dự án xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp tại công ty APAPVE vietnam

DỰ ÁN XÂY DỰNG LỘ TRÌNH PHÁT TRIỂN SỰ NGHIỆP TẠI
CÔNG TY TNHH APAVE CHÂU Á – THÁI BÌNH DƯƠNG

I. Giới thiệu tổ chức

Công ty TNHH APAVE Châu Á – Thái Bình Dương là thành viên trẻ của Tập đoàn đa
quốc gia APAVE (trụ sở tại Công hòa Pháp), được Bộ Kế hoạch và đầu tư cấp giấy
phép thành lập Công ty 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam từ năm 1997, với số vốn
pháp định hiện tại là 3,5 triệu USD.
Ngay từ khi có mặt ở Việt Nam, Ban Lãnh đạo tập đoàn APAVE đã có chiến lược
chọn Việt Nam là trung tâm phát triển, như một bàn đạp chiến lược để phát triển hoạt
động của tập đoàn tới các nước trong khu vực châu Á và Thái Bình Dương.
Hiện nay, APAVE Châu Á – Thái Bình Dương là thành viên trẻ năng động nhất của
Tập đoàn đang có sức vươn mạnh tại khu vực châu Á.
Với tôn chỉ hoạt động luôn hướng đến sự an toàn và chất lượng trong lĩnh vực xây
dựng và công nghiệp, các dịch vụ do APAVE cung cấp cho thị trường Việt Nam bao
gồm:
•

Quản lý dự án xây dựng

•

Kiểm tra thiết kế, giám sát thi công & chứng nhận chất lượng công trình.

•

Giám định độc lập và hỗ trợ kỹ thuật.

•

Thử nghiệm và đo lường.

•

Đào tạo.

SỨ MỆNH CỦA SỰ TIN CẬY là “slogan” hoạt động của toàn Tập đoàn và mỗi
nhân viên tại APAVE luôn thấm nhuần tư tưởng này trong quá trình làm việc.

1


Trải qua gần 15 năm hoạt động tại Việt Nam, đến nay Công ty TNHH APAVE Châu
Á – Thái Bình Dương (sau đây gọi tắt là APAVE) đã phát triển thành một tổ chức tư
vấn có uy tín với trụ sở chính tại Hà nội và các chi nhánh, văn phòng đại diện được
đặt tại các thành phố lớn trên cả nước.
Từ năm 2005 đến nay với sự trợ giúp từ Tập đoàn và nỗ lực không ngừng của Ban
lãnh đạo Công ty, đến nay 3 công ty thành viên đã được thành lập và hoạt động hiệu
quả tại Malaysia (2005), Trung Quốc (2009), Nhật bản (2010), đóng góp sự tăng
trưởng về doanh thu cũng như mở rộng thị phần tại khu vực châu Á.
Dự kiến trong những năm tới, thị trường châu Á và Thái Bình Dương sẽ được mở
rông khi thành lập Văn phòng đại diện tại những quốc gia như Indonesia, Hàn quốc
và Australia.
•

Doanh thu của Công ty không ngừng tăng trưởng kể từ khi thành lập tại
Việt Nam đến nay, mặc dù đối diện với cuộc khủng hoảng kinh tế năm
2008 nhưng công ty vẫn duy trì và đứng vững trên thị trường

•

Nhân sự tăng theo mức doanh thu đạt được, đến nay toàn công ty có số
lượng nhân sự hơn 800 người, trong đó đội ngũ chuyên gia, kỹ sư chiếm đa
số, từ 90% trở lên. Các chuyên gia, kỹ sư và kỹ thuật viên được thừa hưởng
kiến thức và kinh nghiệm từ các chuyên gia nước ngoài kết hợp với kinh
nghiệm tại thị trường Việt Nam đã khẳng định năng lực nhân sự trong lĩnh
vực tư vấn xây dựng.

•

Trang thiết bị phục vụ công tác giám định chất lượng cũng như quản lý dự
án được đầu tư hiện đại, đáp ứng những đòi hỏi ngày càng tăng của khách
hàng.

•

Công ty tự hào đã tham gia hầu hết các công trình mang tầm cỡ quốc gia và
quốc tế như: Tháp tài chính Bitexco, Tháp Lotte, Khách sạn Mariot, Nhà ga
T2 Nội Bài, Đường ống dẫn dầu xuyên Cameroon của ESSO- Mỹ, Nhà
máy Total Gas, Nhà máy khí hóa lỏng Dinh Cố, Nhiệt điện Cao Ngạn, Sê
san 3, Nhà ga hàng không quốc tế thủ đô Tripoli, Lybia, v.v…

2


Với sự phân cấp trong quản lý và điều hành, tính chủ động – linh hoạt của các cấp
quản lý trong Công ty thực sự được áp dụng hiệu quả và thu được những thành công
nhất định.

3

Xin trích dẫn một số chỉ tiêu dựa trên kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
APAVE từ ngày đầu thành lập đến nay như một bằng chứng về sự phát triển và bền
vững của APAVE:

Nhân sự (người):

Doanh thu (USD):

4


5


II.Phát hiện vấn đề và định hướng nghiên cứu.

Vấn đề quản trị nguồn nhân lực thực sự quan trọng trong mọi tổ chức doanh nghiệp.
Bên cạnh các công nghệ quản lý, các công cụ đánh giá, các kỹ năng được đạo tào đều
do doanh nghiệp chủ động được thì “Con người” – hạt nhân quan trọng của tổ chức là
vấn đề thực sự nan giải mà bất kỳ tổ chức nào cũng phải đối diện.
APAVE Châu Á – Thái Bình Dương là một công ty hoạt động trong lĩnh vực tư vấn,
vì thế đòi hỏi công tác quản trị nguồn nhân lực phải luôn được ưu tiên quan tâm vì
người lao động chính là lực lượng trực tiếp tạo ra doanh thu cho công ty.
Hiện tại, hầu hết các nhân viên trong Công ty đều thấy thỏa mãn với vị trí công việc,
kết quả đánh giá từ các cấp quản lý do Công ty đang làm tốt một số nội dung sau:
•

Hệ thống Bản mô tả công việc: Mọi thành viên trong công ty đều nhận thức

và hiểu rõ vai trò, nội dung thực hiện cũng như kết quả đầu ra của việc
mình được giao.

•

Đánh giá theo KPIs: Định kỳ 6 tháng/lần, công tác đánh giá kết quả thực
hiện của mọi thành viên được thực hiện công khai, đảm bảo sự chính xác
và khách quan.

•

Hệ thống quy trình, hướng dẫn và biểu mẫu được tuân thủ và áp dụng triệt
để.

•

…

Tuy nhiên, một hiện tượng đang xảy ra và làm đau đầu các vị trí quản lý của Công ty
đó là tỷ lệ nhân viên gắn bó với công ty từ 2 đến 5 năm xin nghỉ việc đang diễn ra và
xu hướng ngày càng tăng. Theo thống kê của bộ phận nhân sự thì tỷ lệ nghỉ việc của
nhóm đối tượng này như sau:
•

năm 2009: 2,3%.

•

năm 2010 tăng lên 3,2%

•

năm 2011 thì gần 4,1%.
6


Đây thực sự là vấn đề đáng báo động vì nhóm nhân sự này đã có thời gian làm việc
với công ty từ ít nhất 2 năm trở lên và cao nhất là 5 năm. Nhóm đối tượng nằm trong
lực lượng lao động chính, có kiến thức và kinh nghiệm nhất định trong nghề.
Với tính chất nghề nghiệp đòi hỏi các nhân viên phải đi theo các dự án công trình nên
việc gắn bó với công việc là một trong các tiêu chí được đánh giá quan trọng ngay khi
tuyển dụng cũng như theo dõi trong suốt quá trình công tác tại công ty.
Vì vậy, sự biến động về nhóm nhân sự này ít nhiều cũng gây ra các xáo trộn trong
việc cung cấp dịch vụ tới khách hàng và phải điều chuyển nhân sự lành nghề từ các
dự án khác về hỗ trợ.
Việc tìm hiểu các khía cạnh của vấn đề, phỏng vấn một số nhân viên tương tự đang
làm việc tại công ty cũng như phỏng vấn trước nghỉ việc là cần thiết để góp phần tìm
ra nguyên nhân và đưa ra các giải pháp phù hợp để giảm thiểu số lượng nhân sự nghỉ
việc.

III.

Nguyên nhân và lý do của vấn đề

Quá trình làm việc tại APAVE cũng như các mối quan hệ trong cấp quản lý đã giúp
tôi bước đầu xác định được một số các nguyên nhân khách quan, chủ quan dẫn đến
hiện tượng các nhân viên có kinh nghiệm 2-5 năm nghỉ việc theo tỷ lệ tăng dần thời
gian gần đây.

1.

Cách thức quản lý
APAVE Châu Á – Thái Bình Dương áp dụng mô hình quản lý tập trung, ủy
quyền cao, thông qua đó các cấp quản lý được giao nhiệm vụ nhiều hơn trong
điều hành và chịu trách nhiệm cũng cao hơn.
Hình thức này giúp đội ngũ quản lý cấp trung có nhiều cơ hội để học hỏi, phấn
đấu và trưởng thành thông qua tác nghiệp thường vụ.

7


Tuy nhiên, do tập trung cao vào công tác sản xuất, tạo doanh thu nên việc giao
lưu, trao đổi giữa các nhân viên với nhau cũng như giữa lãnh đạo cấp trên với
nhân viên có sự hạn chế.
Mặt khác, địa điểm làm việc của các nhân viên hầu hết là đi theo các dự án công
trình xây dựng do đó kênh trao đổi thông tin nội bộ mặc dù đã cố gắng nhưng
chưa thực sự hiệu quả.
Các chỉ đạo hoặc các đề xuất cải tiến được truyền tải qua nhiều cấp để đến nhân
viên nên có thể bị “muộn” hoặc bị “thiếu” dẫn đến xảy ra các lệch lạc trong thực
hiện.
Mặt khác, do hình thức quản lý tập trung nên cơ hội cho các nhân viên cấp dưới
nhìn nhận được cơ hội phát triển nghề nghiệp của mình là hạn chế. Họ chỉ biết
đến công việc, các kế hoạch và các báo cáo mà không có nhiều cơ hội học hỏi
nâng cao các kỹ năng khác phục vụ công việc.
Điều này cũng dẫn đến hiện tượng sau một thời gian công tác họ chỉ có thể phát
triển theo đúng mảng công việc được giao mà không có cơ hội được cọ sát với
các nhóm công việc khác trong công ty.

2.

Văn hóa doanh nghiệp
“Chuyên nghiệp – Kỷ luật – Hài hòa” là tiêu chí hành động của toàn nhân
viên APAVE Châu Á – Thái Bình Dương.
Mỗi nhân viên đều hiểu rằng sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào thành
công của mỗi cá nhân vì vậy cần nỗ lực hết mình để cùng Công ty cung cấp dịch
vụ tư vấn một cách chuyên nghiệp và hoàn hảo nhất.
Tính chất công việc của nghề tư vấn xây dựng đòi hỏi cao về kỷ luật làm nghề
của các nhân viên. Nghề tư vấn là công việc đứng giữa các bên liên quan như
Chủ đầu tư và các nhà thầu xây dựng hoặc giữa các nhà thầu với nhau.
Vì vậy, hành vi ứng xử luôn được nêu cao trong đội ngũ nhân viên, đảm bảo sự
hài hòa giữa các bên.
8


Văn hóa doanh nghiệp này tạo ra sự luôn phải vận động trong mỗi cá nhân, đòi
hỏi cao ở mỗi vị trí công việc vì thế mặt nào đó cũng là một áp lực với các nhân
viên lao động chân chính trong công ty.

3.

Quyền lực và xung đột
Mô hình quản lý tập trung, ủy quyền cao dẫn đến một số quản lý cấp trung đã
lạm dụng quyền lực và đưa ra các mục tiêu không tương thích với một số chức
danh công tác.
Việc này tạo ra sự không công bằng khi đánh giá kết quả công việc và tạo ra
một tâm lý “không thoải mái” giữa nhân viên với vị trí quản lý đó; đồng thời
ảnh hưởng tới KPIs của cá nhân làm ảnh hưởng tới quyền lợi của các nhân viên.
Một số cá nhân sau một thời gian làm việc tại Công ty thì nhận thấy cơ hội phát
triển nghề nghiệp là rất hạn chế và họ cần một môi trường khác để phát triển sự
nghiệp.

4.

Động viên khuyến khích nhân viên làm việc
Công ty có quỹ phúc lợi cho nhân viên và có công đoàn bảo vệ quyền lợi của
người lao động. Hàng năm, các hoạt động tập thể nhằm tạo điều kiện giao lưu
trong toàn công ty được thực hiện đều đặn.
Bên cạnh đó, Công ty mua bảo hiểm tai nạn 24/24 của hãng bảo hiểm Grass
savoye cho toàn thể nhân viên của Công ty nhiều năm nay nhằm tạo sự yên tâm
khi đi làm việc tại công trường.
Hàng năm, quỹ đào tạo của Công ty đều mở cho toàn thể nhân viên để được
tham gia các khóa học theo kế hoạch nhằm nâng cao kiến thức phục vụ công
việc.
Tuy nhiên, do tính chất công việc phải ở ngoài công trường và thực hiện công
việc theo tiến độ của dự án nên các nhân viên phải chịu các thiệt thòi như đi làm
vào ngày nghỉ cuối tuần, ngày lễ, làm đêm theo ca trực, v.v.
9


Bên cạnh đó, chính sách của Công ty lại chưa phù hợp khi chỉ bố trí nghỉ bù
thay cho việc trả tiền làm thêm giờ, dẫn đến một số nhân viên thấy không thỏa
đáng.
Bên cạnh các nguyên nhân chính kể trên thì một số lý do khác như thay đổi nghề
nghiệp, đi học thạc sĩ ở nước ngoài, chuyển nơi ở sang tỉnh khác, v.v…

IV. Phương pháp thực hiện
APAVE xây dựng đội ngũ các cấp quản lý (từ cấp trưởng phòng trở lên) khoảng hơn
60 người trong toàn công ty.
Nhóm nhân sự này được đặc biệt quan tâm như trả lương cao, thường xuyên được
tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài nước cũng như được tham gia xây dựng

chiến lược và các kế hoạch hành động của Công ty.
Nhưng công tác nâng cao năng lực và phát triển nhân viên cấp dưới thì lại có những
khiếm khuyết, chưa thực sự hoàn hảo nên dẫn đến việc nhân viên chưa hiểu rõ vai trò
cũng như xác định được đúng mục đích nghề nghiệp của mình, dẫn đến có những lỗ
hổng trong quản lý nhân sự.
Nhằm hoàn thiện hơn công tác “giữ chân nhân viên” thì cần có những giải pháp phù
hợp để thay đổi vấn đề.
Giải pháp mà tôi đề xuất là “Xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp tại APAVE”
nhằm giúp các nhân viên trong công ty có cơ hội phát triển và thông qua đó giúp họ
gắn bó với công ty, làm tăng sự chủ động trong công tác quản trị nguồn nhân lực.
Các nội dung công việc cần thiết phải thực hiện:

1.

Xác định mục đích và sự cần thiết
Phát triển sự nghiệp là một phần trong quản trị nhân sự trong tổ chức, có thể
hiểu đơn giản là “Cung cấp cho nhân viên những cơ hội để phát triển trong
Công ty, đặc biệt các nhân viên có hiệu suất làm việc tốt”.
10


Nếu tổ chức làm tốt công tác phát triển sự nghiệp cho nhân viên thì chắc chắn
rằng việc định hướng thực hiện công việc, giữ nhân viên và nuôi dưỡng sự gắn
bó lâu dài nhằm hướng đến sự phát triển bền vững của tổ chức.
Thực tế, APAVE chưa làm tốt công tác phát triển sự nghiệp cho nhân viên, chưa
có một lộ trình sự nghiệp được công khai để mọi nhân viên biết rằng họ đang ở
đâu trong tổ chức, họ cần bổ sung kiến thức – kỹ năng gì và trong bao lâu thì sự
phấn đấu của họ sẽ đạt vị trí cao hơn, v.v.
Lộ trình phát triển sự nghiệp được xây dựng nhằm giúp các nhân viên trong
Công ty hiểu được rằng họ sẽ:

2.

•

Có cơ hội phát triển theo hệ thống các bậc thang phân cấp của công ty

•

Mức thu nhập sẽ được tăng dần

•

Được đòi hỏi cao hơn về năng lực và các kỹ năng

•

Có vị trí công việc cao hơn

•

Có cơ hội tận dụng một số các lợi ích về đặc quyền.

Hành động ở các cấp trong công ty
Để xây dựng được Lộ trình phát triển sự nghiệp, cần phải thực hiện một số nội
dung công việc ở các cấp độ khác nhau trong tổ chức.

a. Đối với các nhân viên:
•

Họ phải quyết định họ muốn gì cho sự nghiệp của họ hiện tại và trong
tương lại

•

Tự đánh giá cá nhân, với sự đánh giá của Quản lý trực tiếp, sự quan tâm
và tham vọng của họ

•

Xây dựng “Kế hoạch phát triển” bằng việc trao đổi với Quản lý trực tiếp
về các tiêu chí đầu vào nhằm đáp ứng yêu cầu của công việc hiện tại và
trong tương lai.
11


•

Trao đổi với Quản lý trực tiếp để nhận biết các cơ hội học tập và đào tạo
việc làm và con đường phát triển chuyên nghiệp.

b. Đối với cấp Quản lý:
•

Nhận biết các kiến thức, kỹ năng, năng lực đáp ứng và kinh nghiệm cần
thiết của công việc liên quan mà nhân viên phải đáp ứng hiệu quả cho vị
trí công việc đó.

•

Giúp nhân viên xác định nhu cầu phát triển ngắn hạn và dài hạn của mình
để tham gia vào mục tiêu phát triển của tổ chức và mục tiêu nghề nghiệp
của cá nhân.

•

Hỗ trợ kế hoạch phát triển của nhân viên bằng việc chỉ ra các bước cụ thể
cần phải bắt đầu để thực hiện các mục tiêu học tập.

•

Giúp nhân viên hiểu rõ về loại công việc phù hợp nhất cho việc phát triển
sự nghiệp của họ.

c. Đối với Công ty:
•

Cung cấp cho nhân viên một công việc và cơ cấu thưởng phạt nhằm hỗ
trợ hiệu quả sự phát triển của cá nhân và tổ chức

•

Làm phong phú hơn vị trí công việc để tạo ra nhiều thách thức trong môi
trường làm việc.

•

Cung cấp thời gian và kinh phí cho các hoạt động phát triển của nhân
viên

•

Sử dụng kiến thức, kỹ năng và năng lực của mỗi nhân viên để hỗ trợ cho
mục tiêu của tổ chức.

•

Thực hiện việc hoạch định các kế hoạch nguồn lực nhằm đáp ứng nhu
cầu nhân sự trong tương lai.

12


•

Đánh giá nhân viên và tạo ra những cơ hội thành công cho các vị trí công
việc quan trọng trong tổ chức.

•

Xác định và nuôi dưỡng các nhân tài cũng như có các chính sách khen
thưởng minh bạch, công khai.

d. Hệ thống tiếp cận:
Phát triển sự nghiệp đòi hỏi một hệ thống các phương pháp tiếp cận
•

Hệ thống hóa các quy trình nhằm nắm bắt một cách tự động các dữ liệu
cần thiết về mỗi nhân viên tại thời điểm tuyển dụng hoặc khi cần thiết.

•

Cần thiết sự duy trì, cập nhật quá trình tuyển dụng của mỗi nhân viên,
bao gồm các chi tiết:
-

Chi tiết các khóa đào tạo đã tham gia

-

Thống kê kết quả công việc

-

Các giải thưởng, thành tích

-

Các kỹ năng, năng lực đặc biệt

-

Quá trình thăng tiến

-

Thu nhập

-

Các nội dung khác được mô tả trong hồ sơ năng lực của mỗi cá
nhân

•

Nếu các thông tin chi tiết kể trên được lưu trữ trong phần mềm quản lý
nhân sự thì kê hoạch phát triển nghề nghiệp sẽ được quản lý như một
phần của tầm nhìn nhân sự.

3.

Truyền thông nội bộ
Sau khi lộ trình phát triển nghề nghiệp được xác định và xây dựng, cần thiết
phải có sự trao đổi và truyền thông nội bộ bằng cách tổ chức các buổi họp bộ
13


phận, các hội thảo cấp Công ty, thông qua trang web của Công ty hoặc hệ thống
email nội bộ, nhằm:
•

Giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu và các cơ hội nghề nghiệp tại công ty
cũng như sự mong đợi của công ty đối với mỗi vị trí công việc.

•

Các cơ hội được tương tác ở các vị trí công việc nhằm giúp khám phá các
thế mạnh, sở thích và mục tiêu nghề nghiệp cũng như giúp sự lựa chọn
tương lai phát triển tại công ty.

•

Hiểu được vai trò và sự đóng góp của mình trong Công ty, giúp tăng
thêm sự tin tưởng và mong muốn gắn bó với Công ty.

•

Sự liên kết với các quy trình đang thực hiện cũng như các KPIs đang áp
dụng

•

Các cá nhân có thể tự xây dựng cho mình một kế hoạch phát triển sự
nghiệp dựa trên các tuyên bố của công ty.

•

Nắm bắt được các kênh trao đổi hàng dọc, hàng ngang trong Công ty
nhằm truyền tải các thông tin một cách nhanh nhất có liên quan tới sự
nghiệp của mình và công việc đang thực hiện.

•

Các cơ hội được đào tạo nhằm phát triển năng lực bản thân trong công
việc.

•

4.

…

Thực hiện áp dụng và kết nối với hệ thống quy trình nội bộ

•

Lộ trình phát triển sự nghiệp được công bố, tất nhiên, trong quá trình xây
dựng đã có sự liên kết với các hệ thống quy trình nội bộ của Công ty
nhưng cần phải có những buổi đào tạo, hướng dẫn áp dụng tại các bộ
phận.

14


•

Việc này sẽ giúp các cấp quản lý nắm bắt được việc ứng dụng Lộ trình
phát triển nghề nghiệp với việc theo dõi, giám sát, đánh giá kết quả thực
hiện công việc, lưu trữ hồ sơ định kỳ như thế nào.

•

Việc thực hiện áp dụng sẽ phát hiện ra những vấn đề chưa phù hợp, đòi
hỏi các cấp quản lý phải ghi chú và đưa ra các cuộc họp nhằm thảo luận
và có sự cải tiến phù hợp.

•

Đánh giá quá trình áp dụng và đề xuất cải tiến liên tục nhằm hoàn thiện
hơn Lộ trình phát triển sự nghiệp tại APAVE.

15


V.

Kê hoạch hành động chi tiết
Dưới đây là Kế hoạch thực hiện dự án kể từ khi được Ban lãnh đạo công ty phê duyệt thực hiện dự án.

TT

Công việc

Bộ phận

Bộ phận

chủ trì

phối hợp

Rà soát lại cơ cấu tổ chức
1.

và chức danh công việc đã

Nhân sự

Các bộ phận

Các bộ phận

Nhân sự

Các bộ phận

Nhân sự

Nhân sự

Các bộ phận

Các bộ phận

Nhân sự

ban hành áp dụng
Rà soát Hệ thống bản mô tả
2.

công việc cho các chức
danh đã ban hành áp dụng

Phê duyệt
Tổng giám
đốc

Thời gian thực
hiện
2 tuần

Kết quả
Thống nhất Cơ cấu tổ chức và chức
danh công việc

Các giám

Hệ thống bản mô tả công việc được

đốc bộ phận

chuẩn hóa theo chức danh công việc

Phân tích và bổ sung năng
3.

lực cần thiết cho từng
nhiệm vụ của mỗi chức

Các giám

1 tháng

đốc bộ phận

Bản thống kê các năng lực cần thiết
theo các cấp độ cho mỗi chức danh

danh
4.

5.

Rà soát thang, bảng lương
phù hợp với
Lập lộ trình phát triển sự
nghiệp cho các chức danh

Tổng giám

Chuẩn hóa theo chức danh

đốc
Tổng giám
đốc

2 tháng

Lô trình phát triển sự nghiệp cho các
chức danh trong Công ty được công
16


bố áp dụng
6.

7.
8.

Chuẩn hóa lại Hệ thống
đánh giá kết quả công việc

Thực hiện áp dụng
Đánh giá kết quả sau 3
tháng áp dụng

Các bộ phận

Nhân sự

Toàn công ty Nhân sự

Tổng giám
đốc

Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết
1 tháng

quả công việc phù hợp với các tiêu
chí nhân sự

Tổng giám

Từ tháng

Các bộ phận trong công ty áp dụng

đốc

10/2012

và theo dõi quá trình thực hiện

Tháng 12/2012

17


VI. Kết luận

Do khuôn khổ thời gian không cho phép, đồng thời bản thân không công tác trong bộ
phận nhân sự nhưng với kinh nghiệm quản lý nhất định của bản thân, tôi cho rằng
một trong các nguyên nhân mà tỷ lệ các nhân sự có kinh nghiệm từ 2-5 năm tại
APAVE xin nghỉ việc ngày càng tăng là vì họ không có nhiều cơ hội được tham gia
vào hoạt động nhân sự của Công ty.
Người nhân viên không biết họ có vai trò gì trong chiến lược phát triển chung cũng
như mục tiêu phát triển bản thân trong Công ty, vì thế, ngoài việc hàng ngày cống
hiến sức lao động để nhận lương hàng tháng thì các mục đích khác chưa được truyền
thông tốt tới họ.
Việc xây dựng và công bố Lộ trình phát triển sự nghiệp tại APAVE sẽ giúp nhân viên
xác định rõ bản thân, mục tiêu phát triển của mình trong tổ chức, các mong đợi của
Công ty đối với mình để từ đó họ không có nhiều những thời gian lãng phí mà luôn
cố gắng để hoàn thành công việc được giao và được đánh giá một cách công khai,
công bằng.
Qua Lộ trình phát triển sự nghiệp tại Công ty, các nhân viên hiểu được sự đóng góp
của bản thân vào sự phát triển của Công ty được ghi nhận và có lợi ích cho mỗi bên.

18


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Công ty TNHH APAVE Châu Á – Thái Bình Dương - Cẩm nang quản trị nhân sự
2. Công ty TNHH APAVE Châu Á – Thái Bình Dương - Báo cáo tổng kết nhân sự
2011.
3. Eduviet - Tài liệu khóa học “Giám đốc nhân sự”.
4. Trang web: apave.com.vn
5. Trường đại học Griggs – Chương trình đào tạo Thạc sĩ quản trị kinh doanh quốc
tế - Tài liệu học tập môn “Quản trị hành vi tổ chức”
6. />7. Maj. Gen. BK Bhatia, Career Development of Employees, xem ngày 3 tháng 3
năm 2012, ( />8. Iris, How to make career development in an organization, xem ngày 8 tháng 3
năm 2012, ( />9. Career management - individual & organizational role, xem ngày 8 tháng 3 năm
2012 ( />
19