Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty môi trường đô thị Thành phố Quy Nhơn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ THU QUỲNH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ
THÀNH PHỐ QUY NHƠN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ THU QUỲNH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ
THÀNH PHỐ QUY NHƠN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: GS. TS. TRƯƠNG BÁ THANH

Đà Nẵng - Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này hoàn toàn trung thực và
chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thu Quỳnh


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU.................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của để tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 2
5. Bố cục và kết cấu đề tài ........................................................................ 2
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 3

CHƯƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN ....................................5
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM .....................................................................5
1.1.1. Nhu cầu của nhân viên .................................................................... 5
1.1.2. Động cơ thúc đẩy người lao động................................................... 7
1.1.3. Động lực thúc đẩy người lao động.................................................. 8

1.2. VAI TRÒ CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NHÂN VIÊN......................................................................................... 18
1.2.1. Đối với tổ chức.............................................................................. 19
1.2.2. Đối với nhân viên.......................................................................... 20

1.3. NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN.. 20
1.3.1. Tạo động lực làm việc bằng yếu tố vật chất ................................. 21
1.3.2. Tạo động lực làm việc bằng yếu tố tinh thần................................ 24

1.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN ................................................................................ 33
1.4.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân .......................................................... 33
1.4.2 Các yếu tố thuộc về công việc ....................................................... 36


CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ THÀNH
PHỐ QUY NHƠN ................................................................................ 38
2.1. TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA CÔNG TY MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ
THÀNH PHỐ QUY NHƠN ẢNH HƯỞNG TỚI VIỆC TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN................................................... 38
2.1.1. Đặc điểm tình hình chung của công ty Môi trường đô thị thành
phố Quy nhơn.......................................................................................... 38
2.1.2. Tình hình sử dụng nguồn nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên Công ty............................................... 43
2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty .................................. 48

2.2. THỰC TRẠNG CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ THÀNH PHỐ
QUY NHƠN .......................................................................................... 49
2.2.1. Thực trạng việc tạo động lực làm việc bằng yếu tố vật chất tại

Công ty .................................................................................................... 54
2.2.2. Thực trạng việc tạo động lực làm việc bằng yếu tố tinh thần tại
công ty..................................................................................................... 64
2.2.3. Thực trạng việc tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo, phát
triển nghề nghiệp tại công ty................................................................... 77
2.2.4. Tạo động lực làm việc bằng hệ thống đánh giá thành tích công
bằng và hiệu quả ..................................................................................... 82

2.3. NGUYÊN NHÂN CẦN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ THÀNH PHỐ
QUY NHƠN TRONG THỜI GIAN QUA............................................. 83
2.3.1. Nguyên nhân xuất phát từ nhận thức của Lãnh đạo công ty......... 83
2.3.2. Nguyên nhân xuất phát từ phía người lao động............................ 84


CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ THÀNH
PHỐ QUY NHƠN THỜI GIAN TỚI ................................................. 85
3.1.CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ................................................... 85
3.1.1. Xu thế phát triển của nền kinh tế tri thức ..................................... 85
3.1.2. Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống.................................... 85
3.1.3. Mục tiêu của Công ty .................................................................... 86
3.1.4. Đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên .............. 87

3.2. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ THÀNH PHỐ QUY NHƠN88
3.2.1. Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng yếu tố vật
chất .......................................................................................................... 89
3.2.2. Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng lợi ích tinh
thần .......................................................................................................... 91

3.2.3. Giải pháp tạo động lực làm việc bằng cải thiện điều kiện làm
việc.......................................................................................................... 97
3.2.4. Giải pháp tạo động lực làm việc bằng sự thăng tiến hợp lý ....... 100
3.2.5. Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng công tác đào
tạo, phát triển nghề nghiệp.................................................................... 101

3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ .................................................................. 103
KẾT LUẬN......................................................................................... 105
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu bảng

Tên bảng

Trang

2.9

Quy định hệ số phụ cấp

59

2.10

Chi phí khám chữa bệnh

69

2.11

Chi phí bảo hộ lao động của Công ty từ năm 2010-2012

71

2.12

Trang thiết bị bảo hộ lao động của Công ty từ năm

72

2011-2012
2.13

Thực trạng về hình thức đào tạo nguồn nhân lực

79

2.14

Số lượng nguồn nhân lực được đào tạo từ năm 2010-

80

2012
3.1

Bảng đánh giá thực hiện công việc đối với lao động trực

92

tiếp
3.2

Đánh giá phân loại lao động trực tiếp

93

3.3

Bảng đánh giá thực hiện công việc đối với lao động

93

quản lý
3.4

Đánh giá phân loại lao động quản lý

94

3.5

Mức thưởng đề nghị của Công ty trong thời gian đến

94

của bộ phận hưởng lương theo hệ số ngạch bậc
3.6

Mức thưởng đề nghị của Công ty trong thời gian đến
của bộ phận hưởng lương khoán

95


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu hình

Tên hình

Trang

1.1

Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow

12

2.1

Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

40

2.2

Kết quả đánh giá của nhân viên về nhóm yếu tố

63

vật chất tại Công ty
2.3

Kết quả đánh giá của nhân viên về nhóm yếu tố

75

tinh thần tại Công ty
2.4

Kết quả đánh giá của nhân viên về công tác đào
tạo, phát triển nghề nghiệp tại Công ty

81


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của để tài
Phát huy nhân tố con người là một vấn đề rộng lớn và rất phức tạp. Làm
thế nào để phát huy được nhân tố con người để họ phục vụ tốt nhất cho sự
nghiệp phát triển kinh tế của đất nước đang là một vấn đề đặt ra và đòi hỏi
phải được nghiên cứu. Nguồn lực con người là nguồn lực quý giá của mỗi
quốc gia cũng như của mỗi công ty. Một công ty muốn phát triển đi lên thì
phải sử dụng triệt để nguồn lực con người. Hiện nay, việc nhân viên bỏ việc

để tìm một công việc mới thường xuyên xảy ra ở các công ty. Và những công
ty ấy sẽ mất nhiều chi phí cho việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới, tinh
thần làm việc của các nhân viên còn lại sẽ bị ảnh hưởng, năng suất làm việc
của toàn công ty sẽ giảm do có nhiều vấn đề nảy sinh khi thay đổi cơ cấu
nhân lực. Như vậy, có thể thấy rằng vấn đề con người đóng vai trò vô cùng
quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của một công ty. Để có thể duy trì
được đội ngũ nhân viên trung thành và tài giỏi ở lại với công ty thì tạo động
lực cho nhân viên là một chủ điểm quan trọng cần được các nhà quản lý quan
tâm và khai thác hợp lý.
Đối với Công ty Môi trường đô thị Thành phố Quy nhơn, tạo động lực
làm việc cho nhân viên đã và đang được ban lãnh đạo quan tâm. Do công tác
này tạo điều kiện cho công ty phát huy và khai thác những nguồn lực hiện có,
giúp công ty dần dần khắc phục được những khó khăn trước mắt cũng như lâu
dài. Tuy nhiên, trong thời gian qua công tác này tại công ty vẫn còn một số
hạn chế nên chưa thực sự kích thích, thu hút và khai thác mọi tiềm năng, sức
sáng tạo của người lao động. Chính vì vậy, tôi đã chọn đề tài: Tạo động lực
làm việc cho nhân viên tại Công ty Môi trường đô thị Thành phố Quy
Nhơn, làm luận văn cao học của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực làm việc
cho nhân viên.


2
- Đánh giá thực trạng việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty
Môi trường đô thị Thành phố Quy nhơn trong thời gian vừa qua.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
Công ty Môi trường đô thị Thành phố Quy nhơn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu là công tác tạo động lực cho nhân viên.

- Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan
đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên bao gồm: ban giám đốc và quản
lý phòng ban, nhân viên văn phòng và công nhân trực tiếp.
Về thời gian: Về thời gian: số liệu thu thập cho giai đoạn 2010 – 2012,
khảo sát điều tra thực hiện trong năm 2012.
Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất các giải pháp để tạo
động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Môi trường đô thị Thành phố Quy
nhơn.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau:
- Phương pháp thống kê
- Phương pháp điều tra
- Các phương pháp Phân tích quy nạp
5. Bố cục và kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ
lục, nội dung đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho
nhân viên.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty
Môi trường đô thị Thành phố Quy nhơn.
Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty
Môi trường đô thị Thành phố Quy nhơn.


3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị nguồn nhân lực là nhiệm
vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào
mức độ thành công của quản trị nguồn nhân lực.

Về lí thuyết tạo động lực cho người lao động, nhiều nhà nghiên cứu đã
tìm hiểu về vấn đề này và đưa ra các quan niệm khác nhau.
Trong quá trình làm luận văn, tác giả đã nghiên cứu một số tài liệu như:
- Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của PGS.TS. Trần Kim Dung NXB
tổng hợp TP.HCM - xuất bản năm 2011. Cuốn sách giúp người đọc tìm hiểu:
Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và
thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi. Sự
biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của sự
cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên
trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị
gia Việt Nam phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp
mới và nắm vững được những kỹ năng mới về quản trị con người. Trên cơ sở
nghiên cứu những vấn đề lý luận, kinh nghiệm tiên tiến trên thế giới và thực
trạng quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam, cuốn sách được thiết kế nhằm giới
thiệu các kiến thức, tư tưởng và kỹ năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
cho các quản trị gia, sinh viên ngành quản trị kinh doanh và những bạn đọc
khác có quan tâm.
- Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực. Chủ biên: TS. Nguyễn Quốc
Tuấn; Đồng tác giả: TS. Đào Hữu Hòa, TS. Nguyễn Thị Bích Thu, ThS.
Nguyễn Phúc Nguyên, ThS. Nguyễn Thị Loan Trường Đại học kinh tế, Đại học
Đà Nẵng - xuất bản năm 2006, Nhà xuất bản thống kê. Cuốn sách giới thiệu
tổng quan về quản trị nguồn nhân lực. Giáo trình có tính bao quát, tập trung
cung cấp kiến thức lý luận và thực hành về quản trị nguồn nhân lực; hệ thống
hóa các quan điểm lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực; nhất quán với việc tiếp
cận quản trị nguồn nhân lực chiến lược đồng thời cung cấp những hiểu biết và


4
các phương pháp để đo lường và đánh giá các chương trình đảm bảo đạt đến
mục tiêu đặt ra; nhấn mạnh các kỹ năng thực hành qua đó giúp người học tiếp

cận nhanh chóng với thực tiển quản trị nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp.
- PGS.TS Võ Xuân Tiến (2010), “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực”, Tạp chí Khoa học – Công nghệ. Tác giả đã cho thấy động
cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động. Đó
chính là sức mạnh bên trong thúc đẩy con người hoạt động, chỉ đạo hành vi và
làm gia tăng lòng quyết tâm bền bỉ giành lấy mục tiêu. Như vậy, động cơ làm
việc là sự sẵn sàng dồn tâm trí, sức lực theo đuổi mục tiêu của tổ chức để đáp
ứng, thỏa mãn những nhu cầu cá nhân. Những động cơ làm việc cá nhân phục
vụ mục tiêu chung, có lợi cho tổ chức, cho xã hội, đem lại những điều tốt đẹp
cho người được xem là những động cơ trong sáng, tốt đẹp.
- Trong cuốn “Quản lý nguồn nhân lực”, NXB Chính trị Quốc gia,1995
Paul Hersey và Ken Blanc Hard bàn về vấn đề tạo động lực làm việc từ cách
tiếp cận tâm lý học hành vi. Các tác giả tập trung nhấn mạnh vai trò của việc
tạo động lực làm việc, trên cơ sở nghiên cứu thực nghiệm và đưa ra các ví dụ
điển hình giúp nhà quản lý áp dụng và phân tích, tìm hiểu hành vi của người
lao động. Có thể nói vấn đề tạo động lực làm việc được các nhà nghiên cứu,
nhà quản lý tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau.
Các công trình nghiên cứu đã đề cập đến nhiều biện pháp tạo động lực
cho người lao động. Tuy nhiên để có thể áp dụng vào doanh nghiệp, thì cần
phải căn cứ vào tình hình cụ thể của doanh nghiệp đó. Thực tế hiện nay là :
một số nhà quản lý cảm thấy không đủ “phương tiện cần thiết” để tạo động
lực làm việc cho nhân viên dưới quyền và lo ngại khi có hiện tượng chuyển
dịch lao động ra khỏi doanh nghiệp. Ngoài ra, các nhà quản lý cấp trung gian
cho rằng họ cũng cần được tạo động lực từ phía chủ doanh nghiệp. Đây là vấn
đề đặt ra đối với hầu hết các doanh nghiệp.


5
CHƯƠNG 1

NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM
1.1.1. Nhu cầu của nhân viên
a. Khái niệm
Nhu cầu là tất cả những đòi hỏi, những mong ước xuất phát từ những
nguyên nhân khác nhau (như mặt xã hội, mặt tâm sinh lý...) nhằm đạt được
mục đích. Nhu cầu là trạng thái tâm sinh lý của con người nhằm đạt được cái
gì đó. Hay “Nhu cầu là sự cảm nhận trong nội tâm con người về cái cần thiết
cho mình để sống và phát triển”.
Hệ thống nhu cầu của con người phong phú và đa dạng, thường xuyên
tăng lên về chất lượng và số lượng. Khi nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra
một tâm lý căng thẳng đối với con người khiến họ tìm cách để thỏa mãn nhu
cầu đó. Để có thể thỏa mãn được những mong muốn này họ phải nổ lực,
mong muốn càng lớn mức nổ lực càng cao tức là động cơ càng lớn. Khi một
nhu cầu được thoả mãn lập tức xuất hiện nhu cầu khác cao hơn.
Mỗi hoạt động con người đều hướng vào đích nhất định. Khi người lao
động tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn được thoả mãn
những yêu cầu, những đòi hỏi, mong muốn mà họ đã có hoặc có nhưng chưa
đủ. Sự thoả mãn đó có thể là vật chất hay tinh thần.
Việc không ngừng thoả mãn những nhu cầu của con người là một trong
những nhân tố quan trọng để làm tăng năng suất lao động, nâng cao chất
lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao nền sản xuất xã hội chủ
nghĩa và thường xuyên áp dụng các biện pháp khuyến khích về vật chất và về
tinh thần đối với người lao động.


6
b. Phân loại nhu cầu
Có nhiều cách phân loại nhu cầu:

- Nếu căn cứ vào tính chất gồm: Nhu cầu tự nhiên và nhu cầu xã hội.
- Nếu căn cứ theo đối tượng thoả mãn nhu cầu gồm: Nhu cầu vật chất và
nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có
thể sống để tạo ra của cải vật chất, thỏa mãn được những nhu cầu tối thiểu
cùng với sự phát triển của xã hội các nhu cầu vật chất của con người ngày
càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng.
Nhu cầu tinh thần của người lao động cũng rất phong phú, nó đòi hỏi
những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra
trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động. Trên thực tế, mặt dù hai
nhu cầu này là hai lĩnh vực khác biệt song chúng lại có mối quan hệ khắng
khít với nhau. Trong quá trình phân phối nhu cầu vật chất là chứa đựng yếu tố
về mặt tinh thần và ngược lại, những động lực tinh thần phải được thể hiện
qua vật chất thì sẽ có ý nghĩa hơn. Cả hai yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc
tồn tại trong bản thân con người nó không phải chỉ có một yêu cầu vật chất
hay tinh thần mà nó có nhiều đòi hỏi khác nhau. Tuy nhiên tại mỗi thời điểm
con người sẽ ưu tiên thực hiện yêu cầu mà được coi là cấp thiết nhất.
- Nếu căn cứ vào mức độ, khả năng thoả mãn nhu cầu thì bao gồm: Nhu
cầu bậc thấp nhất (gọi là nhu cầu sinh lý cơ thể), Nhu cầu thứ hai là nhu cầu
vận động; Nhu cầu bậc cao nhất (gọi là nhu cầu sáng tạo). Ta thấy, nhu cầu
vận động và nhu cầu sáng tạo là hai hệ thống nhu cầu khó thoả mãn hơn, song
nếu biết định hướng thì có thể tạo ra động lực mạnh mẽ thúc đẩy họ tham gia
lao động.
Nhìn chung, trong ba cách phân loại trên thì mỗi cách có ưu điểm riêng
để làm rõ thêm hệ thống nhu cầu. Tuy nhiên sự phân chia thành ba cách


7
cũng chỉ là tương đối, trong thực tế chúng hoà quyện vào nhau, khó phân
tách rõ ràng.

1.1.2. Động cơ thúc đẩy người lao động
a. Khái niệm
Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nổ lực ở mức
độ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng
đạt được kết quả để thỏa mãn được các nhu cầu cá nhân. Động cơ là kết quả
của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống. Động cơ có tác dụng chi
phối thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động. Các cá nhân khác nhau có
động cơ khác nhau và trong các tình huống khác nhau động cơ nói chung là
khác nhau. Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng sẽ khác nhau giữa các cá nhân
cũng như trong mỗi cá nhân ở các tình huống khác nhau.
Động cơ rất trừu tượng và khó xác định bởi: Động cơ thường được che
dấu từ nhiều động cơ thực do yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội. Hơn nữa động
cơ luôn biến đổi, biến đổi theo môi trường sống và biến đổi theo thời gian, tại
mỗi thời điểm con người có những yêu cầu và động cơ làm việc khác nhau.
Khi đói khát thì động cơ làm việc để được ăn no, mặc ấm, khi có ăn, có mặc
thì động cơ thúc đẩy làm việc là muốn giàu có và thể hiện mình. Vậy để nắm
bắt được động cơ thúc đẩy để người lao động làm việc phải xét đến từng thời
điểm cụ thể, môi trường cụ thể và đối với từng cá nhân cụ thể.
Để có thể thoả mãn được nhu cầu, con người cần tham gia vào quá trình
lao động sản xuất. Chính vì vậy, nhu cầu của con người tạo ra động cơ thúc
đẩy họ tham gia vào nền sản xuất xã hội.
Trong quản lý, các nhà quản trị cần phải nghiên cứu tìm hiểu về động cơ
của người lao động để có biện pháp kích thích tạo động lực, phát huy tối đa
khả năng của các cá nhân và các nhóm nhằm đạt được mục tiêu chung của cả
doanh nghiệp, đồng thời đạt được mục tiêu của từng người lao động.


8
b. Phân loại động cơ
Tuỳ thuộc vào việc xác định mục đích hành động, động cơ lao động có thể có

hai dạng: động cơ cảm tính và động cơ lý tính.
- Động cơ cảm tính gắn liền với trạng thái hứng thú lao động.
- Động cơ lý tính là biểu hiện của sự nhận thức rõ ràng mục tiêu cụ thể,
nhất định.
Trong thực tế, hai dạng động cơ này gắn liền với nhau và phản ánh qua
thái độ của con người đối với hoạt động của mình.
1.1.3. Động lực thúc đẩy người lao động
a. Khái niệm
Động lực là sự khao khát và sự tự nguyện của con người nhằm tăng
cường mọi nỗ lực để đạt mục tiêu hay một kết quả cụ thể nào đó. Động lực
thúc đẩy người lao động là cái thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc
và cống hiến.
Động lực chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay
đổi và khó nắm bắt.
b. Các yếu tố tạo nên động lực
Động lực trong lao động là kết quả tổng hợp của các yếu tố có thể nằm
bên trong con người và bên ngoài con người hay các yếu tố thuộc về môi
trường.
- Các yếu tố thuộc bên trong con người là những yếu tố xuất hiện trong
chính bản thân con người thúc đẩy con người làm việc.
+ Hệ thống nhu cầu của con người: Mỗi một con người có một hệ thống
nhu cầu khác nhau từ nhu cầu cơ bản (ăn, mặc, ở, đi lại...) đến nhu cầu cao
(học tập, quan hệ xã hội, nghỉ ngơi, giải trí...). Tại một thời điểm nào đó, nhu
cầu mạnh nhất trong hệ thống nhu cầu của cá nhân sẽ thúc đẩy cá nhân đó
hành động. Đây là yếu tố sâu xa nhất, quan trọng nhất tạo nên động lực.


9
+ Mục tiêu và các giá trị của cá nhân: Mỗi một cá nhân khi hoạt động
đều có mục tiêu của mình. Cùng một công việc hay một vấn đề, do có sự khác

nhau về mục tiêu và giá trị thực hiện giữa các cá nhân nên sẽ tạo ra động lực
cao hay thấp khác nhau.
+ Quan điểm thái độ của người lao động trước một sự việc nào đó: Tuỳ
thuộc vào thái độ của con người tiêu cực hay tích cực, lạc quan hay bi quan
mà dẫn đến các mức độ động lực khác nhau.
+ Khả năng, năng lực của từng người: Các đặc điểm riêng của cá nhân
(có thể do bẩm sinh hoặc hình thành từ quá trình làm việc như tính tình luôn
vui vẻ, ham thích làm việc hoặc tính chây lỳ, thụ động trong quá trình làm
việc...) có ảnh hưởng tới động lực của cá nhân đó.
+ Thâm niên, kinh nghiệm công tác: Là yếu tố phải được tính đến khi trả
công lao động. Người lao động có thâm niên lâu năm trong nghề thì có mong
muốn nhận được lương cao hơn. Còn khi họ có kinh nghiệm công tác thì đòi
hỏi mức tiền lương trả cho họ phải như thế nào cho phù hợp. Có như vậy tổ
chức mới có thể khuyến khích người lao động làm việc cho mình một cách có
hiệu quả.
- Các yếu tố thuộc về môi trường
Bên cạnh sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc về con người, động lực của
con người còn chịu tác động của các yếu tố thuộc về môi trường. Các yếu tố
thuộc về môi trường bao gồm: Những yếu tố thuộc về nội dung, bản chất công
việc, những yếu tố thuộc về tổ chức, thể chế và các yếu tố xã hội.
+ Những yếu tố thuộc về nội dung, bản chất công việc: Công việc là yếu
tố chính quyết định ảnh hưởng đến thù lao lao động và mức tiền lương của
người lao động trong tổ chức. Nó bao gồm các yếu tố như:
Tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc: Yếu tố này phụ thuộc vào
bản chất công việc, công việc đó có ổn định hay không. Nếu công việc có tính


10
ổn định và mức độ tự chủ cao sẽ tác động đến kinh nghiệm và khả năng làm
việc của người lao động, người lao động sẽ yên tâm công tác và sẽ phát huy

hết khả năng làm việc của mình.
Công việc phù hợp: Là một điều kiện để người lao động làm việc tốt.
Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm: Mỗi công việc khác nhau
sẽ yêu cầu về ý thức trách nhiệm, nhiệm vụ khác nhau bao gồm: trách nhiệm
về tiền, tài sản, trách nhiệm về người lao động do mình quản lý như thế nào?
Công việc này đòi hỏi người lao động phải có ý thức trách nhiệm và nhiệm vụ
cao, nhưng công việc khác lại không nhất thiết.
Sự phức tạp của công việc: Đây là sự căng thẳng trong công việc, sự hao
phí về sức lao động cũng như hao phí về thể lực và trí lực của người lao động
mà công việc đó đòi hỏi họ phải có một số cố gắng trong quá trình thực hiện
công việc.
Sự hấp dẫn và thích thú: Trong quá trình làm việc nếu công việc có sức
hấp dẫn đối với người lao động sẽ kích thích tinh thần và khả năng làm việc
của người lao động, họ sẽ làm việc với năng suất cao và ngược lại.
+ Những yếu tố thuộc về tổ chức.
Văn hoá của tổ chức: Là đặc trưng mang tính chất về tinh thần, về lối
sống do truyền thống, tập quán, thói quen, mục tiêu và các giá trị chung của tổ
chức, đã tạo nên bầu không khí tâm lý xây dựng của tổ chức đó. Làm việc
trong một bầu không khí tâm lý lành mạnh sẽ tạo ra một động lực cao đối với
mọi người.
Tác phong lãnh đạo (kiểu lãnh đạo): Có ảnh hưởng to lớn đến tinh thần
thái độ của người lao động hay bầu không khí tâm lý chung của tập thể, tổ
chức, doanh nghiệp. Tuỳ theo phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, tự do
của người lãnh đạo mà có thể kích thích, khai thác được tiềm năng, sức sáng
tạo của người lao động đối với công việc.


11
Các chính sách về nhân sự và việc thực hiện các chính sách đó: Các
chính sách về nhân sự như thù lao lao động, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, các

quy định, quy chế, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực. Việc xây dựng và thiết kế các chính sách về nhân sự có hợp lý hay
không và cách thực hiện như thế nào cũng ảnh hưởng rất lớn đối với người
lao động vì công việc, quyền lợi của họ ở đó.
Cơ cấu tổ chức: Nếu cơ cấu tổ chức được thiết lập hợp lý, người lao
động thấy rõ được nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn của mình, từ đó có
thái độ ý thức hơn đối với công việc, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc.
+ Thể chế và các yếu tố xã hội: Đề cập đến các quy định về pháp luật,
các chính sách và phúc lợi về xã hội đối với người lao động, làm cho họ thấy
được vị trí của mình như thế nào, quyền và lợi ích của mình như thế nào tạo
tâm lý yên tâm làm việc, lao động.
Như vậy, nghiên cứu động cơ và động lực của người lao động ta sẽ thấy
động cơ lao động là hợp lý do để cá nhân tham gia vào quá trình lao động,
còn động lực lao động là mức độ hưng phấn của cá nhân khi tham gia làm
việc. Động cơ vừa có thể tạo ra một động lực mạnh mẽ cho người lao động và
cũng có thể ngược lại.
c. Các học thuyết tạo động lực trong lao động
Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con người có
những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được
thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Kết
quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những
nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa
mãn chúng.


12
Maslow đưa ra hệ thống cấp bậc nhu cầu trong một xã hội mới phát triển
như sau:
Sự thỏa mãn

Cấp bậc nhu cầu

ngoài công việc

Giáo dục, tôn giáo,
sở thích, phát triển
cá nhân

trong công việc

Cơ hội được đào tạo, sự

Tự khẳng
định mình

phát triển, trưởng thành

Sự thừa nhận của
gia đình, bạn bè

Được tôn trọng

và cộng đồng
Gia đình, bàn bè,
xã hội

và tự chủ
Sự thừa nhận, địa vị,
trách nhiệm

Nhóm làm việc đồng

Xã hội

nghiệp, khách hàng,
giám sát

Không chiến tranh,
ô nhiễm, bạo lực
Ăn, uống, không
khí

Sự thỏa mãn

An toàn
Sinh lý

An toàn làm việc, đảm
bảo công việc, phúc lợi
Nhiệt độ, không khí,
lương

Hình 1.1. Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow
- Nhu cầu sinh lý: Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu
cầu là nhu cầu sinh lý. Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn,
nước uống, nghỉ ngơi hay nhà ở. Cơ thể con người cần phải có những nhu cầu
này để tồn tại. Tại nơi làm việc, một người phải được thỏa mãn những nhu cầu
vật chất của họ, họ cần được trả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân và
gia đình họ. Họ phải được ăn trưa và có những khoảng thời gian nghỉ ngơi để
phục hồi sức khỏe, thoát khỏi sự mệt mỏi hay sự đơn điệu của công việc.

13
- Nhu cầu an toàn: Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn,
con người bắt đầu cảm thấy cần được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao
hơn. Họ muốn được đảm bảo về sự an toàn đối với thân thể. Họ muốn làm
việc trong một nơi an toàn, chẳng hạn như trong một phân xưởng được ban
lãnh đạo quan tâm bảo vệ sức khỏe và sự an toàn cho công nhân. Hơn thế
nữa, người công nhân muốn có sự an toàn, ổn định về việc làm lâu dài để đảm
bảo cuộc sống lâu dài. Họ không muốn bị đẩy ra ngoài đường vì những lý do
không chính đáng.
- Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp): Bản chất tự nhiên của con người
là sống thành tập thể. Mỗi người đều muốn là thành viên của một nhóm nào
đó và duy trì các mối quan hệ với những người khác. Tất cả chúng ta đều là
thành viên của một gia đình, một trường học, nhóm tôn giáo, một cộng đồng
hay một nhóm bạn thân thiết. Các nhu cầu này sẽ rất cần thiết một khi các nhu
cầu tồn tại và an toàn được đáp ứng. Tại nơi làm việc, mọi người cùng nhau
ăn bữa trưa, tham gia vào đội bóng đá của công ty và tham gia các chuyến du
lịch hay thực hiện các chương trình công tác xã hội khác. Các nhà quản trị
khôn ngoan thường xuyên khuyến khích những hình thức tập hợp đó hay ủng
hộ việc thành lập một câu lạc bộ xã hội trong công ty. Những hoạt động này
tạo điều kiện cho nhân viên của một bộ phận gặp gỡ, tiếp xúc với nhân viên
của các bộ phận khác (thậm chí với những người từ các quốc gia khác). Đồng
thời, chúng còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội.
- Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu với những địa vị khác nhau được
tôn trọng và cũng như tự tôn trọng mình. Nhu cầu được tôn trọng xuất hiện
dưới một số hình thức động cơ liên quan như uy tín và quyền lực.
- Nhu cầu tự khẳng định mình (tự hoàn thiện mình): Trong tất cả các
nhu cầu của Maslow đưa ra có một nhu cầu mà các nhà khoa học về xã hội và
hành vi biết ít nhất, đó là khả năng tự khẳng định mình. Tự khẳng định mình

14
là một nhu cầu khó nhận biết và khó xác định nhưng đó lại là nhu cầu trong
đó con người được trưởng thành và phát triển cũng như được sáng tạo.
Maslow đã khẳng định:
+ Mỗi cá nhân người lao động có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó
được thoả mãn bằng những cách, những phương tiện khác nhau.
+ Về nguyên tắc con người cần được thoả mãn các nhu cầu ở bậc thấp
hơn trước khi được khuyến khích để thoả mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn.
+ Người quản lý phải quan tâm đến các nhu cầu của người lao động. Từ
đó có biện pháp để thoả mãn nhu cầu đó một cách hợp lý.
Theo A.Maslow, trên đây là hệ thống nhu cầu chung của con người.
Trong đó nhu cầu sinh lý là nhu cầu mang tính chất vật chất, là nhu cầu cần
thiết nhất của con người, còn các nhu cầu khác là nhu cầu cao hơn. Tuỳ theo
từng mức độ quan trọng khác nhau của chúng đối với con người mà chúng
được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên khác nhau trong những bậc thang đó. Nhưng:
- Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu rất khác nhau và do đó có
thể được thoả mãn bằng các phương tiện và cách thức khác nhau.
- Các nhu cầu bậc thấp hơn phải được thoả mãn trước sau đó mới được
khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu bậc cao hơn.
Qua học thuyết của A.Maslow ta thấy để tạo động lực cho nhân viên nhà
quản lý cần phải quan tâm tới tất cả nhu cầu của nhân viên và tìm các biện
pháp để đáp ứng các nhu cầu đó. Nhưng trước tiên cần quan tâm đến nhu cầu
về sinh lý và nhu cầu về an ninh, an toàn vì đây là nhu cầu cơ bản đối với bất
cứ nhân viên nào. Nếu nhà quản lý thoả mãn được nó thì sẽ là động lực cho
mọi nhân viên. Ngược lại, nhà quản lý không quan tâm đầy đủ thì sẽ ảnh
hưởng tới năng suất và hiệu quả. Các nhu cầu sau tuỳ thuộc vào từng nhân
viên mà mỗi một nhu cầu sẽ có vai trò khác nhau đối với họ. Khi nhu cầu cơ
bản được thoả mãn, thì không một nhu cầu riêng lẻ nào ở sau trở thành nổi bật

15
do đó việc biết được nhu cầu nào thúc đẩy nhân viên là một công việc không
dễ dàng.
Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner
Khác với các học thuyết về nhu cầu, học thuyết về sự tăng cường cho
rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu biết và chịu ảnh
hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được trong một tình
huống tương tự trải qua trước đây. Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà
quản trị có thể thực hiện:
- Bằng sự khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng
cường tích cực): Nhà quản trị khuyến khích nhân viên đó lặp lại những g anh
ta đã làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề
bạt hay những lời khen ngợi.
- Bằng hình phạt (tăng cường âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân
viên về lỗi lầm anh ta đã mắc phải. Nhân viên đó sẽ biết những gì không được
làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm.
- Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi
như không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thích
hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó
không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.
Các nhà quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt của nhân viên và
nhấn mạnh đến các hình thức thưởng để tạo động lực cho người lao động.
Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Ông Frederick Herzberg giải thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn
toàn khác. Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc và
gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì". Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì
trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh"; tuy nhiên chúng không làm cho
nhân viên làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý,

16
giám sát và điều kiện làm việc. Tất cả mọi nhân viên đều mong muốn nhận
được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một
cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này
được thỏa mãn, đôi khi những nhân viên lại coi đó là điều tất nhiên. Nhưng
nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và đo đó, sản xuất bị giảm sút.
Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật
sự. Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến
và sự phát triển. Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung
công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc. Khi
thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, nhân viên sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười
biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt
tinh thần.
Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố
gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được
thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị
rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự
hưởng ứng tích cực của nhân viên.
Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một
phương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình
này bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho
phép nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn
trong công việc của họ. Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn
thành và được thỏa mãn nhiều hơn.
Ba thuật ngữ: Làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc
thường được sử dụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác
biệt nhỏ nào đó. Sự khuếch trương công việc bao gồm mở rộng theo chiều
ngang các nhiệm vụ của người công nhân bằng cách thực hiện các nhiệm vụ

17
tương tự khác. Làm phong phú công việc bao gồm mở rộng theo chiều dọc
các nhiệm vụ của nhân viên, bằng cách giao cho nhân viên thực hiện một số
công việc mà trước đây người phụ trách họ đã làm. Điều này cho phép nhân
viên lập lịch trình thực hiện các nhiệm vụ của riêng họ, gánh vác nhiều trách
nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và trưởng thành. Trong luân
phiên công việc, nhân viên chỉ đơn giản là thay đổi công việc của họ với một
nhân viên khác. Sự luân phiên cộng với sự thay đổi phá vỡ tính đơn điệu.
Bằng sự luân phiên, nhân viên có cơ hội học hỏi những kỹ năng mới hay
hiểu rõ một lĩnh vực mới của một hoạt động tương tự. Khi có yêu cầu, họ có
thể thay thế cho đồng nghiệp.
Học thuyết về sự kỳ vọng của Victo Vroom
Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu
cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa
trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn
nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động
lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của
con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết
định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Học thuyết về sự công bằng của Ađam
Thuyết công bằng đưa ra quan niệm cho rằng, con người muốn được đối
xử một cách công bằng. Công bằng được hiểu là tỷ lệ giữa đầu vào mà một cá
nhân đóng góp cho doanh nghiệp và đầu ra là thứ mà anh ta nhận được từ
doanh nghiệp trên cơ sở sự đóng góp đó. Đầu vào của nhân viên bao gồm:
kinh nghiệm, kiến thức, chuyên môn, các kỹ năng đặc biệt, nổ lực và thời gian
làm việc. Đầu ra bao gồm: lương, phúc lợi, sự thăng tiến, sự công nhận hay
bất kỳ một phần thưởng nào khác nhận được từ tổ chức. Mọi người thường có
mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp