Tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tại ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – chi nhánh Kon Tum (Vietcombank Kon Tum)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN SĨ HƢNG

TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN
LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM –
CHI NHÁNH KON TUM (VIETCOMBANK KON TUM)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN SĨ HƢNG

TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN
LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM –
CHI NHÁNH KON TUM (VIETCOMBANK KON TUM)
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 64.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. ĐOÀN GIA DŨNG

Đà Nẵng - Năm 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kế quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Nguyễn Sĩ Hƣng


MỤC LỤC

MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài................................................. 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................ 3
5. Tổng quan các nghiên cứu về tạo động lực làm việc ..................................... 4
6. Kết cấu của luận văn ..................................................................................... 8
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP .......................................................................... 9
1.1. KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THỨC ĐẨY NHÂN VIÊN ..................... 9
1.1.1. Một số khái niệm ...................................................................................... 9
1.1.2. Vai trò của động lực làm việc ................................................................ 13
1.2. MỘT SỐ LÝ THUYẾT NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN ............................................................................................................. 14
1.2.1. Một số học thuyết liên quan. .................................................................. 14
1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Frederic Herzberg ............................................. 19

1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN ......................................................................................................................... 24
1.3.1. Các yếu tố thuộc về bản thân ngƣời lao động ........................................ 24
1.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trƣờng bên trong doanh nghiệp .................... 25
1.3.3. Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài ................................................. 27
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH
KON TUM ............................................................................................................... 29
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT
NAM – CHI NHÁNH KON TUM ........................................................................... 29


2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .......................................................... 29
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý ........................................................ 31
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng
Kon Tum ................................................................................................................... 31
2.1.4. Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh ...................... 32
2.1.5. Cơ cấu lao động tại Vietcombank Kon Tum .......................................... 35
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI VIETCOMBANK KON TUM .......................................................................... 40
2.2.1. Công tác tiền lƣơng, thƣởng ................................................................... 42
2.2.2. Bản chất công việc ................................................................................. 51
2.2.3. Sự thăng tiến ........................................................................................... 54
2.2.4. Các mối quan hệ ..................................................................................... 56
2.2.5 Hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực ................................................ 62
2.2.6. Các điều kiện làm việc ........................................................................... 65
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
VIETCOMBANK KON TUM .................................................................................. 68
2.3.1. Những kết quả đạt đƣợc ......................................................................... 68
2.3.2. Những hạn chế ........................................................................................ 69

2.3.2. Một số nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trên .................................. 71
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG
VIỆT NAM- CHI NHÁNH KON TUM ................................................................ 74
3.1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN HÀNG TRONG
THỜI GIAN TỚI ....................................................................................................... 74
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI VIETCOMBANK KON TUM ............................................................... 74
3.2.1. Xây dựng chế độ lƣơng, thƣởng cạnh tranh, tƣơng xứng với mức độ
cống hiến của từng ngƣời .......................................................................................... 74
3.2.2. Xây dựng các tiêu chí đánh giá kết quả công việc rõ ràng ..................... 76


3.2.3 Thay đổi vị trí công tác và làm giàu công việc ....................................... 77
3.2.4. Xây dựng chƣơng trình đào tạo, nâng cao trình độ nhân viên ............... 78
3.2.5. Tạo cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp cho nhân viên ................ 79
3.2.6. Các mối quan hệ ..................................................................................... 82
3.2.7. Các điều kiện làm việc ........................................................................... 83
3.3. KIẾN NGHỊ VỀ ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI VIETCOMBANK KON TUM 84
3.3.1. Đối với ngân hàng .................................................................................. 84
3.3.2. Đối với nhân viên ngân hàng.................................................................. 87
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

1.1.

Các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì

20

2.1.

Số lƣợng nhân sự tại Vietcombank Kon Tum

36

2.2.

Cơ cấu nhân sự theo giới tính

36

2.3

Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi

37

2.4

Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn

37

2.5.

Cơ cấu nhân sự theo kinh nghiệm làm việc

38

2.6.

Kết quả khảo sát động cơ làm việc của ngƣời lao động

41

tại Vietcombank Kon Tum.
2.7.

Lƣơng bình quân hàng tháng của nhân viên qua các năm.

46

2.8.

So sánh mức thu nhập bình quân nhân viên so với các

46

ngân hàng
2.9

Đánh giá của ngƣời lao động về công tác lƣơng, thƣởng

50

tại Vietcombank Kon Tum
2.10.

Đánh giá của nhân viên về bản chất công việc

52

2.11.

Đánh giá về mức độ đƣợc công nhận thành tích trong

55

công việc.
2.12.

Đánh giá mối quan hệ đồng nghiệp với đồng nghiệp

60

2.14.

Đánh giá về hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực

63

2.15.

Đánh giá về mức độ tạo động lực đối với điều kiện làm việc

66


DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Số hiệu

Tên biểu

Trang

Tổng vốn huy động của Vietcombank Kon Tum giai đoạn

34

biểu
2.1.

2011 – 2015
2.2.

Tổng dƣ nợ của Vietcombank Kon Tum giai đoạn 2011 –

35

2015
2.3.

Cơ cấu nhân sự theo giới tính, độ tuổi.

39

2.4.

Cơ cấu nhân sự theo trình độ kinh nghiệm, học vấn.

39


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Số hiệu
biểu đồ
1.1.

Tên biểu đồ
Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow

Trang
15

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trƣờng, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển
thì ngoài việc có cơ sở hạ tầng đƣợc trang bị đầy đủ, hiện đại, tiên tiến thì cần
phải phát huy tối đa nguồn lực con ngƣời. Bởi vì con ngƣời là yếu tố quan
trọng nhất đem lại thành công cho doanh nghiệp. Có đƣợc đội ngũ nhân sự
trung thành và cống hiến hết mình vì doanh nghiệp là điều mà bất kỳ nhà lãnh
đạo nào cũng muốn đạt đƣợc.
Tuy nhiên, thực tế hiện nay xảy ra hiện tƣợng phổ biến đó là nhân viên
thƣờng xuyên nhảy việc, họ không còn tƣ tƣởng gắn bó làm việc lâu dài cùng
với doanh nghiệp, sau một thời gian cảm thấy không thỏa đáng họ sẽ tìm công
việc mới. Điều này gây ảnh hƣởng rất lớn đến cơ cấu tổ chức cũng nhƣ
phƣơng hƣớng phát triển kinh doanh của công ty. Có rất nhiều nguyên nhân
dẫn đến tình trạng trên, một trong những nguyên nhân quan trọng đó là công
ty chƣa đáp ứng thỏa đáng về thù lao, điều kiện làm việc... không kích thích
và tạo đƣợc động lực làm việc cho họ.
Làm thế nào để tạo đƣợc động lực cho nhân viên, duy trì đƣợc một
nguồn nhân lực có nhiệt tình, tâm huyết và làm việc hiệu quả cao luôn là câu
hỏi đƣợc các nhà lãnh đạo quan tâm và bỏ nhiều công sức để tìm ra câu trả
lời. Tạo động lực làm việc cho nhân viên đang trở thành một vấn đề cấp bách
và không thể thiếu đối với các doanh nghiệp và tổ chức.
Tài chính – Ngân hàng là một lĩnh vực quan trọng mang tính cốt lõi trong
nền kinh tế. Do vậy, nhân viên làm việc trong ngành là những ngƣời có sự
đam mê, sáng tạo, năng động và luôn luôn phải thích nghi với sự thay đổi.
Trong nhiều năm qua, Vietcombank luôn phấn đấu để giữ đƣợc vị thế dẫn đầu
của mình, trong đó vai trò rất lớn có công đóng góp của đội ngũ nhân viên.

2

Cùng với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế là sự ra đời của rất
nhiều định chế tài chính và các ngân hàng thƣơng mại. Hiện tƣợng “chảy máu
chất xám” luôn làm các nhà quản trị nhân sự lo âu và trăn trở. Làm thế nào để
nhân viên có thể yên tâm làm việc, các chính sách đãi ngộ ra sao để giữ chân
đƣợc nhân tài, đồng thời phát huy tối đa đƣợc năng lực của nguồn nhân lực
nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ luôn là một bài toán khó. Xuất
phát từ những thực tiễn trên, tác giả mạnh dạn lựa chọn đề tài “Tạo động lực
thúc đẩy nhân viên làm việc tại ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng Việt
Nam – chi nhánh Kon Tum (Vietcombank Kon Tum)” để tiến hành nghiên
cứu và làm đề tài luận văn tốt nghiệp cao học quản trị kinh doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Việc nghiên cứu đề tài nhằm một số mục đích sau:
 Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về động lực làm việc, các mô hình
lý thuyết về tạo động lực làm việc của nhân viên trong một doanh nghiệp để
làm rõ các yếu tố tạo động lực làm việc.
 Phân tích và đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại
Vietcombank Kon Tum từ đó rút ra những yếu tố làm tăng, giảm động lực
làm việc của nhân viên và nguyên nhân.
 Đề xuất giải pháp để nâng cao động lực làm việc của nhân viên
Vietcombank Kon Tum nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài: Động lực làm việc của nhân viên tại
Vietcombank Kon Tum.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
Về mặt nội dung: Nghiên cứu các yếu tố cấu thành động lực làm việc
của nhân viên theo thuyết hai nhân tố của Frederic Herzberg. Từ đó đƣa ra

các kiến nghị và giải pháp thích hợp để tạo động lực làm việc cho nhân viên
tại Vietcombank Kon Tum.


3

Về mặt không gian: Tại Vietcombank Kon Tum.
Về mặt thời gian: trong khoảng thời gian từ năm 2011 – 2015.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
4.1 Quy trình nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Mô hình lý thuyết

Thu thập dữ liệu

Thu thập dữ liệu sơ cấp

Thu thập dữ liệu thứ cấp

Phân tích thực trạng động lực làm việc của
nhân viên tại Vietcombank Kon Tum

Giải pháp & Kiến nghị

4.2 Phương pháp thu thập thông tin
Thu thập dữ liệu thứ cấp:
 Dữ liệu về Vietcombank Kon Tum: Thu thập từ nguồn dữ liệu nhƣ
Báo cáo hoạt động kinh doanh, tài liệu nội bộ của phòng Hành chính-nhân sự,

tài liệu về cơ cấu tổ chức và hoạt động; số lƣợng lao động, trình độ; quy chế
trả lƣơng,… để nắm đƣợc tình hình lao động cũng nhƣ các chính sách đối với
nhân viên.


4

Thu thập dữ liệu sơ cấp: bao gồm phỏng vấn, điều tra khảo sát nhân
viên ngân hàng.
Phỏng vấn trƣởng/phó phòng, nhân viên: Đánh giá thực trạng cũng nhƣ
ƣu nhƣợc điểm các biện pháp tạo động lực hiện tại ngân hàng, qua đó rút ra
đƣợc những kiến nghị và giải pháp. Đây cũng là một căn cứ để thiết kế phiếu
điều tra.
Phƣơng pháp điều tra: Xác định các yếu tố quan trọng nhất duy trì và
các yếu tố thúc đẩy đến động lực làm việc nhân viên trong công việc hàng
ngày.
4.3. Phương pháp xử lý thông tin
Sử dụng các phƣơng pháp tổng hợp, so sánh, phân tích, thống kê số liệu
thu thập đƣợc trên Excel để đánh giá thực trạng động lực làm việc và đƣa ra
các giải pháp để nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Vietcombank
Kon Tum.
5. Tổng quan các nghiên cứu về tạo động lực làm việc
Có nhiều quan điểm khác nhau về động lực làm việc và khẳng định tạo
động lực cho nhân viên giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Một vài
tài liệu đề cập đến hai nhóm yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực: nhóm yếu tố
thuộc bản thân nhân viên và nhóm yếu tố môi trƣờng. Các nhà nghiên cứu còn
chỉ ra rằng tiếp cận với tạo động lực theo hai cách khác nhau: các học tuyết về
nội dung (của Maslow, Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của lao
động quản lý; nhóm học thuyết về quá trình (của Adams, Vroom) tìm hiểu lý
do mà mỗi ngƣời thể hiện hành động khác nhau trong công việc. Vận dụng

các học thuyết trên, một vài nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực và cách
thực hiện.
Kovach (1987) chỉ ra 10 yếu tố ảnh hƣởng đến động lực, trong đó công
việc thích thú càng quan trọng khi thu nhập tăng, còn lƣơng cao quan trọng


5

hơn trong nhóm có thu nhập thấp. Theo Jaggi (1979) nghiên cứu về các nhà
quản lý Ấn Độ cho rằng khả năng và kinh nghiệm tác động rất lớn tới động
lực làm việc của nhân viên, những ngƣời có khả năng và kinh nghiệm càng
cao thì càng quan tâm thỏa mãn nhu cầu đƣợc tôn trọng và tự chủ trong công
việc. Để phát huy đƣợc khả năng và kinh nghiệm cần giao công việc phù hợp
với khả năng, sở trƣờng, phân định trách nhiệm rõ ràng để phát huy hết những
lợi thế của nhân viên.
Theo Andrew Oswald, trong tác phẩm “Are you Happy at work, 2001”,
động cơ thúc đẩy ngƣời lao động làm việc là mức độ ngƣời nhân viên yêu
thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của ngƣời nhân
viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trƣờng làm việc của họ.
Nói đơn giản hơn, môi trƣờng làm việc càng đáp ứng đƣợc các nhu cầu mong
muốn, giá trị và tính cách của ngƣời lao động thì ngƣời lao động càng có động
cơ, động lực làm việc càng cao.
Năm 2007, Boeve đã tiến hành cuộc nghiên cứu về “các yếu tố tạo
động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại
Mỹ” trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố Herzberg. Ông chia nhân tố tạo
động lực làm hai nhóm: Nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội
đào tạo và thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lƣơng, sự hỗ trợ của
cấp trên và mối quan hệ nhất định với tạo động lực làm việc.
Tháng 6/2010 Quang Truong, Beatrice IJM van der Heijden và Chris
Rowley đã đƣa ra những quan điểm và kết quả nghiên cứu về quản trị nhân sự

ở Việt Nam trong bài nghiên cứu “Toàn cầu hoá, cạnh tranh và Quản trị
nguồn nhân lực trong nền kinh tế chuyển tiếp: Trường hợp của Việt Nam”.
Theo đây các công ty tại Việt Nam thông thƣờng chỉ có Phòng hành chính
tổng hợp chuyên phụ trách về hành chính và quản lý nhân sự. Thông thƣờng
phòng này chỉ tập trung vào công tác hành chính giấy tờ hay những công việc
quản lý nhân sự đơn thuần chứ chƣa tham gia nhiều vào các quyết định chính


6

về vấn đề nhân sự nhƣ lên kế hoạch, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, giữ
chân những nhân viên có năng lực.
Nghiên cứu của Nguyễn Khắc Toàn “Các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu- Chi nhánh Huế”
(Tạp chí khoa học, Đại học Huế, số 60, 2010) thí có 5 yếu tố ảnh hƣởng đến
động lực làm việc của nhân viên, đó là: Môi trƣờng làm việc, lƣơng bổng và
phúc lợi, cách thức bố trí công việc; sự hứng thú trong công việc; và triển
vọng phát triển. Hầu hết các nhân viên phòng kinh doanh đều hài lòng với các
yếu tố này của Ngân hàng. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy một số khiếm
khuyết trong công tác quản trị nhân sự mà ngân hàng cần quan tâm giải quyết.
Tác phẩm “Quản trị nguồn nhân lực” của Trần Kim Dung (2011) đã
chỉ rõ những tác động của các công cụ tạo động lực thúc đẩy đối với ngƣời
lao động làm việc ở nhiều mức độ khác nhau tùy thuộc vào việc tổ chức, đơn
vị áp dụng các công cụ đó nhƣ thế nào.
Nghiên cứu của Trƣơng Minh Đức về “tạo động lực làm việc tại công
ty TNHH Ericsson tại Việt Nam” (tạp chí khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và
Kinh doanh 27(2011), trang 240-247) vấn đề tuyển dụng và bố trí sử dụng
đúng ngƣời, đúng việc là quan trọng nhƣng khuyến khích, động viên, tạo
động lực cho nhân viên phát huy tối đa khả năng trí tuệ của bản thân mới là
vấn đề then chốt nhất trong việc sử dụng lao động. Để tạo động lực làm việc

cho nhân viên, nhà quản lý cần phải thấu hiểu nhu cầu làm việc của nhân
viên, họ làm vì cái gì, điều gì thúc đẩy họ làm việc hăng say để từ đó có cách
thức tác động phù hợp. Nghiên cứu cho thấy có 3 nhóm nhân tố ảnh hƣởng
đến mức độ tạo động lực làm việc của nhân viên; thứ nhất là nhu cầu vật chất
của cuộc sống thông qua nhu cầu tăng lƣơng và các thu nhập khác ngoài
lƣơng; thứ hai là điều kiện cơ sở vật chất làm việc của nhân viên, mối quan hệ
với đồng nghiệp, vị trí trong tổ chức; thứ ba là nhu cầu đƣợc thể hiện năng lực
bản thân nhƣ muốn có cơ hội đƣợc học tập phát triển chuyên môn, mong


7

muốn có cơ hội thăng tiến để thể hiện năng lực cảu bản thân, đƣợc chủ động
trong công việc, và có công việc phù hợp để phát huy chuyên môn nghiệp vụ
và nhu cầu phát triển các mối quan hệ trong tổ chức nhƣ mối quan hệ với lãnh
đạo, với khách hàng.
Nghiên cứu của tác giả Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi về
“các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản
xuất ở Tổng công ty lắp máy Việt Nam (Lilama)” (Tạp chí khoa học Trƣờng
Đại học Cần Thơ, số 35 , 2014, trang 66-67) trong hoạt động kinh doanh ở
Lilama có nhiều nhân tố tham gia vào hệ thống quản lý nhƣ vật chất, kinh tế,
văn hoá, thông tin,... nhƣng con ngƣời vẫn là yếu tố hàng đầu. Nghiên cứu đã
tiến hành phân tích kết quả thu thập từ quan sát, kiểm định độ tin cậy của
thang đo và phân tích nhân tố. Sau đó phân tích tƣơng quan, hồi quy tuyến
tính, nghiên cứu đã phát hiện 07 nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc
của nhân viên trực tiếp sản xuất Lilama là: văn hoá doanh nghiệp, công việc,
cơ hội đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, lƣơng và chế độ phúc lợi, mối
quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ lãnh đạo. Trong đó, lƣơng và chế độ
phúc lợi với văn hoá doanh nghiệp là yếu tố tác động mạnh nhất.
Hai tác giả Nguyễn Văn Hiệp và Nguyễn Thị Quỳnh nghiên cứu “các

nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh
nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài ở Đồng Nai” (Tạp chí Khoa học Lạc Hồng,
tập 1, số 1 (2014), trang 12-19). Kết quả nghiên cứu cho thấy có 6 nhân tố tác
động đến động lực làm việc của nhân viên theo mức độ quan trọng thấp dần
bao gồm: lãnh đạo và thăng tiến nghề nghiệp, xử lý kỷ luật khéo léo, thu
nhập, điều kiện làm việc, hỗ trợ từ đồng nghiệp, công việc thú vị.
Nghiên cứu của tác giả Lê Thái Phong tại Hà Nội về “các nhân tố tác
động lên sự hài lòng của nhân viên bằng cách điều tra người đang làm việc


8

tại các doanh nghiệp Hà Nội” (tạp chí Kinh tế & Phát triển số 219, tháng
9/2015), chỉ ra rằng sự hài lòng của nhân viên là tổ hợp của 4 yếu tố bao gồm
tính chất công việc, tiền lƣơng và phúc lợi, đào tạo và thăng tiến, và quan hệ
công việc.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo,
cấu trúc luận văn bao gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên trong
doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng về động lực làm việc của nhân viên tại
Vietcombank Kon Tum.
Chƣơng 3: Giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc
cho nhân viên tại Vietcombank Kon Tum.


9

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THỨC ĐẨY NHÂN VIÊN
1.1.1. Một số khái niệm
a. Nhân lực
Theo từ điển tiếng Việt, Trung tâm Từ điển, Nhà xuất bản Đà Nẵng
1977 thì nhân lực là sức ngƣời, về mặt dùng trong lao động sản xuất.
Theo sách Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội thì
nhân lực là nguồn lực của mỗi con ngƣời, gồm thể lực và trí lực.
Qua các định nghĩa có thế nói: Nhân lực là sức lực của mỗi con ngƣời,
bao gồm sƣc mạnh cơ bắp, trí não và thần kinh của con ngƣời đƣợc sử dụng
để phục vụ đời sống cho bản thân và tổ chức.
b. Nguồn nhân lực
"Nguồn lực con ngƣời" hay "nguồn nhân lực”, là khái niệm đƣợc hình
thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con ngƣời với tƣ cách là một nguồn
lực, là động lực của sự phát triển: Các công trình nghiên cứu trên thế giới và
trong nƣớc gần đây đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực với các góc độ khác
nhau.
Nguồn nhân lực, theo cách tiếp cận mới, có nội hàm rộng rãi bao gồm
các yếu tố cấu thành về số lƣợng, tri thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến
thức, tính năng động xã hội, sức sáng tạo, truyền thống lịch sử và văn hoá.
Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc:" Nguồn nhân lực là trình độ lành
nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con ngƣời hiện có thực
tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng".
Theo sách Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội thì


10

nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con ngƣời cụ thể tham gia vào quá

trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần đƣợc huy động
vào quá trình lao động.
Từ những vấn đề trên ta có thể hiểu: ” Nguồn nhân lực là tổng thể
những tiềm năng của con ngƣời (trƣớc hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao
động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con ngƣời nhằm đáp ứng yêu cầu
của một tổ chức nhất định”.
c. Nhu cầu của nhân viên
Nhu cầu là một hiện tƣợng tâm lý của con ngƣời, là đòi hỏi, mong
muốn, nguyện vọng của con ngƣời về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát
triển. Tuỳ theo trình độ nhận thức, môi trƣờng sống, những đặc điểm tâm sinh
lý, mỗi ngƣời có những nhu cầu khác nhau.
Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một các gì đó mà con ngƣời cảm nhận
đƣợc. Nhƣ vậy cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con ngƣời cảm nhận đƣợc
đó là một trạng thái đặc biệt của con ngƣời, sự thiếu hụt ấy đòi hỏi phải đƣợc
thoả mãn bù đắp. Do đó, nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con ngƣời hoạt động. Nhu
cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con ngƣời ngày càng cao. Về mặt
quản lý, kểm soát đƣợc nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát đƣợc cá
nhân (trong trƣờng hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất định: nhận thức
cao có khả năng kiềm chế sự thoã mãn nhu cầu). Nhu cầu một cá nhân đa
dạng và vô tận, ngƣời quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến
hiệu quả làm việc của cá nhân. Nếu tìm cách thoã mãn nhu cầu nào đó của cá
nhân đồng thời biết tạo ra một nhu cầu khác theo định hƣớng của mình thì
ngƣời lãnh đạo có thể chi phối đƣợc các nhân.
Một khi nhu cầu lao động đƣợc thoả mãn thì mức độ hài lòng của nhân
viên về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và nhờ vậy họ sẽ gắn kết
nhiều hơn với tổ chức, đợn vị.


11

d. Động cơ
Động cơ là sinh lực thúc đẩy, định hƣớng và duy trì hành vi của con
ngƣời hoạt động nhằm thỏa mãn nhu cầu của mình.
Động cơ khó xác định vì nó luôn biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời
điểm con ngƣời sẽ có nhu cầu và động cơ khác nhau, khó có thể biết chính
xác nhu cầu nào cụ thể ở từng thời điểm. Nó thƣờng đƣợc che dấu bản chất
thực vì nhiều lý do khác nhau nhƣ: tâm lý, quan điểm xã hội… Động cơ rất
phong phú đa dạng, phức tạp và thƣờng mâu thuẫn với nhau.
e. Động lực
Động lực là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ
chức và thoả mãn đƣợc nhu cầu của bản thân nhân viên.
Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời làm việc
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Động lực là tất cả những gì thôi thúc con ngƣời, thúc đẩy con ngƣời
hăng hái làm việc.
Cho đến nay đã có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái
niệm đều có những quan điểm khác nhau nhƣng nhìn chung đều nói lên đƣợc
bản chất của động lực lao động.
Theo định nghĩa trong giáo trình Quản trị nhân lực của Đại học kinh tế
quốc dân – Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, năm 2004
thì: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của nhân viên đế tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”.
Theo Giáo trình Hành vi tổ chức – PGS.TS Bùi Anh Tuấn, năm 2003
thì: “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả
cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, cũng như của bản thân người lao động.”


12

f. Tạo động lực cho nhân viên
Có thể nói động lực lao động là những nhân tố thôi thúc con ngƣời làm
việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của tổ
chức đồng thời cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân nhân viên. Nó
không chỉ chịu ảnh hƣởng bởi bản thân nhân viên mà còn chịu ảnh hƣởng lớn
bởi những hoạt động quản lý nhân sự trong một tổ chức.
Nhân viên nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc.
Tuy nhiên, ngƣời lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất
khả năng thực hiện công việc và có xu hƣớng ra khỏi tổ chức.
Hoạt động của con ngƣời là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà
quản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao nhân viên lại làm việc. Để
trả lời đƣợc cho câu hỏi này họ phải tìm hiểu về động lực của nhân viên và
tìm cách tạo động lực cho ngƣời lao động trong quá trình làm việc.
Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu của nhân viên,
nhƣng để đề ra đƣợc những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của
họ, tạo cho họ sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý
phải biết đƣợc mục đích hƣớng tới của nhân viên sẽ là gì. Việc dự đoán và
kiểm soát hành động của nhân viên hoàn toàn có thể thực hiện đƣợc thông
qua việc nhận biết nhu cầu, lợi ích và động cơ của họ.
Qua đó ta có thể thấy, tạo động lực đƣợc hiểu là tổng thể các chính
sách, biện pháp, công cụ, nghệ thuật quản lý tác động lên ngƣời lao động
nhằm thúc đẩy họ phấn khởi, hăng say, tự nguyện hơn khi làm việc để thực
hiện mục tiêu của tổ chức và ngƣời lao động một cách có hiểu quả.
g. Mối quan hệ giữa nhu cầu, động cơ và động lực
Để tạo động lực làm việc hiệu quả, các nhà quản trị không chỉ nghiên
cứu các nhu cầu, mong muốn mà quan trọng hơn là phải biết đƣợc mức độ
nhu cầu muốn đƣợc thoả mãn của nhân viên để rồi từ đó đáp ứng một cách

13

kịp thời, thoả đáng, phù hợp với công sức đóng góp của họ. Hay nói cách
khác, tạo động lực thúc đẩy nhân viên chính là nắm bắt đƣợc các nhu cầu làm
phát sinh động cơ của nhân viên.
Nhƣ vậy, giữa nhu cầu, động cơ và động lực có mối quan hệ khăng khít
với nhau. Nếu không có nhu cầu sẽ không phát sinh động cơ và không có
động lực.
1.1.2. Vai trò của động lực làm việc
Đối với nhân viên : Động lực làm việc có vai trò quan trọng trong việc
quyết định hành vi của ngƣời lao động. Khi ngƣời lao động có động lực làm
việc thì họ sẽ say mê với công việc và nghề nghiệp của mình, do đó họ sẽ làm
việc nhiệt tình hăng say hơn và có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng
cao những khả năng hiện có của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức
sẽ đƣợc thực hiện với hiệu quả cao.
Động lực làm việc không chỉ giúp nhân viên kết hợp với nhau tốt hơn
trong công việc mà còn tăng cƣờng sự gắn bó về mặt tinh thần trong một tập
thể, cùng chung sức hỗ trợ vì mục tiêu chung. Nếu không có động lực làm
việc, nhân viên sẽ làm việc theo hình thức đối phó, ảnh hƣởng đến không khí
làm việc chung của tổ chức và mọi ngƣời xung quanh, hiệu quả công việc
chắc chắn sẽ bị giảm sút.
Đối với tổ chức: Trong một doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là bộ phận
quan trọng không thể thiếu nên động lực làm việc của ngƣời lao động đóng
vai trò quyết định sức mạnh của tổ chức.
Động lực làm việc là cơ sở đem lại sự sáng tạo trong tổ chức: ngƣời có
động lực làm việc thƣờng cảm thấy thoải mái và say mê với nhiệm vụ đƣợc
giao. Chính vì vậy, họ luôn thể hiện tính sáng tạo trong công việc, từ đó giúp
tổ chức có thêm những ý tƣởng sáng tạo, đổi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ
chức, giúp tổ chức thích ứng đƣợc với những thay đổi và chủ động tạo ra
những thay đổi.

14

Động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực
nảy sinh trong hoạt động của tổ chức: khi ngƣời lao động có động lực làm
việc thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ
việc hoặc tỉ lệ vi phạm kỷ luật cũng ít hơn. Ngƣời có động lực làm việc ít bị
bệnh trầm cảm và thƣờng có sức khoẻ về thể chất và tinh thần tốt. Ngƣời có
động lực làm việc cao sẽ gắn kết với tổ chức, sáng tạo hơn và phục vụ nhu
cầu của khách hàng tốt hơn, do đó họ sẽ đóng góp vào thành công của tổ
chức. Chính vì vậy, những nhân viên có động lực làm việc đƣợc coi là tài sản
quý giá nhất của bất cứ tổ chức nào.
Ngoài ra, động lực làm việc trong tổ chức cũng giúp xây dựng bầu
không khí làm việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp. Ngƣời lao
động của tổ chức sẵn sàng thích ứng với thay đổi và không phản ứng tiêu cực
với những thay đổi. Đây chính là cơ sở quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt
động của tổ chức hành chính nhà nƣớc.
Đối với xã hội : Tạo động lực thể hiện sự thỏa mãn ngày càng cao các
nhu cầu của con ngƣời, đảm bảo cho họ hạnh phúc, phát triển toàn diện, nhờ
vậy mà thúc đẩy xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế đất nƣớc.
1.2. MỘT SỐ LÝ THUYẾT NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN
1.2.1. Một số học thuyết liên quan.
Hiện nay trên thế giới có rất nhiều lý thuyết nghiên cứu về động lực
làm việc của nhân viên của nhiều tác giả khác nhau. Ví dụ nhƣ:
Thuyết nhu cầu của Maslow: Maslow cho rằng con ngƣời có nhiều nhu
cầu khác nhau cần đƣợc thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm
khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao.

15

Nhu cầu tự
hoàn thiện
thiêththiênt
hiện
Nhu cầu đƣợc tôn trọng
trotrọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu về an toàn
Nhu cầu về sinh lý ( vật chất )

Sơ đồ 1.1. Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow
Nhu cầu sinh lý (vật chất) là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì
cuộc sống con ngƣời (thức ăn, đồ mặc, nƣớc uống, nhà ở…). Ông quan niệm
rằng khi những nhu cầu này chƣa đƣợc thoả mãn tới mức độ cần thiết để có
thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác không thúc đẩy đƣợc con ngƣời.
Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể
và sự đe doạ mất việc, mất tài sản.
Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): so con ngƣời là thành viên
của xã hội nên họ cần đƣợc những ngƣời khác chấp nhận.
Nhu cầu đƣợc tôn trọng: Theo Maslow, khi con ngƣời bắt đầu thoả mãn
nhu cầu đƣợc chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và
muốn đƣợc ngƣời khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới những thoả mãn
nhƣ quyền lực, uy tín và lòng tự tin.
Nhu cầu tự hoàn thiện: Ông xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách
phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con ngƣời có
thể đạt tới. Tức là làm cho tiềm năng của một ngƣời đạt tới mức tối đa và
hoàn thành đƣợc một mục tiêu nào đó.

16

Thành công của học thuyết: Maslow đã cho thấy đƣợc sự khác biệt giữa
các cá nhân, mỗi cá nhân có những nhu cầu khác nhau và các nhu cầu có sự
biến đổi dần từ thấp đến cao, từ nhu cầu vật chất đến nhu cầu tinh thần. Điều
đó thể hiện một xu hƣớng phát triển tất yếu của xã hội đó là con ngƣời ngày
càng quan tâm nhiều hơn đến nhu cầu tinh thần. Mặc dù học thuyết không cho
ta một sự hiểu biết đầy đủ về hành vi con ngƣời hay phƣơng tiện để động viên
họ, song nó đã cung cấp một xuất phát điểm hiệu quả. Thành công của học
thuyết đã đƣa lại bài học cho các nhà quản lý là phải biết quan tâm đến việc
thoả mãn nhu cầu của nhân viên một cách hợp lý, từ thấp đến cao. Các nhân
viên sẽ an tâm hơn khi đồng lƣơng đủ đảm bảo cho họ có đƣợc một cuộc sống
tốt, và ai cũng cần tình thƣơng yêu và sự tôn trọng của mọi ngƣời xung
quanh. Song, cũng không nên thoả mãn một cách quá đáng tất cả các nhu cầu
của nhân viên, nhƣ thế họ sẽ không còn động lực để phấn đấu nữa.
Hạn chế của học thuyết: Hạn chế của học thuyết này là ở chỗ ông đã
quá cứng nhắc trong việc sắp xếp hệ thống các nhu cầu theo thứ bậc nhƣ vậy,
bởi vì nhu cầu của mỗi cá nhân là khác nhau và có khi nhu cầu của một cá
nhân ở những thời điểm khác nhau cũng là không giống nhau. Hơn nữa việc
thoả mãn nhu cầu không nhất thiết là phải theo thứ bậc nhƣ vậy mà có khi nó
là sự trùng khớp, đan xen hay gối lên nhau của một số nhu cầu. Tuy nhiên,
hạn chế này cũng không làm thành công của học thuyết bị lu mờ.
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Học thuyết này cho rằng cƣờng độ
của một xu hƣớng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng
rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết
quả đó đối với cá nhân. Vì vậy, lý thuyết này bao gồm ba biến số sau đây:
Tính hấp dẫn: Đó là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay
phần thƣởng tiềm tàng có thể đạt đựơc trong công việc. Biến số này xem xét

các nhu cầu không đƣợc thoả mãn của cá nhân.