Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Bắc Quảng Bình

ðẠI HỌC ðÀ NẴNG
TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ

TRẦN HIỀN NGA
TẠO ðỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ðẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH BẮC QUẢNG BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ðà Nẵng – Năm 2017


ðẠI HỌC ðÀ NẴNG
TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ

TRẦN HIỀN NGA
TẠO ðỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ðẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH BẮC QUẢNG BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN PHÚC NGUYÊN

ðà Nẵng – Năm 2017


LỜI CAM ðOAN

Tôi cam ñoan ñây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng ñược
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả

Trần Hiền Nga


MỤC LỤC

MỞ ðẦU ....................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của ñề tài. ..................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu. .......................................................................... 2
3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu. ...................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu..................................................................... 2
5. Ý nghĩa ñề tài ...................................................................................... 2
6. Bố cục ñề tài ....................................................................................... 3
7. Tổng quan tài liệu. .............................................................................. 3
CHƯƠNG 1. NHỮNG VẤN ðỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ðỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƯỜI LAO ðỘNG .................................................................. 6
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN ............................................................ 6
1.1.1. Nhu cầu. ........................................................................................ 6
1.1.2. ðộng lực lao ñộng ......................................................................... 6
1.1.3. Tạo ñộng lực lao ñộng................................................................... 8
1.2. NHỮNG LÝ THUYẾT VỀ ðỘNG LỰC .............................................. 10
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow. .................................. 10
1.2.2. Thuyết ERG ................................................................................ 11
1.2.3. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg .......................... 12
1.2.4. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom. ......................................... 14

1.2.5. Thuyết công bằng. ....................................................................... 16
1.2.6. Học thuyết ñặt mục tiêu của Edwin Locker ................................. 18
1.2.7. Lý thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner ........................... 19
1.3. MỘT SỐ MÔ HÌNH VỀ ðỘNG LỰC .................................................. 20
1.3.1. Mô hình nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) ........... 20


1.3.2. Nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007)..................................... 21
1.3.3. Nghiên cứu của Chomg-Guang Wu (2007, Hoa Kỳ) ................... 21
1.3.4. Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) ........................... 22
1.3.5. Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012) ...................................... 23
1.4. CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ðỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO
ðỘNG .......................................................................................................... 24
1.4.1. Các chính sách khuyến khích tài chính........................................ 24
1.4.2. Các chính sách khuyến khích phi tài chính .................................. 26
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ........................................................................... 30
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TẠO ðỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ðẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM – CHI NHÁNH BẮC QUẢNG BÌNH ................................... 31
2.1. KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG TMCP ðẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM – CHI NHÁNH BẮC QUẢNG BÌNH ...................................... 31
2.1.1. Thông tin chung .......................................................................... 31
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh........................ 31
2.1.3. Mô hình tổ chức và mạng lưới hoạt ñộng của Chi nhánh............. 32
2.2. THỰC TRẠNG TẠO ðỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI
BIDV – CHI NHÁNH BẮC QUẢNG BÌNH ............................................... 35
2.2.1. Thiết kế mô tả khảo sát. .............................................................. 35
2.2.2. Thống kê mô tả kết quả khảo sát ................................................. 40
2.2.3. Kết quả ñịnh lượng...................................................................... 56
2.2.4.ðánh giá chung về việc sử dụng các công cụ tạo ñộng lực làm việc

cho nhân viên tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình ................................. 63
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ........................................................................... 70


CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ðỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ðẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM – CHI NHÁNH BẮC QUẢNG BÌNH ................................... 71
3.1. CĂN CỨ CHO VIỆC ðỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP ............................. 71
3.1.1. Xu thế phát triển của nền kinh tế tri thức và toàn cầu hóa ........... 71
3.1.2. Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống của nhân viên ............ 72
3.1.3. Căn cứ vào ñịnh hướng phát triển của BIDV – Chi nhánh Bắc
Quảng Bình trong tương lai .......................................................................... 73
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ðỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI NGÂN HÀNG BIDV – CHI NHÁNH BẮC QUẢNG BÌNH ..... 75
3.2.1. Tạo ñộng lực làm việc cho nhân viên bằng nhân tố tiền lương .... 75
3.2.2.Tạo ñộng lực làm việc cho nhân viên bằng nhân tố ñặc ñiểm công
việc .............................................................................................................. 79
3.2.3.Tạo ñộng lực làm việc cho nhân viên bằng nhân tố cấp trên......... 81
3.2.4. Tạo ñộng lực làm việc bằng nhân tố ñào tạo và thăng tiến .......... 82
3.2.5.Tạo ñộng lưc làm việc cho nhân viên bằng nhân tố ñồng nghiệp.. 86
3.2.6.Tạo ñộng lực làm việc cho nhân viên bằng nhân tố sự công nhận 87
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ........................................................................... 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Ý nghĩa của từ viết tắt

TMCP

Thương mại cổ phần

BIDV

Ngân hàng ðầu tư và Phát triển Việt Nam

KMO

Chỉ số Kaiser-Mayer-Olkim

EFA

Phân tích nhân tố khám phá

ANOVA
PGD

Phân tích phương sai một yếu tố
Phòng giao dịch

SL

Số lượng

TL

Tỷ lệ

KH

Khoa học

DH

ðại học

CBNV

Cán bộ nhân viên


DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

Tên bảng

Trang

2.1

Thông tin về giới tính

36

2.2

Thông tin về ñộ tuổi

37

2.3

Thông tin về trình ñộ học vấn, chuyên môn

37

2.4

Thông tin về chức vụ

38

2.5

Thông tin về thời gian công tác

38

2.6

ðánh giá của nhân viên về ñặc ñiểm công việc

41

2.7

ðánh giá của nhân viên về ñiều kiện công việc

43

2.8

ðánh giá của nhân viên về tiền lương

49

2.9

ðánh giá của nhân viên về cấp trên

50

2.10

ðánh giá của nhân viên về ñào tạo và thăng tiến

52

2.11

ðánh giá của nhân viên về sự công nhận

54

2.12

ðánh giá của nhân viên về ñồng nghiệp

55

2.13

Kết quả kiểm ñịnh giả thiết về hệ số tương quan r

58

Phân tích ANOVA về sự phù hợp của phân tích hồi

59

2.14

quy

2.15

Bảng 2.15. Hệ số phù hợp của mô hình

59

2.16

Bảng 2.16. Hệ số hồi quy và thống kê ña cộng tuyến

60

Bảng 2.17. Kết quả kiểm ñịnh giả thuyết và thống kê

62

2.17

mức ñộ ảnh hưởng của các nhân tố tới ñộng lực làm
việc


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số

Tên hình

Trang

hiệu
1.1

Tháp nhu cầu của Maslow

1.2

Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng

1.3

Mô hình nghiên cứu của Smith, Kendall & Hulin

20

1.4

Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks

21

1.5

Mô hình nghiên cứu của Chomg-Guang Wu

22

1.6

Mô hình nghiên cứu ñược ñề xuất từ thuyết hai nhân tố
của Herzberg của Teck-Hong và Waheed (2011)

10

23

2.1

Sơ ñồ bộ máy tổ chức của BIDV Bắc Quảng Bình

34

2.2

Mô hình nghiên cứu ñề xuất

39


1

MỞ ðẦU
1. Tính cấp thiết của ñề tài.
Ngày nay, trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, với ñiều kiện khắc
nghiệt của thương trường thì cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn ñề
quan trọng của mỗi công ty. Nhiều công ty ñã nhận thức ñược tầm quan trọng
của nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực chính là nguồn tài sản quý giá nhất, là
yếu tố quyết ñịnh sự thành bại của họ trong tương lai. Bởi vậy, các công ty
luôn tìm cách ñể duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình. Các công ty
ngày nay hơn nhau hay không là do phẩm chất, trình ñộ mà là ở sự gắn bó của
công nhân viên ñối với công ty. Chính vì vậy, công ty nào biết tận dụng và
phát huy tốt nguồn lực con người bằng cách thỏa mãn một cách tốt nhất nhu
cầu của người lao ñộng thì mới có thể giữ chân lao ñộng, tránh các tình trạng
nhân lực rời bỏ công ty. Vậy làm thế nào ñể tạo ñộng lực cho nhân viên qua
ñó có thể khai thác tối ưu khả năng của người lao ñộng, nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh. ðây là một vấn ñề ñặt ra mang tính cấp thiết ñối với các nhà
quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng. Do ñó, các biện pháp
nhằm tạo ñộng lực làm việc cho người lao ñộng luôn ñược các nhà quản trị
quan tâm và tùy thuộc vào mỗi doanh nghiệp ñể có những cách thức phù hợp
nhằm mang lại kết quả cao.
Trong thời gian qua, ngân hàng TMCP ðầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi
nhánh Bắc Quảng Bình ñã có nhiều chính sách khuyến khích nhân viên làm
việc nhằm tăng năng suất lao ñộng, tăng chất lượng dịch vụ cho khách hàng ñể

nâng cao hình ảnh thương hiệu và gia tăng thị phần trên ñịa bàn. Tuy nhiên công
tác tạo ñộng lực làm việc cho nhân viên tại Chi nhánh vẫn ñược nghiên cứu và
triển khai bài bàn nên còn một số hạn chế, do ñó chưa thật sự phát huy hiệu quả.
Nhận thấy ñược tầm quan trọng và sự cần thiết của việc tạo ñộng lực làm
việc của nhân viên tại ngân hàng, do ñó tôi ñã lựa chọn ñề tài: “Tạo ñộng lực


2

làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP ðầu tư và Phát triển Việt
Nam - Chi nhánh Bắc Quảng Bình” ñể làm ñề tài nghiên cứu luận văn tốt
nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
Thứ nhất, nghiên cứu những lý luận cơ bản về các yếu tố ảnh hưởng ñến
tạo ñộng lực làm việc cho nhân viên.
Thứ hai, phân tích và ñánh giá thực trạng công tác tạo ñộng lực làm việc
cho nhân viên tại BIDV - Chi nhánh Bắc Quảng Bình.
Thứ ba, ñề xuất một số giải pháp giúp ngân hàng nâng cao công tác tạo
ñộng lực làm việc cho nhân viên tại BIDV - Chi nhánh Bắc Quảng Bình.
3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu.
ðối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng ñến ñộng lực làm việc cho
nhân viên tại BIDV - Chi nhánh Bắc Quảng Bình.
Phạm vi nghiên cứu: Tất cả các nhân viên ñang làm việc tại BIDV - Chi
nhánh Bắc Quảng Bình.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Nghiên cứu ñịnh tính: Sử dụng các phương pháp thu thập thông tin, mô
tả và phân tích dữ liệu thứ cấp nhằm thiết lập các thang ño lường các nhân tố
ảnh hưởng tới ñộng lực làm việc của nhân viên.
Nghiên cứu ñịnh lượng: Khảo sát dữ liệu sơ cấp. Sử dụng phần mềm
SPSS ñể kiểm tra ñộ phù hợp của mô hình. ðiều chỉnh mô hình nghiên cứu

phù hợp với yếu tố tạo ñộng lực làm việc tại ngân hàng.
5. Ý nghĩa ñề tài
Luận văn ñã góp phần hệ thống hóa, bổ sung, hoàn thiện cơ sở khoa học
của vấn ñề tạo ñộng lực làm việc cho nhân viên; qua phân tích dữ liệu sơ cấp
và thứ cấp thu thập ñược, từ ñó ñề xuất một số giải pháp nhằm tạo ñộng lực


3

làm việc cho nhân viên tại BIDV - Chi nhánh Bắc Quảng Bình trong thời gian
tới.
Những kết quả của luận văn có thể làm tài liệu tham khảo bổ ích cho các
cấp lãnh ñạo, quản lý BIDV - Chi nhánh Bắc Quảng Bình trong việc tạo ñộng
lực làm việc cho nhân viên và xây dựng, hoạch ñịnh chiến lược phát triển
nguồn nhân lực của ñơn vị trong thời gian tới.
Luận văn còn là tài liệu tham khảo tốt cho học viên, sinh viên trường ðại
học Kinh tế và những ai quan tâm ñến vấn ñề này.
6. Bố cục ñề tài
Ngoài phần mở ñầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo, phụ
lục, nội dung luận văn chia làm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn ñề lý luận về tạo ñộng lực làm việc cho người lao
ñộng.
Chương 2: Thực trạng tạo ñộng lực làm việc cho nhân viên tại BIDV –
Chi nhánh Bắc Quảng Bình.
Chương 3: Một số giải pháp tạo ñộng lực làm việc cho nhân viên tại
BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình.
7. Tổng quan tài liệu.
ðể thực hiện ñề tài này, tác giả ñã tiến hành tham khảo một số lý thuyết
và nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước như sau:
Nghiên cứu của Herzberg (1959) ñã chỉ ra có 2 nhóm nhân tố ảnh hưởng

ñến ñộng lực làm việc là các nhân tố thúc ñẩy và nhân tố duy trì. Một số biến
ño lường này ñược vận dụng vào trong nghiên cứu của tác giả.
Nghiên cứu của Smith, Kendall and Hulin (1969), The measurement of
satisfaction in work and retirement. Nghiên cứu ñã xây dựng chỉ số ñánh giá
mức ñộ thỏa mãn công việc JDI dựa trên các biến sau: bản chất công việc,
tiền lương, sự giám sát của cấp trên, ñào tạo thăng tiến, ñồng nghiệp.


4

Boeve (2007) ñã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo ñộng lực của
các giảng viên khoa ñào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử
dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của
Smith, Kendall và Hulin (1969). Theo ñó, nhân tố tạo ñộng lực ñược chia làm
hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội ñào tạo và
thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và
mối quan hệ với ñồng nghiệp.
Abby M. Brooks (2007) ñã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn
thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát ñối với 181 người làm các công
việc khác nhau trên khắp nước Mỹ. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết
hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách
tốt nhất ñể dự ñoán ñộng lực làm việc của nhân viên; các yếu tố ảnh hưởng
mạnh mẽ ñến sự hài lòng của nhân viên bao gồm: ñánh giá hiệu quả công
việc, ñào tạo, cấp trên, ñóng góp vào tổ chức.
Nghiên cứu của Chomg-Guang Wu (2007, Hoa Kỳ) dựa trên thuyết kỳ
vọng của Victor Vroom. Nghiên cứu tiến hành kiểm ñịnh mô hình và ñã kết
luận rằng các yếu tố giúp ñỡ ñồng nghiệp, ñánh giá công bằng, phát triển nghề
nghiệp, cam kết của tổ chức, ñáp ứng nhu cầu cá nhân là những yếu tố tác
ñộng ñến ñộng lực của nhân viên.
Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết

hai nhân tố của Herzberg, hai tác giả ñã ñề xuất mô hình nghiên cứu các nhân
tố tác ñộng ñến ñộng lực làm việc ñể tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên
bán hàng tại Malaysia. Kết quả các phân tích ñã chứng minh rằng biến ñộng
lực quan trọng nhất là ñiều kiện làm việc. Sự công nhận là yếu tố ñáng kể thứ
hai, tiếp theo chính sách công ty và các yếu tố tài chính. Các bằng chứng kết
luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố ñộng viên trong việc tạo
ñộng lực cho nhân viên bán hàng.


5

Marko Kukanja (2012) tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng ñến
ñộng lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực
ven biển Piran của Slovenia. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng tiền lương là
yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh
hoạt; yếu tố ñào tạo ñược ñánh giá ít quan trọng nhất.
Lưu Thị Bích Ngọc và các tác giả khác (2013) dựa trên cơ sở lý thuyết
hai nhân tố của Herzberg và mô hình của Teck-Hong và Waheed (2011) ñã
tiến hành nghiên cứu ñối với 136 nhân viên ở các khách sạn 3-5 sao trên ñịa
bàn Thành phố Hồ Chí Minh, tác giả thấy rằng có 4 nhân tố tác ñộng nhiều
ñến ñộng lực làm việc của nhân viên khách sạn theo mức ñộ quan trọng thấp
dần, bao gồm: quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, ñiều kiện làm
việc và bản chất công việc.
Cùng một số tài liệu, luận văn của các tác giả nghiên cứu khác.
Các nghiên cứu trên là cơ sở cho quá trình thực hiện nghiên cứu ñề tài
luận văn này.


6

CHƯƠNG 1

NHỮNG VẤN ðỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ðỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƯỜI LAO ðỘNG
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Nhu cầu.
Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu, ðại học Kinh tế Quốc Dân, nhu cầu ñược
hiểu là một hiện tượng tâm lý của con người, là ñòi hỏi, mong ước của con
người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau. Nhu cầu rất ña dạng, gồm
nhiều loại khác nhau: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu thiết yếu,
nhu cầu không thiết yếu, nhu cầu trước mắt và nhu cầu lâu dài.
Nhu cầu luôn luôn tồn tại trong mỗi con người và là một phạm trù tồn tại
vĩnh viễn trong mọi chế ñộ xã hội. Con người thường có xu hướng tìm cách
thỏa mãn nhu cầu ñó khi nó xuất hiện. Nhưng không có một nhu cầu nào
ñược thỏa mãn hoàn toàn mà chỉ ñược thỏa mãn ñến một mức ñộ nào ñó. Khi
một nhu cầu ñược thỏa mãn thì sẽ xuất hiện một nhu cầu mới và lại thúc ñẩy
con người hành ñộng ñể thỏa mãn nhu cầu mới ñó.
1.1.2. ðộng lực lao ñộng
Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao ñộng của mình hoàn
thành công việc với hiệu quả cao ñể góp phần thực hiện thành công các mục
tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, trong tập thể lao ñộng luôn có những người lao
ñộng làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng
cũng có những người lao ñộng làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú
trong lao ñộng, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công
việc thấp.
Các nhà kinh tế học ñã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn ñề trên chính là ñộng
lực lao ñộng của mỗi cá nhân người lao ñộng. Thực tế có rất nhiều quan niệm
khác nhau về ñộng lực lao ñộng. Kreiter cho rằng ñộng lực lao ñộng là một

7

quá trình tâm lý mà nó ñịnh hướng cá nhân theo mục ñích nhất ñịnh. Năm
1994, Higgins ñưa ra khái niệm ñộng lực là lực thúc ñẩy từ bên trong cá nhân
ñể ñáp ứng các nhu cầu chưa thỏa mãn.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Th.S. Nguyễn Vân ðiềm –
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “ðộng lực lao ñộng là sự khát khao và tự
nguyện của người lao ñộng ñể tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc ñạt
mục tiêu của tổ chức” [3, tr.134].
Theo TS Bùi Anh Tuấn trường ðại học Kinh tế quốc dân: “ðộng lực
lao ñộng là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc
trong ñiều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của ñộng
lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm ñạt ñược mục tiêu của tổ chức
cũng như bản thân người lao ñộng” [9, tr.89].
Khi nói về ñộng lực của người lao ñộng trong tổ chức, các nhà quản trị
thường thống nhất ở một số ñiểm sau ñây:
ðộng lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc,
không có ñộng lực không gắn với công việc cụ thể nào. ðộng lực lao ñộng
ñược thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao ñộng ñang
ñảm nhiệm và thái ñộ của họ ñối với tổ chức. Mỗi người lao ñộng ñảm nhiệm
những công việc khác nhau có thể có những ñộng lực khác nhau ñể làm việc
tích cực hơn. ðộng lực lao ñộng ñược gắn liền với một công việc, một tổ
chức và một môi trường làm việc cụ thể.
ðộng lực không phải là ñặc ñiểm tính cách cá nhân. ðiều ñó có nghĩa là
không có người có ñộng lực và người không có ñộng lực. Nó có thể thay ñổi
thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại thời
ñiểm này một lao ñộng có thể có ñộng lực làm việc rất cao nhưng vào một
thời ñiểm khác ñộng lực lao ñộng chưa chắc ñã còn trong họ.
Trong trường hợp các nhân tố khác không thay ñổi, ñộng lực sẽ dẫn tới

8

năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên, không nên cho rằng ñộng
lực tất yếu dẫn ñến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công
việc không chỉ phụ thuộc vào ñộng lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của
người lao ñộng, phương tiện và các nguồn lực ñể thực hiện công việc.
Trong các tổ chức hiện nay, với quan ñiểm coi nguồn lao ñộng là nguồn
lực của tổ chức. Các nhà quản lý luôn ñặt ra câu hỏi, làm thế nào có thể nâng
cao hiệu quả hoạt ñộng của tổ chức, làm sao ñể người lao ñộng làm việc hăng
say, nhiệt tình. Và khi quan sát một tập thể người lao ñộng làm việc các nhà
kinh tế thường ñặt ra câu hỏi, tại sao họ làm việc, tại sao với cùng một công
việc như nhau, ñiều kiện làm việc như nhau nhưng người này làm việc
nghiêm túc, có hiệu quả cao còn người khác thì ngược lại. ðể trả lời cho câu
hỏi ñó, các nhà kinh tế ñã phát hiện ra rằng chính hệ thống nhu cầu và lợi ích
của người lao ñộng ñã tạo ra ñộng cơ và ñộng lực của họ trong quá trình lao
ñộng.
1.1.3. Tạo ñộng lực lao ñộng

Mỗi người làm việc ñều có những lý do khác nhau. Người lao ñộng ñều
làm việc bởi họ có thể có ñược những thứ mà họ cần từ công việc. Những thứ
mà người lao ñộng dành ñược từ công việc có ảnh hưởng tới tinh thần, nhuệ
khí, ñộng lực làm việc và chất lượng cuộc sống của họ. ðiều mà nhà quản lý
cần làm là sử dụng các ñộng lực ñể thúc ñẩy mọi ngừời thực hiện nhiệm vụ
một cách có hiệu quả cho doanh nghiệp nơi họ làm việc. Một tổ chức muốn
làm việc có hiệu quả và thành công thì cần phải kích thích và thỏa mãn ñược
sự nỗ lực của mọi người ñể ñảm bảo cho việc thực hiện nhiệm vụ có hiệu
quả.
Tạo ñộng lực cho người lao ñộng là việc dùng những biện pháp nhất
ñịnh ñể kích thích người lao ñộng làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình,

hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc.


9

Theo tiến sĩ Bùi Anh Tuấn trường ñại học Kinh tế quốc dân: “Tạo ñộng
lực lao ñộng ñược hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản
lý tác ñộng ñến người lao ñộng nhằm làm cho người lao ñộng có ñộng lực
trong làm việc" [9, tr.91].
Nhà quản trị muốn nhân viên trong tổ chức của mình nỗ lực hết sức vì
tổ chức thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích ñối với người
lao ñộng, ñồng thời tạo mọi ñiều kiện cho người lao ñộng hoàn thành công
việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo
ra bầu không khí thi ñua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng ñối
với sự phát triển của tổ chức.
Tạo ñộng lực cho người lao ñộng là việc dùng những biện pháp nhất
ñịnh ñể kích thích người lao ñộng làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình,
hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc.ðây cũng là trách nhiệm và là
mục tiêu của quản lý.
Tạo ñộng lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, của kết quả
thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng ... Sự hấp dẫn càng lớn thì lợi
ích ñem lại cho người lao ñộng càng lớn, khi ñó người lao ñộng càng hăng
say làm việc ñể có thể ñạt ñược lợi ích ñó. Khi người lao ñộng cảm thấy sự
hấp dẫn trong công việc, họ làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình do ñó các
nhà quản lý cần quan tâm tạo ñộng lực cho người lao ñộng ñể hướng hành vi
của người lao ñộng theo một chiều hướng quỹ ñạo nhất ñịnh.
Như vậy, có thể coi vấn ñề tạo ñộng lực lao ñộng là vấn ñề thuộc về sự
chủ ñộng của tổ chức. ðể có thể tạo ñộng lực lao ñộng cho người lao ñộng thì
tổ chức phải xem xét sẽ phải ñưa ra chính sách nào ñể thúc ñẩy ñộng lực làm
việc của người lao ñộng, sẽ phải tạo ra môi trường làm việc, môi trường giao

tiếp như thế nào ñể người lao ñộng cảm thấy thoải mái nhất và có ñộng lực
lao ñộng cao nhất.


10

1.2. NHỮNG LÝ THUYẾT VỀ ðỘNG LỰC
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow.
Maslow sắp xếp nhu cầu con người phát triển theo 5 thang bậc và
ñược chia thành nhóm nhu cầu ở bậc thấp và bậc cao. Nhóm nhu cầu bậc
thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn còn các nhu cầu bậc cao gồm nhu
cầu xã hội, nhu cầu ñược tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện.

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con người. Nhu cầu sinh lý bao
gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp cho con người tồn tại. ðó
là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, ñi lại và một số nhu cầu cơ bản khác.
Nhu cầu an toàn là như cầu ñược ổn ñịnh, chắc chắn. Con người muốn
ñược bảo vệ khỏi những tổn hại về tinh thần và thân thể.


11

Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu
cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nói chuyện với người khác ñể ñược thể
hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, nhu cầu ñược chia sẻ và yêu
thương…
Nhu cầu ñược tôn trọng. Các yêu tố bên trong như lòng tự trọng, tự do và
thành tích; các yếu tố bên ngoài như ñịa vị, sự công nhận và sự quan tâm.
Nhu cầu tự hoàn thiện, ñó là nhu cầu ñược phát triển, tự khẳng ñịnh

mình. Họ mong muốn ñược biến nãng lực của mình thành hiện thực, họ luôn
luôn hy vọng ñược hoàn thiện hơn.
Học thuyết cho rằng: Khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu ñó ñược
thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo chiếm vai trò ưu thế. Vì thế, theo Maslow, ñể
tạo ñộng lực cho nhân viên cần phải hiểu nhân viên ñó ñang ở ñâu trong hệ
thống thang bậc nhu cầu này và hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu ở thang bậc
ñó.
1.2.2. Thuyết ERG
Clayton Aldefer ñề xướng giải pháp làm ñơn giản hóa học thuyết của
Maslow- học thuyết ñược cho là thiếu kinh nghiệp thực tế, bằng thuyết gọi là
ERG. Thuyết của Clayton Aldefer ñã xác ñịnh 3 nhóm nhu cầu cơ bản của
con người như sau:
Những nhu cầu về sự sinh tồn (Existence needs): ðây là những nhu cầu
ñòi hỏi một cuộc sống về vật chất ñầy ñủ.
Những nhu cầu về quan hệ giao tiếp (Relatedness needs): Những nhu
cầu này ñược thỏa mãn khi ñược quan hệ với những người khác.
Những nhu cầu về sự phát triển (Growth needs): Những nhu cầu này
tập trung vào việc phát huy những tiềm năng của con người và mong muốn
cho sự phát triển cá nhân cũng như nâng cao năng lực làm việc.


12

Mô hình ERG và hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow ñều giống nhau
bởi vì ñều phân nhu cầu theo từng cấp bậc, và thừa nhận rằng các cá nhân
thỏa mãn nhu cầu theo từng cấp bậc từ thấp ñến cao. Tuy nhiên, Aldefer ñã
giảm số bậc nhu cầu chỉ còn có 3 cấp và cho rằng các chuyển dịch lên nhu cầu
ở bậc cao hơn thì càng phức tạp hơn, và một sự thất bại trong việc ñáp ứng
nhu cầu cấp cao sẽ tạo ra sự sụt giảm ñối với nhu cầu cấp thấp ñã ñược thỏa
mãn. Vì thế một nhân viên khi không thể thỏa mãn nhu cầu cho sự phát triển

cá nhân thì anh ta sẽ quay lại tìm cách thỏa mãn những nhu cầu ở bậc thấp
hơn và hướng ñến việc kiếm ñược nhiều tiền. Vì vậy mô hình ERG trở nên ít
cứng nhắc hơn so với hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, tức là mỗi cá
nhân có thể linh hoạt trong việc lựa chọn sự thỏa mãn nhu cầu tùy thuộc vào
khả năng của mình.
Thuyết phân cấp nhu cầu giúp cho việc giải thích tại sao mà các tổ chức
tìm những cách thức khác nhau ñể nhận biết nhân viên của mình ñang dừng ở
nhu cầu nào ñể từ ñó khuyến khích sự tham gia của họ vào việc ñưa ra quyết
ñịnh.
Thực tế hoạt ñộng quản trị ñã chỉ ra rằng những nhân viên có sự tham gia
ñóng góp ý kiến trong công việc thì họ có cảm nhận mình ñã ñược thừa nhận
và ñiều ñó tạo ra ñược ñộng lực thúc ñẩy họ trong công việc. Một ñiều nữa là
khi mà các ý kiến của nhân viên ñược thừa nhận và ñưa vào sử dụng nó sẽ tạo
ra ñộng lực thúc ñẩy tất cả các nhân viên khác trong tổ chức.
Nhiều công ty ñang tìm kiếm cách thức tạo ra môi trường làm việc có tính
nhân văn, nó cho phép con người có ñược sự cân bằng giữa công việc với cuộc
sống cá nhân của mình, và ñây cũng là một ñộng lực thúc ñẩy ở trình ñộ cao.
1.2.3. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg
F. Herzberg ñưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo
ñộng lực và chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công


13

việc thành 2 nhóm, bao gồm: nhóm các yếu tổ thuộc về công việc và nhu cầu
bản thân của người lao ñộng và nhóm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức.
Herzberg ñưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo
ñộng lực trong lao ñộng. Ông chia các yếu tố tác ñộng ñến người lao ñộng
thành hai nhóm, nhóm yếu tố có tác dụng tạo ñộng lực cho người lao ñộng và
nhóm các yếu tố duy trì ( thuộc về môi trường tổ chức ).

Nhóm 1 : Các yếu tố then chốt ñể tạo ñộng lực và sự thoả mãn trong
công việc như:
- Sự thành ñạt
- Sự thừa nhận thành tích
- Bản chất bên trong công việc
- Trách nhiệm lao ñộng
- Sự thăng tiến
Nhóm 2: Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
- Các chính sách và chế ñộ quản trị của công ty
- Sự giám sát công việc
- Tiền lương
- Các quan hệ con người
- Các ñiều kiện làm việc
ðể tạo ñộng lực cho nhân viên làm việc, F. Herzberg gợi ý cần chú ý ñến
các nhân tố liên quan ñến bản thân công việc hay những tác ñộng trực tiếp từ
công việc ñó như: cơ hội thăng tiến, cơ hội phát triển cá nhân, sự công nhận,
trách nhiệm và thành tích.
Trên thực tế không phải yếu tố nào tác ñộng ñến người lao ñộng ñều tác
ñộng ñến ñộng lực lao ñộng và sự thoả mãn công việc ( nhóm 1) hay duy trì
ñộng lực và sự thoả mãn ( nhóm 2). Mặc dù vậy qua học thuyết này của


14

Herzberg ñã giúp các nhà quản lý nhận ra ñược vai trò của việc tạo ñộng lực
cho người lao ñộng.
1.2.4. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.
Thuyết kỳ vọng cho rằng ñộng cơ thúc ñẩy phụ thuộc vào sự mong ñợi
của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận ñược
các phần thưởng mong muốn. Thuyết kỳ vọng ñược biết ñến qua công trình

của Victor Vroom, mặc dầu cũng có nhiều học giả ñóng góp vào lĩnh vực này.
Thuyết kỳ vọng không chỉ quan tâm ñến việc xác ñịnh loại nhu cầu mà còn
nghiên cứu quá trình ñể các cá nhân nhận ñược phần thưởng.
a. Các yếu tố của thuyết kỳ vọng
Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa các nỗ lực cá nhân; sự thực
hiện (hành ñộng) của các cá nhân và kết quả ñầu ra mà họ mong muốn. Các
yếu tố này và mối quan hệ của chúng sẽ ñược minh họa trình bày ở hình 1.3.
Mấu chốt của thuyết kỳ vọng là sự kỳ vọng cho mối quan hệ giữa nỗ lực,
hành ñộng và kết quả ñầu ra cùng giá trị của kết quả ñầu ra ñối với cá nhân.
Kỳ vọng từ E→P (từ nỗ lực - effort ñến sự thức hiện - performance)
bao hàm việc nỗ lực trong công việc dẫn ñến năng suất làm việc cao. ðể kỳ
vọng này ñạt ñược ñỉnh cao, cá nhân phải có khả năng, kinh nghiệm vốn có,
các công cụ, máy móc cần thiết và cơ hội ñể thực hiện.
Kỳ vọng P→O (O: outcomes) có nghĩa là hành ñộng thành công sẽ dẫn
ñến kết quả ñầu ra mong muốn. Trong trường hợp một người ñược thúc ñẩy
ñể có ñược phần thưởng trong công việc thì kỳ vọng này sẽ liên quan ñến
niềm tin rằng: năng suất làm việc cao sẽ thực sự dẫn ñến phần thưởng. Nếu kỳ
vọng P→O cao thì cá nhân sẽ ñược thúc ñẩy mạnh hơn (sẽ có hành ñộng cao
hơn). Nếu kỳ vọng rằng năng suất làm việc cao sẽ không ñem lại hiệu quả
mong muốn thì ñộng lưc sẽ giảm ñi.


15

Kỳ vọng E→P triển vọng rằng

Hóa trị

những nỗ lực sẽ dẫn ñến

(giá trị của ñầu ra)

những hành ñộng mong muốn
Nỗ lực

Kết quả ñầu ra (tiền

Sự thực hiện

lương, sự công nhận,
Kỳ vọng P→O triển vọng rằng
việc thực hiện sẽ cho kết quả
Hình 1.2: Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng
Hóa trị - valence là giá trị của ñầu ra hoặc sự hấp dẫn của kết quả ñầu
ra ñối với mỗi cá nhân. Nếu kết quả ñầu ra ñã có sẵn từ sự nỗ lưc cao, năng
suất làm việc tốt mà không ñược coi trọng thì ñộng lực sẽ thấp ñi. Tương tự
nếu ñầu ra ñược ñánh giá cao thì ñộng lực sẽ mạnh mẽ.
Thuyết kỳ vọng không chỉ xác ñịnh nhu cầu riêng biệt hoặc phần
thưởng mà còn thiết lập sự tồn tại của chúng và sự khác biệt ñối với mỗi cá
nhân. Một nhân viên có thể thăng tiến với trách nhiệm cao hơn và một số
khác có thể có khát vọng cao cho mối quan hệ tốt ñẹp với các ñồng nghiệp
(người cùng ñịa vị xã hội). Do ñó, người ñầu tiên trong tình huống trên sẽ có
ñộng lực ñể làm việc chăm chỉ ñể thăng tiến và người thứ hai sẽ có ñộng lực
vì cơ hội duy trì vị trí ñó ñồng ñội hoặc sự liên kết với nhóm.
b. Những gợi ý dành cho các nhà lãnh ñạo
Trách nhiệm của nhà lãnh ñạo là giúp ñỡ cấp dưới thỏa mãn nhu cầu
của họ và ñồng thời ñạt ñược những mục tiêu của tổ chức. Nhà lãnh ñạo phải
tìm ra sự phù hợp giữa kỹ năng và nhu cầu về công việc của cấp dưới. ðể
thúc ñẩy, nhà lãnh ñạo cần xác ñịnh rõ nhu cầu của các cá nhân, xác ñịnh ñầu

16

ra mong muốn của tổ chức và ñảm bảo rằng mỗi cá nhân ñều có khả năng và
sự hỗ trợ cần thiết (nhiệm vụ cụ thể, thời gian và máy móc thiết bị) ñể ñạt
ñược kết quả ñầu ra.
Các nhà quản trị có thể sử dụng những quy tắc của thuyết kỳ vọng
trong việc thiết kế hệ thống ñộng viên cho việc xác ñịnh ñầu ra mong muốn
của tổ chức và ñem lại cho mỗi người những phần thưởng như nhau. Bí quyết
ñể thành công ở ñây là thiết kế một hệ thống, như vậy phù hợp với khả năng
và nhu cầu của nhân viên.
1.2.5. Thuyết công bằng.
Thuyết công bằng tập trung vào cảm nhận của mỗi người về cách họ
ñược ñối xử ra sao so với người khác. ðược phát triển bởi J.Stacy Adams,
thuyết công bằng cho rằng con người ñược khuyến khích tìm kiếm sự công
bằng xã hội trong các phần thưởng mà họ kỳ vọng ñối với thành tích. Theo
thuyết công bằng, nếu con người nhận ñược sự ñãi ngộ công bằng với người
khác trong cùng một mức ñóng góp, họ sẽ tin rằng họ ñược ñối xử công bằng.
Con người ñánh giá sự công bằng qua tỷ lệ giữa sự ñóng góp vào công việc và
kết quả nhận ñược. Những ñóng góp vào công việc bao gồm trình ñộ, kinh
nghiệm, sự nỗ lực và kỹ năng; kết quả nhận ñược bao gồm việc trả lương, sự
công nhận, lợi ích, sự thăng tiến. Tỷ lệ giữa sự ñóng góp vào công việc và kết
quả nhận ñược có thể ñược so sánh với người khác trong cùng một nhóm làm
việc hoặc là mức trung bình của nhóm. Công bằng sẽ luôn tồn tại khi nào tỷ lệ
giữa kết quả nhận ñược và sự ñóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ giữa
kết quả nhận ñược và sự ñóng góp của người khác làm cùng một công việc.
Sự không công bằng xảy ra khi tỷ lệ ñóng góp và kết quả nhận ñược
không ngang bằng, chẳng hạn như khi một người có trình ñộ cao và kinh
nghiệm lâu năm chỉ nhận ñược mức lương bằng với người mới tới, ít kinh
nghiệm và trình ñộ thấp. Ngoài ra sự không công bằng cũng xảy ra theo một