Quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Bất động sản Tuấn 123

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC VÀ XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

PHẠM THỊ HÀ

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BẤT ĐỘNG SẢN TUẤN 123

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: T.S NGUYỄN THỊ NGỌC

Hà Nội, 2017


LỜI CAM ĐOAN
Đồng hành cùng Công ty TNHH Bất cộng sản Tuấn 123 đã 5 năm từ khi còn là
sinh viên ngồi trên ghế nhà trường, tôi đã hiểu rõ được rằng “nhân tố con người là yếu
tố then chốt tạo nên thành công của bất kỳ một tổ chức, của một DN nào” mà nhất là
với Công ty Bất động sản Tuấn 123 chuyên về dịch vụ Môi giới Bất động sản Thổ cư
Hà Nội. Kỹ năng chăm sóc khách hàng ngày càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết
khi Tuấn 123 muốn khẳng định mình trong lĩnh vực Môi giới Bất động sản. Với thời
gian gắn bó lâu dài và những trải nghiệm xương máu tại môi trường này, tôi đã mạnh
dạn chọn cho mình một đề tài nghiên cứu về Công ty nhằm đưa ra các giải pháp nâng
cao công tác quản trị nhân lực tại Công ty.
Tôi cam đoan rằng, luận văn thạc sĩ khoa học “Quản trị nhân lực tại Công ty

TNHH Bất động sản Tuấn 123” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu
được đưa ra chính xác cũng như kết quả nghiên cứu chưa được công bố trong bất kỳ
một công trình nghiên cứu nào trước đây.
Hà Nội ngày 4 tháng 5 năm 2017
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Phạm Thị Hà


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP ...................................................................................................... 6
1.1. Khái quát về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp............................................... 6
1.2 Tính đặc thù trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ Bất động sản ............................ 8
1.3 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .................................. 8
1.4 Nội dung của quản trị nhân lực .......................................................................... 11
1.5 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực ................................................................ 16
1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực........................................... 16
Tiểu kết Chương 1 .................................................................................................... 18
Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH BẤT ĐỘNG SẢN TUẤN 123 ..................................................................... 19
2.1 Giới thiệu Công ty TNHH Bất động sản Tuấn 123............................................ 19
2.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Bất động sản Tuấn 123........................ 23
2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Bất động sản Tuấn 123 .......... 24
2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Bất động sản
Tuấn 123 ................................................................................................................... 47
2.5. Đánh giá chung hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty Bất động sản Tuấn 12348
Tiểu kết Chương 2 .................................................................................................... 51
Chương 3: NHỮNG GIẢI PHÁP THỰC TẾ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH BẤT ĐỘNG SẢN TUẤN 123 . 52

3.1. Định hướng phát triển của Công ty ................................................................... 52
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Bất động sản
Tuấn 123 ................................................................................................................... 54
3.3 Một số kiến nghị ................................................................................................. 64
Tiểu kết Chương 3 .................................................................................................... 65
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 65
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV:

Cán bộ công nhân viên

CNTT:

Công nghệ thông tin

CTV:

Cộng tác viên

CV:

Chuyên viên

DN:

Doanh nghiệp

ĐC:

Đầu chủ

ĐK:

Đầu khách

HĐBA:

Hội đồng Bảo an

HH:

Hoa hồng

HRM:

Human Resource Management
Quản lý nguồn nhân lực

HV:

Học viên

NLĐ:

Người lao động

NNL:

Nguồn nhân lực

NV:

Nhân viên

NXB:

Nhà xuất bản

TNHH:

Trách nhiệm hữu hạn

TP:

Trưởng phòng

TV:

Thành viên


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Trình độ học vấn và thâm niên công tác của nguồn nhân lực Bất động sản
Tuấn 123....................................................................................................................24
Bảng 2.2: Nhu cầu nhân lực trong năm tới, Phòng nhân sự Công ty........................28
Bảng 2.3: Bảng biến động nhân lực theo số lượng giai đoạn 2013 đến 2017...........29

Bảng 2.4: Thống kê kết quả sử dụng thời gian lao động năm 2016..........................36
Bảng 2.5: Bản đánh giá hiệu quả đào tạo .................................................................39
Bảng 2.6: Mức thưởng của Công ty qua các năm.....................................................41
Bảng 2.7: Bảng đánh giá mức độ hài lòng về lương, chế độ, đãi ngộ của Công ty..43
Bảng 2.8: Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên từ 200
CBCNV trong Công ty.... …………………………………………………..46

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mối liên hệ giữa kết quả đánh giá nhân viên với các hoạt động khác.....16
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Bất động sản Tuấn 123......................20
Hình 2.2: Sơ đồ quy trình hoạch định chiến lược nhân lực......................................26
Hình 2.3: Sơ đồ bố trí và sử dụng nguồn nhân lực...................................................34
Hình 2.4: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.......................................36
Hình 2.5: Sơ đồ quy trình tuyển dụng Công ty Bất động sản Tuấn 123..................56


MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Những năm gần đây, cuộc sống của con người ngày một trở lên tốt đẹp hơn. Sự
xuất hiện của Internet, điện thoại thông minh, các ứng dụng tiện ích... đã giúp cho thế giới
ngày một thông minh hơn, con người ngày càng được giải phóng sức lao động hơn.
Nhưng nhìn lại, khoa học công nghệ tiên tiến hay những tiện ích trong cuộc sống, trong
lao động lại đều do con người tạo ra. Chính vì thế tầm quan trọng và mức độ ảnh hưởng
của yếu tố con người trong sự phát triển của xã hội loài người là vô cùng to lớn, thậm chí
mang yếu tố quyết định đến sự sống còn của một tổ chức, một lãnh thổ, một quốc gia.
Đã từ lâu, nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố NNL trong sự phát triển của
tổ chức mình, các nhà hoạch định chiến lược đã đặt sự quan tâm hàng đầu đến yếu tố con
người: Tuyển dụng, đào tạo, quản lý, giám sát, động viên, khen thưởng...nhằm góp phần
vun trồng các tài năng cho quốc gia cũng như giúp phát triển ổn định và vững mạnh DN

mình. Và bản thân học viên, tôi - là một nhà quản lý trong 1 tổ chức Kinh doanh dịch vụ
Môi giới Bất động sản càng thấu hiểu triết lý kinh doanh “Con người là yếu tố then chốt
tạo nên sự sống còn và thành công của một tổ chức”. Bởi ngành nghề kinh doanh dịch vụ
mà cụ thể là kinh doanh dịch vụ Môi giới Bất động sản, mỗi một nhân viên phải tiếp xúc,
chăm sóc những đối tượng khách hàng có thu nhập, giữ vị trí cao, rất cao trong xã hội.
Chính vì lẽ đó đòi hỏi yếu tố con người được đào tạo về tư duy, đẳng cấp giao tiếp, khả
năng đọc hiểu tâm lý khách hàng để giúp khách hàng mua những căn nhà ưng ý nhất là rất
quan trọng.
Bên cạnh đó là những khó khăn nhất định trong quản trị NNL mà Công ty TNHH
Bất động sản Tuấn 123 gặp phải như: Doanh nghiệp gặp các khó khăn khi tìm kiếm nhân
tài phần vì do “nhân tài như lá mùa thu”, một phần là do thiếu các căn cứ cơ bản cho việc
xác định các loại kĩ năng cần thiết để tuyển dụng. Công tác đào tạo, đánh giá, phân bổ
đúng người đúng vị trí thường thiếu thông tin và cơ sở. Và khó khăn làm thế nào để hài
hòa được lợi ích giữa người sử dụng lao động và người lao động là công việc mà người
phụ trách nhân sự phải lo tính toán hàng ngày .Vậy nên tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài
“Quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Bất động sản Tuấn 123” làm đề tài nghiên cứu.
Trong đề tài tác giả mong muốn có những phân tích, điều tra, nghiên cứu và đưa ra những
giải pháp quản lý NNL Công ty Bất động sản Tuấn 123 đạt hiệu quả cao nhất.
1


2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Trong những năm trở lại đây, đã có nhiều bài viết, tài liệu cũng như nghiên cứu
của Việt Nam cũng như của quốc tế viết về quản trị nguồn nhân lực hay bàn về vấn đề
nhân sự tại các tổ chức kinh doanh Bất động sản. Tuy nhiên, vẫn còn rất ít những công
trình chuyên sâu để góp phần khắc hoạ đầy đủ bức tranh quản trị nguồn nhân lực của
các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Môi giới Bất động sản Việt Nam hiện nay.
Về các nghiên cứu có liên quan tới đề tài luận văn, có thể kể đến một số
nghiên cứu tiêu biểu sau:
+ Trần Kim Dung (2005), Quản trị NNL, Nhà xuất bản Tổng hợp TP.HCM:

Công trình cung cấp những kiến thức về giới thiệu quản trị NNL; thu hút NNL; đào
tạo và phát triển NNL; duy trì NNL; quản trị NNL trong môi trường hiện đại; các tình
huống về quản trị nhân lực. Thành công của tác giả là đã giới thiệu các kiến thức, tư
tưởng và kỹ năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực cho các quản trị gia, sinh viên
ngành quản trị kinh doanh và những bạn đọc khác có quan tâm. Tuy nhiên công trình
vẫn còn hạn chế là mang nặng tính lý thuyết, thiếu ví dụ trực quan, dẫn đến người đọc
nhiều chỗ khó hiểu, không nhớ được ngay.
+ Nguyễn Duy Dũng, Trần Thị Nhung, (2005) Phát triển nguồn nhân lực trong
các công ty Nhật Bản hiện nay, Nhà xuất bản Khoa học xã hội, Hà Nội.
Lấy tấm gương là các công ty thành công của Nhật Bản với chương 1: Thực
trạng nguồn nhân lực trong các công ty Nhật Bản, chương 2: Đào tạo nguồn nhân lực
trong các công ty ở Nhật Bản, chương 3: Những biến đổi trong hệ thống quản lý lao
động tại các công ty Nhật Bản gần đây, tuy nhiên hạn chế của công trình nghiên cứu là
tác phẩm còn chưa tập trung đề xuất một số định hướng phát triển nguồn nhân lực cho
các doanh nghiệp ở Việt Nam.
+ Tô Ngọc Hưng, Nguyễn Đức Trung (2010), Quản trị nguồn nhân lực chất
lượng cao cho ngành kinh doanh dịch vụ Môi giới Bất động sản Việt Nam giai đoạn
2010 – 2020.
Bài viết tiếp cận toàn diện vấn đề quản trị nguồn nhân lực từ góc nhìn chiến
lược chung cho các doanh nghiệp kinh doanh Bất động sản ở Việt Nam. Trong đó, có
những đánh giá hết sức sắc sảo về thực trạng nguồn nhân lực của các doanh nghiệp
kinh doanh Bất động sản hiện nay, tuy nhiên tác phẩm chưa đưa ra được nhiều giải

2


pháp thực tiễn để nâng cao quản trị nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp kinh doanh
Bất động sản trong giai đoạn 2017 – 20120.
+ Ngô Hoài An (2015), Quản trị NNL tại doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Môi
giới Bất động sản, Nhà xuất bản Tổng hợp TP.HCM.

Công trình tập trung vào quản trị nhân lực trong tổ chức kinh dịch vụ Môi giới
Bất động sản. Với những đặc trưng trong nghề, bài viết đã nên ra những điểm khác
biệt trong bán hàng Bất động sản so với bán hàng tiêu dùng. Người bán hàng cần
những trình độ, kỹ năng như thế nào để bán được hàng Bất động sản. Điều này rất
quan trọng trong việc đào tạo đội ngũ lao động để trở lên tinh vi hơn, sắc sảo hơn. Bên
cạnh những điểm đạt được của tác phẩm, công trình còn chưa nêu được bao quát các
nội dung của quản trị nguồn nhân lực mà mới chỉ tập trung vào đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực.
+ David Devins và Steven Johnson (2003) “Hoạt động đào tạo và phát triển
trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Anh”.
Mặc dù có nhiều điểm khác biệt về điều kiện phát triển, nhưng tài liệu đã thống
nhất cao ở tính đặc biệt cấp thiết của vấn đề quản trị nguồn nhân lực. Bài viết đưa ra
các hoạt động đào tạo và phát triển NNL trong doanh nghiệp ở Anh như những bài học
vô cùng đắt giá cho các doanh nghiệp Việt Nam học tập.
Nói tóm lại, mặc dù đã có nhiều nghiên cứu trước đây bàn về vấn đề
quản trị nguồn nhân lực, với nhiều ý tưởng hay có thể kế thừa. Tuy nhiên,
một phần các nghiên cứu hoặc đã được viết từ cách đây khá lâu, hoặc của
nước ngoài nên được viết trong những bối cảnh tương đối đối khác biệt so với
điều kiện hiện tại ở Việt Nam. Một số khác các nghiên cứu chuyên sâu lại chủ
yếu tập trung vào các nhìn nhận ở cấp độ quốc gia, cấp độ ngành. Vì vậy, việc
thực hiện một nghiên cứu có tính hệ thống về vấn đề quản trị nhân
lực tại Công ty TNHH Bất động sản Tuấn 123 là một hướng đi mới. Đây cũng chính là
điểm khác biệt của luận văn này so với các công trình khác đã được công bố trước đây.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích
Trên cơ sở phân tích đánh giá hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty TNHH
Bất động sản Tuấn 123, đề tài đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này tại
Công ty.

3

3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản quản trị nhân lực tại Công ty Bất động sản
Tuấn 123.
- Đánh giá thực trạng việc quản trị nhân lực tại Công ty Bất động sản Tuấn 123
- Đề xuất những giải pháp góp phần hoàn thiện quản trị quản trị nhân lực tại
Công ty Bất động sản Tuấn 123 trong thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty Bất động sản
Tuấn 123.
- Phạm vi nghiên cứu: Tập trung vào quan hệ quản trị nhân lực tại các Phòng
ban tại Công ty Bất động sản Tuấn 123, những vấn đề khác có liên quan chỉ nghiên
cứu với mục đích bổ trợ làm rõ việc quản trị nhân lực tại Công ty. Số liệu nghiên cứu
trong 03 năm gần đây (2014, 2015 và 2016).
- Thời gian nghiên cứu: Từ tháng 2/2017 đến tháng 8/2017
5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp tiếp cận
Để làm rõ nội dung cơ bản dặt ra của luận văn, trong quá trình nghiên cứu, tác
giả sử dụng phương pháp tiếp cận cơ bản duy vật biện chứng, duy vật lịch sử. Việc sử
dụng phương pháp này giúp đánh giá, phân tích đáp ưng nhu cầu nghiên cứu.
5.2 Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu cơ bản: phương pháp thống kê,
phân tích tổng hợp, phương pháp so sánh, phương pháp điều tra phỏng vấn qua bảng
hỏi. Phương pháp này được sử dụng riêng lẻ hoặc kết hợp quá trình nghiên cứu để làm
rõ vấn đề một cách tốt nhất.
- Phương pháp phân tích thống kê: là phương pháp dựa trên số liệu sẵn có để
tiến hành so sánh, đối chiếu, đánh giá các sự kiện. Từ đó tìm ra cách lý giải, xác định
được tính hợp lý của các thông tin về các hoạt động của doanh nghiệp.
- Phương pháp so sánh: đối chiếu các chỉ tiêu đã được lượng hóa có cùng một

nội dung, một tính chất tương tự nhau qua các kỳ phấn tích để biết được sự biến động
của các chỉ tiêu phân tích. Từ đó có cơ sở để phân tích sâu hơn nhằm tìm ra nguyên
nhân của hiện tượng đó.

4


- Phương pháp tổng hợp: tổng hợp số liệu và trình bày một cách tổng quát, toàn
diện tình hình những vấn để liên quan đến đề tài nghiên cứu kết hợp với phương pháp
phân tích thống kê so sánh để đưa ra kết quả chính xác, cung cấp thông tin đầy đủ và
chính xác nhất.
- Phương pháp điều tra phỏng vấn qua bảng hỏi là cuộc nói chuyện được tiến
hành theo một kế hoạch nhất định thông qua cách thức hỏi đáp giữa người phỏng vấn
và người cung cấp thông tin dựa theo một bảng câu hỏi (phiếu điều tra được chuẩn bị
trước) trong đó người phỏng vấn nêu các câu hỏi cho các đối tượng cần khảo sát, lắng
nghe ý kiến trả lời và ghi nhận kết quả vào phiếu điều tra.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
Đề tài góp phần hoàn thiện, định hướng từng bước phát triển công tác quản lý
NNL tại Công ty Bất động sản Tuấn 123 trong các năm tiếp theo.
7. Cơ cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, bố cục luận văn gồm 3 chương chính như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Bất động sản
Tuấn 123.
Chương 3: Những giải pháp thực tế nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực
tại công ty TNHH Bất động sản Tuấn 123.

5

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực.
Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: "Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là
kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con ngưười hiện có thực tế hoặc tiềm
năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng". [15, tr.3]
Theo giáo trình “Nguồn nhân lực” của Nhà xuất bản Lao động xã hội: “Nguồn
nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệt người đó
đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là nguồn
nhân lực xã hội” [13, tr.4].
Có thể định nghĩa chung: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng
con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động
vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội.
1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho DN: Nguồn nhân lực
đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng
hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó.. Mặc dù trang thiết bị,
tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có,
nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng. Không có
những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu.
Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội
đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu
đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng
chiếm vị trí quan trọng: NNL có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con
người ngày càng trở nên quan trọng.
Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, DN ngày
càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết khai thác nguồn lực này

6


đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao
của con người.
1.1.3 Các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực
Số lượng nhân lực: là lực lượng lao động được huy động trên thực tế để giúp tổ
chức hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ, duy trì các hoạt động của tổ chức.
Chất lượng nguồn nhân lực: là trạng thái nhất định của NNL trong tổ chức, thể
hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của NNL.
Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực: được biểu thị bằng số lượng NNL ở các độ
tuổi khác nhau.
Cơ cấu giới tính: Hiện nay cơ cấu giới tính trong NNL có sự thay đổi đáng kể.
Phụ nữ ngoài những công việc nội trợ, họ còn tham gia vào lực lượng lao động làm
cho tỷ lệ lao động nữ trong cơ cấu NNL của tổ chức cũng tăng lên.
Cơ cấu cấp bậc nhân lực: Bao gồm số lượng nhân lực được phân chia từ cấp
cao cho đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viên trong tổ chức.
1.1.4 Phân loại nguồn nhân lực
Tuỳ theo từng quan điểm và khía cạnh nghiên cứu khác nhau, nguồn lực cũng
được phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau. Căn cứ vào nguồn gốc hình thành
nguồn nhân lực được chia ra thành ba loại:
- Nguồn nhân lực trong độ tuổi lao động và đang có khả năng lao động. Việc
quy định giới hạn độ tuổi phụ thuộc vào điều kiện kinh tế xã hội của từng nước khác
nhau. Trong từng thời kỳ lại có sự thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp. Ở nước ta quy
định giới hạn độ tuổi lao động từ 18 đến 55 (đối với nữ) và từ 18 đến 60 (đối với nam).
- Nguồn lực tham gia hoạt động kinh tế hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế.
Đây là những người có công ăn việc làm và đang hoạt động trong nền kinh tế quốc dân.
- Nguồn nhân lực dự trữ: nguồn nhân lực này bao gồm những người trong độ
tuổi lao động, nhưng vì lý do khác nhau nên chưa tham gia hoạt động kinh tế, song khi
cần có thể huy động được cụ thể là:

+ Những người làm công việc nội trợ trong gia đình, đây là nguồn nhân lực
đáng kể và đại bộ phận là lao động nữ.
+ Những người tốt nghiệp các trường phổ thông trung học và chuyên nghiệp
song chưa có việc làm, là nguồn nhân lực dự trữ rất quan trọng và có chất lượng nếu
tiếp tục được đào tào.

7


+ Những người vừa hoàn thành nghĩa vụ quân sự trở về. Họ đã được rèn luyện
về sức khoẻ, ý chí, đạo đức cách mạng. Vì vậy, đây là nguồn nhân lực tốt khi được sắp
xếp công việc phù hợp.
1.2 Tính đặc thù trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ Bất động sản
Hoạt động mang tính mục bộ và khu vực, mọi hoạt động kinh doanh phải gắn
liền với vị trí của bất động sản, mỗi vị trí của bất động sản khác nhau sẽ mang lại thu
nhập cho chủ sở hữu và nhà kinh doanh những lợi ích khác nhau. Những hoạt động
kinh doanh ở những địa bàn, khu vực khác nhau cũng khác nhau, không thể áp đặt mô
hình kinh doanh của nơi này cho nơi khác. Môi trường xung quanh bất động sản có vai
trò quan trọng đối với mỗi giá trị của bất động sản.
Hoạt động có vốn đầu tư lớn và lâu dài, Bất động sản có thời gian sử dụng lâu
dài, mỗi công trình bất động sản sẽ có tuổi thọ vật lí và tuổi thọ kinh tế. Tuổi thọ kinh
tế sẽ chấm dứt khi trong điều kiện thị trường và trạng thái vận hành đều bình thường
mà chi phí sử dụng bất động sản lại ngang bằng với lợi ích thu được từ bất động sản
đó. Trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản đòi hỏi vốn đầu tư lớn, trong thời gian đầu
tư dài hạn. Những doanh nghiệp có lợi thế về vốn thì khả năng cạnh tranh cao. Nhất là
trong bối cảnh lãi suất ngân hàng và tín dụng thắt chặt đối với cho vay bất động sản.
Hoạt động nhạy cảm, chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của pháp luật và chính sách
Nhà nước quản lí toàn bộ bất động sản từ đất đai đến những công trình xây dựng, tài sản
trên đất thông qua các bộ luật như luật đất đai, luật xây dựng, luật kinh doanh,… Đồng
thời quan hệ cung cấp bất động sản khá nhạy cảm, nhìn chung cung nhỏ hơn cầu, bởi thế

nên nhà nước cần phải điều tiết thông qua hệ thống pháp luật và chính sách.
Hoạt động đa ngành và là hoạt động kinh doanh đặc thù. một trong những
đặc điểm của thị trường bất động sản là thị trường không hoàn hảo, thông tin không
đầy đủ cho các đối tượng trong thị trường và cung phản ứng chậm hơn cầu. Cầu phức
tạp, chịu nhiều ảnh hưởng của các yếu tố tâm linh, tập quán, thói quen,…
1.3 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1. Khái niệm Quản trị nhân lực
“Quản trị NNL là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng
góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng
đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân.” [6, tr.3]

8


1.3.2 Phân loại nguồn nhân lực
Tuỳ theo từng quan điểm và khía cạnh nghiên cứu khác nhau, nguồn lực cũng
được phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau. Căn cứ vào nguồn gốc hình thành
nguồn nhân lực được chia ra thành ba loại:
- Nguồn nhân lực trong độ tuổi lao động và đang có khả năng lao động. Việc quy định
giới hạn độ tuổi phụ thuộc vào điều kiện kinh tế xã hội của từng nước khác nhau.
Trong từng thời kỳ lại có sự thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp. Ở nước ta quy định giới
hạn độ tuổi lao động từ 18 đến 55 (đối với nữ) và từ 18 đến 60 (đối với nam).
- Nguồn lực tham gia hoạt động kinh tế hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế. Đây là
những người có công ăn việc làm và đang hoạt động trong nền kinh tế quốc dân.
- Nguồn nhân lực dự trữ: nguồn nhân lực này bao gồm những người trong độ tuổi lao
động, nhưng vì lý do khác nhau nên chưa tham gia hoạt động kinh tế, song khi cần có
thể huy động được cụ thể là:
+ Những người làm công việc nội trợ trong gia đình, đây là nguồn nhân lực đáng kể và
đại bộ phận là lao động nữ.
+ Những người tốt nghiệp các trường phổ thông trung học và chuyên nghiệp song

chưa có việc làm, là nguồn nhân lực dự trữ rất quan trọng và có chất lượng nếu tiếp tục
được đào tào.
+ Những người vừa hoàn thành nghĩa vụ quân sự trở về. Họ đã được rèn luyện về sức
khoẻ, ý chí, đạo đức cách mạng. Vì vậy, đây là nguồn nhân lực tốt khi được sắp xếp
công việc phù hợp.
1.3.3. Mục tiêu và tầm quan trọng của Quản trị nhân lực.
Các hoạt động của DN đều nhằm hướng tới nhóm được hưởng lợi ích bao gồm:
Khách hàng, nhân viên, cổ đông, và môi trường. Một DN thành công phải có hoạt
động, tư duy một cách tổng thể phục vụ tốt cho cả bốn đối tượng này. Do đó ta có thể
nói quản trị NNL hướng tới hai mục tiêu cơ bản:
Một là, tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả của DN và của tổ chức
trong quá trình hướng tới viễn cảnh.
Hai là, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của các nhóm được hưởng lợi ích. Quản
trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong hoạt động quản lý của tổ chức, tầm quan
trọng của quản trị nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. NNL là một
trong những nguồn lực không thể thiếu của tổ chức, là NNL trung tâm do đó tổ chức

9


nào cũng cần phải quan tâm đến vấn đề rất hệ trọng là đào tạo người, tuyển chọn, giáo
dục, và phát huy năng lực trí tuệ của họ để thực hiện mục tiêu đã đặt ra của tổ chức, đó
chính là quản trị nhân lực.
Ngày nay, những nhà quản trị nhân lực được đặt ở vị trí cấp cao và chi phối
trực tiếp đến quản lý chiến lược của tổ chức. Quản trị nhân lực là một mảng chiến lược
liên quan đến tất cả việc triển khai nhân lực cho các hoạt động của tổ chức. Hoạt động
quản trị NNL là một bộ phận không thể thiếu của quản lý tổ chức, để củng cố, duy trì
cũng như phát triển số lượng và chất lượng nhân lực cần thiết cho tổ chức nhằm đạt
mục tiêu đề ra.
1.3.4. Vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Vai trò của Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị NNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập, giúp các tổ chức tồn
tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của Quản trị NNL xuất phát từ tầm
quan trọng của con người vì những lý do sau:
Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn
tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ,
năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy việc tìm đúng
người phù hợp để giao đúng việc đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình
tổ chức hiện nay. Do đó việc đào tạo, sắp xếp, điều động nhân sự trong tổ chức đạt
hiệu quả tối ưu là vấn đề được quan tâm hàng đầu.
Chức năng của Quản trị nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thu hút nhân lực: chú trọng đến vấn đề đảm bảo đủ số lượng
nhân viên phù hợp với công việc của DN. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như
trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp DN chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân
viên, đảm bảo cho nhân viên trong DN có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để
hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối
đa năng lực cá nhân.
Nhóm chức năng duy trì: chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nhân lực trong DN. Gồm hai chức năng nhỏ hơn là : kích thích, động viên nhân viên
và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN.

10


1.3.5 Những thách thức đối với quản trị nhân lực hiện nay.
a, Thách thức từ môi trường bên ngoài, liên quan đặc biệt đến các vấn đề:
Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh đã tạo ra áp lực cho cả DN
lẫn NV phải linh hoạt thích ứng và biết chấp nhận rủi ro. Sự phát triển mạnh mẽ của
internet tạo nhiều cơ hội trong giao lưu, tiếp xúc, phá bỏ các hàng rào ngăn cản trong

thị trường lao động truyền thống, v.v… Nhưng cũng gây áp lực cạnh tranh lớn hơn
trong việc thu hút và duy trì những nhân viên giỏi. Toàn cầu hóa đã làm cho cạnh
tranh giữa các DN thêm khốc liệt. Các DN phải cạnh tranh vô cùng khó khăn đối với
các công ty cả trong và ngoài nước. Văn hóa toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa tổ
chức trong các DN. Đội ngũ nhân viên điều khiển từ xa thông qua internet hoặc các
nhân viên công tác nước ngoài nhưng vẫn ở trong nước tăng lên, v.v…Tất cả đều gây
sức ép buộc DN phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp. Hệ
thống pháp luật buộc các DN ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và
môi trường sinh thái.
b, Thách thức của tổ chức liên quan đến các vấn đề thuộc nội bộ của DN,
thường là sản phẩm của các áp lực từ môi trường bên ngoài như:
Nâng cao năng lực cạnh tranh của DN thông qua các biện pháp kiểm soát chi
phí, nâng cao chất lượng và tạo môi trường sáng tạo cho người lao động. Tái cấu trúc
công ty, thực hiện tinh thể biên chế, phát triển hình thức mở rộng liên kết với bên
ngoài, thu hút thêm các vệ tinh,v.v…
c, Thách thức từ các cá nhân liên quan đến tất cả quyết định cuả DN có quan
hệ đến nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động, đặc biệt là các quyết định về:
Làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức, nâng cao trách nhiệm và đạo đức trong
kinh doanh, nâng cao năng suất lao động, đảm bảo công việc an toàn và ổn định, kích
thích động viên nhân viên trung thành với DN, giảm thiểu tỉ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc.
1.4 Nội dung của quản trị nhân lực
1.4.1 Phân tích công việc
Công việc: bao gồm một số công tác cụ thể phải hoàn thành nếu một tổ chức
muốn đạt được các mục tiêu của mình. [14 tr.8]
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ
thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức
nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.

11

Những người tiến hành phân tích công việc: chuyên gia bên ngoài, chuyên gia
bên trong, người giám sát (cấp trên trực tiếp), người thực hiện công việc.
Các bước tiến hành phân tích công việc: xem xét lại cơ cấu tổ chức và điểm lại
tất cả các dạng công việc có trong tổ chức; chọn các công việc cần phân tích; kết hợp
thông tin dữ liệu cần thiết bằng các phương pháp thích hợp; thiết kế bảng mô tả công
việc; thiết kế bảng tiêu chuẩn công việc.
Mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác
cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. [14 tr.12]
Đó là sản phẩm đầu ra đầu tiên của quá trình phân tích công việc một cách hệ
thống. Một bản mô tả chính xác, tỷ mỷ, kỹ lưỡng và cập nhật kịp thời đóng vai trò rất
quan trọng đối với một tổ chức.
Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả các yêu cầu chủ yếu đối với
nhân viên thực hiện công việc. [5 tr.7]
Bản tiêu chuẩn công việc được suy ra từ bản mô tả công việc, nhằm tới câu hỏi
: Những đặc điểm và kinh nghiệm cá nhân nào cần phải có để hoàn thành công việc
một cách hiệu quả? Nó cung cấp các chỉ dẫn công hiệu để tuyển dụng và sàng lọc nhân
viên. Bất cứ một đặc điểm hay kỹ năng nào đó được nói đến trong bản tiêu chuẩn công
việc đều thật sự cần thiết để công việc được thực hiện một cách tốt nhất.
Tóm lại: Phân tích công việc đóng một vai trò cực kỳ to lớn trong các hoạt động và các
chương trình về quản trị nhân lực. Từng đặc điểm của mỗi công việc trong một tổ chức
đều cần phải được hiểu một cách rõ ràng.
1.4.2 Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực
Hoạch định nghĩa là tiên liệu, tiên đoán hay dự báo những những thay đổi hay
biến thiên, cũng như phòng ngừa các rủi ro trong tương lai, giúp cho đơn vị chủ động
thấy được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định rõ khoảng cách giữa tình
trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức, tăng cường sự tham gia của những
người những người quản lý trực tuyến vào quá trình kế hoạch hoá chiến lược, nhận rõ
các hạn chế và cơ hội của NNL trong tổ chức.
1.4.3 Tuyển dụng nhân lực

Là quá trình thu hút khuyến khích những người có đủ tiêu chuẩn từ bên trong
và bên ngoài DN tham gia dự tuyển vào các chức danh cần thiết trong DN. Những
người đáp ứng đủ tiêu chuẩn đề ra sẽ được tuyển chọn vào làm việc. Có rất nhiều yếu

12


tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân viên, đó có thể là uy tín, tình hình tài
chính, chính sách về nhân sự (tiền lương, thăng tiến, đãi ngộ) và cung cầu về lao động
trên thị trường.
Các nguồn lao động chủ yếu của DN bao gồm nguồn bên trong và nguồn bên
ngoài. Nguồn bên trong đó là sự thuyên chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận
khác của DN. Nguồn bên ngoài là việc thu nhận ứng cử viên từ bên ngoài vào làm việc
tại DN.
- Các bước tuyển dụng nhân lực:
Bước 1: Thông báo tuyển dụng.
Bước 2: Quy trình tuyển chọn bao gồm: Nghiên cứu và xem xét hồ sơ dự tuyển, phỏng
vấn sơ bộ, trắc nghiệm tuyển chọn, phỏng vấn tuyển chọn.
Bước 3: Thẩm tra lại trình độ và tiểu sử công làm việc.
Bước 4: Kiểm tra sức khoẻ.
Bước 5: Ra quyết định tuyển dụng.
Giai đoạn này kết thúc quá trình tuyển chọn (Sau khi đã làm thử và đánh giá kết
quả công việc). Giám đốc Công ty sẽ căn cứ vào kết quả của các bước trên để ra quyết
định tuyển chọn hoặc từ chối. Những việc ra quyết định này phải được thông qua cả
hội đồng tuyển chọn và sự đồng ý của giám đốc Công ty chứ không dựa vào ý kiến
chủ quan của từng cá nhân riêng biệt.
1.4.4 Sử dụng nhân lực
Theo cách tiếp cận thông thường, sử dụng nguồn lực được gắn với việc dùng
người, sử dụng con người trong công việc. Tuy nhiên trong luận văn này, dựa vào cách
tiếp cận của lý thuyết quản trị nhân lực thì sử dụng nhân lực là một nội dung quan

trọng trong chuỗi hoạt động quản trị nhân lực: thu hút, sử dụng và phát triển nguồn
nhân sự. Vì vậy sử dụng NNL trong DN bao gồm các hoạt động: quy hoạch, kế hoạch
hóa NNL; bố trí sắp xếp nhân sự thật linh hoạt nhằm đảo bảo khai thác hiệu quả tối đa
của sử dụng lạo động. [10 tr.30]
1.4.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
a) Khái niệm: đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay
kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành. [14, tr.154]
Phát triển là những nỗ lực nhằm cung cấp cho nhân viên những khả năng mà tổ
chức sẽ cần trong tương lai và phù hợp với nguyện vọng của nhân viên. [9 tr.56]

13


Phát triển được hiểu là quá trình làm tăng kiến thức, kỹ năng, năng lực và trình
độ của cá nhân người lao động để họ hoàn thành công việc ở vị trí cao hơn trong nghề
nghiệp của bản thân. Phát triển xét trên phạm vi phát triển con người thì đó là sự gia
tăng giá trị cho con người về cả tinh thần, đạo đức, tâm hồn, trí tuệ, kỹ năng…lẫn thể
chất. Phát triển nguồn lực con người nhằm gia tăng các giá trị ấy cho con người, làm
cho con người trở thành những người lao động có năng lực và phẩm chất cần thiết, đáp
ứng được yêu cầu ngày càng cao của sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội.
b) Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo trong công việc: Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
người học sẽ học những kiến thức từ công việc thực tế tại nơi làm việc dưới sự hướng
dẫn của công nhân lành nghề bao gồm: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn, đào tạo theo kiểu
học nghề, kèm cặp chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo ngoài trụ sở làm việc bao
gồm: tổ chức các lớp cạnh DN, cử nhân viên đi học ở các trường chính quy, nghe các
bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo với những nghề phức tạp, đòi hỏi trình độ
cao, đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính, đào tạo theo
phương thức từ xa: đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà người học tự học qua

sách, tài liệu hoc tập, băng hình băng đĩa CD và VCD, internet, đào tạo theo kiểu
phòng thí
1.4.6 Lương, chế độ và đãi ngộ
Lương, chế độ và đãi ngộ là công cụ để kích thích người lao động hăng say với
công việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với
công ty. Tuy vậy nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt
được hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì chế độ lương bổng và đãi ngộ của
công ty phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm
bảo sự công bằng (sự liên kết nội bộ và sự đóng góp của người lao động), sự đồng tình
của người lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi (quản lý và triển khai thực hiện).
Ngược lại chế độ lương bổng và đãi ngộ sẽ là nguyên nhân thất bại của công ty. Nếu
không đảm bảo tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn đến người lao động
không thỏa mãn trong quan hệ việc làm kết quả là năng suất lao động thấp, muốn rời
bỏ công ty (có thể mang cả công nghệ của công ty ra đi và thật sự bất lợi cho công ty

14


nếu họ bị thu hút bởi các đối thủ cạnh tranh). Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai
phần: Phần lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính và phần về mặt phi tài chính.
Đãi ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ của doanh nghiệp được thực hiện thông
qua các công cụ bằng tiên bạc nhằm giúp người lao động tái sản xuất sức lao động bao
gồm: tiền lương, cổ phần, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi...
Đãi ngộ phi tài chính là hình thức đãi ngộ của DN được thực hiện thông qua các
công cụ không phải bằng tiền bạc: Công việc hay & phù hợp, cơ hội đảm nhận các
công việc có trọng trách, cơ hội tham gia quá trình ra quyết định, không khí làm việc,
quy định quan hệ ứng xử, điều kiện vệ sinh & an toàn lao động, hoạt động phong trào,
đoàn thể.
1.4.7 Đánh giá, giám sát
Là đánh giá, giám sát những hoạt động, phương thức làm và kết quả công việc của

một nhân viên, xảy ra trong một giai đoạn nhất định, và phải dựa trên những tiêu chí
rõ ràng đã định sẵn. [9 tr.78]
Mục tiêu của hoạt động đánh giá, giám sát là: Truyền đạt mục tiêu của tổ chức tới
cá nhân và ngược lại, tăng năng suất lao động dẫn tới tăng hiệu quả của tổ chức, tăng
động lực làm việc, phát triển con người, điều chỉnh những hành vi không phù hợp với
mục tiêu của tổ chức và đặt nền tảng cho các hoạt động quản lý nhân sự khác.
Hoạt động đánh giá, giám sát mang lại các lợi ích cho cả nhân viên và tổ chức: tổng
kết điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên so với yêu cầu công việc, cho phép nhân viên
tự điều chỉnh mình thích ứng với công việc, truyền đạt với nhân viên những đánh giá
về kết quả công việc, nêu ra những nhu cầu trợ giúp để hoàn thiện năng lực, tạo điều
kiện trao đổi thông tin giữa nhân viên và lãnh đạo, tăng cường tinh thần trách nhiệm
của nhân viên. Từ đó tổ chức có thể: xác định được những nhân viên có năng lực để có
chế độ đãi ngộ hợp lý, kiểm tra chất lượng của việc tuyển dụng và phân tích công việc,
thiết lập một cơ sở để xây dựng chương trình quản trị nhân lực hiệu quả hơn, lý giải
những quyết định thuyên chuyển, giáng cấp và nắm bắt nhu cầu đào tạo.
Các tiêu chí để đánh giá, giám sát: nhân cách, hành vi, năng lực, kết quả đạt được,
và tiềm năng phát triển. Người đánh giá, giám sát có thể là: cấp trên trực tiếp; cấp
dưới; đồng nghiệp; nhóm đánh giá; tự đánh giá; khách hàng, đối tác,v.v. …Các
phương pháp đánh giá, giám sát gồm: cho điểm, bảng kiểm, ghi chép các sự kiện quan
trọng, cho điểm dựa trên hành vi, phân loại theo tỷ lệ cố định, quản lý theo mục tiêu.

15


Kết quả đánh
giá

Chế độ độ đãi ngộ

Tuyển dụng

Phát triển và đề
bạt

Lựa chọn và bố trí

Đào tạo
Hình 1.1: Mối liên hệ giữa kết quả đánh giá nhân viên với các hoạt động khác.
[9 tr.79]
1.5 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ
chức ở tầm vi mô và có các mục tiêu cơ bản sau:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm
việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
- Đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù
hợp, bố trí họ vào đúng công việc và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của
doanh nghiệp.
1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
1.6.1 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài
Văn hóa - xã hội: Mỗi quốc gia có một nền văn hóa riêng biệt, có ảnh hưởng đến tư
duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó. Do vậy,
các vấn đề thuộc về văn hóa-xã hội: lối sống, nhân quyền, dân tộc... có ảnh hưởng nhất

16


định đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN nói chung và hoạt động quản trị NNL

nói riêng.
Kinh tế: Mức tăng trưởng, lạm phát… luôn ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị
trong công tác quản trị NNL. Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các DN phải
có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay
đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị NNL của DN.
Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho các DN
phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời các DN có thể phải
đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa.
Môi trường: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi trường kinh
doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả DN, lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng, thay đổi
phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với môi trường mới.
Luật pháp - chính trị: công tác quản trị NNL trong các DN chịu trách nhiệm trực tiếp
bởi yếu tố luật pháp, chính trị. Hệ thống pháp luật bắt buộc các DN ngày càng quan tâm
đến quyền lợi của nhân viên và môi trường lao động kể cả môi trường sinh thái.
1.6.2 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong
Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị NNL
trong một DN, thể hiện qua phong cách giao tiếp, cách áp dụng các công cụ khích lệ
cho nhân viên. Ban lãnh đạo phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của
một nhà lãnh đạo cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng NNL một cách hiệu quả.
Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan
hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó là yếu tố quan trọng quyết định
đến kết quả kinh doanh của một công ty.
Chính sách và quy định của DN: Mọi chính sách, quy định trong DN đều quy định
về cách bố trí, sắp xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng, nội
quy lao động…Khi chính sách của DN thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các
vấn đề trên.
Văn hóa DN: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy định mối
quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh
quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức.

17


Tiểu kết Chương 1
Qua phân tích, tổng hợp ở trên, chúng ta đã phần nào hình dung ra được các nội
dung của quản trị nhân lực. Các khái niệm được trình bày rất cụ thể, chi tiết cũng như
các phân tích cơ bản liên quan đến lý luận chung của quản trị nhân lực đã được nêu lên
rất rõ trong chương I. Từ đó chúng ta thấy rằng quản trị nhân lực không đơn giải là của
một hay hai quy trình mà nó là tổng hợp của rất nhiều yếu tố mang tính chất khoa học
và có cả nghệ thuật. Quản lý con người là quản lý đòi hỏi trình độ cao siêu nhất, các
quyết sách đưa ra phải thiên biến, vạn hóa trong nhiều trường hợp để phù hợp với sự
thay đổi về nội dung liên quan đến tâm lý con người. Lấy cái khoa học đậm chất nghệ
thuật trong quản lý nhân lực để đo độ bền vững và phát triển lâu dài của bất kỳ một tổ
chức nào cũng hoàn toàn là xứng đáng bởi nhân lực chính là yếu tố then chốt quyết
định sự thành công của tổ chức. Và để tìm hiểu khoa học quản lý con người thế nào
vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, chúng ta cùng đóng lại chương I với cơ sử lý luận
chung về Quản trị nhân lực để đến với Chương II tìm hiểu thật kỹ về hoạt động quản
trị nhân lực tại Công ty Bất động sản Tuấn 123 trong thời gian qua.

18


Chương 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
BẤT ĐỘNG SẢN TUẤN 123

2.1 Giới thiệu Công ty TNHH Bất động sản Tuấn 123
2.1.1 Lịch sự hình thành và phát triển
Khởi nghiệp từ năm 2013, Công ty Bất động sản Tuấn 123 đã xây dựng được
một tinh thần làm việc sáng tạo, kiên định và khát vọng vươn tới đỉnh cao của một tập

thể hơn 1000 thành viên năng động, giàu tâm huyết, làm việc hết mình. Bất động sản
Tuấn 123 đã đứng vững và lớn mạnh không ngừng trong nhiều năm qua.
Sau hơn 3 năm hình thành và phát triển, với sự đồng tâm hiệp lực của toàn thể
các thành viên, và tầm nhìn chiến lược nhạy bén của Ban lãnh đạo, đến nay Tuấn 123
đã phát triển một hệ thống phân phối rộng khắp với 1 Tổng Công ty tại Hà Nội và một
trụ sở tại Miền Nam (đầu năm 2017) phục vụ khách hàng một cách tận tâm, chuyên
nghiệp, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng một cách nhanh nhất.
Hiện tại, Công ty đang dẫn đầu Việt Nam về dịch vụ Môi giới Bất động sản
Thổ cư được các chuyên gia địa ốc và khách hàng đánh giá là một trong những công ty
Địa ốc uy tín bậc nhất với “Sản phẩm thật – giá trị thật”, cam kết giá tốt nhất thị
trường. Chính sách bán hàng nhiều ưu đãi và minh bạch, sản phẩm phong phú, đa dạng
phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau được phân phối tận gốc nhằm tối
đa hóa lợi nhuận cho nhà đầu tư.
Cộng hưởng những thành công đã gặt hái được cùng với thế mạnh về tiềm lực tài
chính, nhân lực, kinh nghiệm...Trong thời gian tới, Tuấn 123 sẽ tiếp tục tập trung đầu tư
phát triển hệ thống bán hàng, cung cấp cho khách hàng những sản phẩm chất lượng, góp
phần nâng cao chất lượng sống cho người dân. Đồng thời Tuấn 123 sẽ tiếp tục mở rộng
mạng lưới cung cấp dịch vụ, đáp ứng tốt nhất những nhu cầu của thị trường và khẳng định
khả năng và tầm vóc của một công ty Bất động sản hàng đầu. [1, tr.5]
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty.
Công ty TNHH Bất động sản Tuấn 123 hoạt động kinh doanh chính trong lĩnh
vực Kinh doanh dịch vụ Môi giới Bất động sản Thổ cư.
Cơ cấu tổ chức của Công ty

19


Ban điều hành
Tổng Giám đốc: Là ông Phạm Anh Tuấn sinh năm 1978 – trong công ty được
gọi là Thủ lĩnh TUẤN 123, người chỉ huy cao nhất, có nhiệm vụ quản lý toàn diện,

chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động kinh doanh và đời sống trong Công ty.
Trợ giúp trực tiếp cho Tổng Giám đốc là các Giám đốc bộ phận, Thư ký,
Trưởng Ban và các Chủ tịch hội đồng chức năng.
Giám đốc kinh doanh: Lập và tổ chức triển khai kế hoạch kinh doanh của Công
ty tới các Trưởng Phòng kinh doanh, theo dõi các hoạt động cũng như kết quả triển
khai công việc của từng phòng, nhanh chóng khắc phục các lỗi trong hoạt động kinh
doanh nhằm thúc đẩy các giao dịch Bất động sản diễn ra luôn đảm bảo đạt chỉ tiêu của
Công ty đề ra.
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Bất động sản Tuấn 123

Tổng giám đốc

Giám đốc

Trưởng ban

Kinh
doanh

Đào
tạo

Pháp
lý

Phòng
kinh
doanh

48

Trưởng
phòng
kinh
doanh

Phòng
pháp
chế

Nhân
sự

Phòng
Nhân
sự

Thể
thao

Cố
vấn
Ban
Thể
thao

Chủ tịch

Tâm
linh

Hội
đồng
Bảo
an

Ban
trị sự
tâm
linh

Hội
đồng
Bảo
an

Hội
đồng
Thẩm
định
Hội
đồng
Thẩm
định

Nguồn: Phòng Thư ký, Công ty Bất động sản Tuấn 123
Giám đốc Đào tạo: Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo Lãnh đạo có giảng
viên là Tổng giám đốc Công ty, Giáo sư Tiến sỹ, chuyên gia do Công ty mời về…
Thường xuyên tổ chức đào tạo phòng, liên phòng giúp đánh giá, nâng cao quy trình
đào tạo theo đúng mục tiêu “3 tháng biết nghề, 6 tháng vững nghề’’.

20