Luận văn Thạc sỹ Kinh tế: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CAO SU THIÊN NHIÊN tại CÔNG TY CAO SU KONTUM

PHẦN I
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cây cao su do người Pháp di nhập vào Việt Nam năm 1897, có xuất xứ từ
lưu vực bờ sông AMAZON thuộc Nam Mỹ. Đến nay đã tròn một thế kỷ (từ năm
1907). Diện tích cao su ở nước ta tăng rất nhanh, từ 7.077 ha năm 1920, tập
trung ở các tỉnh miền Đông Nam Bộ, nay lên đến 480.200 ha trên cả nước. Với
tổng sản lượng khai thác được 468.600 tấn. Theo các chuyên gia đầu ngành của
Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam diện tích có thể trồng được 700.000 ha
trong cả nước vào năm 2015, trong đó diện tích khai thác từ 420.000 - 450.000
ha và cho sản lượng trên 600.000 tấn/năm, kim ngạch xuất khẩu vẫn giữ được
trên 1 tỷ đô la Mỹ (USD) khi diện tích khai thác đạt 520.000 ha thì sản lượng
đạt 750.000 - 800.000 tấn/năm, kim ngạch xuất khẩu đạt 1,5 - 1,6 tỷ USD.
Những con số trên cho thấy vị thế của cây cao su tại Việt Nam trên thị
trường thế giới ngày càng được khẳng định. Trước năm 2005, sản xuất cao su
của Việt Nam đứng thứ 6 trên thế giới, sau năm 2005 nhờ tăng nhanh sản lượng
hơn Trung Quốc, Việt Nam vươn lên đứng thứ 5, riêng xuất khẩu Việt Nam
đứng thứ 4.
Vị trí chiến lược của Tây nguyên và tỉnh KonTum là rất quan trọng. Nhận
thức đầy đủ tinh thần đó, tỉnh uỷ KonTum đã xác định rõ qua các kỳ đại hội
Đảng bộ lần thứ 8, 9, 10 coi cây cao su là cây kinh tế hàng hoá chủ lực của tỉnh,
phấn đấu đến năm 2015 toàn tỉnh KonTum có 40.000 ha cao su đứng, để giải
quyết việc làm cho 15.000 đến 20.000 lao động, nâng cao thu nhập của người
dân, góp phần chuyển dịch cơ cấu kinh tế, cải tạo môi trường sinh thái, đưa
KonTum thành một tỉnh có diện tích cao su tập trung tại Tây nguyên, góp phần
giữ vững an ninh biên giới.

1


Thực hiện đường lối đổi mới của Đảng và Nhà nước theo định hướng xã

hội chủ nghĩa, chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại
hoá, nền kinh tế nước ta đang vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của
Nhà nước, tích cực hội nhập vào nền kinh tế thế giới và khu vực …..Các yếu tố
vốn có của nền kinh tế thị trường xuất hiện, tác động đa chiều và ngày càng
phức tạp tạo ra nhiều thách thức và cơ hội đối với toàn bộ nền kinh tế nói chung
và trực tiếp tác động mạnh mẽ đến sự tồn tại, phát triển của mỗi doanh nghiệp,
vì vậy doanh nghiệp cần phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch
hóa hữu hiệu để ứng phó với những thay đổi đó.
Chiến lược kinh doanh nhằm giải quyết các vấn đề cơ bản của doanh
nghiệp, phân tích dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của mình
giúp doanh nghịêp có một cái nhìn tổng thể về nội lực bên trong và môi trường
kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lược và các chính
sách, giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó.
Quá trình chuyển động để thích ứng với nền kinh tế thị trường những
năm qua và hiện nay cho thấy hầu hết các doanh nghịêp ở nước ta còn xa lạ với
mô hình quản lý chiến lược, chưa xây dựng được các chiến kinh doanh dài hạn
phục vụ cho quản lý và điều hành họat động kinh doanh của doanh nghiệp.
Không nằm ngoài bối cảnh chung đó, ở Công ty cao su KonTum, việc
quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu dựa vào các kế
hoạch ngắn hạn, còn lúng túng bị động do chưa dự đoán được những xu hướng
biến đổi của thị trường, doanh nghiệp chưa chú trọng đầu tư vào họat động
chiến lược kinh doanh dài hạn, hoạch định chiến lược kinh doanh còn nặng hình
thức báo cáo, chưa đi sâu nghiên cứu thực tiễn để xây dựng chương trình cụ thể,
báo cáo thường nghiêng về thống kê, chưa phân tích đánh giá một cách khoa
học.
Để khắc phục những hạn chế đó, việc tiến hành nghiên cứu hoạch định
chiến lược kinh doanh ở Công ty cao su KonTum trong điều kiện hiện nay trở

2

nên hết sức cấp bách. Xuất phát từ đó mà cũng là lý do tôi tiến hành nghiên cứu
đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cao su thiên nhiên tại Công ty
cao su KonTum giai đoạn 2008 – 2012” để viết luận văn thạc sỹ kinh tế
chuyên ngành quản trị kinh doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu chung của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh của Công
ty cao su KonTum, phù hợp với điều kiện của nền kinh tế thị trường đang hội
nhập với kinh tế thế giới, đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
phù hợp, đưa doanh nghiệp phát triển và đứng vững trong cơ chế thị trường hiện
nay.
*Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn của việc xây dựng
chiến lược kinh doanh.
- Phân tích, đánh giá các điều kiện và nhân tố ảnh hưởng đến họat động
kinh doanh của Công ty trong dài hạn
- Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty và hệ thống các giải pháp
hỗ trợ thực hiện chiến lược kinh doanh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu và cũng là trọng tâm của đề tài. Từ những phân
tích tình hình thực tế của Công ty cao su KonTum, kết hợp với nghiên cứu lý
luận về quản trị chiến lược để đưa ra các giải pháp hoạch định chiến lược kinh
doanh của Công ty cao su KonTum giai đoạn 2008 – 2012.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn tập trung phân tích, đánh giá thực trạng
sản xuất kinh doanh của Công ty cao su KonTum từ năm 2004 – 2007. Kết hợp
với các yếu tố ảnh hưởng khác như môi trường kinh doanh, hệ thống các văn
bản pháp lý, quy luật cung cầu, các yếu tố giá cả, tay nghề công nhân, …. Cùng
với các yếu tố khác để nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của Công
ty cao su KonTum giai đoạn 2008 – 2012 một cách đầy đủ và khoa học, có ý

3


nghĩa thực tiễn để áp dụng và tạo thế đứng vững chắc của Công ty trên thị
trường, giúp Công ty mở rộng sản xuất và phát triển bền vững, sẵn sàng đương
đầu với mọi thử thách trong cơ chế thị trường và xu thế hội nhập hiện nay.
4. Những đóng góp của luận văn
Giúp cho các nhà hoạch định chiến lược, các nhà lãnh đạo có cái nhìn
tổng quát và cụ thể hơn trong việc kinh doanh cây cao su, một cây có sản phẩm
phục vụ phát triển công nghiệp, tạo thế đứng trong nền kinh tế của địa phương.
Giúp người trồng cao su hiểu rõ hơn về giá trị kinh tế của cây cao su để họ yên
tâm đầu tư mở rộng diện tích trồng cây cao su tại địa phương.
Qua những kết quả phân tích, luận văn đề xuất những định hướng về
hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty cao su KonTum, đồng thời giúp
cho các nhà tiêu thụ sản phẩm cao su có thêm niềm tin vào hiệu quả của sản
phẩm cao su và tổng hợp cả về cơ sở lý luận lẫn thực tiễn để mở rộng sản xuất
kinh doanh cây cao su một cách có khoa học. Đây là tài liệu quan trọng cho các
nhà quản trị khi xây dựng chiến lược kinh doanh của mình.
5. Kết cấu của luận văn
Phần I: Mở đầu
Phần II (bao gồm 4 chương): Nội dung và phương pháp nghiên cứu
Chương I: Những vấn đề chung về lý luận và nghiên cứu hoạch định
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương II: Đặc điểm nghiên cứu của địa bàn và phương pháp nghiên cứu
Chương III: Tình hình hoạt động và sản xuất kinh doanh, đánh giá thực
trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cao su trong
những năm qua
Chương IV: Các giải pháp nhằm hỗ trợ thực hiện chiến lược kinh doanh
và hoàn thiện công tác nghiên cứu chiến lược kinh doanh 2008 – 2012
Phần III: Kết luận và kiến nghị

4


PHẦN II
NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chương 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về hoạch định chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm và định nghĩa về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ trong nghệ thuật quân sự, trong
giai đoạn cách mạng dân tộc dân chủ, bảo vệ Tổ quốc thống nhất đất nước
thường hay được dùng nhiều hơn. Ngày nay trong điều kiện xây dựng kinh tế
thuật ngữ hoạch định chiến lược thường được dùng để hoạch định chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp của nhà nước pháp quyền xã hội chủ nghĩa.
Nói một cách đơn giản, hoạch định là “đưa ra mưu kế, sách lược”, nó vừa
là khoa học, vừa là nghệ thuật, vừa là kỹ thuật, vừa là văn hoá, nó có tính tổng
hợp đến rất nhiều ngành.
Về lịch sử: thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong quân sự và được sử
dụng rộng rãi trong đời sống kinh tế xã hội ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô. Trong
nền kinh tế thị trường thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hay chiến
lược Công ty, thuật ngữ chiến lược xuất hiện trong họat động sản xuất kinh
doanh là đòi hỏi khách quan của công tác quản trị chiến lược doanh nghiệp, để
đảm bảo sự tồn tại và phát triển trước những điều kiện phức tạp và khó khăn
hơn, chiến lược kinh doanh của doanh nghịêp được xem xét theo 2 cách: truyền
thống và hiện đại.
- Về truyền thống: chiến lược là kế hoạch tổng thể dài hạn của một tổ
chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dài, vì chiến lược kinh doanh là xác định các

5


mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các cách thức, phương thức
hành động để phân bổ các nguồn lực và thực hiện các mục tiêu đó. Doanh
nghiệp được mô tả dưới dạng lựa chọn những mục đích cho mình, xác định
phương hướng họat động để hoàn thành tốt nhất các mục đích đã xác định song
song với việc phân bổ các nguồn lực giúp doanh nghiệp hình dung các công
việc cần làm để hoạch định chiến lược, và cũng cho doanh nghiệp thấy được
tầm quan trọng của chiến lược với tư cách là kế hoạch dài hạn, cách tiếp cận
này doanh nghiệp có thể lúng túng bị động trước biến động đa dạng và phức tạp
của môi trường kinh doanh hiện đại.
- Về hiện đại: chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp
dự định hoặc đặt ra kế hoạch để thực hiện. Chiến lược là mô thức bao gồm một
loạt các quyết định và chương trình hành động, mô thức đó là sản phẩm kết hợp
giữa chiến lược có chủ định và thực tế tiến hành ngoài dự kiến ban đầu của nhà
hoạch định chiến lược gọi là chiến lược đột biến, tư tưởng đó được thể hiện:

Chiến lược
dự định

Chiến lược có cân nhắc

Chiến lược không
được thực hiện

Chiến lược
thực hiện

Chiến lược

đột biến

Sơ đồ 1.1: Mô hình chiến lược theo quan điểm hiện đại
Ưu điểm của cách tiếp cận này tạo cho doanh nghiệp có khả năng phản
ứng linh họat trước biến đổi của môi trường kinh doanh, và cho phép tận dụng
mọi khả năng sáng tạo trong doanh nghiệp.
Nhược điểm của cách tiếp cận này đòi hỏi nhà quản trị có khả năng đánh
giá được giá trị của các chiến lược đột biến, có nghĩa là chiến lược đột biến có

6


thể không được lựa chọn do có hạn chế về trình độ, khả năng thu thập thông tin
của lãnh đạo doanh nghiệp vì chiến lược của doanh nghịêp phải mang “tính
động” nhằm thích nghi với môi trường kinh doanh sôi động ngày nay, kế thừa
hai quan điểm nêu trên có thể đưa ra định nghĩa sau đây về chiến lược: Chiến
lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới mục tiêu để các
năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách
thức từ bên ngoài.
Từ những khái niệm và định nghĩa trên, vẫn còn nhiều ý kiến khác nhau
về chiến lược, có thể phân tích và hiểu rõ hơn về chiến lược như sau:
- Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật để dành thắng lợi trong cạnh tranh
trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh là tập hợp các kế hoạch chiến lược làm nền tảng
hướng dẫn các hoạt dộng của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đã định.
Theo định nghĩa chiến lược các nhà quản trị doanh nghiệp sử dụng cả
thông tin nội bộ lẫn thông tin bên ngoài để quyết định các hành động thực hiện
trong tương lai. Như vậy họ đã áp dụng quản trị chiến lược trong kinh doanh
của doanh nghiệp họ. Vậy chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các
hoạt động và điều khiển nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp đề ra

trong tương lai gần.
Tóm lại ở phạm vi doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh là tập hợp các
mục tiêu, các chính sách đặt ra trong thời gian dài, trên cơ sở khai thác tối đa
các nguồn lực trong và ngoài doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu phát triển
đã đề ra.
1.1.2. Mục đích và vai trò của hoạch định chiến lược trong sản xuất
kinh doanh
Mục đích: tuy còn nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm
trù chiến lược nhưng các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan
niệm tương đối thống nhất, tức là chiến lược được đặt ra như một kế hoạch hoặc

7


một sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho doanh nghiệp đạt đến mục tiêu
mong muốn. Từ đó chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải hội đủ mục
đích sau đây:
- Đặt tên cho doanh nghiệp một cái tên hay, dễ đọc, dễ nhớ là cơ sở để
doanh nghiệp tạo lập nhãn hiệu của mình vì trong giai đọan hiện nay mức độ
cạnh tranh trên thị trường đã khiến nhãn hiệu trở nên quan trọng. Lựa chọn nhãn
hiệu, một cái tên hay và hấp dẫn hợp với địa danh và văn hoá khu vực trở thành
chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
- Thương hiệu là một loại công cụ đặc biệt, đóng vai trò quan trọng trong
cạnh tranh kinh doanh, nó thể hiện được chất lượng sản phẩm, thể hiện được
hình tượng, thực lực và danh tiếng của sản phẩm. Quan trọng hơn nó thể hiện
danh tiếng, tài sản vô hình của doanh nghiệp. Chính vì thế thương hiệu phải đơn
giản, rõ ràng, dễ hiểu, dễ nhớ, dễ đọc, thiết kế phải độc đáo, vươn xa và tuân
theo quy định của Nhà nước.
- Phương hướng hoạch định chiến lược là điều doanh nghiệp cố gắng
vươn tới trong dài hạn, nhằm giúp cho doanh nghiệp phát triển liên tục, vững

chắc trong mọi môi trường kinh doanh khi thị trường biến động.
- Lợi thế của doanh nghiệp là phải hoạt động tốt hơn so với các đối thủ
cạnh tranh trên thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.
- Các nguồn lực mà doanh nghiêp có thể cạnh tranh như kỹ năng, tài sản,
tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị, … sẽ giúp doanh
nghiệp đánh bại đối thủ.
- Những nhân tố về môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến cạnh tranh
của doanh nghiệp như môi trường kinh doanh, thị hiếu tiêu dùng, tăng trưởng
kinh tế, …tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi.
- Các nhà đầu tư đòi hỏi nhiều kỳ vọng vào doanh nghiệp để góp vốn mà
những người có quyền trong và ngoài doanh nghiệp cần.

8


Tất cả những mục đích trên có ý nghĩa quan trọng với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp, nó được ví như là bánh lái của con tàu. Thực tế đã
chứng minh trong kinh tế thị trường doanh nghiệp làm ăn thua lỗ bị đóng cửa
hay doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả đều phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp đó.
Vai trò của chiến lược trong kinh doanh được thể hiện qua các ý kiến sau
đây:
- Một là, xây dựng chiến lược giúp doanh nghiệp của mình nhận rõ mục
đích, hướng đi trong tương lai, nó làm kim chỉ nam cho các hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu thiếu chiến lược kinh doanh hay lập chiến
lược không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của
doanh nghiệp thiếu cơ sở dễ mất phương hướng. Các nảy sinh trong kinh doanh
chỉ thấy trước mắt mà không thấy dài hạn, hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy
toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Hai là, xây dựng chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt

và tận dụng các cơ hội kinh doanh, biến cơ hội thành hiện thực, đồng thời chủ
động đối phó với những nguy cơ đe doạ trên thương trường, góp phần nâng cao
hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo
cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững
Chiến lược tạo ra các căn cứ vững chắc giúp cho nhà quản trị doanh
nghiệp đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường, từ đó tạo
ra nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp.
- Ba là, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh
doanh của doanh nghiệp, nó là cương lĩnh họat động của doanh nghiệp, là
phương thức sử dụng các nguồn lực, là căn cứ để xử lý mọi vấn đề, do đó xét
theo khía cạnh này chiến lược kinh doanh là mô thức kinh doanh của doanh
nghiệp

9


- Bốn là, chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị của
doanh nghiệp, bằng tinh thần tiến thủ, ý chí ngoan cường của nhà quản trị
doanh nghiệp phản ánh sự đánh giá của người lãnh đạo về hoàn cảnh khách
quan, chủ quan, còn nếu quan niệm giá trị của người lãnh đạo khác nhau thì
trọng tâm chiến lược kinh doanh của mỗi người có khác nhau, chỉ khi nhà quản
trị doanh nghiệp đánh giá đúng hoàn cảnh khách quan và chủ quan mới có thể
đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn, nếu không chiến lược sẽ dễ sai lầm.
- Năm là, chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý doanh
nghiệp, có nghĩa là doanh nghiệp căn cứ vào mục tiêu nhất định, sắp xếp, hình
thành một hệ thống quản lý mới có khả năng cạnh tranh, nếu doanh nghiệp chỉ
bắt chước doanh nghiệp khác thì không thể có sự phát triển và phồn vinh thật
sự, vì vậy khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ tình hình thực
tế của doanh nghiệp.
- Sáu là, chiến lược kinh doanh là hành động của doanh nghiệp, xây dựng

chiến lược kinh doanh là quan trọng nhưng thực hiện chiến lược càng quan
trọng hơn nhiều, nếu có chiến lược nhưng không thực hiện thì chiến lược đó trở
thành vô nghĩa, muốn thực hiện chiến lược thì toàn thể công nhân viên trong
doanh nghịêp phải nắm vững được chiến lược, và cụ thể hóa chiến lược đó
thành kế hoạch hàng năm, kế hoạch từng bộ phận, thành hành động của mọi
người, và có tính khả thi cao.
Như vậy, mục đích và vai trò của hoạch định chiến lược trong sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng trên nền tảng vững chắc, có cơ sở
khoa học nó tạo nền tảng cho chiến lược kinh doanh dài hạn.
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
Các chiến lược kinh doanh thường rất đa dạng và phức tạp. Các nhà quản
trị doanh nghiệp cần chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp với nguồn lực
hiện tại của mình để triển khai thực hiện nhằm đạt hiệu quả như mong muốn.
Mỗi một doanh nghiệp do môi trường hoạt động khác nhau nên có những tác

10


động khác nhau, tính chất hoạt động cũng khác nhau. Qua từng thời kỳ nhà
quản trị có những phương án và bước đi phù hợp, xây dựng chiến lược kinh
doanh khác nhau tuỳ theo mục tiêu và chiến lược đã hoạch định mà doanh
nghiệp có thể chọn một hay nhiều phương án kinh doanh phối hợp với chiến
lược tổng quát sau đây:
1.1.3.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Đây là chiến lược dựa trên cơ sở tập trung mọi nguồn lực của doanh
nghiệp vào các hoạt động sở trường hay hoạt động truyền thống để phát triển
các sản phẩm hiện có, bằng cách: doanh nghiệp tăng cường chuyên môn hoá
sản xuất, đổi mới công nghệ, phát triển thị phần và gia tăng doanh số đẩy cao
lợi nhuận. Như vậy để đạt được chiến lược tăng trưởng tập trung phải triển khai
theo 3 hướng sau đây:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: để thực hiện chiến lược này có hiệu
quả, các doanh nghiệp phải nổ lực mạnh mẽ trong hoạt động marketing, mục
đích giữ khách hàng hiện có và thu hút thêm khách hàng mà trước nay chưa
quan tâm đến sản phẩm của doanh nghiệp. Khi thực hiện chiến lược này, cần
lưu ý đến các chi phí hoạt động tiếp thị và các hình thức liên quan đến tổ chức
các hoạt động đó.
- Chiến lược phát triển thị trường: thường được áp dụng khi doanh
nghiệp có đủ nguồn lực để mở rộng quy mô sản xuất và lập hệ thống phân phối,
hoạt động marketing có hiệu quả. Lưu ý đến chiến lược này chỉ khi doanh
nghiệp phát huy có hiệu quả ở thị trường mới mà doanh nghiệp tham gia chưa
bị bão hoà, khi đã bão hoà thì cực kỳ khó khăn.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: đây là chiến lược đang được sử dụng
rộng rãi, do sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và phân công lao
động quốc tế, doanh nghiệp chậm hay không chịu cải tiến và đổi mới thì rủi ro
trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghịêp càng cao, kìm hãm sự
tăng trưởng của doanh nghiệp. Chiến lược này tập trung vào việc sáng tạo ra sản

11


phẩm mới, mới về tính năng, tác dụng và mới về chất lượng hàng hoá, vì chiến
lược này tạo cơ sở liên kết hay mở rộng mối quan hệ với các trung gian hay các
đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định thường được thực hiện theo
các hướng sau đây:
 Chiến lược hội nhập phía trên (còn gọi là ngược chiều) tức là tìm
kiếm sự tăng trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút các nhà cung
cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp) để tăng doanh số, lợi
nhuận và phải kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu.
 Chiến lược hội nhập bên dưới (thuận chiều) tức là tìm kiếm sự tăng
trưởng trên cơ sở thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và

tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
 Chiến lược hội nhập ngang: tức là hướng tới sự liên kết với các doanh
nghiệp khác, kể cả đối thủ cạnh tranh để phân chia thị phần và kiểm
soát thị trường kinh doanh của doanh nghiệp mình.
1.1.3.2. Chiến lược phát triển đa dạng hoá
Chiến lược này tăng trưởng dựa trên thay đổi một cách cơ bản về công
nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập ra những cặp sản phẩm mới,
thị trường mới cho doanh nghiệp hay đa dạng hoá chiến lược kinh doanh theo
các hướng sau:
- Đa dạng hoá đồng tâm: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển sản phẩm
mới, dịch vụ mới hướng đến khách hàng và thị trường mới nhưng sản phẩm
mới, dịch vụ mới, thị trường mới phải có sự liên kết chặt chẽ với công nghệ mới
sản xuất ra sản phẩm dịch vụ hiện có, kể cả hệ thống marketing hiện tại của
doanh nghiệp.
- Đa dạng hoá ngang: tức là dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những
sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm dịch vụ hiện có của
doanh nghiệp cả về công nghệ sản xuất và mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng

12


mục đích và lĩnh vực kinh doanh kể cả hệ thống phân phối, marketing hiện có
của doanh nghiệp. Thực hiện được chiến lược này là thành công của doanh
nghiệp.
- Đa dạng hoá hỗn hợp: dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng hoá bằng
sản xuất hàng hoá những sản phẩm và dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với
những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp đang kinh doanh. Đối với
khách hàng là một hệ thống phân phối, định giá, quảng cáo, khuyến mãi hoàn
toàn đổi mới. Như vậy chiến lược này thường làm tăng quy mô sản xuất và thị
phần một cách nhanh chóng, khắc phục những khiếm khuyết và gia tăng sản

xuất, giúp cho doanh nghiệp vượt ra khỏi những bế tắc hiện tại. Tuy nhiên áp
dụng chiến lược này ẩn chứa nhiều rủi ro và chi phí lớn vì nó có sự đổi mới rất
cơ bản trong sản xuất và trong quản lý tiêu thụ sản phẩm.
1.1.3.3. Một số chiến lược khác
Chiến lược liên doanh liên kết: thực hiện trên cơ sở thỏa thuận, sát nhập
một số doanh nghiệp nhỏ để thành lập một doanh nghiệp mới có quy mô lớn
hơn cùng khai thác thị trường. Đây có thể coi là một chiến lược hữu hiệu nhằm
thiết lập một hướng kinh doanh mới có hiệu quả cao.
Chiến lược thu hẹp hoạt động kinh doanh: tiến hành hoạt động mới tức là
tổ chức lại hoạt động kinh doanh trên cơ sở cắt giảm chi phí và tài sản nhằm
cứu vãn tình thế bế tắc, tập trung hơn cho việc củng cố những năng lực đặc biệt
và cơ bản của doanh nghiệp. Tuỳ theo mức độ thu hẹp mà doanh nghiệp lựa
chọn các chiến lược như cắt giảm các chi phí hiện tại, rút bớt vốn đầu tư, loại bỏ
một số lĩnh vực kém hiệu quả hay chiến lược thanh lý tài sản, thu hoạch hay
chuyển hướng đầu tư sang lĩnh vực khác. Đấy là những chiến lược giúp cho nhà
quản trị doanh nghiệp phải có cái nhìn đầy đủ trong sản xuất kinh doanh của
mình.
1.2. Quản trị chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường
1.2.1. Quản trị chiến lược kinh doanh

13


Sự thành công hay thất bại trong kinh doanh đều liên quan đến việc có
một chiến lược đúng. Vì chiến lược đề ra hướng cạnh tranh, chiến lược hoạch
định sản phẩm, chiến lược hoạch định truyền thông nội bộ và bên ngoài, chiến
lược nói doanh nghiệp cần tập trung vào cái gì? Đó là lý do cần hiểu được chiến
lược là gì, càng hiểu rõ chiến lược giúp nhà quản trị có khả năng lựa chọn chiến
lược đúng để thành công, chiến lược giúp nhà quản trị tránh những rắc rối dễ
gặp trong cạnh tranh hiện nay.

Ước vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp là hệ thống niềm tin, triết lý
của họ, là yếu tố sẽ quyết định việc chấp thuận chiến lược kiểu nào, bởi vì giới
lãnh đạo doanh nghiệp sẽ quyết định mục tiêu và quyết sách trong việc soạn
thảo chiến lược kinh doanh. Nếu nhà quản trị có tầm nhìn, có tư duy rộng, có
khả năng bao quát, nói ngắn gọn là có năng lực hoạch định thì kết quả sẽ có một
chiến lược thành công, còn ngược lại sẽ có một chiến lược yếu kém, thiếu tính
cạnh tranh. Năng lực của nhà quản trị thể hiện ở khả năng phân tích và dự báo
về xu hướng chủ yếu của quá trình kinh doanh liên quan đến doanh nghiệp của
mình trên cơ sở hệ dữ liệu thông tin chiến lược. Chất lượng của hoạch định phụ
thuộc rất nhiều vào công tác dự báo và khả năng phân tích của nhà quản trị.
Như vậy, các chiến lược được xây dựng dựa trên cơ sở kết hợp các cơ
hội, nguy cơ đến từ môi trường bên ngoài, điểm mạnh và điểm yếu của doanh
nghịêp. Trong tiến trình đó hoạch định chiến lược cũng cần phải căn cứ vào hệ
thống giá trị của các nhà quản trị bao gồm các yếu tố thuộc về năng lực, phẩm
chất, các mong muốn của họ bởi vì chính các yếu tố tưởng như chủ quan đó lại
tác động rất lớn đến quyết định chiến lược, sự tương tác các yếu tố này nhà
quản trị chiến lược kinh doanh có thể đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với
yếu tố khả thi.
1.2.2. Lợi thế và hạn chế trong quản trị chiến lược kinh doanh
1.2.2.1. Lợi thế của quản trị chiến lược

14


Giúp cho doanh nghiệp xác định hướng đi lâu dài, mục đích ổn định tạo
lợi thế kinh doanh giúp cho doanh nghiệp không ngừng phát triển.
Giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp biết tập trung nguồn lực vào các
hoạt động then chốt và chủ yếu để tạo động lực phát triển.
Sự phát triển của doanh nghiệp luôn đặt trong một môi trường kinh
doanh đầy biến động và thách thức, tức là dùng quản trị chiến lược nghiên cứu

các yếu tố tác động của môi trường để phát hiện kịp thời các cơ hội hay đe doạ
để thích nghi và linh hoạt trong quản lý doanh nghiệp.
Lợi thế trong quản trị chiến lược là cơ sở để triển khai và phân bổ các
nguồn lực của doanh nghiệp cho đúng hướng để đạt hiệu quả, bảo đảm sự kế
thừa và thống nhất hành động trong toàn bộ doanh nghiệp.
1.2.2.2. Hạn chế của quản trị chiến lược
Một trong những nhược điểm chủ yếu để thiết lập quá trình quản trị chiến
lược là cần nhiều thời gian và nổ lực để vươn tới. Một khi đã có kinh nghiệm
trong quản lý chiến lược thì vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém
quan trọng nếu doanh nghiệp bù đắp được nhiều lợi ích.
Hạn chế nếu kế hoạch chiến lược được lập ra một cách cứng nhắc, dễ bị
nhiễu khi ấn định thành văn bản. Như vậy đây là sai lầm cơ bản khi vận dụng
không đúng quản trị chiến lược cho nên khi lập kế hoạch phải năng động. Khi
môi trường kinh doanh biến đổi doanh nghiệp dễ đi theo các mục tiêu mới hay
mục tiêu sửa đổi.
Những khó khăn hay sai sót trong dự báo môi trường có thể rất lớn. Trên
thực tế việc đánh giá chiến lược dài hạn không nhất thiết phải chính xác. Khi đề
ra chiến lược không đưa công ty vào những thay đổi thái quá, doanh nghiệp vẫn
thích nghi với những môi trường mà không bị đỗ vỡ.
Công tác thực thi chiến lược không đồng bộ, chưa nhịp nhàng và chưa
tương xứng với yêu cầu sản xuất.

15


Tóm lại, tất cả những nhược điểm, hạn chế trên đây đã làm cho doanh
nghiệp vận dụng quá trình quản trị chiến lược một cách đúng đắn và các nhược
điểm, hạn chế trên có thể khắc phục được. Những ưu điểm của việc vận dụng
quản trị chiến lược rõ ràng là có giá trị lớn hơn nhược điểm, từ đó đưa công tác
quản trị chiến lược vào nề nếp.

1.2.3. Tiến trình quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Qua nghiên cứu một cách tổng hợp tiến trình quản trị chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp, khi xây dựng mô hình quản trị chiến lược thường xảy
ra 3 giai đoạn sau: giai đoạn hình thành chiến lược (tức là hoạch định chiến
lược), giai đoạn thực thi chiến lược, giai đoạn đánh giá chiến lược (tức là kiểm
tra chiến lược).
Như vậy, tiến trình quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thể
hiện bằng phương pháp rõ ràng và thực tiễn. Trong việc thực hiện các giai đoạn
của quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp ổn định và phát triển.
1.2.3.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược
Giai đoạn hoạch định chiến lược hay còn gọi là lập kế hoạch chiến lược
hay xây dựng chiến lược. Đây là giai đoạn xác định mục tiêu kinh doanh, nhằm
phát hiện những điểm mạnh yếu trong doanh nghiệp, đồng thời hiểu và dự đoán
được cơ hội hay rủi ro từ bên ngoài doanh nghiệp, qua đó lựa chọn được chiến
lược tối ưu.
Giai đoạn này là giai đoạn có ý nghĩa quyết định đến toàn bộ quá trình
quản trị chiến lược. Nó đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải kết hợp giữa
trực giác phán đoán với phân tích hệ thống, và lựa chọn các phương án thay thế
chiến lược.
Hoạch định chiến lược phải theo các hoạt động cơ bản sau đây:
- Phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài.
- Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược.

16


- Phân tích và lựa chọn chiến lược tối ưu. Giai đoạn này có thể sử dụng
các công cụ phân tích sau đây:
 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): đánh giá các yếu tố
bên ngoài cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các cơ hội, nguy cơ của

môi trường bên ngoài như các thông tin về kinh tế, văn hóa, xã hội. Việc đánh
giá đúng mức tác động chiến lược hiện hành giúp các nhà quản trị doanh nghiệp
rút kinh nghiệm trong việc đề ra các chiến lược kinh doanh hữu hiệu trong
tương lai. Ma trận EFE có thể phát triển theo 5 bước:
* Bước 1: lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành
công như nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài,
bao gồm cả cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến các doanh nghiệp và ngành
kinh doanh của doanh nghiệp.
* Bước 2: phân loại tầm quan trọng từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương
ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp.
Mức phân loại thích hợp được xác định bằng cách thảo luận về yếu tố này và
đạt được sự nhất trí của nhóm.
* Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công
để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng
với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là
phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến
lược của doanh nghiệp như vậy sự phân loại này dựa vào thảo luận thống nhất
của doanh nghiệp.
* Bước 4: nhân tầm quan trọng của từng biến số với loại của nó để xác
định số điểm quan trọng của mỗi yếu tố.
* Bước 5: cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số với loại
của nó để xác định tổng số điểm quan trọng của tổ chức, tổng số điểm này cho
thấy doanh nghiệp có tận dụng được các cơ hội hiện có hay không và làm giảm

17


thiểu các ảnh hưởng tiêu cực có thể xảy ra của các mối đe dạo từ bên ngoài hay
không.

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): để tóm tắt và đánh giá
những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng
và cung cấp cơ sở để xác định, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này,
tương tự như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong, thực hiện theo 5 bước:
* Bước 1: liệt kê các yếu tố như đã xác định trong quy trình phân tích nội
bộ, sử dụng các yếu tố bên trong bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu.
* Bước 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 1 (không quan
trọng) tới 5 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho
mỗi yếu tố nhất định cho thấy mức quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với
sự thành công của doanh nghiệp, không kể yếu tố đó là mạnh hay yếu bên
trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đến thành quả hoạt động
của tổ chức phải cho là có tầm quan trọng nhất.
* Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn
nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ
nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
* Bước 4: nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác
định số điểm quan trọng của mỗi biến số.
* Bước 5: cộng tất cả các điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số
điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức. Tổng cộng điểm quan trọng này cho
thấy doanh nghiệp yếu hay mạnh về nội bộ.
 Ma trận đánh giá các hoạt động và vị trí chiến lược (SWOT): là ma
trận chiến lược để xem xét, tận dụng những thời cơ, né tránh và phòng thủ
những nguy cơ, phát huy điểm mạnh, hạn chế và điều chỉnh những điểm yếu
của doanh nghịêp. Ma trận SWOT gồm 4 yếu tố chính:
1. Điểm mạnh (S = Srrenghts): sở trường của doanh nghiệp

18

2. Điểm yếu (W = Weaknesses): điểm yếu của doanh nghịêp
3. Cơ hội (O = Opportunities): thời cơ của doanh nghịêp
4. Đe dọa (T = Threats): nguy cơ của doanh nghiệp
Kỹ thụât phân tích ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể
giúp các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:
- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội
- Chiến lược điểm yếu – cơ hội
- Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ
- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình thành
chiến lược là nhiệm vụ khó khăn nhất, đòi hỏi sự phán đoán tốt và sẽ không có
một kết hợp tốt nhất.
Để thiết lập ma trận SWOT gồm 8 bước cơ bản sau được thực hiện:
* Bước 1: liệt kê các cơ hội chính
* Bước 2: liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài doanh nghiệp
* Bước 3: liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của doanh nghịêp
* Bước 4: liệt kê những điểm yếu cơ bản bên trong doanh nghịêp
* Bước 5: kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất
phương án chiến lược SO thích hợp. Chiến lược phát huy điểm mạnh để tận
dụng cơ hội bên ngoài.
* Bước 6: kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất
phương án chiến lược WO thích hợp. Chiến lược này cải thiện những điểm yếu
bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài.
* Bước 7: kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài để đề
xuất phương án chiến lược SWOT thích hợp. Chiến lược sử dụng thế mạnh của
mình để tránh khỏi hay giảm đến mức độ thấp nhất ảnh hưởng của mối đe dọa
từ bên trong

19

* Bước 8: kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài để đề
xuất phương án chiến lược WT thích hợp. Chiến lược này là những chiến lược
phòng thủ nhằm hạn chế tác động của những điểm yếu bên trong và tránh khỏi
những mối đe dọa của môi trường bên ngoài.
Quá trình xây dựng chiến lược doanh nghiệp luôn gặp phải những hạn
chế về nguồn lực nên phải lựa chọn chiến lược hợp lý nhất, có liên quan đến các
yếu tố sống còn như sản phẩm, công nghệ, thị trường, nguồn tài nguyên,
….trong thời gian dài về tương lai.
1.2.3.2. Giai đoạn thực thi chiến lược
Đây là công tác quản trị chiến lược, tức là hành động để triển khai thực
hiện chiến lược đã được lựa chọn vào thực tiễn của doanh nghiệp, cần có kế
hoạch hành động cụ thể như công tác tổ chức nhân sự, tài chính, ….để có thể
huy động và sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
tạo thành sức mạnh tổng hợp đồng bộ hướng tới mục tiêu chung thống nhất.
Đây cũng là giai đoạn khó khăn nhất, phức tạp nhất. Nó đòi hỏi tính kỹ
thuật cao, sự tận tụy và sự hy sinh của mỗi cá nhân trong tổ chức, kích thích và
thúc đẩy nhân viên làm việc với lòng tự hào, nhiệt tình. Huy động được sức
mạnh tổng thể hướng tới mục tiêu chung đưa doanh nghiệp phát triển.
Giai đoạn thực thi có 3 hoạt động cơ bản là: thiết lập các mục tiêu cơ bản
hàng năm; xây dựng các chính sách thực hiện; phân tích các nguồn tài nguyên.
Đấy là 3 giai đoạn cơ bản để thực thi hoạch định chiến lược.
1.2.3.3. Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lược
Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược vì tất cả các chiến
lược ở trên đạt đuợc kết quả cao hay thấp tuỳ thuộc vào các yếu tố môi trường,
kể cả môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Cho nên kiểm tra đánh giá
chiến lược cần tập trung vào những vấn đề sau:
- Xem xét lại các yếu tố làm cơ sở cho chiến lược hiện tại
- Đánh giá, đo lường những thành tích và kết quả đạt được

20


- Thực hiện các hoạt động điều khiển cho hợp lý
Từ những yếu tố trên việc đánh giá chiến lược là cần thiết và bắt buộc, vì
sự thành công của doanh nghiệp hiện tại không thể đảm bảo cho sự thành công
của tương lai, vì sự thành công luôn tạo ra những vấn đề mới mẻ khác. Do đó
phải có sự xem xét, điều khiển liên tục và kịp thời mới đáp ứng được yêu cầu
trong sản xuất kinh doanh.
Khái quát các hoạt động quản trị chiến lược bằng sơ đồ sau đây:

Giai đoạn
hoạch định
chiến lược

Giai đoạn
nghiên cứu

Kết hợp trực giác
và phân tích

Đưa ra quyết
định

Giai đoạn
thực hiện
chiến lược

Đưa ra mục
tiêu hàng năm

Đưa ra các
chính sách

Phân phối nguồn
tài nguyên

Giai đoạn
đánh giá
Chiến lược

Xem xét lại các
yếu tố

Đo lường kết
quả

Thực hiện điều
chỉnh

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ các giai đoạn và các hoạt động trong quản trị chiến lược

1.3. Vị trí, nội dung của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh
1.3.1. Khái niệm và vị trí
1.3.1.1. Khái niệm
Có thể nói chiến lược được tạo ra bởi toàn bộ các quyết định có tầm ảnh
hưởng dài hạn, do doanh nghiệp thiết lập tuỳ thuộc vào môi trường kinh doanh.
Như vậy, chiến lược được hoạch định bao gồm chính sách tổng quát các chiến

21

lược dài hạn hay chiến thuật là các chiến lược hành động ngắn hạn tuỳ theo môi
trường hoạt động.
Vì vậy khái niệm hoạch định chiến lược là: quá trình đề ra các công việc
cần thực hiện của doanh nghiệp, tổ chức nghiên cứu để tìm hiểu rõ các nhân tố
chính của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của doanh nghiệp, từ
đó xây dựng mục tiêu dài hạn, đồng thời lựa chọn giải pháp tối ưu, giúp cho
doanh nghịêp đạt đuợc mục đích đề ra trong tương lai.
1.3.1.2. Vị trí của hoạch định chiến lược
Nó là giai đoạn đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược, sự phát triển
hay tăng trưởng của bất kỳ doanh nghiệp nào đòi hỏi phải soạn thảo và vận
hành được những chiến lược kinh doanh thích hợp, những chiến lược được tạo
thành trong quá trình quản trị chiến lược. Đó là vị trí cơ bản của quản trị chiến
lược.
1.3.2. Yêu cầu, nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh
1.3.2.1. Yêu cầu hoạch định chiến lược kinh doanh
Phải phân tích được điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp: đánh giá
tiềm năng của doanh nghiệp và các yếu tố chủ chốt trong cạnh tranh để xem xét
doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh hơn các đối thủ trực tiếp của mình không?
Do đó hoạch định chiến lược phải bảo đảm các yếu tố là:
- Tạo được lợi thế trong cạnh tranh: đảm bảo cho doanh nghiệp dành
được ưu thế bền vững và lâu dài so với đối thủ cạnh tranh.
- Đảm bảo an toàn trong kinh doanh: mọi tác động của môi trường
thường dễ đem lại rủi ro và đe doạ hơn là tạo ra cơ hội cho các hoạt động của
doanh nghiệp. Do đó công tác hoạch định chiến lược phải phân tích được các
hạn chế, những thách thức của môi trường, đồng thời đưa ra được các biện pháp
làm hạn chế đến mức thấp nhất những bất lợi có thể xảy ra cho doanh nghiệp
bất cứ lúc nào, tức là đối phó với thách thức của môi trường kinh doanh.

22


- Phân tích các mục tiêu và khả năng thực hiện mục tiêu: doanh nghiệp
phải đưa ra các hệ thống mục tiêu, đồng thời phân tích và triển khai thực hiện
các mục tiêu đó.
- Dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai: giúp cho doanh nghiệp
hoạt động hữu hiệu hơn, thu thập, phân tích các yếu tố về môi trường, nhà cung
cấp, đối thủ cạnh tranh và nhất là dự báo của khách hàng một cách có hệ thống.
Từ đó dự đoán môi trường kinh doanh được tốt hơn.
- Dự kiến các giải pháp hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh được lựa chọn:
trong thực tế chiến lược kinh doanh thường do chủ định của nhà quản trị doanh
nghiệp nhưng những biến động của cơ chế thị trường, của môi trường kinh
doanh làm cho các giải pháp chiến lược đã được lựa chọn kém phát huy tối đa
tác dụng. Do đó phải có các giải pháp hỗ trợ để thay thế khi cần thiết. Hướng đi
hiện đại là kết hợp hai loại chiến lược có chủ định và chiến lược phát triển bên
ngoài là hướng đi năng động nhất. Hướng đi và phạm vi phối hợp giữa các
phương pháp phụ thuộc vào người sử dụng, linh hoạt về thời gian và về tài
chính giúp cho chiến lược đã hoạch định được thành công.

23


Công việc hoạch định chiến lược của một tổ chức hay một nhóm tổ chức
được xác định ở phạm vi và mức độ khác nhau, có thể xây dựng thành sơ đồ
sau:

Doanh nghiệp

Lãnh đạo doanh nghiệp

Ngoại cảnh
Các ngân hàng thương mại

Các nhà cung cấp
-Các nhà chuyên môn
-Các cố vấn quản trị.
-Các cổ đông

Khách hàng

Các nhà đầu tư
Những người thực
hiện chiến lược

Các thành phần khác

Sơ đồ 1.3: Nhóm người sử dụng kết quả hoạch định chiến lược

Qua sơ đồ trên cho thấy sử dụng kết quả phân tích chiến lược là các đối
tượng sau đây:
Các nhà quản trị và các chuyên gia của doanh nghiệp sử dụng kết quả
phân tích để thực hiện chiến lược kinh doanh.
Các ngân hàng thương mại cho vay tài chính cần kết quả để cho vay tài
chính hoặc dùng để đánh giá lại cấu trúc của doanh nghiệp và nghiên cứu dài
hạn.
Các cổ đông của doanh nghiệp cần kết quả phân tích chiến lược để đánh
giá giá trị tương lai của cổ phiếu mình đầu tư và xem xét mức độ rủi ro cho vốn
đầu tư của mình.

24


Đối với các nhà cung cấp, người tiêu thụ và các đối tác liên kết khác của
doanh nghiệp cần xác định chiến lược hành động của mình đối với doanh
nghiệp trong quan hệ hợp tác.
Các nhà đầu tư cổ phiếu cần để xác định rào cản hay lối vào, đánh giá
tính hấp dẫn hay tình trạng của doanh nghiệp để có quyết định đầu tư vào doanh
nghiệp hay không khi doanh nghiệp huy động vốn.
Các đối tác khác đã và đang hoặc sẽ có một kế hoạch quan hệ nào đó đối
với doanh nghiệp như các cấp chính quyền, các quỹ đầu tư, bảo hiểm, ….cần
kết quả phân tích để nghiên cứu theo yêu cầu của họ đối với doanh nghịêp.
1.3.2.2. Nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh
Quá trình đầu tư kinh doanh của doanh nghiệp thường có 3 lực lượng
tham gia là bản thân doanh nghiệp, khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Do đó
chiến lược phải tính đến 3 lực lượng này, tức là chiến lược được coi là thành
công đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra các điều kiện phù hợp với nhu cầu của
khách hàng, có thể hơn hẳn đối thủ cạnh tranh vì làm thoả mãn nhu cầu của
khách hàng, luôn dành ưu thế của mình với khách hàng.
Bản thân doanh nghiệp cũng có những ưu thế hoặc hạn chế trong quan hệ
ngoại vi. Đây vừa là cơ hội, vừa là nguy cơ đe doạ trực tiếp đến chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp. Do đó vấn đề đặt ra là sản phẩm của doanh nghiệp đưa
ra kinh doanh cái gì?, có cần phải đa dạng hoá hay không?, và cần kinh doanh
cái gì ở thời điểm nào cho phù hợp.
Khi nghiên cứu khách hàng cần trả lời các câu hỏi như khách hàng của
doanh nghiệp là ai?, họ cần gì, nhu cầu thế nào và doanh nghiệp có đáp ứng
được không?, và sử dụng công cụ nào để đáp ứng được tốt nhất. Như vậy một
doanh nghiệp có thể tồn tại lâu dài thì việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng
quan trọng hơn tiến trình làm ra sản phẩm, vì sản phẩm làm ra ở mức độ kỹ
thuật thế nào rồi cũng bị lỗi thời, còn nhu cầu của thị trường luôn tồn tại mãi

mãi với thị trường.

25