Chiến lược marketing cho sản phẩm khí đốt hóa lỏng (Gas) tại công ty xăng dầu Bình Định.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN NGỌC VŨ

CHIẾN LƯỢC MARKETING
CHO SẢN PHẨM KHÍ ĐỐT HÓA LỎNG (GAS)
TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN NGỌC VŨ

CHIẾN LƯỢC MARKETING
CHO SẢN PHẨM KHÍ ĐỐT HÓA LỎNG (GAS)
TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh doanh
Mã ngành: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN TRƯỜNG SƠN

Đà Nẵng - Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu thống kê, kết quả nêu trong luận văn này là trung thực và
chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

NGUYỄN NGỌC VŨ


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 1
4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 2
5. Bố cục của đề tài ................................................................................... 2
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 2

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
MARKETING ......................................................................................... 4
1.1. MARKETING VÀ CHIẾN LƯỢC MARKETING .......................... 4
1.1.1. Khái niệm Marketing ...................................................................... 4
1.1.2. Chiến lược marketing...................................................................... 4
1.1.3. Vai trò của chiến lược marketing.................................................... 5

1.2. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC MARKETING ...................................... 6

1.2.1. Theo cách tiếp cận sản phẩm - thị trường....................................... 6
1.2.2. Theo cách tiếp cận cạnh tranh......................................................... 9
1.2.3. Theo cách tiếp cận Marketing – mix ............................................ 12

1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO
SẢN PHẨM ............................................................................................ 13
1.3.1. Phân tích môi trường marketing ................................................... 13
1.3.2. Xác lập mục tiêu chiến lược marketing ........................................ 18
1.3.3. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu ................. 18
1.3.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược marketing cho sản phẩm......... 22
1.3.5. Xây dựng chính sách marketing và thực hiện mục tiêu chiến lược 23


CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
MARKETING CHO SẢN PHẨM GAS TẠI CÔNG TY XĂNG
DẦU BÌNH ĐỊNH ................................................................................. 32
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH .............. 32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................ 32
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động ....................................................................... 35
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy, nguồn nhân lực....................................... 36

2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH SẢN PHẨM GAS TẠI
CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH................................................... 38
2.2.1. Tình hình tiêu thụ các loại sản phẩm gas...................................... 38
2.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh ...................................................... 42
2.2.3. Thị phần của các nhà cung cấp ..................................................... 44

2.3. THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ THỰC HIỆN
CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM GAS PETROLIMEX
TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH ........................................... 45

2.3.1. Thực trạng về tổ chức xây dựng chiến lược marketing cho sản
phẩm Gas Petrolimex tại Công ty xăng dầu Bình Định ......................... 45
2.3.2. Các chính sách Marketing............................................................. 47

2.4. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG MARKETING CHO SẢN PHẨM GAS
PETROLIMEX TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH ................ 58
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ....................................................................... 61
CHƯƠNG 3. CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM
GAS TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH .............................. 62
3.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING CHO SẢN PHẨM
GAS PETROLIMEX .............................................................................. 62
3.1.1. Môi trường vĩ mô .......................................................................... 62
3.1.2. Môi trường vi mô .......................................................................... 71


3.1.3. Xác định cơ hội và thách thức do môi trường bên ngoài tác động
đến Công ty............................................................................................. 85
3.1.4. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của Công ty xăng dầu Bình Định .....87

3.2. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC MARKETING GAS
PETROLIMEX TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH ................ 88
3.2.1. Các căn cứ xác định ...................................................................... 88
3.2.2. Mục tiêu chiến lược marketing ..................................................... 88

3.3. LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH VỊ SẢN
PHẨM ..................................................................................................... 90
3.3.1. Phân đoạn thị trường và xác định thị trường mục tiêu ................. 90
3.3.2. Phân tích đặc điểm và nhu cầu sử dụng Gas trên thị trường mục
tiêu .......................................................................................................... 94
3.3.3. Định vị sản phẩm .......................................................................... 96

3.4. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN PHƯƠNG ÁN............................... 98
3.4.1. Xây dựng các phương án .............................................................. 98
3.4.2. Lựa chọn phương án ..................................................................... 99

3.5. CÁC CHÍNH SÁCH MARKETING VÀ GIẢI PHÁP HỖ TRỢ . 101
3.5.1. Chính sách marketing đối với khách hàng dân dụng.................. 101
3.5.2. Chính sách marketing đối với khách hàng công nghiệp............. 107
3.5.3. Các giải pháp hỗ trợ .................................................................... 110

3.6. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ................................................................... 113
3.6.1. Đối với Ngành............................................................................. 113
3.6.2. Đối với Nhà nước........................................................................ 114
3.6.3. Đối với công ty xăng dầu Bình Định .......................................... 114

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ..................................................................... 115
KẾT LUẬN ......................................................................................... 116
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

2.1

Sản lượng tiêu thụ từng sản phẩm qua các năm

39

2.2

So sánh tốc độ tăng trưởng từng sản phẩm qua các năm

40

2.3

Doanh thu tiêu thụ từng sản phẩm qua các năm

41

2.4

Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm

43

2.5
2.6
2.7
3.1
3.2

Thị phần của các hãng kinh doanh Gas trên thị trường
Bình Định năm 2012
Chi phí xúc tiến qua các năm
Thống kê giá bán lẻ gas tại thị trường Bình Định tháng
12 năm 2012
Số hộ gia đình Việt Nam sử dụng gas qua các năm.
Năng lực cạnh tranh của Công ty xăng dầu Bình Định và
một số hãng đang kinh doanh gas trên thị trường

44
55
58
66
74

3.3

Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh

78

3.4

Bảng đánh giá đối thủ cạnh tranh trong ngành

81

3.5

Cơ hội và thách thức trong kinh doanh Gas tại Công ty

xăng dầu Bình Định

85

3.6

Đánh giá từng phân đoạn thị trường

92

3.7

Dự báo nhu cầu về gas trong các năm tới

95

3.8

Tiêu chí định vị sản phẩm Gas Petrolimex

96

3.9

So sánh giữa hai phương án

100

3.10

Phân bổ ngân sách xúc tiến

111


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
hình

Tên hình

Trang

1.1

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter

15

1.2

Các phương án lựa chọn thị trường mục tiêu

21

2.1

Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý

36

2.2

Kênh phân phối gas của Công ty xăng dầu Bình Định

51


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập phát triển ngày càng mạnh, tạo
ra cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội hơn và cũng nhiều thách thức hơn, sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cả trong nước và quốc tế vì vậy cũng ngày
càng gay gắt và quyết liệt hơn. Để tồn tại và phát triển bền vững, các doanh
nghiệp phải có được chiến lược marketing phù hợp nhằm thỏa mãn và làm hài
lòng các khách hàng mục tiêu của mình, từ đó tạo dựng vị thế cạnh tranh tốt
trên thị trường.
Công ty xăng dầu Bình Định là doanh nghiệp chuyên cung cấp sản
phẩm khí đốt hóa lỏng (gas) cho địa bàn tỉnh Bình Định. Trong thời gian qua,
Công ty chỉ dừng lại ở việc đưa ra các chính sách marketing đơn lẻ và rời rạc
mà vẫn chưa xây dựng được một chiến lược marketing thực sự khoa học và có
tính dài hạn trong chiến lược kinh doanh.
Xuất phát từ những lý do trên, tác giả chọn đề tài nghiên cứu “Chiến
lược Marketing cho sản phẩm khí đốt hỏa lỏng (gas) tại Công ty xăng
dầu Bình Định”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở đánh giá thực trạng và phân tích tình hình hoạt động
marketing tại Công ty xăng dầu Bình Định từ đó xây dựng chiến lược

marketing, các giải pháp thực thi và kiểm soát chiến lược marketing cho sản
phẩm gas trên thị trường Bình Định giai đoạn 2013-2018.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Sản phẩm Gas Petrolimex của Công ty xăng dầu
Bình Định.
Phạm vi nghiên cứu: với mốc thời gian để khảo sát, đánh giá là giai
đoạn từ năm 2013-2018.


2
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử.
Phương pháp nghiên cứu tài liệu, phân tích thống kê, phương pháp so
sánh, tổng hợp và phương pháp chuyên gia .
5. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm ba chương :
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược marketing.
Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh và việc xây dựng chiến
lược marketing cho sản phẩm gas tại Công ty xăng dầu Bình Định.
Chương 3: Chiến lược marketing cho sản phẩm gas tại Công ty xăng
dầu Bình Định.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Để thực hiện thành công đề tài thì phải qua việc nghiên cứu và tìm hiểu
sâu về lĩnh vực cũng như chuyên ngành liên quan đến đề tài. Những thông tin
đó được tham khảo từ sách, báo, tạp chí, internet, các kết quả nghiên cứu của
một số tác giả đã thực hiện … mà nội dung của nó có sự liên quan đến đề tài
nghiên cứu. Việc tham khảo những tài liệu này làm cơ sở cho việc thực hiện
đề tài được thuận lợi hơn. Những vấn đề nào được giải quyết thì dùng kết quả
để tham khảo và chứng minh. Trong đó, tài liệu tham khảo được sử dụng chủ
yếu từ:

* Luận văn thạc sĩ kinh tế: “Chiến lược marketing cho sản phẩm khí
đốt hóa lỏng (gas) tại Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng” của tác giả
Lê Khánh Thành năm 2009. Luận văn nói về tình hình thị trường Gas
Petrolimex Đà Nẵng trong giai đoạn 2006-2008. Và từ những phân tích về
môi trường bên trong và môi trường bên ngoài để đưa ra giải pháp về chiến
lược Marketing, phân bổ nguồn vốn, thị trường mục tiêu, chính sách quản lý


3
thị trường … nhằm phát triển thị trường Gas Petrolimex Đà Nẵng trong giai
đoạn 2006-2008.
* Luận văn thạc sĩ kinh tế: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty xăng dầu Quảng Bình” của tác giả Trần Văn An giai đoạn 20072010. Luận văn nói về những chiến lược mà công ty có thể lựa chọn để thực
hiện chiến lược của công ty cũng như các chiến lược kinh doanh có tầm quan
trọng như thế nào, tầm ảnh hưởng của các chiến lược kinh doanh đến chiến
lược của công ty.
Đề tài: “Chiến lược marketing cho sản phẩm khí đốt hóa lỏng (gas) tại
Công ty xăng dầu Bình Định” đây là đề tài mới tại Công ty hiện chưa được
nghiên cứu, nhưng được sự tư vấn và giúp đỡ tận tình của cán bộ hướng dẫn
khoa học PGS.TS Nguyễn Trường Sơn tác giả đã chọn đề tài này để thực hiện
nghiên cứu cho luận văn Thạc sỹ kinh tế - Chuyên ngành Quản trị kinh doanh.
Để thực hiện nghiên cứu đề tài này, tác giả dựa trên những căn cứ về tình hình
thị trường Gas trong những năm tới của Ngành, của Nhà nước và hiện trạng
của Công ty để đưa ra giải pháp hoàn thiện cho chiến lược marketing cho sản
phẩm khí đốt hóa lỏng (gas) tại Công ty nhằm xúc tiến hoạt động này ngày
một vững chắc và bài bản hơn trong những năm sắp tới.


4
CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC MARKETING
1.1. MARKETING VÀ CHIẾN LƯỢC MARKETING
1.1.1. Khái niệm Marketing
Thuật ngữ Marketing xuất hiện ngay từ những năm đầu thế kỷ XX, lần
đầu tiên tại Hoa Kỳ (1905) nhưng chỉ sau cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới
(1929-1932) và đặc biệt là sau cuộc chiến tranh thế giới lần thứ II (19411945) nó mới có những bước nhảy vọt, phát triển mạnh mẽ về cả lượng và
chất để thực sự trở thành một lĩnh vực khoa học phổ biến như ngày nay.
Marketing được truyền bá sang Nhật và Tây Âu vào những năm 50 và 60, vào
các nước Đông Âu những năm 60 và 70, vào Việt Nam đầu những năm 80
của thế kỷ XX.
Trong giới lý luận hiện nay mặc dù đã có hàng trăm định nghĩa khác
nhau về marketing nhưng vẫn chưa đi đến thống nhất sử dụng một định nghĩa
chính thống. Ngày nay, định nghĩa của Philip Kotler được xem là hoàn chỉnh
và đang được thừa nhận rộng rãi trên thế giới.
Theo Philip Kotler: Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã
hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong
muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị
với những người khác.
1.1.2. Chiến lược marketing
* Khái niệm chiến lược
Chiến lược của mỗi doanh nghiệp yêu cầu nó phải phát triển một lợi thế
cạnh tranh cho phép tiến hành cạnh tranh một cách hữu hiệu. Có thể coi chiến


5
lược là các ý tưởng, các kế hoạch và sự hỗ trợ để một doanh nghiệp tiến hành
cạnh tranh thành công trước các đối thủ của nó.
* Khái niệm chiến lược marketing

Chiến lược marketing là sự lý luận (logic) marketing nhờ đó một đơn vị
kinh doanh hy vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình. Chiến lược
marketing bao gồm các chiến lược chuyên biệt liên quan đến những thị trường
mục tiêu, marketing-mix và ngân sách marketing.
Do chịu tác động của nhiều yếu tố, nên khi xây dựng chiến lược
marketing phải xuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau. Có ba căn cứ chủ yếu mà
người ta gọi là tam giác chiến lược là: căn cứ vào khách hàng, căn cứ vào khả
năng của doanh nghiệp và căn cứ vào đối thủ cạnh tranh.
1.1.3. Vai trò của chiến lược marketing
Chiến lược marketing là một chiến lược chức năng, nó được xem là
một nền tảng có tính định hướng cho việc xây dựng các chiến lược chức năng
khác trong doanh nghiệp như chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính…
Chiến lược marketing vạch ra những nét lớn trong hoạt động marketing
của doanh nghiệp, từ việc lựa chọn chiến lược phát triển, chiến lược cạnh
tranh, cho đến việc xây dựng chương trình hoạt động cụ thể thích hợp, nhờ đó
một đơn vị kinh doanh hy vọng đạt các mục tiêu marketing của mình.
Một khi đã đạt đến đỉnh cao trong khu vực, trong ngành hoạt động thì
mức độ tăng trưởng của doanh nghiệp sẽ chậm lại, lúc này cần đến chiến lược
marketing với sự đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng thị trường.
Thị trường tiến triển nhanh, đòi hỏi doanh nghiệp phải dành nhiều sức
lực trong nghiên cứu thị trường, tìm hiểu những biến đổi trong hành vi tiêu
dùng của khách hàng từ đó đưa ra các quyết định liên quan đến hoạt động mới
cho hiệu quả hơn.


6
1.2. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC MARKETING
1.2.1. Theo cách tiếp cận sản phẩm - thị trường
a. Chiến lược thâm nhập thị trường
Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc các

dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong
công tác marketing.
Với chiến lược này doanh nghiệp sẽ làm tăng thị phần bằng các cách:
- Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng: Doanh nghiệp có thể thuyết
phục khách hàng sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn và sử dụng nhiều hơn
bằng cách: khác biệt hóa sản phẩm; cải tiến mẫu mã chất lượng hay tìm ra các
ứng dụng mới của sản phẩm.
- Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bằng cách chú trọng một
trong các khâu của công tác marketing như về sản phẩm, về giá, khuyến mãi,
phát triển kênh tiêu thụ hay chú trọng dịch vụ sau bán hàng.
Chiến lược thâm nhập thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong
các trường hợp sau: khi các thị trường hiện tại không bị bão hòa với những
sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp; nhu cầu sử dụng các sản phẩm
dịch vụ của doanh nghiệp tăng; thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính
giảm trong khi doanh số toàn ngành tăng; sự tương quan giữa doanh thu và
chi phí tiếp thị là cao.
b. Chiến lược mở rộng thị trường
Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các
thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện có mà doanh nghiệp đang
sản xuất hay cung ứng.
Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển thị trường bằng các
cách như: Tìm kiếm các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới; tìm khách
hàng mục tiêu mới.


7
Chiến lược mở rộng thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các
trường hợp sau: Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có hiệu quả; khi vẫn
còn các thị trường mới chưa bão hòa; khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở
rộng sản xuất kinh doanh.

c. Chiến lược phát triển sản phẩm
Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản
phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên thị trường doanh nghiệp đang hoạt động.
* Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm mới
bằng cách tập trung vào các sản phẩm riêng biệt hoặc một nhóm sản phẩm.
- Phát triển các sản phẩm riêng biệt: cải tiến các tính năng sản phẩm;
cải tiến về chất lượng với mục đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bền và
các tính năng khác; cải tiến về kiểu dáng; thêm các mẫu mã mới.
- Phát triển các danh mục sản phẩm
* Chiến lược này được áp dụng khi:
- Doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn
chín muồi của vòng đời sản phẩm.
- Doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành có đặc điểm là có những
phát triển công nghệ nhanh chóng.
- Các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn
với giá cạnh tranh.
- Doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh.
d. Chiến lược đa dạng hóa
Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi
doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại. Chiến
lược này thích hợp đối với các doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu
tăng trưởng trong ngành hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang
kinh doanh.


8
Có 3 chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa:
* Đa dạng hóa đồng tâm: Đa dạng hóa đồng tâm là tìm cách tăng trưởng
bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm hay dịch vụ mới
nhưng có liên quan với công nghệ, marketing hay các sản phẩm dịch vụ hiện tại.

Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ một trong
các ưu thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp.
Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp:
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành chậm tăng trưởng hay
không có tăng trưởng.
- Khi việc thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau sẽ làm
tăng rõ rệt doanh số sản phẩm hiện tại.
- Các sản phẩm dịch vụ mới có tính cạnh tranh rất cao.
- Khi các sản phẩm của doanh nghiệp đang ở trong giai đoạn cuối của
vòng đời sản phẩm.
- Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh.
* Đa dạng hóa theo chiều ngang: Đa dạng hóa ngang là chiến lược tìm
cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường đang tiêu thụ, khách hàng
hiện có với những sản phẩm hoặc dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không
liên quan gì với nhau.
Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp:
- Doanh thu từ những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp
sẽ tăng lên nhiều do thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ.
- Các kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp có thể được sử dụng để
cung cấp những sản phẩm mới cho những khách hàng hiện có.
* Đa dạng hóa không liên quan: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách đưa
ra các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ, thị trường không liên quan đến
các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.


9
Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp:
- Khi doanh nghiệp có vốn và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh
thành công trong ngành kinh doanh mới.
- Khi doanh nghiệp có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không có liên

hệ với ngành kinh doanh của doanh nghiệp vốn là một cơ hội đầu tư hấp dẫn.
1.2.2. Theo cách tiếp cận cạnh tranh
a. Chiến lược của người dẫn đầu thị trường
Đơn vị dẫn đầu thị trường là doanh nghiệp có thị phần lớn nhất, thường
dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh trong ngành về việc giới thiệu sản phẩm mới,
thay đổi giá cả, phát triển mạng lưới bán hàng bao trùm các khu vực địa lý và
thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng rộng rãi. Đơn vị dẫn đầu là đối
tượng vừa được những đơn vị kinh doanh khác trong ngành ngưỡng mộ, vừa
bị các đơn vị kinh doanh ở vị trí phía sau tập trung chú ý nhằm những mục
đích như: tấn công, bắt chước hoặc né tránh.
Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường có thể có nhiều cách lựa chọn
chiến lược cạnh tranh khác nhau phụ thuộc vào việc lựa chọn mục tiêu và
chiến lược của doanh nghiệp.
Trường hợp doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh, khi đó
chiến lược marketing phải nhằm vào mở rộng qui mô toàn thị trường và tăng
thị phần của doanh nghiệp bằng nhiều giải pháp như thu hút khách hàng, khác
biệt hóa và tìm công dụng mới của sản phẩm…
Trường hợp doanh nghiệp lựa chọn mục tiêu tăng trưởng ổn định, khi
đó chiến lược marketing của doanh nghiệp có mục tiêu bảo vệ thị phần hiện
có và cảnh giác trước sự tấn công của đối thủ cạnh tranh. Để bảo vệ thị trường
doanh nghiệp có thể lựa chọn vận dụng bốn chiến lược bao quát sau: chiến
lược đổi mới, chiến lược củng cố, chiến lược đối đầu, chiến lược quấy nhiễu.


10

b. Chiến lược của người thách thức thị trường
Đây có thể là các doanh nghiệp lớn nhưng không phải là số một trên thị
trường. Mục tiêu của các doanh nghiệp này là giành thị phần và tìm cách
vươn lên vị trí đẫn đầu.

* Hướng tấn công của chiến lược
- Tấn công trực diện: tức là tấn công vào doanh nghiệp dẫn đầu thị
trường một cách trực tiếp hoặc chính diện. Cách này có thể mang lại hiệu quả
song đối thủ thách thức phải là doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh, bền bỉ và
khi doanh nghiệp dẫn đầu kia có điểm yếu có thể lợi dụng. Để thực hiện chiến
lược tấn công, các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường cần phải tiến hành
xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến lược
tấn công. Đây là chiến lược có tính rủi ro cao nhưng là chiến lược có khả
năng đạt hiệu quả cao nếu đối thủ chưa phục vụ tốt thị trường mục tiêu.
- Thu tóm thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếu thế hơn.
- Đi vòng qua đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp thâm nhập vào thị
trường mà doanh nghiệp dẫn đầu bỏ ngỏ nhưng đủ hiệu quả và có một sự tăng
trưởng thỏa mãn và như vậy tránh đối đầu trực tiếp.
- Chuyên môn hóa sản phẩm hoặc thị trường: Đó là việc lựa chọn
khách hàng đặc biệt để trở thành bạn hàng ưu tiên và quen thuộc của họ hoặc
chuyên môn hóa dịch vụ, khả năng sản xuất, vị trí sản xuất, hình thức cấp
vốn, loại hình sản phẩm.
- Nhấn mạnh về chất lượng: Chiến lược phát triển sản phẩm hay dịch
vụ có chất lượng cao, vượt xa sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh là một
chiến lược rất hiệu quả.
c. Chiến lược của người đi theo thị trường
Những đơn vị kinh doanh chiếm vị trí thứ ba trong ngành thường không
muốn đối đầu với các đối thủ dẫn đầu hay đối thủ thách thức vì họ không đủ


11
nguồn lực, sợ tổn thất, hao tốn nhiều chi phí … nên tìm cách né tránh bằng
cách bám theo đối thủ dẫn đầu thị trường thông qua chiến lược mô phỏng.
Các đơn vị kinh doanh bám theo sau thị trường có nhiều lợi thế, họ có thể
học tập kinh nghiệm, sao chép hoặc cải tiến sản phẩm và các hoạt động

marketing khác của các đơn vị kinh doanh dẫn đầu, đồng thời tiết kiệm nhiều
loại chi phí mà doanh nghiệp dẫn đầu phải đầu tư như chi phí nghiên cứu và phát
triển sản phẩm mới, chi phí phát triển thị trường, mở rộng kênh phân phối…
Đối với các doanh nghiệp này thì mục tiêu thường là bảo vệ thị phần
hiện có của mình. Các doanh nghiệp này cần phải không ngừng phấn đấu giữ
các khách hàng hiện có và tìm kiếm thị phần nhờ các khách hàng mới.
Chìa khóa để các doanh nghiệp đi sau thành công là chọn các khâu nào
trong công tác marketing mang lại lợi nhuận mà không gây ra sự phản kháng
cạnh tranh dữ dội.
d. Chiến lược của người lấp chỗ trống thị trường
Các doanh nghiệp lấp chỗ trống thị trường cố gắng tìm kiếm và chiếm
các vị trí nhỏ trên thị trường mà dường như các doanh nghiệp lớn bỏ qua hoặc
không chú ý tới.
Muốn đạt được hiệu quả trong việc phục vụ các đối tượng khách hàng
ở thị trường này thông thường phải có một hình thức chuyên môn hóa như
chuyên môn hóa theo đặc điểm khách hàng, địa lí, mặt hàng, chất lượng hàng
hóa. Các doanh nghiệp thành công trong việc lấp chỗ trống thị trường có xu
hướng phân đoạn thị trường của họ một cách công phu, sử dụng nguồn vốn
nghiên cứu một cách hiệu quả chọn mức tăng trưởng một cách kỹ càng và sử
dụng người Tổng Giám đốc điều hành giỏi có ảnh hưởng lớn.
Khi đã chọn được nơi ẩn náu tốt các đơn vị kinh doanh cần phát triển
các chiến lược marketing nổi bật nhằm xây dựng uy tín của mình trên phân


12
khúc thị trường mục tiêu, thu hút lòng trung thành của khách hàng nhằm ngăn
chặn các cuộc tấn công của các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành.
1.2.3. Theo cách tiếp cận Marketing – mix
a. Chiến lược marketing không phân biệt
Chiến lược marketing không phân biệt là chiến lược trong đó công ty

tập trung vào những cái đồng nhất trong nhu cầu, bỏ qua các điểm khác biệt
nhỏ của các phần thị trường khác nhau. Do vậy sản phẩm của công ty cũng
như các biến số marketing – mix nhằm vào nhu cầu của đông đảo khách hàng.
Ưu điểm quan trọng của marketing không phân biệt là tiết kiệm chi phí
sản xuất, chi phí marketing do hiệu quả tăng theo quy mô. Điều này giúp cho
công ty đặt giá thấp và như vậy phù hợp với thị trường nhạy cảm về giá.
Nhược điểm của chiến lược marketing không phân biệt là:
- Khó khăn khi hoàn cảnh kinh doanh thay đổi bởi vì quy mô thị trường
càng lớn thì càng khó thay đổi.
- Do nhu cầu thị trường đa dạng nên sản phẩm của công ty khó lòng
đáp ứng nhu cầu của đông đảo khách hàng.
- Việc bỏ qua thị trường nhỏ sẽ dẫn tới nguy cơ tiềm ẩn cho các đối thủ
cạnh tranh xâm nhập vào thị trường.
- Chiến lược marketing không phân biệt có thể được áp dụng khi mức
độ cạnh tranh trên thị trường chưa gay gắt và thị trường vẫn còn tăng trưởng.
b. Chiến lược marketing phân biệt
Theo chiến lược marketing phân biệt, công ty tham gia vào nhiều đoạn
thị trường khác nhau với các chương trình marketing phân biệt cho từng đoạn
thị trường. Như vậy, với mỗi đoạn thị trường công ty xây dựng một chiến
lược marketing hỗn hợp riêng.
Chiến lược marketing phân biệt có khả năng xâm nhập sâu vào các
đoạn thị trường nhờ đáp ứng nhu cầu riêng biệt của khách hàng trên mỗi


13
đoạn, do vậy sẽ giảm bớt nguy cơ bị các đối thủ mới nhảy vào cạnh tranh. Thị
trường càng cạnh tranh mạnh thì các công ty càng cần thiết sử dụng chiến
lược này.
Nhược điểm của chiến lược này là chi phí sẽ lớn. Đó là các chi phí sản
xuất, chi phí marketing do phải sản xuất và bán nhiều loại sản phẩm. Điều mà

các công ty quan tâm là cần phải cân đối được một số đoạn thị trường phù
hợp và quy mô của từng đoạn. Nếu công ty chọn quá nhiều đoạn thị trường
thì sẽ làm giảm hiệu quả kinh doanh.
c. Chiến lược marketing tập trung
Chiến lược marketing tập trung nhằm vào một đoạn thị trường nào đó
phù hợp với khả năng của mình. Đây là chiến lược phù hợp với các công ty
mới tham gia thị trường, khả năng tài chính, công nghệ, nhân lực còn hạn chế.
Theo chiến lược này, công ty có thể tập trung được tiềm lực vào đoạn thị
trường được chọn, tức là thực hiện chuyên môn hóa cao độ. Do vậy, công ty
nâng cao được chất lượng, hạ giá bán, đáp ứng tốt nhu cầu thị trường. Tuy
nhiên, nhược điểm của chiến lược này là độ rủi ro lớn nếu có biến động về
nhu cầu thị trường.
1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO
SẢN PHẨM
1.3.1. Phân tích môi trường marketing
a. Môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế: chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong
đó doanh nghiệp hoạt động. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty
có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan
trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô đó là tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế,
lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.


14
Môi trường công nghệ: là nhân tố có sự thay đổi năng động nhất trong
các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh. Sự thay đổi của công nghệ mang lại
những thách thức và nguy cơ đối với doanh nghiệp. Sự thay đổi của công
nghệ còn được gọi là “sự phá hủy sáng tạo” luôn mang lại những sản phẩm,
dịch vụ mới, nâng cao năng lực của con người, thay đổi phương pháp làm
việc của họ … Tiến trình đổi mới công nghệ là cho vòng đời sản phẩm ngày

càng ngắn hơn.
Môi trường văn hóa - xã hội: Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt
động trong môi trường văn hóa- xã hội nhất định. Doanh nghiệp và môi
trường văn hóa - xã hội đều có mối liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn
nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực cho doanh nghiệp và tiêu thụ những
sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra. Các giá trị chung của xã hội,
tập tục truyền thống, lối sống của người dân, các hệ tư tưởng tôn giáo đều có
tác động nhiều mặt đến hoạt động của tổ chức kinh doanh.
Môi trường nhân khẩu học: liên quan đến các yếu tố như dân số, cơ cấu
dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu
nhập. Yếu tố này được phân tích trên nền tảng toàn cầu vì các tác động tiềm
ẩn của nó còn vượt qua cả biên giới quốc gia và vì có nhiều doanh nghiệp
cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu.
Môi trường chính trị, pháp luật: bao gồm các luật lệ, các quy tắc và
những hoạt động của các cơ quan nhà nước có ảnh hưởng đến hoạt động của
doanh nghiệp. Thể chế chính trị giữ định hướng, chi phối các hoạt động trong
xã hội, trong đó có các hoạt động sản xuất kinh doanh. Trên phạm vi toàn cầu,
các công ty phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị,
pháp luật như: chính sách thương mại, các rào cản bảo hộ có tính quốc gia …
Môi trường toàn cầu: bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các
thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các


15
đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu. Toàn cầu hóa
các thị trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn đe dọa. Các doanh nghiệp có
thể học hỏi kinh nghiệm từ các doanh nghiệp quốc tế để áp dụng vào thực tế
tại doanh nghiệp mình nhằm nâng cao năng sức lao động, giảm chi phí sản
xuất, ứng dụng công nghệ mới. Các doanh nghiệp cũng cần nhận thức về các
đặc tính khác biệt về văn hóa và thể chế chính trị của các thị trường toàn cầu.

b. Môi trường vi mô
Theo Michael Porter, có 5 yếu tố cạnh tranh trong môi trường cạnh
tranh đối với một ngành kinh doanh được mô tả trong sơ đồ dưới đây:
Nguy cơ của các đối
thủ tiềm tàng

Năng lực
thương
lượng của
người
cung cấp

Cạnh tranh giữa các
đối thủ trong ngành

Năng lực
thương
lượng của
người mua

Đe dọa của sản
phẩm thay thế

Hình 1.1. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter
Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Đây là các đối thủ trong tương lai khi
họ có thể gia nhập vào thị trường. Khi muốn gia nhập vào thị trường, các đối
thủ tương lai phải vượt qua rào cản gia nhập ngành như: sự trung thành của
nhãn hiệu hiện có; lợi thế chi phí tuyệt đối và tính kinh tế của quy mô của các
doanh nghiệp hiện có trong ngành; chi phí chuyển đổi khi người tiêu dùng
muốn chuyển nhà cung cấp khác. Đồng thời các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

còn phải chịu sự điều chỉnh bởi các quy định của Chính phủ, sự trả đũa của
các công ty trong ngành.


16
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Các công ty trong một ngành cùng
lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường kéo theo các hành
động đáp trả của các công ty khác. Sự ganh đua mãnh liệt khi một công ty bị
thách thức bởi các hành động của công ty khác hay khi công ty nào đó nhận
thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường. Hiếm khi có
được sự đồng nhất của các doanh nghiệp trong một ngành. Bởi chúng luôn
khác nhau về nguồn lực, khả năng và tìm cách gây khác biệt với các đối thủ.
Thường thấy các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách gây khác
biệt giữa sản phẩm của nó với những gì mà đối thủ cung cấp. Các công cụ
thường được sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá,
chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Cạnh tranh làm hạn chế khả
năng sinh lời do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số. Vì thế, mức độ cạnh
tranh giữa các công ty trong ngành là một hàm số của ba nhân tố chính: (1)
cấu trúc cạnh tranh ngành; (2) các điều kiện nhu cầu; (3) rào cản rời ngành.
Năng lực thương lượng của người mua: Người mua của một công ty có
thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của nó (người sử dụng
cuối cùng) nhưng họ cũng có thể là các công ty phân phối sản phẩm của nó
đến khách hàng cuối cùng, như các nhà bán buôn, bán lẻ. Những người mua
có thể được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp
hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt
động. Ngược lại, khi người mua yếu, công ty có thể tăng giá và có được lợi
nhuận cao hơn. Người mua có thể ra yêu cầu với công ty hay không tùy thuộc
vào quyền lực tương đối của họ với công ty.
Năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Các nhà cung cấp có thể xem
như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu chất

lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty. Điều này sẽ làm giảm khả năng
sinh lời của công ty. Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu sẽ khiến công ty có cơ


17
hội thúc ép giảm giá và yêu cầu với công ty tùy thuộc vào quyền lực tương
đối giữa họ và công ty.
Các sản phẩm thay thế: Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm
của các ngành mà phục vụ cho những nhu cầu khách hàng tương tự như đối
với ngành đang phân tích. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu
hiện một sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó
giới hạn khả năng sinh lợi của nó. Tuy nhiên, nếu sản phẩm của công ty có ít
sản phẩm thay thế gần gũi (đó là, trường hợp các sản phẩm thay thế cạnh
tranh yếu) và các yếu tố khác là bình thường, công ty sẽ có cơ hội tăng giá và
nhận được lợi nhuận tăng thêm.
c. Xác định cơ hội và thách thức, điểm mạnh, điểm yếu
* Phân tích môi trường bên ngoài: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô để
biết được mức độ ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến khả năng sinh lời
của doanh nghiệp thông qua việc xác định các cơ hội và nguy cơ từ môi trường.
Cơ hội marketing: là một dạng nhu cầu của người mua có thể giúp
doanh nghiệp sinh lời khi đáp ứng nhu cầu đó.
Nguy cơ từ môi trường: là một thách thức gây ra bởi một khuynh
hướng hay sự phát triển không thuận lợi có thể làm giảm doanh số hoặc lợi
nhuận khi doanh nghiệp thiếu các hoạt động marketing phòng vệ.
* Phân tích môi trường bên trong: Khả năng khai thác thành công các
cơ hội marketing phụ thuộc vào các nguồn lực và khả năng khai thác các
nguồn lực của doanh nghiệp. Phân tích môi trường bên trong giúp doanh
nghiệp nhận thức rõ các điểm mạnh, điểm yếu.
Điểm mạnh là những gì mà doanh nghiệp đang làm tốt, hoặc các đặc
tính giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh. Điểm mạnh có thể tồn

tại ở các dạng sau: kỹ năng hay kinh nghiệm quan trọng, các tài sản vật chất
có giá trị, nguồn nhân lực có giá trị, tài sản vô hình: nhãn hiệu, danh tiếng,