Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội, chi nhánh Sơn Trà.
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (730.36 KB, 103 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
VÕ THỊ NHƯ QUYÊN
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI
CHI NHÁNH SƠN TRAØ
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đà Nẵng – Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
VÕ THỊ NHƯ QUYÊN
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI
CHI NHÁNH SƠN TRAØ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
Đà Nẵng – Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn
Võ Thị Như Quyên
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU.......................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài .............................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu......................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................. 2
4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................. 3
5. Bố cục đề tài...................................................................................... 4
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu......................................................... 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
TRONG TỔ CHỨC KINH DOANH .......................................................... 7
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ TẠO ĐỘNG LỰC ............................................. 7
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản.............................................................. 7
1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của tạo động lực làm việc ............................... 9
1.2 MỘT SỐ CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC ..10
1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow ........................................ 10
1.2.2 Thuyết 2 nhân tố của Herzberg................................................ 11
1.2.3 Thuyết về sự công bằng của Stacy Adams ............................. 13
1.3 CÁC CHÍNH SÁCH VÀ CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG ............................................................................ 15
1.3.1 Tạo động lực bằng thu nhập..................................................... 15
1.3.2. Tạo động lực bằng sự thích thú công việc ............................ 20
1.3.3. Tạo động lực bằng sự thăng tiến hợp lý ................................ 21
1.3.4. Tạo động lực bằng công tác đào tạo và phát triển nghề
nghiệp ................................................................................................... 22
1.3.5 Tạo động lực bằng môi trường làm việc................................. 24
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1.............................................................................. 28
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI – CHI NHÁNH SƠN
TRÀ ................................................................................................................ 29
2.1.TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI – CN
SƠN TRÀ ....................................................................................................... 29
2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Sài Gòn
– Hà Nội – CN Sơn Trà ...................................................................... 29
2.1.2 Chức năng và mục tiêu hoạt động của SHB.......................... 30
2.1.3 Cơ cấu bộ máy quản lý của SHB Sơn Trà .............................. 31
2.1.4.Tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP Sài
Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà.............................................................. 32
2.1.5. Đặc điểm, thực trạng nguồn lao động tại Ngân hàng TMCP
Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà ....................................................... 34
2.2.THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CÁC CHÍNH SÁCH VÀ CÔNG CỤ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN ............................................... 37
2.2.1. Thực trạng công tác thu nhập của người lao động ..................... 37
2.2.2 Thực trạng sự thích thú công viêc ........................................... 48
2.2.3 Thực trạng chính sách sự thăng tiến công việc...................... 49
2.2.4. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nghề nghiệp....... 50
2.2.5 Thực trạng môi trường làm việc .............................................. 53
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ TÌNH HÌNH SỬ DỤNG CÁC CHÍNH
SÁCH SỬ DỤNG CÁC CHÍNH SÁCH, CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG ..................................................... 56
2.3.1 Những thành tích đạt được ....................................................... 57
2.3.2 Những hạn chế còn tồn tại........................................................ 58
2.2.3. Nguyên nhân của các hạn chế................................................. 60
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2.............................................................................. 61
CHƯƠNG 3: CÁC ĐỀ XUẤT, GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI
GÒN – HÀ NỘI – CN SƠN TRÀ.............................................................. 62
3.1 CÁC CĂN CỨ ĐỂ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP......................................... 62
3.1.1. Sự thay đổi của yếu tố môi trường bên ngoài............................. 62
3.1.2 Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà
Nội ........................................................................................................ 63
3.1.3 Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi xây dựng giải pháp hoàn
thiện....................................................................................................... 64
3.2. HOÀN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH VÀ CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG
LỰC ................................................................................................................ 66
3.2.1.Hoàn thiện chính sách về thu nhập ......................................... 66
3.2.2 Hoàn thiện sự yêu thích công việc............................................... 75
3.2.3 Hoàn thiện chinh sách về cơ hội thăng tiến ........................... 77
3.2.4 Đối mới chính sách đào tạo và phát triển nghề nghiệp......... 78
3.2.5 Nâng cao chinh sách về điều kiện, môi trường làm việc............. 80
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ............................................................................. 85
KẾT LUẬN .................................................................................................... 87
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................. 89
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
PHỤ LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Số hiệu
Tên bảng
bảng
Trang
2.1
Một số chỉ tiêu kinh doanh cơ bản của SHB Sơn Trà
32
2.2
Kết quả tài chính của SHB Sơn Trà
33
2.3
Cơ cấu lao động theo đối tượng lao động từ
34
30/06/2012 đến 30/06/2013
2.4
Cơ cấu lao động theo trình độ lao động từ 30/06/2012
36
đến 30/06/2013
2.5
Cơ cấu lao động theo độ tuổi từ 30/06/2012 đến
36
30/06/2013
2.6
Cơ cấu lao động theo giới tính từ 30/06/2012 đến
37
30/06/2013
2.7
Quỹ lương ở từng bộ phận của SHB Sơn Trà giai
38
đoạn 2012 đến 2013
2.8
Quy mô tiền lương của SHB Sơn Trà giai đoạn 2012
39
đến 2013
2.9
Số liệu về mức lương bình quân của các vị trí đối với
41
từng cán bộ
2.10
Phụ cấp lưu động biệt phái
42
2.11
Tiền thuê nhà hàng tháng cho cán bộ nhân viên được
42
luân chuyển biệt phái công tác.
2.12
Số liệu về tiền lương tháng của người lao động trong
44
giai đoạn nghiên cứu
2.13
Kết quả khảo sát về công tác thu nhập tại ngân hàng
47
2.14
Kết quả khảo sát về công tác thu nhập tại ngân hàng
48
2.15
Kết quả đánh giá của nhân viên về chính sách sự
50
thăng tiến công việc
2.16
Kết quả nhận xét của nhân viên về chính sách đào tạo
53
2.17
Đánh giá của nhân viên về điều kiện làm việc
54
2.18
Đánh giá của nhân viên về mối quan hệ lao động
55
3.1
Quy định về hệ số khuyến khích (Hkk)
69
3.2
Quy định về tỷ lệ giao kế hoạch
70
3.3
Tỉ lệ thưởng trên lợi nhuận đạt và vượt kế hoạch
71
3.4
Tỉ lệ % tháng lương được thưởng theo kết quả đánh
71
giá năm
DANH MỤC HÌNH VẼ
Số hiệu
hình
Tên hình
Trang
1.1
Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
10
1.2
Khung phân tích nội dung nâng cao động lực thúc đẩy
15
1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong nên kinh tế thị trường hiện nay, khi mà “cạnh tranh” là yếu
tố quyết định sự sống còn, thành bại của mỗi doanh nghiệp. Hơn thế
“con người “được xem là nhân tố quan trọng bậc nhất cho chiến lược
nâng cao năng lực cạnh tranh trong tổ chức. Do đó, vấn đề tạo động lực
làm việc cho người lao động nhằm động viên, thúc đẩy họ, tạo điều kiện
cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến cho doanh nghiệp, giúp họ gắn bó,
trung thành và tận tâm với doanh nghiệp là yêu cầu bức thiết đang đặt ra
cho các doanh nghiệp. Vì vậy, hoàn thiện hơn nữa các biện pháp tạo
động lực làm việc cho người lao động là điều mà bất cứ doanh nghiêp
nào cũng cần phải chú trọng.
Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà, là một đơn vị
hoạt động trong ngành tài chính ngân hàng – nơi áp lực cạnh tranh ngày
càng gia tăng, cùng với sự phát triển nhanh của hệ thống ngân hàng.
Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà tiền thân là
Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội – CN Đà Nẵng, vào ngày 28/08/2012
ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội - CN Đà Nẵng đã được sát nhập với ngân
hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội, và được đổi tên thành Ngân hàng TMCP
Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà.
Trong quá trình từ tháng 08/2012 đến nay, việc sát nhập đổi tên
ngân hàng cùng với sự thay đổi về chính sách, văn hóa đã làm cho cơ
cấu nhân sự của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà có
nhiều thay đổi. Trong thời gian này, tâm lý định hướng công viêc của
người lao động tại đơn vị gặp rất nhiều khó khăn, người lao động cảm
thấy không an tâm về vị trí công việc của mình dẫn đến năng suất, hiệu
2
quả làm việc của người lao động giảm sút, gây ảnh hưởng nhiều đến tình
hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Do đó, việc phân tích thưc
trạng sử dụng công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động trong
thời gian này đối với Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà
là hết sức cần thiết.
Những phân tích trên là lý do để tôi lựa chọn đền tài “Tạo động
lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng TMCP Sài Gòn –Hà Nội – CN
Sơn Trà”
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận khoa học cơ bản về động lực và tạo
động lực làm việc cho người lao động.
- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà.
- Đề xuất các biện pháp, công cụ cho ban lãnh đạo Ngân hàng
trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài
Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
- Các lý thuyết liên quan đến tạo động lực, tiến trình và các chính
sách tạo động lực.
- Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân
hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Đề tài giới hạn nghiên cứu vấn đề về động lực và
tạo động lực trong quản trị nguồn nhân lực
- Địa bàn nghiên cứu: Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN
Sơn Trà.
3
- Số lượng người nghiên cứu: Tất cả nhân viên hiện đang làm việc
tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà.
- Thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu thực trạng trong thời gian từ
tháng 06/2012 đến tháng 06/2013
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Nhóm phương pháp nghiên cứu lý thuyết
Sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, thống kế hóa, duy vật
biện chứng, duy vật lịch sử để xây dựng các khái niệm, công cụ và
khung lý thuyết, cơ sở lý luận cho vấn đề nghiên cứu.
Nguồn tại liệu được tập trung nghiên cứu bao gồm:
- Các tài liệu về quản trị học và quản trị nguồn nhân lực
- Các lý thuyết về tạo động lực được vận dụng trong quản trị
nguồn nhân lực.
- Các kết quả nghiên cứu về thực trạng hoạt động tại Ngân hàng
TMCP Sài Gòn – Hà Nội –CN Sơn Trà
4.2 Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn
- Phương pháp điều tra: Sử dụng phương pháp điều tra bằng bảng
điều tra câu hỏi với các đối tượng liên quan (nhân viên đã làm việc tại
ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà) nhằm tìm hiểu về
đánh giá của nhân viên về các công cụ, chính sách tạo động lực làm việc
tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội – CN Sơn Trà.
Phương pháp này được sử dụng để tìm hiểu tính cấp thiết và tính
khả thi của các giải pháp được đề xuất.
- Phương pháp quan sát, phương pháp thống kê.
- Phân tích định tính và định lượng.
4
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham
khảo, phụ lục, luận văn được bố trí thành 3 chương:
Chương 1 – Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc động trong tổ
chức kinh doanh
Chương 2 - Thực trạng tao động lực làm việc tại ngân hàng TMCP
Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà
Chương 3 – Các đề xuất, giải pháp tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
- Giáo trình quản trị học: Chủ biên: TS. Lê Thế Giới & Nguyễn
Xuân Lãn, ThS. Nguyễn Phúc Nguyên, ThS. Nguyễn Thị Loan - Xuất
bản năm 2007.
Trong tài liệu này, tôi sử dụng nội dung tại chương VIII: “Chức
năng lãnh đạo “Chương này trình bày rõ về phương pháp lãnh đạo.
Trong chương này đã chỉ ra rất rõ cách tiếp cận và động cơ thúc đẩy:
+ Cách tiếp cận truyền thống
+ Cách tiếp cận dựa trên mối quan hệ con người
+ Cách tiếp cận nguồn nhân lực
- Giáo trình quản trị nhân lực: ThS. Nguyễn Văn Điềm - PGS.TS.
Nguyễn Ngọc Quân xuất bản năm 2007
Giáo trình này gồm 18 chương, trong chương VII “Tạo động lực
trong lao động” của tài liệu này, cũng đã nêu rõ một số khái niệm và nội
dung các học thuyết tạo động lực trong lao động như:
+ Thuyết nhu cầu của Maslow
5
+ Học thuyết tăng cường tích cực
+ Học thuyết kỳ vọng
+ Học thuyết công bằng
+ Học thuyết hệ thống 2 yếu tố
+ Học thuyết đặt mục tiêu
- Giáo trình quản trị nguồn nhân lực: TS Bùi Văn Danh – MBA.
Nguyễn Văn Dung – ThS. Lê Quang Khôi – Xuất bản năm 2011. Sách giới
thiêu các khái niệm và các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực. Trong
chương II. “Quản trị hiệu quả con người, công việc và nguồn nhân lực” đã
giới thiệu chi tiết một số các công cụ để động viên người lao động.
- Tài liệu đào tạo “Tạo động lực cho nhân viên “của tâm cao trí
tuệ việt. Trong tài liệu này phân tích khá chi tiết về các học thuyết tạo
động lực và các phương thức, công cụ sử dụng các học thuyết tạo động
lực. Nêu rõ vị trí của người lãnh đạo trong công tác tạo động lực làm
việc cho nhân viên tại đơn vị. Tài liệu nêu lên các yếu tố tạo nên sự chán
nản hay tinh thần phấn kích khi làm việc của người lao động.
- Luận văn thạc Sỹ: “Các giải pháp tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Ngân hàng TMCP Quân Đội – Đà Nẵng của ThS.
Nguyễn Đức Toàn. Luận văn làm rõ các vấn đề về cơ sở lý luận khoa
học của tạo động lực làm việc. Trên cơ sở khảo sát tình hình thực tế tại
đơn vị, tác giả nhận định vấn đề quan trọng nhất đối với cá nhân làm
việc tại ngân hàng là phải xây dựng một hệ thống đánh giá thành tích
nhân viên rõ ràng và công bằng. Các nhân viên có thể căn cứ vào những
tiêu chí đó để phấn đấu, hoàn thành tốt công việc
- Luận văn thạc Sỹ: “Tạo động lực làm việc cho người lao động
tại ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam – CN Gia Lai của ThS. Đặng
Công Nguyên: Luận văn đã làm sáng tỏ một số vấn đề về cơ sở lý luận
6
khoa học của vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động. Trên cơ
sở thực tiễn, tác giả đã nhận định vấn đề quan trọng nhất đôi với nhân
viên làm việc tại ngân hàng là xây dựng một hệ thống đánh giá thành
tích nhân viên cụ thể,công bằng. Trên căn cứ đó, nhân viên nhận thấy
được những tiêu chí rõ rang để phấn đấu, hoàn thành tốt công việc,
mang lại liệu quả công việc cao nhất cho ngân hàng
Với đề tài về tạo động lực làm việc trong ngân hàng, cũng đã có
nhều tác giả thực hiện nghiên cứu đề tài này. Tuy nhiên, các tác giả
nghiên cứu thực trạng các ngân hàng trong một giai đoạn hoạt động bình
thường (không có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức, sự thay đổi về chủ sở
hữu). Với tình hình thực tế về thực trạng cơ cấu hệ thống ngân hàng tại
Việt Nam, việc hợp nhất, sát nhập các ngân hàng ngày càng diễn ra
nhiều.Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội – CN Sơn Trà là 1 chi nhánh
ngân hàng được cơ cấu sát nhập từ tháng 08/2012. Với đề tài này, tôi
thực hiện nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên trong
giai đoạn tiền và hậu sát nhập của ngân hàng. Đây là một mảng nghiên
cứu hoàn toàn mới so với các luận văn trước đây. Kết quả thực hiện
nghiên cứu của đề tài này, có thể sử dụng làm công cụ tham khảo cho
các ngân hàng nằm trong bối cảnh sẽ và đang thực hiện công tác hợp
nhất, sát nhập.
7
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
TRONG TỔ CHỨC KINH DOANH
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ TẠO ĐỘNG LỰC
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
a. Khái niệm “ Nhu cầu“: Nhu cầu là những đòi hỏi của con người
muốn có điều kiện nhất định để sống và để phát triển, hay nhu cầu là tính chất
của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và phân biệt
nó với môi trường sống.
Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật
chất, tinh thần cần được đáp ứng và thỏa mãn. Nhu cầu chưa được thỏa mãn
tạo ra sự căng thẳng, từ đó tạo ra các áp lực hoặc động cơ thúc đẩy trong các
cá nhân. Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành vi để tìm đến những
mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được thì sẽ làm giảm sự căng thẳng [7, tr.117].
Khi nghiên cứu về động lực thúc đẩy người lao động, chúng ta nhận
thấy người lao động hành động để thỏa mãn những nhu cầu và lợi ích của họ.
Trong khi những nhà quản trị thì lại quan tâm đến việc đạt tới các mục tiêu
của tổ chức. Để những nỗ lực của người lao động hướng tới các mục tiêu của
tổ chức thì nhà quản trị phải gắn việc đạt tới các mục tiêu của tổ chức với việc
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của người lao động.
Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho
doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn , tâm tư của
người lao động . Một khi nhu cầu của người lao động được thỏa mãn thì mức
độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên,
và nhờ vậy, họ sẽ gắn kết nhiều hơn với doanh nghiệp
8
b. Khái niệm “ Động cơ”: “Động cơ ám chỉ những nổ lực cả bên trong
lẫn bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình của sự
kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định” .
Động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành
động gắn liền với việc thoả mãn nhu cầu của con người. Động cơ làm ảnh hưởng
tới hiệu suất công việc của nhân viên, và một phần trong công việc của nhà quản
trị là phải hướng những động cơ đó vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ
chức. Nghiên cứu động cơ thúc đẩy sẽ giúp các nhà quản trị hiểu được cái gì đã
thôi thúc mọi người hành động, cái gì đã ảnh hưởng đến sự lựa chọn của hành
động đó và tại sao họ lại kiên trì theo đuổi hành động đó.
c. Khái niệm về “Động lực”: Là một động cơ có ý thức hay vô thức
nhằm khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi.
Động lực là sự khao khát, sự tự nguyện của con người nhằm tăng
cường mọi nỗ lực để đạt mục tiêu, kết quả cụ thể nào đó. Biểu hiện của động
lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức cũng như bản thân người lao động . Điều đó có thể lý giải tạo sao một
người có trình độ cao làm việc tại một tổ chức nhưng kết quả thực hiện công
việc lại thấp hơn kỳ vọng của tổ chức, một phần nguyên nhân quan trọng là
do người đó không có động lực để làm việc.
Quá trình đào tạo có tác động rất lớn đến việc nâng cao khả năng của
mỗi cá nhân, người có động lực càng cao thì càng muốn học tập để phát triển
bản thân, và khi tìm thấy được niềm vui trong công việc thì động lực làm việc
cũng từ đó tăng theo.
d. Khái niệm về “Tạo động lực“: Là quá trình làm nảy sinh động lực
trong mỗi cá nhân người lao động.
Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tổng thể các chính sách,
biện pháp, công cụ, nghệ thuật quản lý tác động lên người lao động nhằm
9
thúc đẩy họ phấn khởi, hăng say, tự nguyện hơn khi làm việc để thực hiện
mục tiêu của tổ chức và người lao động một cách có hiệu quả.
- Mô hình của quá trình tạo động lực
1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của tạo động lực làm việc
a. Tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển lâu dài và bền vững
Tạo động lực làm việc cho người lao động trong các đơn vị có ý nghĩa
vô cùng quan trọng. Khi con người có động lực làm việc, họ sẽ làm việc hết
mình để thỏa mãn mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của chính bản thân họ.
Nhờ vậy, người lao động có được công việc như mong muốn, quyền lợi người
lao động được đảm bảo về mặt vật chất cũng như tinh thần, đồng thời tổ chức
ngày càng phát triển bền vững do thương hiệu của tổ chức ngày càng lớn
mạnh.
Nguồn nhân lực được phát huy cao nhất khả năng, sự sáng tạo, nhiệt
tình sẽ đem lại năng suất, hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất cho đơn vị.
Đơn vị phát triển lâu dài và bền vững là nhờ vào công tác nâng cao động lực
thúc đẩy người lao động đã phát huy tốt vai trò của mình.
b. Tạo sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức, nguồn nhân lực
được ổn định lâu dài và phát triển
Một khi người lao động thường xuyên nhận được động lực thúc đẩy
trong công việc, họ sẽ cảm thấy yêu thích, tự hào về công việc, người lao
động sẽ nỗ lực làm việc, cống hiến hết mình và gắn bó với tổ chức.
Có động lực làm việc, chắc chắn người lao động không có ý định rời
bỏ tổ chức. Nguồn nhân lực ổn định, có chất lượng và ngày càng phát triển là
điều kiện quan trọng để tổ chức đạt được mục tiêu của mình, phát triển ổn
định và kinh doanh có hiệu quả.
c. Đem lại lợi ích cho chính bản thân người lao động
Bản chất của nâng cao động lực thúc đẩy người lao động là thỏa mãn
10
những nhu cầu hợp lý của người lao động. Quá trình tạo và nâng cao động lực
đã giúp người lao động thỏa mãn nhu cầu của mình từ bậc thấp nhất đến bậc
cao nhất, đó là nhu cầu hoàn thiện bản thân. Vì vậy có thể nói động lực thúc
đẩy đem lại lợi ích cho chính bản thân người lao động.
1.2 MỘT SỐ CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC
Như chúng ta đã biết là giữa nhu cầu, động cơ và động lực có mối quan
hệ với nhau. Vì vậy, để nghiên cứu các yếu tố tạo và nâng cao động lực thì
không thể không nói đến các vấn đề liên quan. Sau đây tác giả bắt đầu nghiên
cứu vấn đề này.
1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Nhu cầu của con người là một cảm giác, một trạng thái về sự thiếu thốn về
sự trống trải về mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn được đáp ứng.
Abraham Maslow (1906-1905) đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của con
người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ
tự ưu tiên từ thấp tới cao căn cứ vào tầm quan trọng và chia thành 5 bậc như sau:
(Nguồn: Điều chỉnh từ hình vẽ của TS. Hà Văn Hội, 2007) [10]
Hình 1.1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Nhu cầu vật chất, đó là những nhu cầu cơ bản nhất của con người bao
gồm các đòi hỏi về thức ăn, nước uống, quần áo, nơi ở, chỗ ngủ, v.v….
Nhu cầu an toàn, là những nhu cầu về sự an toàn thân thể, sự ổn định
trong đời sống và được bảo vệ.
11
Nhu cầu hội nhập (hay nhu cầu xã hội), là những nhu cầu về tình bạn,
tình yêu, tình cảm gia đình, họ hàng và các nhu cầu hội nhập vào cuộc sống
xã hội. Hay nói cách khác, đó là nhu cầu bạn bè và giao tiếp.
Nhu cầu được kính trọng, đó là nhu cầu có địa vị, được người khác
công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình
Nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu được trưởng thành và phát triển,
được biến các năng lực của mình thành hiện thực, đạt được các thành tích mới
và có ý nghĩa hay là nhu cầu sáng tạo.
Theo thuyết nhu cầu của Moslow, trong một doanh nghiệp nhu cầu cơ
bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, bảo đảm
các khoản phúc lợi. Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý cần bảo đảm
điều kiện làm việc thuận lợi, công việc được duy trì ổn định và đối xử công
bằng đối với nhân viên. Để đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần
được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu,
khuyến khích mọi người tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp,
cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ
(hoạt động tinh thần). . Các nhà quản lý cần có cơ chế đánh giá kết quả thực
hiện công việc (đánh giá thành tích) và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự
thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi.
Người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, được đề
bạt vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn
. Trong tổ chức, nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế
mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo, được khuyến
khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và
được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp (đào tạo).
1.2.2 Thuyết 2 nhân tố của Herzberg
Herzberg đã đề xuất một lý thuyết động viên nhiên viên dựa trên
12
sự thỏa mãn. Lý thuyết hàm ý rằng, một nhân viên thõa mãn sẽ được động
viên từ bên trong để làm việc tốt hơn, và một nhân viên không được thỏa mãn
sẽ không được tự động viên. Nghiên cứu của Herzberg phát hiện hai lớp nhân
tố liên kết với sự thỏa mãn và sự không thỏa mãn của nhân viên
Các nhân tố gây bất mãn :Các nhân tố
nhân viên bất mãn đề cập nhiều nhât
Chính sách và sự quản trị của công ty
Sự giám sát
Quan hệ với cấp quản trị
Điều kiện làm việc
Tiền lương
Quan hệ với đồng nghiệp
Đời sống cá nhân
Quan hệ với cấp dưới
Chức vụ
Sự an toàn
Các nhân tố tạo sự thỏa mãn:
Các nhân tố được nhân viên thõa
mãn được đề cập nhiều nhất
Sự thành tự
Sự công nhận
Bản chất của công việc
Trách nhiệm
Sự thăng tiến
Sự phát triển bản thân
Nhà quản trị phải tìm cách làm cho nhân viên thỏa mãn bằng cách cung
cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản, sau đó sử dụng
yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng nhu cầu ở bậc cao và đưa nhân viên
đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn. Bên cạnh việc trả lương công bằng, điều
kiện làm việc tốt, cần phải kết hợp các yếu tố tạo động lực ở cấp độ cao như
tạo cơ hội cho nhân viên được giải quyết các vấn đề của công ty. Sự phát triển
của nhân viên đạt được thông qua công tác đào tạo. Nhân viên được tin tưởng
sẽ làm việc với trách nhiệm cao
Vận dụng học thuyết 2 yếu tố vào thực tiễn thì nhà quản lý cần chú
ý. Thứ nhất, những nhân tố làm thõa mãn người lao động là khác với các
nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, không thể mong đợi sự thõa mãn của
người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự
bất mãn. Thứ hai, viêc động viên nhân viên đõi hỏi phải giải quyết thỏa
13
đáng, đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và dộng viên, không thể chỉ
chú trọng một nhóm nào cả
1.2.3 Thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
a. Nội dung học thuyết
Lý thuyết của Stacy Adams cho rằng con ngươi được kích thích để
tìm kiếm sự công bằng trong xã hội qua các phần thưởng mà họ mong
muốn đạt được. Theo thuyết công bằng, nếu con người nhận được sự đãi
ngộ bằng với người khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng
đã được đối xử công bằng. Người ta đánh giá sự công bằng bằng phần
thưởng qua tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc ( bao gồm trình độ,
kinh nghiệm, sự nổ lực và kỹ năng, và kết quả nhận được( bao gồm việc
trả có thể được so sánh với người khác lương, sự công nhận, lợi nhuận,
sự thăng tiến). Tỷ lệ này có thể được so sánh với ngươi khác trong cùng
một nhóm nhóm làm việc hoặc là mức trung bình của
Sự không công bằng xấy ra khi tỷ lệ đóng góp vào kết quả nhận
được không ngang bằng. Sự không công bằng tạo ra sự căng thẳng trong
mỗi người và điều này kích thích họ lập lại sự công bằng
Các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt
đối mà họ nhận được cho sự nổ lực của bản thân, mà còn cả mối quan hệ
giữa khối lượng đó với những gì người khác nhận được. Động lực của
nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối và phần
thưởng tuyệt đối mà người lao động được hưởng.
Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ nhà quản lý hoặc giám
sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Sử dụng các công
cụ quản lý hiệu quả giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng
hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những
14
người giỏi nhất. Việc giám sát và đánh giá nhân viên một cách hiệu quả
cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể của nhân viên.
Dựa trên Lý thuyết công bằng của J. Stacy Adams vào thực tiễn,
nhà quản trị cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng hiện tại giữa những
gì nhân viên của mình đang đóng góp cho công ty và thành quả họ nhận
được, đồng thời, cần phải hiểu biết và đối xử công bằng với mọi nhân
viên trong tập thể để không những quản lý tốt hơn con người mà còn
thúc đẩy mạnh mẽ động lực của mỗi người lao động trong quá trình thực
hiện nhiệm vụ của mình cũng như doanh nghiệp.
Nhận xét chung: Các học thuyết đã được đề cập đều nhấn mạnh
các nhu cầu hay khát vọng cá nhân tạo ra áp lực để thể hiện thái độ hành
vi tương ứng. Nhà quản trị cần tạo ra môi trường làm việc có phản ứng
tích cực với các từ nhu cầu cá nhân, đảm bảo sự công bằng để tạo và
nâng cao động lực làm việc cho họ thông qua tìm hiểu người lao động
muốn gì từ công việc đảm nhận, dùng cách nào để thoả mãn những nhu
cầu đó, biết cách thiết kế các công việc qua đó tạo cơ hội cho họ phát
triển và cống hiến cho mục tiêu của tổ chức.
Có thể nói, để tạo động lực làm việc cho người lao động phải rất chú ý
đến nhân tố tiền lương, các hoạt động tinh thần. Các nhân tố khác như đánh
giá thành tích, đào tạo, văn hóa công ty cũng cần được quan tâm.
Tùy theo đặc điểm của tổ chức, việc tạo và nâng cao động lực cho
người lao động khác nhau giữa các đơn vị sản xuất, dịch vụ, trường học,
đơn vị nghiên cứu, ngân hàng…có sự khác biệt. Nhà quản trị trong mỗi
doanh nghiệp phải chọn được những vấn đề nào cần cần chú trọng nhất
để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động.
Từ đó khung phân tích công cụ tạo động lực làm việc cho người
lao động sẽ là:
15
Nội dung của tao động lực làm việc
Nhân tố
Nhân tố
Nhân tố của
Nhân tố
Nhân tố
thu nhập
sự thích
sự thăng
đào tạo và
môi
thú công
tiến
phát triển
trường
nghề
làm việc
việc
Hình 1.2: Khung phân tích nội dung nâng cao động lực thúc đẩy
1.3 CÁC CHÍNH SÁCH VÀ CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.3.1 Tạo động lực bằng thu nhập
Vật chất là yếu tố quan trọng để nâng cao động lực thúc đẩy người
lao động. Tuy nhiên, đối với người lao động, thực chất của yếu tố vật
chất này suy cho cùng xuất phát từ thu nhập.
Thu nhập người lao động là tập hợp tất cả các khoản chi trả dưới
các hình thức như tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng, phúc lợi mà người
sử dụng lao động phải trả cho người lao động.
a. Chính sách tiền lương: Chính sách tiền lương là các biện pháp,
giải pháp, cách thức trả lương mà tổ chức tiến hành nhằm thúc đẩy người
lao động thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Chính sách tiền lương là
quan điểm, cách nhìn về tiền lương của người sử dụng lao động trả cho
người lao động.
16
Trong nền kinh tế thị trường, tiền lương được hiểu là giá cả của
sức lao động được hình thành là sự trả công, có thể biểu hiện bằng tiền
và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người
lao động phù hợp với các qui luật cung cầu thị sức lao động và phù hợp
với qui định hiện hành
Đứng trên phương diện của tổ chức, tiền lương là một yếu tố quan
trọng của chi phí sản xuất, trong khi doanh nghiệp luôn muốn tối đa hóa
lợi nhuận của mình, họ tìm cách cắt giảm các chi phí trong đó có việc
giảm thiểu chi phí tiền lương. Tiền lương ngoài bản chất là chi phí, nó
còn là phương tiện để tạo ra giá trị mới.
Tiền lương luôn có vai trò quan trọng và được coi là đòn bẩy kinh
tế khuyến khích tính tích cực của người lao động, vì vậy các doanh
nghiệp luôn quan tâm đến công tác tiền lương. Tuy nhiên, tiền lương chỉ
được xem là yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động khi mà
chính sách tiền lương
Hợp lý: Mỗi nhân viên phải được trả lương công bằng và tương
xứng với khả năng, nổ lực của họ
Cân đối: Lương và những khoản khen thưởng khác phải hợp lý
Chi phí- hiệu quả: Lương không nên quá cao hay quá thấp. Phải
cân nhắc đến hiệu quả công việc của người lao động và khả năng chi trả
của tổ chức
Minh bạch, rõ ràng: Người lao động hiểu được hệ thống trả
lương và cảm thấy hợp lý cho cả công ty và cho cả người lao động
Khuyến khích: Lương phải khuyến khích, kích thích được tinh
thần làm việc của nhân viên, tạo ra năng suất làm việc và tính hiệu quả
Để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động thì chính sách tiền
lương được xây dựng phải đảm bảo việc thu hút và duy trì người lao
