lợi các nhiệm vụ,
mục tiêu sản xuất kinh doanh đã đề ra của một tổ chức. Có thể lấy một chứng minh
tiêu biểu, năm 1973, Maier & Lawler đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công
việc của mỗi cá nhân: “Kết quả thực hiện công việc = khả năng + động lực”.
Là một đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ quản lý vận hành hoạt động của
các tòa nhà, chung cư… Hơn hết, doanh nghiệp ý thức rõ được đích đến là phải làm hài
lòng khách hàng, để họ được sử dụng dịch vụ tốt và không ngừng hoàn thiện để thỏa mãn
được các yêu cầu của khách hàng. Các nhân sự trong công ty chính là chủ thể thực hiện
mọi hoạt động để đạt được yếu tố vừa đề cập. Tuy nhiên tại một số Công ty thì việc
quản trị nguồn nhân lực này sao cho hợp lý, làm sao để thúc đẩy được động lực của
họ trong lao động lại chưa được quan tâm đúng mức khiến tình trạng gười lao động
không có ý muốn gắn bó với Công ty trong dài hạn trở nên phổ biến. Điều nay làm
phát sinh thêm rất nhiều chi phí liên quan cho Công ty có thể kể đến như chi phí
đào tạo mới, chi phí tuyển dụng và hơn hết là hiệu quả trong lao động giảm sút…
ảnh hưởng nghiêm trọng tới tình hình hoạt động kinh doanh của đơn vị.
Nhận thấy, “cầu” trong xã hội tăng khi ngày càng có nhiều thêm các cao ốc,
khu căn hộ đi vào hoạt động. “Cung” cũng tăng cao khi có thêm nhiều các loại hình
công ty được mở ra để đáp ứng nguồn cầu đó. Người lao động có thêm nhiều cơ hội
tìm kiếm việc làm, chọn lựa nơi phù hợp, thỏa mãn về các chính sách, đãi ngộ để
gắn bó. Lúc này, doanh nghiệp không chỉ cần tìm một nhân sự mà nhân sự đó còn
phải có năng lực làm việc để có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Theo đó, muốn mỗi nhân sự góp phần vào sự phát triển chung của công ty thì
1
phải tạo cho họ được sự gắn bó lâu dài và một môi trường kích thích họ lao động có
hiệu quả. Chính vì vậy, tôi đã quyết định chọn đề tài “Tạo động lực cho nhân viên
Công ty TNHH Quản lý Tòa nhà Việt” để nghiên cứu và thực hiện luận văn tốt
nghiệp của mình.
*Câu hỏi nghiên cứu
Luận văn được đưa ra để trả lời cho hai câu hỏi nghiên cứu chính, cụ thể
tương ứng với tình hình hoạt động thực tế tại Công ty TNHH Quản lý Tòa nhà
Việt như sau:
-
Công tác tạo động lực cho người lao động trong Công ty TNHH Quản
lý Tòa nhà Việt hiện tại như thế nào?
-
Những giải pháp nào là phù hợp nhằm mục đích tăng động lực cho
người lao động trong Công ty TNHH Quản lý tòa nhà Việt?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
2.1. Mục đích nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu và làm sáng tỏ các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị
nguồn nhân lực nói chung và vấn đề đãi ngộ nhân sự nói riêng, tạo động lực
làm việc cho người lao động. Phân tích, đánh giá công tác tạo động lực trong
lao động của Công ty TNHH Quản lý Tòa nhà Việt. Đề tài nhằm đưa ra các
giải pháp góp phần hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động áp
dụng tại Công ty TNHH Quản lý Tòa nhà Việt.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Khái quát hóa các lý luận chung về động lực và tạo động lực trong lao động.
- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực trong lao động tại Công ty
TNHH Quản lý Tòa nhà Việt.
- Đưa ra một số giải pháp tạo động lực trong lao động tại Công ty TNHH
Quản lý Tòa nhà Việt.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đề tài đi sâu nghiên cứu thực trạng công tác tạo
động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Quản lý Tòa nhà Việt.
2
Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: Thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty TNHH
Quản lý Tòa nhà Việt.
Về không gian: Các đơn vị phòng ban của Công ty TNHH Quản lý
Tòa nhà Việt trên địa bàn Hà Nội
Về thời gian: Dữ liệu được phân tích chủ yếu trong khoảng thời gian
từ năm 2012 đến năm 2015.
4. Đóng góp của luận văn
Luận văn có những giá trị đóng góp cả về mặt khoa học và ứng dụng:
- Hệ thống hóa các lý thuyết có liên quan đến tạo động lực cho người lao động.
- Phản ánh thực trạng hoạt động tạo động lực tại Công ty TNHH Quản lý Tòa
nhà Việt, những ưu và nhược điểm
- Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lý luận
vào thực tế, đề tài nghiên cứu sẽ đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện
công tác tạo động lực cho người lao động áp dụng riêng cho Công ty TNHH
Quản lý Tòa nhà Việt. Thông qua đó giúp củng cố đội ngũ nhân sự, tạo thế
mạnh trong công cuộc đổi mới và phát triển của Công ty. Mặt khác, đề tài
cũng góp phần khẳng định lại vai trò của công tác tạo động lực trong lao động
nói chung, cũng có thể áp dụng một phần trong công tác tạo động lực cho
người lao động trong ngành dịch vụ Việt Nam
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận
văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng tạo động lực cho nhân viên của Công ty Trách
nhiệm hữu hạn Quản lý Tòa nhà Việt.
Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Quản lý Tòa nhà Việt.
3
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về tạo động lực lao động
1.1.1. Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài
Động lực và tạo động lực cho người lao động là một chủ đề quan trọng được
quan tâm nghiên cứu bởi nhiều học giả nước ngoài. Ngay từ cuối thế kỷ 19, đầu thế
kỷ 20, với mục đích kích thích và tăng cường hiệu xuất làm việc, hiệu quả lao động,
các nhà nghiên cứu lý thuyết thuộc trường phái cổ điển trên thế giới đã tập trung
vào các nghiên cứu về phân công, chuyên môn hoá công việc để có thể tổ chức lao
động một cách chặt chẽ và hiệu quả nhất. Chính những nghiên cứu đặt nền móng
này đã khiến cho khoa học quản trị nói chung, quản lý nguồn nhân lực nói riêng
phát triển mạnh mẽ trong thế kỷ 20 và thế kỷ 21. Các học giả nổi tiếng nghiên
cứu về động lực và tạo động lực có thể kể đến như Frederick Winslow Taylor
(1911) với Lý thuyết về cây gậy và củ cà rốt; Học thuyết này của W.Taylor
là một luồng ánh sáng mới, một cuộc cách mạng tinh thần vĩ đại trong bối
cảnh lịch sử cuộc cách mạng công nghiệp người công nhân lệ thuộc trở thành
nô lệ của máy móc và cách thức quản lý coi công nhân như những “con cừu”
và ông chủ chỉ cần người công nhân có “sức khỏe và sự ngu dốt của một con
bò mộng”, theo đó thì lần đầu tiên quản lý và chuyên môn hóa lao động được
trình bày một cách khoa học và có hệ thống. Tiếp nối những thành quả đó,
những tác giả như Abraham Harold Maslow (1943) với Tháp nhu cầu
khi chia ra nhu cầu của con người được theo cấp độ tăng dần từ cao tới
thấp và chỉ khi nào mà người lao động được chi trả đủ để đáp ứng những
nhu cầu ngày một cao của họ thì họ mới quyết định ở lại với doanh nghiệp ;
Douglas Mc Gregor(1960) với Lý thuyết X và Y, Fridetick Herzberg
(1959)với biểu đồ hai yếu tố tạo động lực bên trong và bên ngoài của người
lao động; Vroom & Brown (1964) với thuyết kỳ vọng; Adams (1965) với
4
thuyết công bằng...
Tuỳ theo hướng tiếp cận khác nhau, các công trình nghiên cứu của các
nhà khoa học ở nước ngoài đều có những ưu điểm và nhược điểm nhất định,
khó có thể áp dụng hoàn toàn một khung lý thuyết sẽ mang lại hiệu quả tốt
nhất cho công tác tạo động lực trong tổ chức. Các nghiên cứu về lý thuyết hệ
thống chung cũng đã được nghiên cứu, phát triển cho phù hợp với đặc thù của
từng ngành khoa học trong những thời gian cụ thể.
1.1.2. Các công trình nghiên cứu trong nước
Những nghiên cứu về động lực, tạo động lực trong nước được bắt đầu từ rất
sớm, đặc biệt từ sau công cuộc đổi mới toàn diện đất nước năm 1986. Những
nghiên cứu về động lực, tạo động lực, khơi dậy tiềm năng và phát huy tính tích cực
của yếu tố con người trong sự nghiệp xây dựng và phát triển kinh tế xã hội được
tiến hành nhằm mục tiêu cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn cho Đảng, Nhà nước
trong hoạch định các chính sách, chiến lược phát triển đất nước. Các tác giả có thể
kể tên như GS, TS Lê Hữu Tầng và GS.TS Nguyễn Duy Quý với đề tài “Vấn đề
phát huy và sử dụng đúng đắn vai trò động lực của con người trong sự phát triển
kinh tế - xã hội”, tác giả Nguyễn Trọng Điều với đề tài nghiên cứu “Nghiên cứu
cơsở khoa học hoàn thiện chế độ công vụ ở Việt Nam”... Ngoài ra, có rất nhiều luận
án nghiên cứu như Luận án tiến sỹ kinh tế “Tạo động lực cho lao động quản lý
trong các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020” của
tác giả Vũ Thị Uyên (2007), luận án tiến sỹ kinh tế “Ảnh hưởng của động lực làm
việc lên hiệu quả lao động tại các công ty có vốn nhà nước ở Việt Nam”của tác giả
Mai Anh (2008), luận án tiến sỹ kinh tế “Chính sách tạo động lực cho cán bộ, công
chức cấp xã – nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An” của tác giả Lê Đình
Lý(2012)... Bên cạnh đó, rất nhiều giáo trình về công tác QLNS, trong đó có bàn về
động lực và tạo động lực cho người lao động, cho công chức HCNN như Giáo trình
QLNS của Đại học Kinh tế Quốc dân, Giáo trình tạo động lực của Học viện
HCQG...
Qua tổng quan trên, có thể rút ra một số nhận xét: Ở trong nước, vấn đề động
5
lực và tạo động lực chỉ thực sự được quan tâm nghiên cứu từ sau công cuộc đổi mới
đất nước, với phạm vi nghiên cứu từ rộng (vấn đề động lực, tạo động lực trong phát
huy sức mạnh nguồn nhân lực của Quốc gia) đến hẹp (vấn đề động lực, tạo động lực
trong phát huy sức mạnh nguồn nhân lực ở một địa phương, cơquan, tổ chức, công
ty). Các nghiên cứu đã cung cấp tương đối đầy đủ luận cứ khoa học và thực tiễn cho
công tác quản lý nhân sự ở các cấp, phát huy tính tích cực sáng tạo và hiệu quả của
người lao động nói chung, đội ngũcán bộ nhà nước nói riêng. Các nghiên cứu tùy
theo hướng tiếp cận hầu hết chỉ tập trung làm rõ vai trò của một công cụ như công cụ
lương hoặc các công cụ khác như đào tạo bồi dưỡng, tuyển dụng, đề bạt… nhằm
khuyến khích, tạo động lực cho người lao động nói chung chứ chưa có cách tiếp cận
hệ thống, tổng thể khi phân tích các công cụ tạo động lực này, trong mối quan hệ
tương quan với nhau nhằm tạo ra tính hợp trội để tạo động lực cho người lao động
một cách hiệu quả nhất.
1.2. Định nghĩa về động lực và tạo động lực trong lao động
1.2.1. Động lực lao động
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm- Nguyễn Ngọc
Quân: “Động lực lao động là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
Theo giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say
mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.
Như vậy, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động đó là:
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm
việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực
là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng
như bản thâm người lao động”. Động lực lao động xuất hiện trong quá trình lao động
và do các nhân tố bên ngòai tạo ra, là nguồn gốc dẫn đến năng suất lao động cá nhân
và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức. Nó không phải đặc tính cá nhân.
6
Do vậy, muốn tạo động lực cho người lao động cho người lao động thì nhà quản lý
phải nghiên cứu, tìm hiểu môi trường làm việc, công việc, mối quan hệ của họ trong
tổ chức từ đó tìm ra cách tạo động lực có hiệu quả cao nhất.
1.2.2. Tạo động lực lao động
Động lực lao động là cơ sở để khiến người lao động hăng say làm việc và tăng
năng suất lao động, chính vì vậy mà các nhà quản lý trong tổ chức muốn xây dựng
doanh nghiệp, tổ chức mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp để tạo động lực
cho người lao động trong doanh nghiệp.
Như vậy, “tạo động lực lao động” được hiểu là sự kết hợp các biện pháp và
cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và sự tự
nguyện của người lao động nhằm cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ
chức đề ra.
Do đó vấn đề quan trọng của tạo động lực đó là xác định mục tiêu. Các biện
pháp được đặt ra như thiết lập nên những mục tiêu vừa thiết thực, phù hợp với mục
tiêu của người lao động đồng thời lại thỏa mãn được mục đích của doanh nghiệp.
Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu của người lao động, tạo
cho người lao động sự hăng say trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết
được mục đích hướng tới của người lao động tiếp theo sẽ là gì.
Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hòan toàn có thể
thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.
1.3. Vai trò của công tác tạo động lực trong lao động
Theo nghiên cứu, tạo động lực mang lại lợi ích cho người lao động, cho
doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau:
1.3.1. Đối với người lao động
Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người
lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, dẫn đến năng suất lao
động cá nhân được nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên khiến cho tiền lương cũng
được nâng cao hơn trước và như vậy sẽ cải thiện thu nhập cho người lao động
Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con
7
người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó. Tính sáng
tạo được phát huy hơn hết khi người lao động có động lực để làm việc, động lực để
phát huy hết năng lực của bản thân vì công việc.
Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiên tại: khi đã cảm thấy yêu thích
và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn
bó với tổ chức hiện tại của mình.
Ngoài ra, khi công việc được tiến hành thuận lợi thì người lao động sẽ thấy
được những sự cố gắng của mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao. Điều đó tạo
cho họ cảm thấy được ý nghĩa của những nỗ lực đấy, cảm thấy mình quan trọng và có
ích và từ đó không ngừng hoàn thiện và nâng cao năng lực bản thân mình hơn nữa.
1.3.2. Đối với tổ chức
Khai thác tối ưu nguồn lực lao động: Khi Nguồn nhân lực trong tổ chức
được sử dụng hiệu quả, nhà quản lý có thể khai thác tối ưu khả năng của người lao
động đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Tạo lập đội ngũ lao động cốt lõi cho doanh nghiệp: Hình thành nên tài sản
quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, có ý định gắn bó lâu
dài với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức.
Hình thành văn hóa doanh nghiệp riêng cho doanh nghiệp: văn Tạo ra bầu
không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp,
nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức.
1.3.3. Đối với xã hội
Hình thành nên những giá trị mới cho xã hội: Động lực lao động giúp các cá
nhân có thể vươn tới được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi
người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.
Là nền tảng cho sự phát triển của từng cá nhân trong xã hội: Các thành viên
của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu
của họ được thoả mãn.
Là cơ sở để tạo giá trị vật chất cho xã hội: Động lực lao động gián tiếp xây
dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển và đóng góp của các
8
doanh nghiệp
1.4. Các học thuyết tạo động lực lao động
1.4.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow (Nguồn: />
%C3%A1p_nhu_c%E1%BA%A7u_c%E1%BB%A7a_Maslow)
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp
thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các
nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu
cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được
thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
Ứng dụng Lý thuyết trong hoạt động quản trị
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các
nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu
người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép nhà
quản lý đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động
đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
- Đối với nhu cầu sinh lý: Trả lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn trưa,
ăn giữa giờ, giữa ca miễn phí; đảm bảo các phúc lợi……
9
- Đối với nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm
công việc được duy trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân viên(an toàn tính
mạng, thu nhập, công việc ….).
- Nhu cầu liên kết, chấp nhận: Người lao động cần được tạo điều kiện làm
việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến
khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ
chức, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
- Nhu cầu tôn trọng: Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm
chất, tôn trọng các giá trị của con người. Do đó, cần có cơ chế và chính sách khen
ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách
rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản
hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh
hưởng lớn hơn.
- Nhu cầu tự thể hiện: Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những
thế mạnh cá nhân, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến
khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo
điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
Như vậy, Nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân
viên và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên
một cách hợp lý và có dụng ý
1.4.2. Học thuyết tăng cường tích cực
Học thuyết tăng cường tích cực được đưa ra bởi Theo B.F. Skinner (19041990). Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó
nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không
nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, người quản lý. Bằng những
hành vi khen thưởng, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp
của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy
nghĩ và hành động tích cực của họ.
Theo B.F. Skinner có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý
10
có thể thực hiện, đó là:
- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý
khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó. Phần
thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen
thưởng, đề bạt.
- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình
nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ
không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc
làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý
cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến
mức phải sử dụng hình phạt.
B.F. Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý
không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào
đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu
quả công việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công
khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ
không phê bình người. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình
nhân viên một cách trực diện trước tập thể.
1.4.3. Học thuyết kỳ vọng
Thuyết kỳ vọng được biết đến qua công trình của giáo sư, Tiến sĩ khoa học
Victor Vroom, mặc dù cũng có nhiều học giả đóng góp vào lĩnh vực này. Thuyết kỳ
vọng cho rằng động cơ thúc đẩy phụ thuộc vào sự mong đợi của các cá nhân về khả
năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần thưởng tương xứng
như mong muốn. Thuyết kỳ vọng không chỉ quan tâm đến việc xác định loại nhu
cầu mà còn nghiên cứu đến quá trình để các cá nhân nhận được phần thưởng đó.
Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được
quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về
những hy vọng của họ trong tương lai.
11
Theo Vroom, động lực là chức năng kỳ vọng của mỗi cá nhân, với một nỗ
lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến một
kết quả hoặc phần thưởng tương ứng. Các nhà quản trị có thể sử dụng những quy
tắc của thuyết kỳ vọng trong những thiết kế hệ thống động viên cho việc xác định
đầu ra mong muốn của tổ chức và đem lại cho mỗi người những phần thưởng như
nhau. Bí quyết để thành công ở đây là thiết kế một hệ thống phù hợp với khả năng và
nhu cầu của nhân viên
E => P
Nỗ lực => Hành động
P => O
Hành động => Hiệu quả
V - giá trị của hiệu quả.
(Tiền lương, phần thưởng, sự thừa
nhận)
Liệu nỗ lực có dẫn đến những hành động như
mong đợi không?
Liệu thực hiện công việc ở với mức độ cao
cóđem lại hiệu quả như mong đợi không?
Có phải những kết quả khả thi thường được
đánh giá cao?
Động lực
(Motivation)
(Nguồn: PGS.TS Lê Thế Giới,Quản trị học, NXB Thống kê, 2007)
Yếu tố tác động sự hài lòng: (1) lương, (2) phần thưởng, (3) điều kiện làm
việc, (4) công việc có nhiệm vụ xác định
1.4.4. Học thuyết công bằng
Học thuyết công bằng được đưa ra bởi J. Stacy Adams. Học thuyết này đề
12
cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và
đúng đắn trong tổ chức. Gỉa thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn
được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp
của họ và các quyền họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của người khác
rằng liệu những gì họ được nhận là có công bằng như những người khác.
Đầu vào và kết quả
(phần thưởng) nhận
được của một người
Đầu vào và kết quả (phần
thưởng) nhận được của
một người khác
So sánh
Dẫn tới
Công bằng người đó
thấy được (đầu vào)/
kết quả tương xứng với
người khác
Bất công người đó thấy
rõ (đầu vào)/ kết quả
không tương xứng với
người khác
Không thay đổi hành vi
vì đã có sự thỏa mãn
Cố gắng thay đổi sự bất
công đó
Hình 1.2: Cách đánh giá sự công bằng
(Nguồn: TS Đoàn Gia Dũng, Quản trị học, NXB Thống kê, 2002)
Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ giữa nhân
viên với nhau và giữa người quản lý với nhân viên của mình, động viên và gia tăng
mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công
13
