Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty cổ phần dược Danapha.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

ĐÀO THỊ ĐÀI TRANG

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN DƢỢC DANAPHA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

ĐÀO THỊ ĐÀI TRANG

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
( BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN DƢỢC DANAPHA
Chuyên ngành: Kế Toán
Mã số : 60.34.30

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Đƣờng Nguyễn Hƣng

Đà Nẵng – Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này hoàn toàn trung thực và
chưa từng được ai cơng bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Tác giả luận văn

Đào Thị Đài Trang


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................ 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................... 2
5. Bố cục đề tài ......................................................................................... 3
6. Tổng quan tài liệu ................................................................................. 3
CHƢƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG (BALANCE SCORECARD - BSC) ................................................. 6
1.1. TỔNG QUAN VỀ BALANCE SCORECARD – BSC ............................ 6
1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Balance Scorecard ........................ 6
1.1.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC) .............................................. 7
1.1.3. Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp ....... 9
1.1.4. Vị trí của Thẻ điểm cân bằng trong hệ thống kế toán quản trị ..... 13
1.2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐỂ XÂY DỰNG PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ
BALANCE SCORECARD ............................................................................ 14
1.2.1 Tầm nhìn và chiến lƣợc ................................................................. 14
1.2.2 Phƣơng diện tài chính .................................................................... 18

1.2.3 Phƣơng diện khách hàng ............................................................... 20
1.2.4. Phƣơng diện quy trình hoạt động nội bộ ...................................... 24
1.2.5 Phƣơng diện học hỏi phát triển ..................................................... 26
1.2.6. Liên kết những mục tiêu, thƣớc đo trong BSC với chiến lƣợc của
tổ chức .................................................................................................... 28
CHƢƠNG 2. ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG VÀ THỰC TRẠNG ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC
DANAPHA .................................................................................................... 34


2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA .............. 34
2.1.1. Giới thiệu chung ........................................................................... 34
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ............................ 35
2.1.3. Đặc điểm cơ cấu tổ chức quản lý của công ty .............................. 36
2.1.4. Cơ cấu cổ đông của Công ty ........................................................ 38
2.2.TẦM NHÌN VÀ SỨ MẠNG, CHIẾN LƢỢC CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN
DƢỢC DANAPHA ........................................................................................ 39
2.3.VỊ THẾ CỦA CÔNG TY SO VỚI CÁC DOANH NGHIỆP KHÁC
TRONG CÙNG NGÀNH .............................................................................. 41
2.4.ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC
DANAPHA .................................................................................................... 42
2.4.1. Đặc điểm tổ chức sản xuất, kinh doanh ....................................... 42
2.4.2. Đặc điểm môi trƣờng kinh doanh ................................................. 52
2.5. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA ............................................................... 58
2.6 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ ĐẶC ĐIỂM SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
TỔNG CÔNG TY .......................................................................................... 60
2.6.1. Phƣơng diện tài chính ................................................................... 60
2.6.2. Phƣơng diện khách hàng .............................................................. 61
2.6.3. Phƣơng diện hoạt động kinh doanh nội bộ ................................... 61

2.6.4. Phƣơng diện học hỏi phát triển .................................................... 62
CHƢƠNG 3. VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA ................................................ 64
3.1. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ HÌNH THÀNH BSC TRONG
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
DƢỢC DANAPHA ........................................................................................ 64


3.1.1. Yếu tố khách quan ........................................................................ 64
3.1.2. Yếu tố chủ quan ............................................................................ 65
3.2.VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA ........................................... 65
3.2.1. Phƣơng diện tài chính ................................................................... 65
3.2.2 Phƣơng diện khách hàng ............................................................... 72
3.2.3. Phƣơng diện quy trình hoạt động nội bộ ...................................... 76
3.2.4 Phƣơng diện học hỏi phát triển ..................................................... 80
3.3 LIÊN KẾT CÁC KHÍA CẠNH CỦA BALANCE SCORECARD VỚI
CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY ................................................................... 82
3.4 TRIỂN KHAI SỬ DỤNG BSC ĐỂ ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA ...................................... 86
KẾT LUẬN ................................................................................................... 90
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
ABC

Tính giá dựa trên cơ sở hoạt động

ABM

Quản trị dựa trên cơ sở hoạt động

BSC

Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng)

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CNTT

Công nghệ thông tin

GMP – WHO

Thực hành sản xuất thuốc tốt theo khuyến cáo
của Tổ chức Y tế thế giới

GLP

Good Laboratory Practice (Hệ thống an tồn
chất lƣợng phịng thí nghiệm)

GSP

Good Storage Practices (Thực hành tốt bảo
quản thuốc)

HTK

Hàng tồn kho

KPT

Khoản phải thu

MCE

Hiệu quả chu kỳ sản xuất

PCCC

Hệ thống

ROA

Lợi nhuận trên tài sản

ROCE

Chỉ số lợi nhuận trên vốn sử dụng

ROI

Lợi nhuận trên vốn đầu tƣ

TSCĐ

Tài sản cố định

SP

Sản phẩm

WTO

Tổ chức Thƣơng mại thế giới

ĐHĐCĐ

Đại hội đồng cổ đông

HĐQT

Hội đồng quản trị


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

1.1

Khn mẫu tài chính trong mỗi giai đoạn chu kỳ kinh doanh

20

1.2

Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trƣờng

21

1.3

Một số mục tiêu và thƣớc đo khía cạnh Khách hàng

23

1.4

Một số mục tiêu và thƣớc đo khía cạnh học hỏi và phát triển

27

2.1

Tình hình phát triển của cơng ty dƣợc Danapha qua các năm

50

2.2

Các khoản mục chi phí chính trong 3 năm 2010, 2011, 2011
của công ty cổ phần Dƣợc Danapha

50

2.3

Các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2011, 2012

51

2.4

Các chỉ tiêu về kế hoạch sản xuất năm 2012.

52

2.5

Phân phối lợi nhuận

52

2.6

Số liệu trên báo cáo kết quả kinh doanh và các khoản chi phí

59

2.7

Kết quả thực hiện kế hoạch năm 2012

59

2.8

Các chỉ tiêu đo lƣờng tài chính tại công ty cổ phần Dƣợc
Danapha

60


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số hiệu

Tên hình vẽ

hình vẽ
1.1

Balanced Scorecard đƣa ra một mơ hình để chuyển chiến lƣợc
thành những hành động cụ thể

Trang

8

1.2

Các rào cản đối với việc thực thi chiến lƣợc

12

1.3

Các mục tiêu tài chính

18

1.4

Mối quan hệ nhân quả giữa các thƣớc đo của khía cạnh Khách
hàng

23

1.5

Chuỗi giá trị của khía cạnh nội bộ

24

1.6

Mơ hình mối quan hệ nhân – quả của 04 phƣơng diện

29

1.7

Mối quan hệ nhân - quả giữa phƣơng diện Khách hàng và Tài
chính

30

1.8

Mơ hình mối quan hệ nhân – quả của các thƣớc đo

31

2.1

Quy trình sản xuất thuốc tại cơng ty

47


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời đại tồn cầu hố và mơi trƣờng kinh doanh cạnh tranh gia
tăng nhƣ hiện nay, việc lựa chọn chiến lƣợc để tồn tại và phát triển đối với
các tổ chức là một vấn đề khó. Nhƣng làm thế nào để biến chiến lƣợc thành
hành động cịn là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt

động của tổ chức để khẳng định con đƣờng mà tổ chức đang đi không bị
chệch hƣớng. Những thƣớc đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả
hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thơng tin tài chính trong q khứ đã trở
nên lạc hậu khơng cịn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức
ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang
tài sản vơ hình, tài sản phi vật chất.
Hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) đƣợc phát triển bởi
Rober S.Kaplan và David P. Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 giúp
các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc thành những mục tiêu và thƣớc đo
cụ thể thông qua 4 phƣơng diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội
bộ và đào tạo- phát triển để đo lƣờng thành quả hoạt động của tổ chức.
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thuốc đang có
vị thế nhất định trên thị trƣờng, việc làm thế nào để khẳng định vai trị và vị
trí của cơng ty cũng nhƣ việc củng cố và nâng cao vị trí trên thị trƣờng địi hỏi
cơng ty phải xây dựng chiến lƣợc tốt, kế hoạch triển khai chiến lƣợc khoa học
và xây dựng một hệ thống đo lƣờng thành quả phù hợp.
Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy Balanced Scorecard là một giải
pháp tốt cho vấn đề trên, giúp cơng ty chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc thành
các mục tiêu và thƣớc đo cụ thể từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt
động của công ty đƣợc thực hiện tốt. Thành tích hoạt động của từng bộ phận
sẽ đƣợc nâng cao, đồng thời sự đo lƣờng thành quả hoạt động xác đáng, công


2
bằng sẽ khuyến khích khơng chỉ các bộ phận phát huy năng lực tăng cƣờng sự
hợp tác mà ngay cả cá nhân từng cán bộ cơng nhân viên cũng tích cực, ra sức
đóng góp để hồn thành mục tiêu chung của công ty. Từ những lý do trên tác
giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced
Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Cổ phần dƣợc
Danapha”

2. Mục tiêu nghiên cứu
tìm hiểu đặc điểm hoạt động cũng nhƣ đánh giá những hạn chế của hệ thống
đo lƣợng hiện tại từ đó vận dụng Thẻ điểm cân bằng nhƣ một hệ thống đo
lƣờng trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ phần Dƣợc Danapha
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tƣợng nghiên cứu: Các chỉ tiêu đo lƣờng các hoạt động tài chính
và phi tài chính của Cơng ty.
* Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian nghiên cứu: Công ty cổ phần Dƣợc Danapha
- Thời gian nghiên cứu: từ năm 2010 đến năm 2012
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phƣơng pháp mơ tả để tìm hiểu về đặc điểm hoạt động
và đánh giá những hạn chế của hệ thống đo lƣờng hiện tại và đƣa ra cách thức
đo lƣờng mới- Thẻ cân bằng điểm. Để triển khai, việc thu thập số liệu cho quá
trình nghiên cứu là một bƣớc quan trọng, từ các nguồn dữ liệu nhƣ sau:
- Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách,
báo viết về BSC; các báo cáo, tài liệu về tình hình hoạt động sản xuất, kinh
doanh, quảng bá sản phẩm, dịch vụ bán hàng; các báo cáo tài chính, bản cáo
bạch năm 2012, báo cáo thƣờng niên, báo cáo cổ đông các năm 2010, 2011,


3
2012; các chính sách về đào tạo, các chính sách nội bộ đối với ngƣời lao
động; quy trình sản xuất, công nghệ...
- Nguồn dữ liệu sơ cấp đƣợc thu thập từ việc sử dụng các phƣơng pháp
quan sát, phƣơng pháp phỏng vấn.
5. Bố cục đề tài
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)
Chƣơng 2: Đặc điểm hoạt động và thực trạng đánh giá thành quả hoạt
động tại Công ty cổ phần Dƣợc Danapha

Chƣơng 3: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong
đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần Dƣợc Danapha.
6. Tổng quan tài liệu
Trong một tổ chức, BSC vừa là hệ thống đo lƣờng vừa là hệ thống quản
lý chiến lƣợc và là công cụ trao đổi thông tin. Đƣợc đánh giá là một trong
những ý tƣởng quản trị xuất sắc của thế kỷ 20, BSC đang đƣợc nhiều tổ chức
trên thế giới áp dụng và trong những năm gần đây, các tổ chức của Việt Nam
cũng bắt đầu nghiên cứu, ứng dụng lý thuyết này. BSC nổi bật nhờ tính cân
bằng giữa các thƣớc đo tài chính và phi tài chính, giữa các thƣớc đo kết quả
và thƣớc đo giúp định hƣớng hoạt động và mối quan hệ nhân quả trong các
mục tiêu và thƣớc đo ở cả bốn phƣơng diện nói trên.
Thuộc đề tài nghiên cứu ứng dụng, tác giả có tham khảo một số nghiên
cứu sau để phục vụ cho luận văn của mình nhƣ:
Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Trong Đánh Giá Thành Quả Hoạt
Động Tại Trƣờng Cao Đẳng Sƣ Phạm Trung Ƣơng Thành Phố Hồ Chí Minh
của tác giả Lý Nguyễn Thu Ngọc (2009).
Nghiên cứu này áp dụng phƣơng pháp đánh giá thành quả hoạt động
tài trƣờng Cao Đẳng Sƣ Phạm Trung Ƣơng Thành Phố Hồ Chí Minh bằng


4
cách vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard). Nghiên cứu đã làm
đƣợc các khía cạnh sau:
- Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động đơn vị nghiên cứu
từ đó thấy đƣợc những hạn chế mà đơn vị đang gặp phải trong quá trình đánh
giá thành quả hoạt động của đơn vị mình.
- Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) nhƣ một cách
đánh giá mới cho thành quả hoạt động của trƣờng để khắc phục các hạn chế
trong việc đánh giá đang mắc phải.
Phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm (Banlance Scorecard) cho bộ

phận kinh doanh may xuất nhập khẩu – Tổng công ty cổ phần Dƣợc Hòa Thọ.
Nguyễn Quốc Việt(2008)
- Đề tài này nghiên cứu về tiền đề cho việc phát triển hệ thống thẻ cân
bằng điểm cho Tổng cơng ty cổ phần Dƣợc Hịa Thọ và tiến hành phát triển
thí điểm cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu. Giúp bộ phận đánh giá
một cách hiệu quả việc thực thi chiến lƣợc của mình, từ đó xác định đƣợc
những vấn đề, khu vực yếu kém cần cải tiến và phát huy những thế mạnh.
Xây dựng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng BSC tại công ty TNHH
MSC Việt Nam của tác giả Trần Thị Hƣơng (2011)
Tƣơng tự nhƣ nghiên cứu trên, nghiên cứu của Tác giả Trần Thị
Hƣơng. Nghiên cứu này cũng đã làm đƣợc khía cạnh sau:
- Khảo sát thực trạng của cơng ty trên 4 phƣơng diện: Tài chính, khách
hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển.
- Vận dụng Balance Scorecard để xây dựng các mục tiêu và thƣớc đo
cho Công Ty TNHH MSC Việt Nam, giúp cho Công ty vƣợt qua những khó
khăn hiện tại trong việc huy động nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và
đánh giá thành quả hoạt động theo những mục tiêu đã đƣợc cụ thể hóa.


5
Tác giả cũng đã vận dụng đƣợc rất nhiều các từ nghiên cứu này cho
nghiên cứu của mình, cách xây dựng bài viết, tổng quan cơ sở lý luận cũng nhƣ
phần triển khai vận dung BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại cơng ty.
Ngồi ra, một nghiên cứu quan trọng mà tác giả sử dụng để hoàn thành
nghiên cứu của mình đó là: Xây dựng hệ thống đo lƣờng thẻ điểm cân bằng
tại công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ của tác giả Trịnh Thị Ngọc Lê(2009).
Tuy nhiên, việc đánh giá thành quả hoạt động bằng cách vận dụng Thẻ
điểm cân bằng áp dụng cho một đơn vị hành chính sự nghiệp nhƣ trƣờng Cao
đẳng sƣ phạm trung ƣơng Thành phố Hồ Chí Minh là khác hồn tồn với một
doanh nghiệp cổ phần nhƣ Cơng ty cổ phần Dƣợc Danapha hay hình thức và

đặc điểm hoạt động của công ty MSC, Công ty cổ phần Dệt may Hịa Thọ và
Cơng ty cổ phần Dƣợc Danapha là hồn toàn khác nhau, điều này yêu cầu tác
giả chỉ dừng lại ở mức độ tham khảo tổng quát cho nghiên cứu của mình nhƣ
cách xây dựng bài viết, dàn bài, và tổng quan về cơ sở lý luận.
Trong xu hƣớng đa số các loại hình cơng ty ở Việt Nam nói chung và
cơng ty Dƣợc nói riêng vẫn chƣa áp dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt
động của mình hay nói cách khác việc vận dụng BSC trong đánh giá thành
quả hoạt động của công ty tại Việt Nam là chƣa phổ biến thì tác giả mạnh dạn
xây dựng phƣơng pháp này tại đơn vị nghiên cứu là công ty cổ phần Dƣợc
Danapha. Hơn nữa, vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả
hoạt động của công ty cổ phần Dƣợc Danapha là đề tài chƣa từng đƣợc
nghiên cứu trƣớc đây tại công ty, phƣơng pháp này xây dựng các mục tiêu và
thƣớc đo cho Công Ty Dƣợc Danapha là một nhu cầu cần thiết giúp cho Cơng
ty vƣợt qua những khó khăn hiện tại trong việc huy động nguồn lực để thực
hiện các mục tiêu và đánh giá thành quả hoạt động theo những mục tiêu đã
đƣợc cụ thể hóa. Tác giả tin rằng tƣơng lai Công ty sẽ gặt hái đƣợc nhiều
thành công nhờ phát triển hệ thống BSC để đo lƣờng hoạt động, quản lý chiến
lƣợc và trao đổi thông tin.


6
CHƢƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD - BSC)
1.1. TỔNG QUAN VỀ BALANCE SCORECARD – BSC
1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Balance Scorecard
Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế
toán quản trị đã bổ sung thêm cho kế tốn quản trị một số cơng cụ nhằm góp
phần hồn thành tốt hơn chức năng kiểm sốt, đo lƣờng và đánh giá thành quả

hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Phƣơng pháp thẻ cân bằng
điểm (Balance scorecard method – BSC) đƣợc xây dựng bởi Robert Kaplan –
một giáo sƣ chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton –
một chuyên gia tƣ vấn thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên.
Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên
thế giới nhƣ Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phầm mềm
quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt
động doanh nghiệp nhƣ SAS ở Mỹ, High Performance System Inc,… Thẻ cân
bằng điểm -BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua
một hệ cân bằng 4 phƣơng diện: tài chính, khách hàng, những chu trình kinh
doanh nội bộ, khía cạnh đào tạo và phát triển. Những đánh giá này bao gồm
cả những đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhƣng
chúng cũng cung cấp những chiến lƣợc đánh giá cho hoạt động trong tƣơng
lai. Môi trƣờng của hoạt động kinh tế đã thay đổi từ chổ dựa trên công nghiệp
sang môi trƣờng dựa trên thông tin. Sự thay đổi này kéo theo trọng tâm cũng
thay đổi từ những tài sản hữu hình sang tài sản vơ hình. Những hoạt động
khơng cịn có thể đƣợc đánh giá tại một thời gian sau đó, vì nó đƣợc thực hiện
ngay bây giờ qua những phân tích dữ liệu tài chính. Những hoạt động của


7
doanh nghiệp phải đƣợc quản lý trong thời gian thực, điều này nghĩa là chúng
phải đƣợc triển khai mà không có sự giới hạn của những bộ phận trong một
đơn vị. Những phƣơng pháp truyền thống của sự đánh giá hoạt động khơng
cịn đủ mạnh để kiểm sốt, đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, phòng ban
tại doanh nghiệp trong thời đại ngày nay nữa. Thẻ điểm cân bằng đƣợc thiết
kế để đƣa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh
nghiệp và đƣa ra công thức đánh giá hoạt động sao cho phù hợp. Mục tiêu
khơng nằm ở chỗ có một hệ thống đánh giá mới, mà là cuối cùng ta có một hệ
thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn.

1.1.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và
chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua
việc thiết lập một hệ thống để đo lƣờng thành quả hoạt động trong một tổ
chức trên bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ
và học hỏi và phát triển, đƣợc minh họa qua sơ đồ 1.1.
Bốn phƣơng diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:
- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn.
- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông,
khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới,
học hỏi và phát triển.
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt đƣợc (tƣơng lai) – những kết
quả trong thực tế (quá khứ).
- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.


8

Hình 1.1: Balanced Scorecard đƣa ra một mơ hình để chuyển chiến lƣợc thành những hành động cụ thể
(Nguồn: Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Balance Scorecard, trang 9)


9
1.1.3. Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp
a. Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống
Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức
trên thế giới nhƣng việc phụ thuộc gần nhƣ duy nhất vào những thƣớc đo tài
chính trong thời đại cơng nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể
khắc phục khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại
thơng tin.

Thứ nhất, thƣớc đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các
thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn
cung cấp các thơng tin tài chính mà khơng cung cấp đầy đủ thơng tin phí tài
chính nhƣ tài sản vơ hình đặc biệt là các tài sản vơ hình thuộc về trí tuệ của tổ
chức và năng lực của tổ chức vì khơng đƣa ra đƣợc giá trị đáng tin cậy. Thêm
nữa, các thƣớc đo tài chính chỉ đƣa ra các kết quả trong quá khứ mà thƣờng
thiếu đi sức mạnh dự báo và các thƣớc đo tài chính thƣờng đƣợc sử dụng để
đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh
giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn.
Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt đƣợc các mục tiêu ngắn
hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hƣởng bởi
các mục tiêu tài chính ngắn hạn nhƣ tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm
lao động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo sƣ Wayne
Cascio (trƣờng đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui
mô không chỉ làm tổn thƣơng nhân viên bởi việc sa thải họ mà còn phá hỏng
giá trị của tổ chức trong dài hạn.
Thứ ba, việc hạch tốn kế tốn có thể bị bóp méo để phục vụ những
mục đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân
bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các
khoản phải thu để đạt mức tăng trƣởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc


10
đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính
thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế
biến” theo mục đích của ngƣời đứng đầu tổ chức thƣờng xuyên xảy ra. Thông
tin cung cấp cho bên ngồi khơng cịn khách quan và hồn tồn khác so với
thông tin nội bộ của tổ chức.
Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong
thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhƣợc điểm của hệ thống đo

lƣờng trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lƣờng thành quả hoạt động của
kế tốn quản trị đó là BSC đã ra đời.
Tuy nhiên, các thƣớc đo tài chính vẫn là một trong các thành phần cơ
bản của BSC vì những lý do sau đây:
• BSC chính là sự cân đối : Sự tập trung thái quá vào bất kỳ khía cạnh nào
của việc đo lƣờng thƣờng dẫn tới việc làm nghèo kết quả tổng thể. Với nguyên
tắc đo lƣờng cái gì mà chúng ta làm đƣợc, thể hiện bằng các chỉ tiêu tài chính,
nhiều doanh nghiệp đã cải thiện rất nhiều về năng suất và chất lƣợng.
• Báo cáo tài chính vẫn là một công cụ quan trọng của doanh nghiệp
bởi vì các cải thiện trong việc thỏa mãn khách hàng, chất lƣợng, cải tiến, đào
tạo nhân viên đều dẫn đến mong muốn kết quả tài chính phải đƣợc cải thiện
và tạo giá trị cho cổ đơng.
• Cái mà chúng ta cần BSC cung cấp chính là phƣơng pháp cân bằng tính
chính xác của thƣớc đo tài chính và định hƣớng về hiệu quả trong tƣơng lai.
Sử dụng Thẻ điểm cân bằng của Robert Kaplan và David Norton cho
phép một doanh nghiệp vƣợt xa ra ngồi những con số tài chính đo lƣờng hiện
tại để tiến xa hơn tới những chỉ số dự báo khả năng sinh lời trong tƣơng lai.
b. Sự gia tăng của tài sản vơ hình
Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp nhƣ sự chun
mơn hóa, ứng dụng khoa học cơng nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và


11
khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm
chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ… đã khơng còn tạo ra
lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các
tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vơ hình.
Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vơ hình có thể
đƣợc tạo ra từ việc:
- Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lịng trung

thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trƣờng mới.
- Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu
cầu những khách hàng tiềm năng.
- Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lƣợng cao chi phí thấp
sẵnsàng phục vụ khách hàng.
- Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng
phát triển khả năng, chất lƣợng và sự hƣởng ứng trong công việc.
- Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu.
Sự gia tăng giá trị của tài sản vơ hình đã đƣa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ
thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và
quản lý tài sản vơ hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức
c. Những rào cản đối với việc thực thi chiến lược
Để thực thi chiến lƣợc thành công, hai tác giả Kaplan và Norton cho
rằng cần phải khắc phục đƣợc 04 Rào cản tầm nhìn, Rào cản về con ngƣời,
Rào cản về nguồn lực, Rào cản về quản trị. BSC hỗ trợ cho các doanh nghiệp
vƣợt qua các rào cản nhƣ sau:
 Vƣợt qua rào cản tầm nhìn bằng cách giải thích các chiến lƣợc: BSC
chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lƣợc của doanh nghiệp thành những
mục tiêu, thƣớc đo cụ thể thể hiện trong mỗi khía cạnh. Doanh nghiệp sử
dụng BSC sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lƣờng nhằm hƣớng
dẫn mọi ngƣời hƣớng tới việc đạt đƣợc những định hƣớng đã đƣợc công bố.


12
 Phổ biến và truyền đạt BSC để vƣợt qua rào cản về con ngƣời: Để thực
hiện thành công chiến lƣợc thì chiến lƣợc cần phải đƣợc hiểu rõ và thực hiện tại
mọi cấp của doanh nghiệp. BSC đƣa chiến lƣợc đến mọi bộ phận phòng, ban và
tạo cho ngƣời lao động có cơ hội liên hệ với cơng việc hàng ngày. Mọi cấp độ
của doanh nghiệp sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị thông qua mối liên hệ giữa
việc triển khai BSC của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn.

 Chiến lƣợc cung cấp nguồn lực để vƣợt qua rào cản về nguồn lực: các
doanh nghiệp đều có q trình hoạch định chiến lƣợc và dự toán ngân sách
riêng biệt. Xây dựng BSC cung cấp cơ hội rất tốt để gắn kết các quá trình
quan trọng này với nhau. Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để đạt đƣợc
các mục tiêu của BSC phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình
dự tốn ngân sách hàng năm.
Chỉ có 10% tổ
chức thực thi đƣợc
chiến lƣợc của
mình

Các rào cản thực thi chiến lƣợc

Rào cản tầm
nhìn
Chỉ 5% nhân lực
hiểu về chiến lƣợc

ngƣời

Rào cản quản lý

Rào cản tài nguyên

Chỉ 25% nhà quản
lý có động cơ liên
quan đến chiến
lƣợc

85% nhóm thực thi

dành ít hơn một giờ
mỗi tháng để thảo
luận về chiến lƣợc

60% tổ chức
không liên kết
ngân quỹ với
chiến lƣợc

Rào cản con

Hình 1.2: Các rào cản đối với việc thực thi chiến lƣợc
(Nguồn: Paul R.Niven, Balanced Scorecard Step by Step, trang 36)


13
 Chiến lƣợc học hỏi để khắc phục rào cản về quản trị: Ngày nay, các
doanh nghiệp phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trƣờng kinh
doanh, do đó cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về
các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lƣợc. BSC cung cấp các yếu tố cần
thiết để đƣa ra mơ hình mới trong đó các kết quả của BSC trở thành yếu tố
đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lƣợc.
1.1.4. Vị trí của Thẻ điểm cân bằng trong hệ thống kế toán quản trị
Hệ thống kế tốn quản trị giữ vai trị rất quan trọng trong việc thực hiện
mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp, bao gồm việc cung cấp thông tin để hỗ
trợ cho việc sản xuất các sản phẩm với chi phí thấp, chất lƣợng đƣợc giữ
vững, giao hàng đúng hạn và khuyến khích việc tạo ra sáng kiến,...
Một hệ thống kế toán quản trị tốt là một hệ thống đo lƣờng tốt, giúp
cho việc ra các quyết định, hiểu biết quá trình sản xuất kinh doanh, khuyến
khích các hành vi thích hợp, phản ánh giá trị đạo đức và lịng tin, qua đó

nhằm đạt mục tiêu chiến lƣợc: Chất lƣợng, thời gian và giá cả.
Một hệ thống đo lƣờng tốt phải có hai đặc điểm chính:
- Thơng tin đƣa ra phải thích hợp và có tác động làm thay đổi hay cải
thiện các quyết định theo hƣớng tích cực.
- Tập trung đo lƣờng kết quả theo từng trung tâm trách nhiệm trong tổ
chức.
Trong mơi trƣờng kinh doanh hiện đại ngày nay, có nhiều phƣơng pháp
đo lƣờng hiệu quả khác nhau cho các doanh nghiệp lựa chọn để áp dụng phù
hợp với mỗi doanh nghiệp. Có thể nói BSC là một hệ thống đo lƣờng hiệu quả
hơn so với các hệ thống khác, đã tạo lập nên điểm khởi đầu cho khái niệm về
mục tiêu tổng thể của một doanh nghiệp là tạo ra giá trị kinh tế dài hạn.
Những hệ thống đo lƣờng hiệu quả hiện nay, ngay cả những hệ thống dựa trên
nền tảng quản lý chi phí trên cơ sở hoạt động (nhƣ ABC hay ABM), cũng chỉ


14
tập trung vào việc cải thiện các quy trình hiện tại. Ngƣợc lại, BSC tập trung
vào những quy trình mới cần thiết để đạt những mục tiêu về hiệu quả có tính
đột phá cho khách hàng và cổ đơng. Mặc dù những đo lƣờng tài chính về hiệu
quả của doanh nghiệp hàng quý, hàng năm sẽ vẫn đƣợc sử dụng để cung cấp
một báo cáo về hiệu quả hoạt động hiện thời, nhƣng những thƣớc đo tài chính
này đƣợc bổ sung thêm những thƣớc đo khác tác động tới hiệu quả tài chính
dài hạn trong 04 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình hoạt động nội
bộ, Đào tạo và phát triển. Bốn khía cạnh này cho phép doanh nghiệp định rõ
những mục tiêu cân bằng hiệu quả tài chính trong ngắn hạn với những nhân tố
của cơ hội tăng trƣởng dài hạn đối với hiệu quả tài chính trong tƣơng lai.
Do đó, BSC có vai trị trong hệ thống kế tốn quản trị nhƣ là:
- Cơng cụ lập kế hoạch, kiểm sốt (Kết hợp nhịp nhàng quy trình lập kế
hoạch, đánh giá với các mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp).
- Đánh giá hiệu quả (chú trọng tới các hiệu quả phi tài chính dựa trên

các dữ liệu tài chính).
1.2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐỂ XÂY DỰNG PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ
BALANCE SCORECARD
1.2.1 Tầm nhìn và chiến lƣợc
a. Tầm nhìn
Tầm nhìn nhƣ là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát
triển và tăng cƣờng các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh
về nơi mà công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi
đến đâu.
Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ:
Phƣơng hƣớng tƣơng lai của cơng ty
• Những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trƣờng và công nghệ
của cơng ty để hồn thiện: vị thế thị trƣờng hiện tại, triển vọng tƣơng lai.


15
u cầu của tầm nhìn:
• Ngắn gọn, xúc tích.
• Hấp dẫn, lơi cuốn.
• Nhất qn với sứ mạng (mission) và giá trị (value).
• Khả thi.
• Truyền cảm hứng
Phát triển tầm nhìn: Có 2 phƣơng pháp để phát triển tầm nhìn là
Phƣơng pháp phỏng vấn: Phỏng vấn nhà quản trị là thành phần then
chốt của phƣơng pháp phỏng vấn để phát triển tầm nhìn. Mỗi nhà quản trị cấp
cao đƣợc phỏng vấn riêng để thu thập phản hồi về định hƣớng tƣơng lai của
doanh nghiệp. Nên nhờ các chuyên gia tƣ vấn bên ngồi tiến hành phỏng vấn
vì họ có kinh nghiệm và khả năng để đặt ra những câu hỏi sao cho thu thập
đầy đủ thông tin cho việc phát triển tầm nhìn.
Phƣơng pháp hƣớng về tƣơng lai: Phƣơng pháp này có thể thực hiện

theo nhóm hoặc cá nhân riêng lẻ. Phƣơng pháp đƣợc tiến hành bằng cách
giành cho các cá nhân hoặc nhóm khoảng 15 phút để tƣởng tƣợng về tƣơng
lai và hỏi họ các câu hỏi về hiện tại, đại loại: Cái gì đã xảy ra với doanh
nghiệp của bạn? Bạn đang phục vụ thị trƣờng cái gì? Bạn có khả năng nào nổi
trội so với đối thủ cạnh tranh? Mục tiêu nào bạn đã đạt đƣợc? Những ý tƣởng
và câu trả lời đƣợc ghi nhận lại sẽ là vật liệu để phác hoạ tầm nhìn.
b. Chiến lược
Theo Giáo sƣ Michael E. Porter, chiến lƣợc là các hoạt động có chọn lọc
mà qua đó doanh nghiệp muốn tạo một sự khác biệt bền vững trên thƣơng
trƣờng hoặc cung cấp cùng sản phẩm giống đối thủ cạnh tranh nhƣng với mức
giá thấp hơn(1). Chiến lƣợc đem lại cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh
so với đối thủ, hiểu đƣợc mục tiêu của những việc đang làm và tập trung vào
(1)

Nguồn: Michael E. Porter, What is Strategy, Harvard Business Review, tháng 11 -12/1996


16
việc lập kế hoạch để đạt đƣợc mục tiêu đó. Một chiến lƣợc hiệu quả kèm theo
việc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất cho thành công của doanh
nghiệp.
Sự khác biệt về mặt chiến lƣợc của doanh nghiệp thể hiện qua 03 tuyên
bố giá trị nhƣ sau:
Giá thấp

“Cung cấp những sản phẩm chất lƣợng ổn định, đúng hẹn

nhất

và giá thấp”

Nhà

cung Chất lƣợng Việc

cấp với chi cao và ổn sắm
phí thấp nhất định

mua Sự lựa chọn
dễ phù hợp

dàng

Dẫn đầu về

“Các sản phẩm và dịch vụ vƣợt qua những giới hạn và

sản phẩm

vƣơn tới những khát khao mới”
Sản phẩm với tính năng Xuất

hiện Xâm nhập vào

vƣợt trội: về tốc độ, kích đầu

tiên khu vực sản

cỡ, trọng lƣợng, độ chính trên

thị phẩm mới

trƣờng

xác
Hoàn thành

“Cung cấp giải pháp tốt nhất cho các khách hàng của

giải pháp

chúng ta”

khách hàng
Chất lƣợng Số lƣợng sản Duy
của những phẩm
giải

/dịch quan hệ hoạt động kinh

pháp vụ cung cấp với

cung cấp

cho

trì Thời gian duy trì

mỗi khách

khách hàng

hàng

doanh

và

khả

năng sinh lời với
mỗi khách hàng

Mối liên hệ trọng yếu giữa Chiến lƣợc và BSC là tạo ra một khung làm
việc để doanh nghiệp đi từ việc quyết định thực hiện chiến lƣợc đến việc thực
hiện chiến lƣợc. Sử dụng BSC đem lại cho doanh nghiệp một cơ hội lớn nhằm