Quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Bất động sản Tuấn 123 (tt)

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

PHẠM THỊ HÀ

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BẤT ĐỘNG SẢN TUẤN 123
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: Mã số: 60.34.0102

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

Hà Nội, năm 2017


Công trình được hoàn thành tại: Học viện Khoa học Xã hội
thuộc Viện Hàn Lâm Khoa học Xã hội Việt Nam.
Người hướng dẫn khoa học:
TS. Nguyễn Thị Ngọc

Phản biện 1: PGS.TS. Trần Đình Thao

Phản biện 2: PGS.TS. Bùi Văn Huyền

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội động chấm luận văn thạc
sĩ tại: Học viên Khoa học xã hội 14giờ30 ngày 1 tháng 1 năm 2017.

Có thể tìm hiểu luận văn tại: Thư viện Học viện Khoa học xã hội.

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Đã từ lâu tầm quan trọng của yếu tố con người trong sự phát triển
kinh tế xã hội loài người là vô cùng to lớn. Yếu tố con người mang tính
quyết định đến sự sống còn của bất kỳ một tổ chức, một quốc gia nào.
Và tại công ty Bất động sản Tuấn 123, nơi tác giả đang công tác, yếu tố
con người cũng cô cùng quan trọng nhưng chưa nhận được sự quan
tâm một cách đúng đắn. Vậy nên tác giả nghiên cứu về đề tài “Quản trị
nguồn nhân lực(NNL) tại Công ty TNHH Bất động sản Tuấn 123” là
thực sự cần thiết. Trong đề tài tác giả mong muốn có những phân tích,
điều tra, nghiên cứu và đưa ra những giải pháp quản lý NNL tại Công
ty Bất động sản Tuấn 123 sao cho đạt hiệu quả cao nhất.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Hiện nay đã có nhiều đề tài liên quan đến vấn đề quản trị
nhân lực như: Công trình Quản trị NNL của Trần Kim Dung (2005),
cung cấp những kiến thức về thu hút; đào tạo; phát triển NNL; duy
trì; quản trị NNL trong môi trường hiện đại; các tình huống về quản
trị nhân lực. Nguyễn Duy Dũng, Trần Thị Nhung, (2005) Phát triển
nguồn nhân lực trong các công ty Nhật Bản hiện nay, Nhà xuất bản
Khoa học xã hội, Hà Nội. Lấy tấm gương là các công ty thành công
của Nhật Bản với chương 1: Thực trạng nguồn nhân lực trong các
công ty Nhật Bản, chương 2: Đào tạo nguồn nhân lực trong các
công ty ở Nhật Bản, chương 3: Những biến đổi trong hệ thống quản
lý lao động tại các công ty Nhật Bản gần đây, tuy nhiên hạn chế của
công trình nghiên cứu là tác phẩm còn chưa tập trung đề xuất một

1


số định hướng phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp ở

Việt Nam. Quản trị NNL của John M. Ivancevich (2007), tập trung
vào quy trình ứng dụng HRM trong các tổ chức quản lý và tình
huống thực tế. Tương lai của nghề quản trị nhân sự, của Mike
Losey - Suse Meisinger - Dave Ulrich (2009. Mục đích của cuốn
sách này là giúp chúng ta hiện thực hóa toàn bộ tiềm năng
của nghề quản lý NNL. Tô Ngọc Hưng, Nguyễn Đức Trung (2010),
Quản trị nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngành kinh doanh dịch
vụ Môi giới Bất động sản Việt Nam giai đoạn 2010 – 2020.
Bài viết tiếp cận toàn diện vấn đề quản trị nguồn nhân lực
từ góc nhìn chiến lược chung cho các doanh nghiệp kinh doanh Bất
động sản ở Việt Nam. Trong đó, có những đánh giá hết sức sắc sảo
về thực trạng nguồn nhân lực của các doanh nghiệp kinh doanh Bất
động sản hiện nay, tuy nhiên tác phẩm chưa đưa ra được nhiều giải
pháp thực tiễn để nâng cao quản trị nguồn nhân lực cho các doanh
nghiệp kinh doanh Bất động sản trong giai đoạn 2017 – 20120.
Mặc dù quản trị NNL đã được nghiên cứu khá kỹ trong và
ngoài nước nhưng tác giả chưa tìm thấy công trình nghiên cứu nào
về quản trị NNL tại Công ty Bất động sản Tuấn 123. Vì lý do đó,
nghiên cứu cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng và đưa ra giải pháp
trong quản trị NNL tại công ty Bất động sản Tuấn 123 là vô cùng
cấp bách.

2


3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích
Trên cơ sở phân tích đánh giá hoạt động quản trị nhân lực
tại Công ty TNHH Bất động sản Tuấn 123, đề tài đề xuất các giải
pháp nhằm hoàn thiện công tác này tại Công ty.

3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục đích của nhiệm vụ nghiên cứu, Luận văn
tập trung làm sáng tỏ các vấn đề sau: ( 1)Nghiên cứu cơ sở lý luận
về quản quản trị nhân lực tại Công ty Bất động sản Tuấn 123. (2)
Đánh giá thực trạng việc quản trị nhân lực tại Công ty Bất động sản
Tuấn 123. (3) Đề xuất những giải pháp góp phần hoàn thiện quản trị
quản trị nhân lực tại Công ty Bất động sản Tuấn 123 trong thời gian
tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị nhân lực tại
Công ty Bất động sản Tuấn 123.
- Phạm vi nghiên cứu: Tập trung vào quan hệ quản trị nhân
lực tại các Phòng ban tại Công ty Bất động sản Tuấn 123, những
vấn đề khác có liên quan chỉ nghiên cứu với mục đích bổ trợ làm rõ
việc quản trị nhân lực tại Công ty. Số liệu nghiên cứu trong 03 năm
gần đây (2014, 2015 và 2016).
- Thời gian nghiên cứu: Từ tháng 2/2017 đến tháng 8/2017

3


5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu chủ yếu được sử dụng trong
luận văn này bao gồm: Phương pháp phân tích tổng hợp, phương
pháp so sánh, phương pháp nghiên cứu thực nghiệm, phương pháp
thống kê, phương pháp khảo sát điều tra... Việc sử dụng các phương
pháp này nhằm làm rõ các vấn đề cần nghiên cứu và đạt được mục
tiêu của Luận văn.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
Đề tài góp phần hoàn thiện, định hướng từng bước phát

triển công tác quản lý NNL tại Công ty Bất động sản Tuấn 123
trong các năm tiếp theo.
7. Cơ cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, danh mục tài liệu tham
khảo, chữ viết tắt, danh mục bảng biểu, danh mục lưu đồ, sơ đồ, phụ
lục bố cục luận văn gồm 3 chương chính như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH
Bất động sản Tuấn 123.
Chương 3: Những giải pháp thực tế nhằm hoàn thiện công tác quản
trị nhân lực tại công ty TNHH Bất động sản Tuấn 123.

4


Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1.Khái niệm nguồn nhân lực.
Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: "Nguồn nhân lực là
trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống
con ngưười hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã
hội trong một cộng đồng".
Theo giáo trình “Nguồn nhân lực” của Nhà xuất bản Lao động
xã hội: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao
động, không phân biệt người đó đang được phân bố vào ngành
nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là nguồn nhân lực xã
hội”.

Có thể định nghĩa chung: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng
và chất lượng con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực
và những phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực mà bản
thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao
động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội.
1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho DN.
Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược, là nguồn lực vô
tận. Nếu con người biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra
nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao
của con người.
1.1.3 Các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực

5


Số lượng nhân lực: là lực lượng lao động được huy động
trên thực tế để giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ, duy
trì các hoạt động của tổ chức.
Chất lượng nguồn nhân lực: là trạng thái nhất định của
NNL trong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành
nên bản chất bên trong của NNL.
Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực: được biểu thị bằng số
lượng NNL ở các độ tuổi khác nhau.
Cơ cấu giới tính: Hiện nay cơ cấu giới tính trong NNL có
sự thay đổi đáng kể. Phụ nữ ngoài những công việc nội trợ, họ còn
tham gia vào lực lượng lao động làm cho tỷ lệ lao động nữ trong cơ
cấu NNL của tổ chức cũng tăng lên.
Cơ cấu cấp bậc nhân lực: Bao gồm số lượng nhân lực được
phân chia từ cấp cao cho đến cấp thấp và đến những người lao

động, nhân viên trong tổ chức
1.2 Tính đặc thù trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ Bất động
sản
Hoạt động mang tính mục bộ và khu vực, mọi hoạt động
kinh doanh phải gắn liền với vị trí của bất động sản, mỗi vị trí của
bất động sản khác nhau sẽ mang lại thu nhập cho chủ sở hữu và nhà
kinh doanh những lợi ích khác nhau.
Hoạt động có vốn đầu tư lớn và lâu dài, Bất động sản có
thời gian sử dụng lâu dài, mỗi công trình bất động sản sẽ có tuổi thọ
vật lí và tuổi thọ kinh tế.
Hoạt động nhạy cảm, chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của pháp
luật và chính sách Nhà nước quản lí toàn bộ bất động sản từ đất đai
đến những công trình xây dựng, tài sản trên đất thông qua các bộ
luật như luật đất đai, luật xây dựng, luật kinh doanh,…

6


1.3. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1. Khái niệm Quản trị nhân lực
“Quản trị NNL là những hoạt động nhằm tăng cường những
đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong
khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá
nhân.”
1.3.2 Phân loại nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực trong độ tuổi lao động và đang có khả năng
lao động, Nguồn lực tham gia hoạt động kinh tế hay còn gọi là dân
số hoạt động kinh tế, - Nguồn nhân lực dự trữ.
1.3.3. Mục tiêu và tầm quan trọng của Quản trị nhân lực.
Quản trị nhân lực giúp tăng năng suất lao động, nâng cao

hiệu quả của DN và của tổ chức trong quá trình hướng tới viễn cảnh
và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của các nhóm được hưởng lợi ích
1.3.4. Vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị NNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập,
giúp các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường.
Và chức năng của quản trị NNL là nhóm chức năng thu hút
nhân lực, nhóm chức năng đào tạo, phát triển, nhóm chức năng duy
trì
1.3.5 Những thách thức đối với quản trị nhân lực hiện nay.
Thách thức từ môi trường bên ngoài, thách thức của tổ chức
liên quan đến các vấn đề thuộc nội bộ của DN, thách thức từ các cá
nhân liên quan đến tất cả quyết định cuả DN có quan hệ đến nghĩa
vụ và quyền lợi của người lao động.

7


1.4 Nội dung của quản trị nhân lực
1. Phân tích công việc
2. Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực
3. Tuyển dụng nhân lực
4. Sử dụng nhân lực
5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
6. Lương, chế độ và đãi ngộ
7. Đánh giá, giám sát
Tất cả các nội dung trên làm nên nội dung của quản trị NNL
mà các DN phải tập trung đầu tư vào nghiên cứu và phát triển.
1.5 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất
lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều
kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích
thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm
với doanh nghiệp.
Đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và
kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc và đúng thời điểm để
đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài: Văn hóa
- xã hội, kinh tế, kỹ thuật công nghệ, môi trường, luật pháp-chính
trị,
Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong: Cơ cấu
tổ chức, chính sách và quy định của DN, văn hóa DN

8


Kết luận Chương I
Qua phân tích, tổng hợp ở trên, chúng ta đã phần nào hình
dung ra được các nội dung của quản trị nhân lực. Các khái niệm
được trình bày rất cụ thể, chi tiết cũng như các phân tích cơ bản liên
quan đến lý luận chung của quản trị nhân lực đã được nêu lên rất rõ
trong chương I. Từ đó chúng ta thấy rằng quản trị nhân lực không
đơn giải là của một hay hai quy trình mà nó là tổng hợp của rất
nhiều yếu tố mang tính chất khoa học và có cả nghệ thuật. Quản lý
con người là quản lý đòi hỏi trình độ cao siêu nhất, các quyết sách
đưa ra phải thiên biến, vạn hóa trong nhiều trường hợp để phù hợp
với sự thay đổi về nội dung liên quan đến tâm lý con người. Lấy cái
khoa học đậm chất nghệ thuật trong quản lý nhân lực để đo độ bền
vững và phát triển lâu dài của bất kỳ một tổ chức nào cũng hoàn

toàn là xứng đáng bởi nhân lực chính là yếu tố then chốt quyết định
sự thành công của tổ chức. Và để tìm hiểu khoa học quản lý con
người thế nào vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, chúng ta cùng
đóng lại chương I với cơ sử lý luận chung về Quản trị nhân lực để
đến với Chương II tìm hiểu thật kỹ về hoạt động quản trị nhân lực
tại Công ty Bất động sản Tuấn 123 trong thời gian qua.

9


CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH BẤT ĐỘNG SẢN TUẤN 123
2.1 Giới thiệu Công ty TNHH Bất động sản Tuấn 123
2.1.1. Lịch sự hình thành và phát triển
Công ty Bất động sản Tuấn 123 được thành lập từ năm
2013, hoạt động trong lĩnh vực Kinh doanh dịch vụ Môi giới Bất
động sản. Từ một tập thể 10 TV đến nay đã có gần 2000 TV đang
làm việc tại đây, tạo ra một môi trường làm việc đỉnh cao, giúp
được rất nhiều khách hàng trong việc mua và bán nhà đất.
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty.
1. Làm Môi giới, trung gian giữa người mua và người bán. Sản
phẩm là các căn nhà thổ cư (nhà riêng) có pháp lý đầy đủ.
2. Làm Môi giới, trung gian giữa người có nhà cho thuê và người
cần thuê nhà. Sản phẩm là tất cả các căn nhà có pháp lý đầy đủ.
2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Bất động
sản Tuấn 123
2.3.1 Phân tích công việc
Phân tích công việc do tổng giám đốc cùng các giám đốc
điều hành chỉ đạo. Phòng nhân sự dưới sự chỉ đạo của Tổng giám

đốc sẽ có công văn đề nghị các trưởng phòng, trưởng ban trong
công ty thực hiện công tác phân tích công việc trong phòng, ban
mình. Văn bản phân tích công việc được gửi lại phòng nhân sự và
trình giám đốc phê duyệt. Sau đó bản phân tích công việc sẽ được
gửi lại các phòng ban để thực hiện. Kết quả mỗi phòng ban đều có 1

10


bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Đánh giá về phân
tích công việc, ban giam đốc đã quan tâm đến quản lý nhân lực
trong Công ty, đặc biệt là công tác phân tích công việc. Tuy nhiên
công tác phân tích công việc chưa được thực hiện nghiêm túc ở một
số bộ phận.
2.3.2 Hoạch định chiến lược nhân lực
Hoạch định chiến lược nhân lực do các nhà lãnh đạo đưa ra
sau khi đã tham khảo và đánh giá mục tiêu cụ thể của từng phòng
ban trong Công ty bao gồm phân tích thực trạng cầu nhân lực, phân
tích thực trạng cung nhân lực, sau đó cân đối cung cầu nhân lực để
đưa ra những đánh giá về hoạch định chiến lược nhân sự. Hoạch
định chiến lược nhân sự tại Công ty Bất động sản Tuấn 123 là phù
hợp với quy mô phát triển hiện tại của DN, tuy nhiên trong tương lai
những chiến lược này sẽ là rất sơ sài và không có tầm nhìn dài hạn.
2.3.3 Tuyển dụng nhân lực
Phòng Nhân sự sẽ tập hợp đầy đủ các yêu cầu tuyển dụng
cho từng vị trí tuyển dụng của từng phòng ban, trình Giám đốc
Nhân sự duyệt, sau đó các Phòng sẽ tiến hành tự tuyển dụng và báo
cáo kết quả về Phòng Nhân sự và Tổng giám đốc. Quy trình tuyển
dụng gồm 5 vòng từ sơ tuyển đến khi ứng viên được chọn vào làm.
Theo thống kê của năm từ tháng 1/2017 đến tháng 7/2017 số người

được tuyển dụng là 166 mà bỏ việc là 23 chiếm 13,85%. Các Phòng
tự chủ động tuyển dụng, trưởng phòng và trợ lý có thể truyền thông
điệp, truyền tư tửng, văn hóa của phòng do trưởng phòng đó quản lý
ngay từ lúc ứng viên mới bước chân vào Công ty. Nhưng bên cạnh
đó, có nhiều phòng, các trưởng phòng tuổi đời còn rất trẻ nên gặp
rất nhiều khó khăn khi phỏng vấn các ứng viên nhiều tuổi, dày dạn
kinh nghiệm và thậm chí đã làm việc ở vị trí cao hơn của người

11


phỏng vấn. Và nguồn mà công ty tuyển dụng là từ nguồn bên trong
và nguồn bên ngoài. Công ty tuyển dụng nguồn bên trong sẽ giúp
các quản lý hiểu rõ về nhân sự, nhân sự có thể hòa nhập nhanh với
môi trường. Tuy nhiên, công ty không thể thiếu nguồn tuyển dụng
từ bên ngoài. Điều này giúp cho hệ thống được ổn định, không có
sự xáo trộn như tuyển trong và tận dụng được nguồn kiến thức, kinh
nghiệm của ứng viên đã làm việc ở ngoài.
2.3.4 Sử dụng nhân lực
Tổng giám đốc trực tiếp phân công công việc của các cấp
quản lý: giám đốc bộ phận, trưởng phòng, trưởng ban, chủ tịch hội
đồng thẩm định, chủ tịch hội đồng bảo an. Trưởng phòng, trưởng
ban, đội trưởng trực tiếp sắp xếp, bố trí công việc cho các phó
phòng, phó ban, đội phó, nhân viên sao cho công việc phù hợp với
khả năng, năng lực của từng người. Quy trình gồm 5 bước từ dự báo
nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai đến các hoạt
động theo dõi và kiểm tra người lao động xem bố trí và sắp xếp
nhân lực đã phù hợp hay chưa. Kết quả của quá trình sử dụng nhân
lực là Công ty đã có 1 bộ máy làm việc rất chuyên nghiệp và hiệu
quả. Tuy nhiên vẫn tồn tại những bất cập trong công tác sử dụng

nhân lực, đó là nhân viên nhiều khi được cấp trưởng Phòng giao
việc nhưng cấp trên nữa là giám đốc và tổng giám đốc cũng giao
việc, dẫn tới sự chồng chéo, gây lúng túng trong quá trình xử lý
công việc của nhân viên.
2.3.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Hiện nay việc đào tạo và phát triển NNL do tất cả các
Trưởng phòng Kinh doanh tại Công ty đứng ra gia giảng dạy theo
sự phân công đứng lớp của Giám đốc Đào tạo. Quy trình gồm 3

12


bc: Xỏc nh nhu cu, mc tiờu, xõy dng k hoch o to.
phc v cho cụng tỏc o to v phỏt trin NNL, Phũng nhõn s ó
xõy dng Tiờu chớ ng cp Chuyờn viờn gm 13 lp cho CV theo
hc. Hin ti Cụng ty cú 300 TV ó tt nghip chim 28,14%, cú
430 TV ang lp 8 tr lờn chim 40,33% v cũn li l cỏc TV mi
vo ang di lp 8. Kt qu t c l công ty đã mạnh dạn đầu
t- nhiều kinh phí cho công tác đào tạo. Công ty đã tổ chức thực hiện
t-ơng đối tốt hoạt động đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân lực
nhằm đáp ứng yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh và quá
trình tham gia vào lĩnh vực kinh doanh dch v mụi gii Bt ng
sn của công ty. Tuy nhiờn cán bộ làm công tác đào tạo ch-a đủ
mạnh, đều không đ-ợc tập huấn nghiệp vụ, thiếu kiến thức, kĩ năng
trong công tác đào tạo nên việc tham m-u và tổ chức các ch-ơng
trình đào tạo ch-a đạt kết quả mong muốn. Qua iu tra ca tỏc
gi cho thy cụng ty cú s la chn sỏng sut i vi cỏc o to
gia o to nõng cao trỡnh v chuyờn mụn ca cỏc TV.
2.3.6 Lng, ch v ói ng
Lng, ch , ói ng cao nht l do tng giỏm c ban

hnh, thc hin, tip phớa di l cỏc Trng phũng kinh doanh.
Chuyờn viờn nhn lng 5.6 triu/thỏng s c nhn 25% Hoa
hng ca mi mt cu trong mt v cht nh, Chuyờn viờn khụng
nhn lng s c nhn 75% hoa hng ca mi mt cu trong mt
v cht nh. Cu l s tin Hoa hng sau khi ly tng hoa hng chia
cho tng s cỏc thnh viờn cú liờn quan trong v cht nh. Bờn cnh

13


đó là các chính sách về phúc lợi xã hội, chính sách đào tạo, cơ hội
thăng tiến rất tuyệt vời tại Công ty. Người lao động làm việc tại
Công ty được hưởng mức lương cạnh tranh so với mặt bằng chung
của thị trường đảm bảo công khai, công bằng, minh bạch. Tuấn 123
luôn có chính sách khen thưởng kịp thời nhằm động viên, khuyến
khích cán bộ nhân viên nỗ lực cống hiến và phấn đấu hết mình để
xây dựng Công ty ngày một phát triển. Tuy nhiên áp lực về doanh
số lại gây áp lực rất lớn đến NLĐ. Mức lương hiện tại: 20% số
người tham gia trả lời cho rằng mức lương hiện tại thấp, không đủ
sống. Cơ sở, cách thức xác định mức lương, hệ số lương trong DN:
30.5% không hài lòng. Nguyên nhân chủ yếu là do DN thiếu cơ sở
khoa học, mức lương được đưa ra theo cảm tính.
2.3.7 Đánh giá, giám sát
Ban giám đốc sẽ thực hiện chức năng đánh giá, giám sát đối
với toàn bộ hoạt động của công ty, trong đó tập trung đánh giá,
giám sát các hoạt động của các trưởng phòng, trưởng ban, chủ tịch
các hội đồng, chức năng. Sau đó các trưởng phòng, trưởng ban, chủ
tịch các hội đồng chứ năng sẽ đánh giá, giám sát hoạt động của
NLĐ trực thuộc phòng ban đó. Công ty Bất động sản Tuấn 123 làm
việc và quản lý chuyên viên bằng ứng dụng facebook. Mỗi phòng

đều có một nhóm facebook riêng, tất cả các thông báo, hoạt động
đều có các status được đăng lên giúp cho các chuyên viên nắm được
một cách kịp thời. Quy trình đánh giá, giám sát được dựa trên Tiêu
chí Đẳng cấp chuyên viên của Công ty. Hiện tại Công ty đang có
40% CV đã tốt nghiệp, 35% đang ở lớp 8 trở xuống và 25% đang ở

14


8 trở lên. Quá trình đánh giá và giám sát người lao động được dựa
trên khả năng hoàn thành các đầu mục công việc được đưa ra rất rõ
ràng trong Tiêu chí đẳng cấp Chuyên viên. Tuấn 123 quản lý con
người qua facebook nên gần như các hoạt động, tâm tư, tình cảm,
suy nghĩ của các chuyên viên người quản lý đều nắm được. Tuy
nhiên cũng chính việc sử dụng facebook làm công cụ quản lý mà
Tuấn 123 gặp phải nhiều khó khăn khi facebook bị nhà mạng chặn
truy cập. Có rất nhiều nhóm facebook đôi khi gây nên sự nhầm lẫn,
khó quản lý cho các TV.
2.4. Đánh giá chung hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty Bất
động sản Tuấn 123
2.4.1 Những thành tựu đạt được
Công ty đã tiến hành xây dựng và ban hành áp dụng Quy
chế tuyển dụng lao động và các điều kiện tuyển dụng tương ứng với
từng vị trí nhân sự. Công tác phân công sắp xếp cán bộ tương đối
hợp lý, sự hợp lý thể hiện qua số lượng và chất lượng người ở từng
phòng ban. Số lượng và chất lượng nhân sự hiện tại về cơ bản đã
đáp ứng phần lớn yêu cầu khối lượng công việc của công ty. Công
ty đã xây dựng được kế hoạch đào tạo hàng năm. Các phương pháp
đào tạo khá đa dạng, phù hợp với thực tiễn. Trong công tác lương
chế độ, đãi ngộ NNL, công ty đã ban hành hệ số lương và bậc lương

tương ứng của từng nhóm lao động. Xây dựng mặt bằng lương
thống nhất, tạo tâm lý ổn định về tâm lý nhân viên tại các phòng
ban. Quy chế xây dựng và ban hành quy chế tiền lương và đãi ngộ
được xây dựng trên cơ sở khoa học và phù hợp với thực tiễn đặc thù

15


của công việc, gọp phần tạo động lực lao động, tăng năng suất và
hiệu quả lao động trong NNL.
2.4.2 Những khó khăn gặp phải
Cần hoàn thiện hơn quy trình công việc, áp dụng CNTT vào
điều hành, quản lý nhằm đánh giá chất lượng nhân sự bằng phần
mềm quản lý, và đánh giá nhân sự, hệ thống HRM. Công tác quản
lý nhân sự và công việc còn mang tính chất tình cảm. Số lượng lao
động ở các phòng ban chưa hợp lý. Có phòng nhân sự lên đến gần
100 TV, có phòng lại chỉ có 8 TV. Trong công tác đào tạo và phát
triển NNL, công ty không có những đánh giá hiệu quả sau mỗi khóa
đào tạo (bài thi, kiểm tra, vấn đáp...) để đánh giá chất lượng đào tạo.
2.4.3 Nguyên nhân của các khó khăn
Công ty chưa có điều kiện tài chính để sử dụng các công cụ
quản lý, đánh giá NLĐ mà vẫn phải dùng facebook là một công cụ
miễn phí nhưng miễn phí lại bị gián đoạn khi facebook gặp khó
khăn về đường truyền. Do công ty có cơ chế giới thiệu (công ty sẽ
cảm ơn bằng tiền cho các TV giới thiệu được TV vào công ty) nên
trong công ty mối quan hệ thân thiết trong gia đình rất là nhiều,
chính vì lẽ đó mà quản lý nhân sự, công việc còn mang tính chất
tình cảm. Cấp trên đôi khi phải cho qua những lỗi sơ suất của CV
nếu người đó là người nhà mình. Ngoài ra nói về sự chênh lệch
nhân sự của các phòng ban là do mỗi phòng tuyển dụng phụ thuộc

và chính khả năng của phòng đó. Mỗi một năm, mỗi một phòng
được nhận hạn mức tuyển dụng là 30 TV, cứ có 6 TV chốt thì
phòng được tuyển thêm 5 TV. Trong khi đó có phòng tuyển dụng

16


tốt, có phòng tuyển dụng yếu, có phòng được chốt thêm do CV đã
chốt 6 vụ trở lên.
Kết luận Chương 2
Để có lao động chất lượng, công ty phải có sự quan tâm sâu
sát đến các quy trình từ phân tích công việc, hoạch định chiến lược,
tuyển dụng nhân lực, sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển NNL,
lương chế độ, đãi ngộ và đánh giá giám sát lao động. Tuy nhiên
nhận thức là như vậy nhưng thực hiện thì vô cùng khó khăn, đòi hỏi
công ty phải xác định được điểm mạnh điểm yếu của mình.
Từ nhận xét, đánh giá và nhận định về thực trạng hoạt động quản trị
nguồn lao động, tác giả đề xuất 1 số giải pháp nhằm nâng cao hoạt
động quản trị nguồn lao động dựa trên những quan điểm được trình
bày tại chương III dưới đây.

17


CHƯƠNG 3
NHỮNG GIẢI PHÁP THỰC TẾ NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
BẤT ĐỘNG SẢN TUẤN 123
3.1. Định hướng phát triển của Công ty
3.1.1 Đặc điểm thị trường năm 2016 – 2017

Giao dịch trên thị trường ổn định
Thống kê cho thấy, lượng giao dịch trên thị trường Bất
động sản năm 2016 bảo đảm tính ổn định khá cao, không có biểu
hiện suy giảm nhưng cũng không có hiện tượng tăng đột biến.
Tồn kho bất động sản giảm
Tính đến cuối năm 2013, lượng vốn trong kho Bất động sản
tồn đọng được ước tính khoảng hơn 100 nghìn tỷ đồng. Đến năm
2014, lượng vốn tồn đọng này đã giảm 1/2, chủ yếu bằng cách
chuyển đổi dự án cho phù hợp.
Tín dụng bất động sản có chiều hướng tăng
Mặc dù tín dụng Bất động sản trong năm 2016 đã có chiều
hướng tăng mạnh, nhưng cho thấy nhiều dấu hiệu rủi ro xuất hiện,
nhất là trong cơ chế thế chấp bằng Bất động sản tại các ngân hàng
thương mại.
Thị trường Bất động sản năm 2017

18


Thị trường bất động sản phát triển ổn định hơn và đi vào
nhu cầu thực chất trong năm 2017. Cơ cấu thị trường thay đổi theo
hướng hướng nội và chất lượng
3.1.2. Mục tiêu phát triển của Công ty giai đoạn 2016 – 2020
Công ty Bất động sản Tuấn 123 ra đời với mục tiêu và sứ
mệnh vô cùng to lớn. Mục tiêu làm trong sạch, chuyên nghiệp hóa
thị trường Bất động sản Thổ cư. Công ty Bất động sản Tuấn 123
tiên phong trong các quy trình chăm sóc khách hàng. Khái niệm
“Cò” có từ ngày thị trường Bất động sản sôi động bởi các Môi giới
làm việc một cách chộp giật, kênh giá, cài giá đã được Công ty Bất
động sản Tuấn 123 làm trong sạch bằng cách cam đoan với khách

hàng, Tuấn 123 không chênh giá, cài giá, không thu phí người mua,
khách được gặp trực tiếp chủ nhà để đàm phán giá. Môi giới làm
việc chuyên nghiệp, đẳng cấp và tất cả các giải pháp mà Tuấn 123
cung cấp đều được phân tích một cách chuyên sâu, hướng đến phục
vụ và giải quyết những vướng mắc một cách nhanh chóng và thỏa
mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
3.2.1. Giải pháp 1: hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực
Việc tuyển chọn phải sàng lọc được các đối tượng có khả
năng thực hiện công việc tốt và để đảm bảo đạt các yếu tố trên
Phòng Nhân sự Công ty Bất động sản Tuấn 123 cần có những thay
đổi trong công tác tuyển chọn nhân lực.
Công ty mà chính là phòng Nhân sự cần đưa ra chiến lược
tuyển chọn từ đầu năm, đầu quý cho từng phòng. Mỗi một phòng
ban triển khai chiến lược theo yêu cầu và báo kết quả về cho giám

19


đốc nhân sự. Các Trưởng phòng tuyển dụng tốt đứng lớp nhằm chia
sẻ kinh nghiệm khắc phục những hạn chế của các Trưởng phòng trẻ.
Các ứng viên nhiều tuổi đời và tuổi nghề, Phòng Nhân sự cần sắp
xếp người có trình độ cao tuyển dụng riêng. Việc tuyển dụng được
thực hiện qua các bước và cần triển khai cho tốt hơn nữa. Bước 1:
Chuẩn bị tuyển dụng, bước 2: Thông báo tuyển dụng, bước 3: Tiếp
nhận và sàng lọc hồ sơ, bước 4: Phỏng vấn vòng 1 + 5, bước 5:
Diễn thuyết, bước 6: 36 nhà, bước 7: Ra quyết định tuyển dụng.
3.2.2. Giải pháp 2: hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực.
Người lao động đảm nhiệm công việc phụ thuộc phần lớn
vào trình độ chuyên môn, kỹ năng và phương pháp làm việc của

người lao động. Người lao động có trình độ cao bao giờ cũng tạo ra
năng suất lớn giúp cho hoạt động kinh doanh của Công ty ngày một
phát triển. Nâng cao trình độ quản lý, cũng như khả năng bán hàng
của chuyên viên. Đào tạo chuyên viên một cách hiệu quả nhất, giúp
chuyên viên chóng bán được hàng và các Lãnh đạo quản lý các
phòng ban của mình đạt kết quả cao nhất là mục tiêu của giải pháp.
Để xây dựng được công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tốt trước hết công ty phải xác định được đối tượng đào tạo
gồm những thành phần nào, sau đó xây dựng chương trình đào tạo
cho quản lý riêng, chuyên viên riêng, xây dựng các phương pháp tạo
động lực làm việc cho cấp dưới thật tốt, chuẩn bị cơ sở vật chất kỹ
thuật và nguồn kinh phí đảm bảo cho công tác đào tạo và phát triển

20


NNL tại Công ty, và đặc biệt quan trọng là lựa chọn được giáo viên
đào tạo phù hợp.
3.2.3. Giải pháp 3: hoàn thiện công tác đánh giá, lương bổng
Xây dựng chế độ đánh giá, lương bổng và đãi ngộ hợp lý để
có thể tuyển chọn và giữ chân được người lao động muốn gắn bó
lâu dài với Công ty, từ đó sẽ tiết kiệm được chi phí đào tạo người
mới. Việc tính lương của công ty phụ thuộc vào rất lớn vào hệ số
lương cấp bậc và ngày công của người lao động. Như vậy ngày
công ảnh hưởng rất lớn trong cách tính lương (lương cơ bản và
lương tăng thêm) nên có một số người lao động vẫn đi làm việc
bình thường nhưng năng suất làm việc không cao hoặc tận dụng
thời gian làm việc ở Công ty để làm việc riêng, làm nghề tay trái,
sau đó khi thấy cần thiết họ đăng ký làm việc thêm giờ. Các CV
kinh doanh thường ra ngoài tiếp khách, chốt nhà nên việc đánh giá

người lao động, xác định ngày công, số giờ làm thêm để tính gặp rất
nhiều khó khăn nên việc hoàn thiện công tác đánh giá, lương bổng
là thực sự cần thiết.
Khi tổ chức thực hiện đánh giá, định kỳ cấp trên phải dựa
vào các tiêu chuẩn mà đánh giá nhận xét nhân viên theo một biểu
mẫu. Lưu ý với cấp trên, việc nhận xét khuyết điểm hay đánh giá
thấp nhân viên khi cần thiết có thể trao đổi riêng với nhân viên,
tránh việc chỉ trích cá nhân hay lảng tránh vấn đề. Sau cùng cả hai
bên (cấp trên-người đánh giá và nhân viên) thống nhất một số
phương hướng và biện pháp để phát triển hoặc cải thiện tình hình
đồng thời đưa ra thời hạn cụ thể để hoàn thành.

21


Về lương thứ nhất là, dựa vào kết quả của việc đánh giá giá
trị công việc. Công ty trả lương người lao động theo từng vị trí.
Mức lương trả cho nhân viên lao động chân tay, lao động tri thức,
kiếm tiền bằng kiến thức phải khác nhau. Trong đó lao động, kiếm
tiền bằng tri thức, người lao động sẽ được nhân lương cao hơn 2
loại hình còn lại.
Thứ hai là, tiêu chí khen thưởng, phạt phải được công khai,
minh bạch, được người lao động chấp nhận. Người làm tốt, có thành
tích cống hiến trong sản xuất kinh doanh sẽ được nhận tiền lương và
thưởng xứng đáng. Ngược lại với những người làm việc kém hiệu
quả, ỷ lại cũng cần có chính sách phù hợp để họ cố gắng nhìn nhận
tinh thần trách nhiệm hơn trong công việc.
hoạt cần thiết.
Thứ ba là, xây dựng tiền lương phải phù hợp và nhất quán
với chiến lược kinh doanh, kế hoạch ngân sách cũng như các chức

năng quản lý khác của Công ty. Đồng thời phải tuân thủ các quy
định của pháp luật.
Tóm lại, thực hiện tốt công tác phân tích và mô tả công
việc, đảm bảo trách nhiệm rõ ràng, rành mạch và phù hợp với định
hướng phát triển của công ty. Đây là bước cần thiết và là tiền đề cải
tiến hệ thống tiền lương, thực hiện trả lương theo giá trị công việc
đảm nhận
Thêm vào đó là một quy chế bao gồm các tiêu chuẩn đánh giá bài
bản, có hệ thống sẽ giúp Công ty nâng cao tính công bằng trong đãi
ngộ, khuyến khích sự cạnh tranh, phát huy năng lực làm việc. Mặc

22


khác qua đánh giá, người quản lý phát hiện được những yếu tố tích
cực cần phát huy đồng thời nhận ra những mặt tồn tại và điểm yếu
cần khắc phục của mỗi nhân viên và của hệ thống quản lý.
Kết luận Chương 3
Từ việc phân tích thực trạng quản trị NNL tại Bất động sản
Tuấn 123 , đánh giá những mặt được cũng như những yếu kém còn
tồn tại, đồng thời kết hợp với những lý luận về quản trị NNL,
chương 3 đã trình bày những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
này cho Bất động sản Tuấn 123, cụ thể đó là những giải pháp về:
Hoàn thiện chính sách tuyển chọn nhân lực, hoàn thiện công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực, hoàn thiện công tác đánh giá,
lương bổng. Tất cả các giải pháp nêu ra với mục đích cuối cùng
nhằm làm cho công tác quản trị NNL tại Bất động sản Tuấn 123
ngày càng hiệu quả hơn, đáp ứng được định hướng phát triển của
Công ty và làm tăng thêm giá trị doanh nghiệp.

23