hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại tổ chức mà anh chị đang làm việc

hoạt động Đánh giá thực hiện công việc tại tổ chức mà anh chị đang làm việc, trên cơ
sở đó hãy nêu những hạn chế và đề xuất một số giải pháp để khắc phục.

BÀI LÀM
Công tác quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn do doanh nghiệp biết đánh
giá đúng hiệu quả làm việc của nhân viên. Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở cho
các hoạt động khác của quản trị nhân sự như tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát
triển, thù lao… bởi vậy hoạt động này sẽ tăng cường hiệu quả quản lý nhân sự.
Đối tượng của đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống chính thức tình hình thực hiện
công việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và
thảo luận sự đánh giá đó. Bởi vậy, đối tượng không phải là năng lực, phẩm chất đạo
đức, trình độ giáo dục đào tạo, kỹ năng của người lao động mà đó chính là sự thực
hiện công việc của người lao động.

Mục đích của đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong công tác quản trị nhân
sự. Việc đánh giá giúp khẳng định năng lực, khả năng của nhân viên. Đây là cơ sở giúp
doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện tại, đồng thời giúp
doanh nghiệp xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân
sự một cách công bằng chính xác.
Đánh giá thực hiện công việc nhằm các mục đích chính sau: đánh giá thực hiện công
việc trong quá khứ nhằm nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai, xác định nhu
cầu đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng

1


tiến trong tương lai của nhân viên, làm cơ sở xác định mức lương, tạo động lực cho
người lao động thông qua việc công nhận đúng mức thành tích của họ, giúp họ gắn bó
với doanh nghiệp. Tóm lại doanh nghiệp có thể thực hiện các mục đích khác nhau khi

đánh giá thực hiện công việc, nhưng đều hướng tới một mục đích chung là nâng cao
hiệu quả làm việc cho nhân viên, nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp.
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Quá trình đánh giá thực hiện công việc cần phải xây dựng một hệ thống đánh giá. Hệ
thống này thường được thiết lập bởi 3 yếu tố cơ bản: Các tiêu chuẩn thực hiện công
việc; Đo lường sự thực hiện công việc; Thông tin phản hồi kết quả đánh giá.
Trong đó, tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu về mặt số lượng, chất
lượng, là các mức chuẩn cho việc đo lường, nhằm xác định các yêu cầu cần thiết để
hoàn thành công việc. Tiêu chuẩn cần xây dựng khách quan hợp lý sao cho có thể đo
lường và đánh giá được mức độ thực hiện công việc của người lao động. Đo lường sự
thực hiện công việc trước hết chính là việc xác định cái gì cần được đo lường trong sự
thực hiện công việc của ngươi lao động, sau đó xem xét sử dụng tiêu thức nào để đo
lường. Từ đó xây dựng được một công cụ đo lường thông qua các phương pháp đánh
giá thực hiện công việc sao cho phù hợp với bản chất công việc và mục đích đánh giá.
Kết quả đo lường thực hiện công việc được thể hiện thông qua một con số hoặc một
thứ hạng nhằm đánh giá mức độ thực hiện công việc của người lao động. Thông tin
phản hồi kết quả đánh giá là yếu tố thứ ba trong hệ thống đánh giá, nó thường được
thực hiện vào cuối chu kỳ đánh giá. Việc thu thập, cung cấp thông tin phản hồi được
thực hiện thông qua buổi nói chuyện, cuộc thảo luận giữa người đánh giá và người
được đánh giá. Nội dung cuộc thảo luận thông báo cho người được đánh giá về tình
hình thực hiện công việc của họ trong chu kỳ đánh giá, tiềm năng phát triển trong
tương lai và các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc.

2


Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectvice - MBO) là một hệ thống quản lý
liên kết mục tiêu của tổ chức với kết quả công việc của từng cá nhân và phát triển của
tổ chức với sự tham gia của tất cả các cấp bậc quản lý.
Mô hình này do Drucker phát triển từ cuối những năm 150 của thế kỷ 20 và tiếp tục

được phát triển bởi nhà nghiên cứu Odiorne (1965) với tên gọi là Quản lý theo mục
tiêu (Management by Objectives - MBO). Xuất phát từ thực tế là các nhà quản lý đã bị
"sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày mà quên đi mục tiêu chính của
họ. MBO khuyến khích việc mở rộng sự tham gia của mọi cấp bậc quản lý vào quá
trình lập kế hoạch chiến lược nhằm tăng cường khả năng thực hiện kế hoạch, thay vì
chỉ có một số ít lãnh đạo cấp cao làm việc này. Mọi thành viên không chỉ hiểu rõ
những mục tiêu, định hướng của tổ chức mà còn nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm
của họ trong quá trình đạt được mục tiêu của tổ chức.
Quản lý bằng mục tiêu là một quá trình gồm 5 bước:
Thiết lập và xem xét mục tiêu của tổ chức;
Thiết lập mục tiêu của từng bộ phận và cá nhân
Kiểm soát quá trình
Đánh giá hiệu quả
Ghi nhận kết quả, thành tích đạt được.
Ưu điểm của hệ thống quản lý theo mục tiêu
* Đây là một phương pháp hỗ trợ các nhà quản lý trong việc lập kế hoạch chiến lược
thống nhất và xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Từ đó, phát triển mối quan hệ gắn kết giữa
mục tiêu công việc của nhân viên và mục tiêu công việc của cấp trên, từng cán bộ hiểu
được giá trị đóng góp của công việc đang làm vào mục đích chung của tổ chức.

3


* Áp dụng MBO sẽ thay đổi quan niệm về giá trị và tiêu chuẩn của quản lý, chuyển hệ
thống đánh giá hiệu quả công việc từ dạng theo thâm niên (Seniority based personnel
system) sang hệ thống đánh giá theo kết quả công việc (performance based personnel).
Cơ chế quản lý này khuyến khích sự cạnh tranh, từ đó tạo được động lực cho các nhân
viên cam kết đóng góp nhiều hơn.
* Cho phép xác lập thống nhất mục đích khi sử dụng hoặc xây dựng các công cụ quản
lý như bản mô tả công việc (job description), đánh giá cán bộ (performance appraisal)

và lập kế hoạch đào tạo, từ đó tăng cường sức mạnh tổng hợp.
* Sử dụng MBO sẽ cho phép cán bộ quản lý cũng như lãnh đạo tổ chức đánh giá chất
lượng công việc của nhân viên dựa trên những nhiệm vụ/mục tiêu được giao. Sự chênh
lệch giữa kết quả thực tế và kết quả kỳ vọng cùng với nguyên nhân của khoảng chênh
lệch đó là cơ sở để xác định mức độ ưu tiên của các chương trình đào tạo. MBO cũng
hỗ trợ việc xây dựng bản mô tả công việc thống nhất ở từng cấp độ về những khái
niệm chung như mục tiêu, nhiệm vụ, quyền hạn, yêu cầu về trình độ… Đồng thời giúp
chuẩn hoá một số qui trình và kỹ năng như nguyên tắc giao việc, thảo luận, xác định
mục tiêu, kỹ năng phản hồi, qui trình đánh giá cán bộ…, qua đó góp phần giảm bớt
xung đột nhân sự và tạo cho nhân viên cảm giác được đối xử công bằng.
Chu trình quản trị theo mục tiêu:

4


MBO tại Việt Nam
Tính đến thời điểm này, Việt Nam đã gia nhập WTO nhưng dường như các doanh
nghiệp Việt Nam, nhất là DN vừa và nhỏ chưa tự thích ứng với sân chơi toàn cầu này.
Rất ít doanh nghiệp Việt Nam áp dụng một cách toàn diện MBO từ cấp lãnh đạo đến
từng nhân viên. Hầu hết doanh nghiệp vẫn chỉ dừng lại ở việc phân tích những kết quả
và hạn chế trong hoạt động kinh doanh hàng năm, rồi đề ra mục tiêu cho năm sau. Việc
phân bổ mục tiêu đến từng phòng ban, từng nhân viên còn nhiều lúng túng và bỡ ngỡ.
Hơn nữa, doanh nghiệp Việt Nam vẫn chỉ chú trọng đến việc triển khai chiến lược về
doanh số và lợi nhuận, chứ chưa quan tâm đến việc nâng cao năng suất, giảm chi phí
đầu vào và tối đa hoá nguồn lực của doanh nghiệp. Hầu hết doanh nghiệp Việt Nam
vẫn duy trì MBT là chủ yếu, dẫn đến năng suất thấp, lãng phí về thời gian và nguồn
lực lao động còn cao. Đội ngũ nhân viên thường không nắm rõ mục tiêu của công ty,
mục tiêu của phòng ban và mục tiêu của từng cá nhân là gì. Điều đó tạo một sức ỳ và
tính thụ động rất cao trong doanh nghiệp và không khai thác hết khả năng làm việc và
trí tuệ của nhân viên.

Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp Việt Nam đánh giá năng lực của nhân viên theo
kiểu "cào bằng" dựa vào thời gian làm việc, không dựa vào mục tiêu, khối lượng công
việc và hiệu quả đạt được của từng nhân viên, từ đó không khuyến khích thúc đẩy
nhân viên làm việc vì mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Giới thiệu chung về tập đoàn Rohde & Schwarz (Đức) và văn phòng đại diện công
ty Rohde & Schwarz Việt Nam (VPĐD Rohde & Schwarz Việt Nam):
Rohde & SCHWARZ là một tập đoàn quốc tế hoạt động trong lĩnh vực thiết bị đo
kiểm, thông tin liên lạc và phát thanh truyền hình. Trong hơn 75 năm qua, tập đoàn đã

5


và đang phát triển, sản xuất và tiếp thị một loạt các sản phẩm điện tử cho nhiều nhà
sản xuất lớn.
Tập đoàn có trụ sở tại Munich. Với các công ty con và văn phòng đại diện tại hơn 70
quốc gia trên toàn thế giới, hơn 7000 nhân viên toàn cầu, tập đoàn Rohde &
SCHWARZ đạt được doanh thu hàng năm vượt quá 1.5 tỷ Euro.
Tập đoàn chú trọng vào xuất khẩu với hơn 70% doanh thu tổng doanh thu đạt được
ngoài nước Đức. Nhờ vào kiến thức toàn diện và sức mạnh sáng tạo của nhân viên,
Rohde & SCHWARZ là một trong những nhà lãnh đạo công nghệ trong tất cả các lĩnh
vực kinh doanh của mình.
Ngày nay, tập đoàn Rohde & SCHWARZ kinh doanh trong các mảng sản phẩm chính
sau đây:
• Điện thoại di động vô tuyến
• Phát thanh truyền hình
• Hệ thống và thiết bị đo điện từ tính (EMS)
• Thiết bị kiểm tra và đo lường
• Giám sát tần số
• Hệ thống thông tin liên lạc

• Bảo mật
• Dịch vụ, đào tạo và hậu cần
Từ tháng 7 năm 2004 tập đoàn Rohde & Schwarz bắt đầu chính thức thiết lập Văn
phòng đại diện Việt Nam tại Hà Nội và thành phố Hồ chí Minh với mục đích thúc đẩy
và hỗ trợ việc kinh doanh các sản phẩm công nghệ cao và các giải pháp của Rohde &
Schwarz cũng như hỗ trợ dịch vụ kỹ thuật sau bán hàng cho các khách hàng địa
phương.

6


Thực trạng của hoạt động đánh giá thực hiện công việc của Văn phòng đại diện
Việt Nam:
Hệ thống đánh giá nhân lực hiện nay của văn phòng R&S sử dụng chung hệ thống
đánh giá theo mục tiêu MBO của tập đoàn.
Đặc thù của văn phòng đại diện Rohde & Schwarz Việt Nam là xúc tiến và hỗ trợ bán
hàng, vì vậy để có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng vững và phát triển thì chiến
lược cạnh tranh tối ưu là dịch vụ khách hàng. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách
hàng đòi hỏi không chỉ quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà
còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của nhân viên. Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ
làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ. Việc
nâng cao chất lượng dịch vụ cần thời gian dài, liên tục duy trì chứ không thể được thị
trường ghi nhận lập tức. Trong việc duy trì chất lượng dịch vụ chú trọng đến các yếu tố
như quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất và con người. Trong đó, quy trình, công nghệ,
cơ sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng con người thì không giống như vậy, họ
thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động lực cũng như kết
quả làm việc.
Công ty đã áp dụng hệ thống quản lý theo mục tiêu chung của tập đoàn và đánh giá
kết quả thực hiện hàng năm như sau:

7


1. Xây dựng mục tiêu của công ty và phân bổ mục tiêu cho từng phòng ban, bộ
phận: Phân tích về thị trường, trên cơ sở đó, dự báo về doanh thu và xây dựng mục
tiêu của công ty. Mục tiêu của công ty bao gồm: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn
hạn. Mục tiêu thường có các điểm chính như: doanh số, lợi nhuận, số khách hàng mới,
phát triển mạng lưới, chất lượng, dịch vụ, chi phí...
2: Xây dựng kế hoạch dựa trên mục tiêu:Ví dụ đối với nhân viên bán hàng 3 mục
tiêu chính trong 5 mục tiêu có thể là doanh số, phát triển thị trường, phát triển sản
phẩm mới; các mục tiêu khác như: % tham gia các khóa đào tạo chuyên môn, việc tuân
thủ nội qui qui định của công ty. Tương ứng các kế hoạch hoạt động sẽ được xây dựng.
3: Phân bổ mục tiêu và kế hoạch cụ thể cho từng nhân viên: Đầu năm tài chính,
nhân viên toàn bộ công ty cùng với cấp trên trực tiếp của mình cùng tham gia xây
dựng mục tiêu làm việc của năm. Mục tiêu này được đưa ra và thống nhất trước khi
bắt đầu năm tài chính mới khoảng 1 tháng, sau đó hai bên có 3 tháng để cùng xem xét
thảo luận, điều chỉnh và thống nhất bản MBO cuối cùng trong quý đầu tiên của năm tài
chính mới. Các mục tiêu được xây dựng trên biểu mẫu thống nhất đảm bảo theo
nguyên tắc SMART.
4: Theo dõi, giám sát mục tiêu của từng nhân viên, từng phòng ban và toàn công
ty
- Công ty tổ chức các buổi họp hàng tháng, hàng tuần để theo dõi về việc phân bổ
nguồn lực, hoạt động quản lý của các phòng ban, hoạt động làm việc hàng ngày.
- Công ty có hệ thống báo cáo tuần, tháng, quý, số liệu sản xuất kinh doanh và hoạt
động dịch vụ bằng phần mềm, trên cơ sở đó có quyết định kịp thời để đảm bảo phòng
ban không đi chệch mục tiêu của mình.
5: Đánh giá và điều chỉnh mục tiêu của từng nhân viên, phòng ban và cả công ty
- Dựa trên thông tin phản hồi và kết quả hoạt động thực tế, đánh giá định kỳ kết quả
đối với từng nhân viên, phòng ban. Thông thường đánh giá khi kết thúc năm tài chính

8


- Thực hiện điều chỉnh mục tiêu của công ty theo sát với diễn biến thị trường.
- Cung cấp các kỹ năng cần thiết, khóa đào tạo để giúp nhân viên phát triển và đạt
được mục tiêu của cá nhân, qua đó giúp công ty đạt được mục tiêu chung.
- Cuối năm tài chính, cấp trên trực tiếp và nhân viên cùng ngồi lại để xem xét kết quả
thực hiện công việc theo mục tiêu của cả năm. Kết quả đánh giá nhân sự định kỳ theo
MBO sẽ được liên kết trực tiếp với chính sách khuyến khích động viên nhân viên, cụ
thể là: Căn cứ kết quả đánh giá này nhân viên sẽ được:
(1) Tăng lương, khen thưởng và bổ nhiệm nếu kết quả tốt
(2) Nếu kết quả không đạt: có biện pháp xử lý kịp thời
Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên không chỉ có bản MBO này là đủ, mà công ty
đã áp dụng đồng bộ cả các công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi khác,
xây dựng môi trường văn hóa, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh
của công ty…
Thực trạng sử dụng hệ thống MBO và đánh giá cuối năm này là khá tốt tại công ty khi
đã được triển khai đồng bộ ở tất cả các cấp, các vị trí. Tuy vậy hệ thống cũng còn các
hạn chế còn tồn tại như:
- Tốn kém thời gian để xây dựng và duy trì công việc này. Công việc do cấp trên trực
tiếp và nhân viên các phòng ban cùng tự xây dựng do vậy đôi khi thiếu tính chuyên
nghiệp và chuẩn hóa
- Do đặc thù của văn phòng đại diện, nhiều vị trí công việc là kiêm nhiệm, công việc
linh hoạt, việc đặt ra các mục tiêu mang tính chính xác cao là khá khó khăn
- Môi trường nội bộ chưa đủ lý tưởng để áp dụng phương pháp này một cách thực sự
hiệu quả.
- Một số mục tiêu có tính ngắn hạn do vậy để xây dựng việc đánh giá cho cả một năm
là chưa thích hợp
- Tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu

9


- Việc đánh giá cuối năm dựa trên MBO được thống nhất đầu năm đôi khi chưa phản
ánh đúng thực tế do còn nhiều hoạt động bị quên hoặc bỏ sót theo thời gian. Hoạt động
đánh giá đôi chỗ còn mang cảm tính do cán bộ cấp trên thực hiện việc đánh giá chưa
được đào tạo bài bản.

Đề xuất biện pháp khắc phục:
- Có cán bộ chuyên trách của phòng nhân sự hỗ trợ cho các phòng bàn chuyên môn và
cùng xem xét sự phù hợp của các phòng ban với tổng thểchung của hệ thống
- Các công việc kiêm nhiệm được tính theo tỷ lệ % và trọng số cho phù hợp
- Việc ngần ngại thay đổi mục tiêu và giữ từ năm này sang năm khác cần xóa bỏ. Các
mục tiêu công việc đã thực hiện tốt sau một năm cần bỏ ra, đưa và các mục tiêu mới để
có thể phát triển cả tổ chức và con người.
- Đào tạo các vị trí chủ chốt kỹ năng đánh giá thực hiện công việc để nâng cao hiệu
quả của hệ thống. Nếu cần, sử dụng chuyên gia nước ngoài của công ty mẹ, nơi hệ
thống MBO đã được áp dụng lâu
Ví dụ về biểu mẫu thực hiện MBO của công ty RS: phụ lục cuối bài
Trên đây là những vấn đề mà tôi nhận thức được về tổ chức của mình qua môn quản trị
nhân sự. Môn học này cũng sẽ giúp tôi làm việc một cách hiệu quả hơn, đạt được
những thành công của cá nhân và góp phần vào thành công chung của tổ chức.
Tài liệu tham khảo
 Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực - Chương trình đào tạo thạc sĩ Quản trị
kinh doanh Quốc tế - ĐH Griggs
 Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung - NXB Tổng
hợp TP HCM


10


Phụ lục

11