Công tác quản lý qua phong cách lãnh đạo của ông phạm nhật vượng

A. MỞ ĐẦU

Trong giai đoạn hiện nay, người lãnh đạo phải có tầm nhìn xa, trông rộng,
có quan điểm đúng đắn hướng tới sự sáng tạo, năng động, chất lượng, hiệu quả,
xây dựng cuộc sống và môi trường xã hội trong sáng, lành mạnh trên nền tảng
thế giới quan khoa học. Loại trừ tư tưởng cục bộ, địa phương, bè phái, thực
dụng, hẹp hòi, ích kỷ, chủ nghĩa cá nhân, cơ hội, đặc quyền, đặc lợi. Con đường
hiệu quả nhất nhất giúp người lãnh đạo quản lý hoàn thiện nhân cách là tự mình
nhận thức và tự bồi dưỡng, trang bị cho mình những tri thức khoa học, kỹ năng
lãnh đạo và tự rèn luyện những phẩm chất nhân cách của mình. Phong cách lãnh
đạo là một vấn đề mới và quan trọng, có ý nghĩa lý luận và thực tiễn đối với
người lãnh đạo trong một tổ chức. Mỗi người lãnh đạo, quản lý đều phải quan
tâm và có nhiệm vụ nghiên cứu vận dụng sáng tạo và bổ sung hoàn chỉnh
thường xuyên phương pháp và nghệ thuật lãnh đạo, quản lý trong tất cả các lĩnh
vực, phải hiểu đặc điểm tâm lý của từng nhân viên. Phong cách lãnh đạo liên
quan đến uy tín của người lãnh đạo, quản lý. Lựa chọn được phong cách quản lý
đúng là rất quan trọng đối với người lãnh đạo, nó ảnh hưởng ngay đến uy tín của
họ. Phong cách lãnh đạo là điều kiện, phương tiện quan trọng để đem lại hiệu
quả công việc. Điều quan trọng đối với người lãnh đạo là lựa chọn phong cách
lãnh đạo phù hợp với công việc hiện tại, với từng đối tượng, với từng yêu cầu,
nhiệm vụ cụ thể của từng giai đoạn lịch sử. Chính vì thế mà trong một tổ chức,
phong cách lãnh đạo đã và đang được nhiều người quan tâm. Đề tài này chủ yếu
nói về phong cách lãnh đạo.
1. Lý do chọn đề tài
Thế kỷ XXI, loài người đã chứng kiến sự phát triển nhanh chóng của công
nghệ thông tin, cuộc cách mạng trong kỹ thuật sinh học và đặc biệt là những
biến đổi trong quan niệm về mối quan hệ người – người trong các quan hệ xã
hội,

vai

trò

của

con

người

được

đề

cao

hơn

bao

giờ

hết.

Ngày nay sẽ không còn đất cho sự tồn tại của một ông giám đốc chỉ biết ngồi
chờ đợi khách hàng tới mua bán sản phẩm do doanh nghiệp mình làm ra sẵn mà
phớt lờ đi nhu cầu, nguyện vọng của khách hàng. Và cũng không còn những nhà


lãnh đạo nào chỉ biết ngồi quát tháo ra lệnh và chờ đợi cấp dưới tuân thủ. Như
vậy, trong bối cảnh mới của sự phát triển toàn cầu, trong đó Việt Nam đang cần
hội nhập đã đặt ra yêu cầu cơ bản đối với việc thay đổi về kỹ thuật, công nghệ,

đào tạo và tư duy mới trong công tác lãnh đạo – quản lý. Những nhà lãnh đạo –
quản lý giỏi của tương lai phải là người có những cái nhìn thực tế hơn về giá trị
của họ đối với tổ chức mà họ quản lý. Họ sẽ phải khai thác được nhiều nhất tài
nguyên con người (tức năng lực, trí tuệ, lòng nhiệt tình...) xung quanh họ. Để
đạt được như vậy thì người lãnh đạo – quản lý phải nắm được trong tay mình
một thứ vũ khí quan trọng, đó chính là phong cách lãnh đạo. Phong cách lãnh
đạo hợp lý là phong cách mà ở đó người lãnh đạo vừa đáp ứng được các nhu cầu
khác nhau của người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân và tập thể
trong tổ chức . Chính vì lẽ đó mà tôi chọn “Công tác quản lý qua phong cách
lãnh đạo của ông Phạm Nhật Vượng” là đề tài cho bài tiểu luận này.
1. Đối tượng nghiên cứu

Đề tài sẽ tập chung nghiên cứu về tập đoàn Vingroup và trọng tâm là
phong cách lãnh đạo của ông Phạm Nhật Vượng trong thời gian Vingroup được
hình thành đến nay.
2. Phương pháp nghiên cứu

Bài tiểu luận tập trung nghiên cứu bằng các phương pháp như:
Phương pháp nghiên cứu duy vật lịch sử
Phương pháp nghiên cứu duy vật biện chứng
Phương pháp so sánh
Phương pháp nghiên cứu tổng hợp
3. Nhiệm vụ nghiên cứu

Nhiệm vụ nghiên cứu về phong cách lãnh đạo của ông Phạm Nhật Vượng
để từ đó tìm ra phong cách lãnh đạo chuẩn mực phù hợp với tốc độ phát triển
của tổ chức, đồng thời thấy được mặt tích cực và mặt hạn chế trong phong cách
lãnh đạo từ đó có những giải pháp tốt nhất nâng cao hiệu quả quản lý qua phong
cách lãnh đạo.
4. Kết cấu đề tài

Đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về phong cách lãnh đạo
Chương 2: Tập đoàn Vingroup và phong cách lãnh đạo của ông Phạm
Nhật Vượng
Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý qua phong cách lãnh đạo
B. NỘI DUNG
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
1.1. Khái niệm phong cách lãnh đạo và chức năng lãnh đạo
1.1.1. Các khái niệm
Phong cách:
Trong tiếng anh, phong cách là style và còn có nghĩa là loại, hạng, kiểu,
văn phong, lối nói, phẩm chất tốt, mốt thời trang… Vào công ty, mọi người làm
việc một cách rất trật tự, năng động, chấp hành tốt quy định từ cấp trên, nhân
viên ứng xử hoà thuận với nhau, đó được gọi là phong cách làm việc.
Phong cách làm việc của mỗi nơi hoàn toàn khác nhau, sự khác biệt đó
phân theo vị trí địa lý, phong tục, tập quán, ngành nghề và ngay cả việc cấp trên
đề ra nhằm mục đích tạo ra sự khác biệt trong phong cách đối với các đối thủ
của mình.
Trong tiếng Việt khái niệm phong cách được hiểu theo một số nghĩa sau:
Những lối, những cung cách sinh hoạt, làm việc, hoạt động và ứng xử tạo nên
cái riêng của mỗi người, một loại người nào đó. Những đực điểm có tính chất hệ
thống về tư tưởng và nghệ thuật biểu hiện trong sáng tác của một nghệ sỹ hay
trong các sấng tác nói chung của cùng một thể loại. Dạng nông ngữ trong những
hoàn cảnh xã hội điển hình nào đó khác với những dạng về đặc điểm từ vựng,
ngữ pháp, ngữ âm. Nói tóm lại, phong cách là tính phổ quát, ổn định về cách
thức để thực hiện một hoạt động nào đó của một cá nhân hay một nhóm người
có cùng tính chất hoạt động. Mỗi cá nhân khi thực hiện bất kỳ một hoạt động
nào đều theo một phong cách nhất định. Mỗi một tình huống khác nhau, con

người thường đi theo một hướng ứng xử nhất định mà bản thân người đó đã định
hướng rõ ràng để thực hiện những mục tiêu và dần trở thành một lối sống cho


riêng mình, tạo ra phong cách riêng.
Lãnh đạo:
Có nhiều quan niệm khác nhau về lãnh đạo.
Theo James Gibson: lãnh đạo là một phần công việc của quản lý nhưng
không phải toàn bộ công việc quản lý. Lãnh đạo là năng lực thuyết phục người
khác hăng hái phấn đấu cho những mục tiêu đã xác định.
George Tery: Lãnh đạo là hoạt động gây ảnh hưởng đến con người để họ
phấn đấu tự nguyện cho các mục tiêu của tổ chức.
R. Tannenbaum, R. Weschler và F. Massarik: Lãnh đạo là ảnh hưởng liên
nhân cách được thực hiện trong tình huống và được định hướng thông qua quá
trình giao tiếp nhằm đạt được mục đích chung hoặc những mục đích chuyên
biệt.
H. Koontz và các tác giả: Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người
sao cho họ cố gắng một cách tự giác và hăng hái thực hiện mục tiêu chung của
tổ chức.
P. Hersey và Ken Blanc Hard: Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng
đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích
trong tình huống nhất định.
Có nhiều quan niệm khác nhau về mối quan hệ giữa lãnh đạo và quản lý.
Nhưng có thể khái quát thành hai khuynh hướng điển hình:
Một là: Lãnh đạo và quản lý là đồng nhất với nhau.
Hai là: Lãnh đạo và quản lý là hoàn toàn khác biệt.
Thực chất, lãnh đạo và quản lý vừa có sự đồng nhất, vừa có sự khác biệt.
Để thấy được lãnh đạo và quản lý vừa có sự đồng nhất, vừa có sự khác biệt, cần
phải căn cứ vào các phương diện sau:
Thứ nhất, xét về chủ thể hoạt động.

Sự đồng nhất giữa lãnh đạo và quản lý là ở chỗ một nhà lãnh đạo cũng có
thể được gọi là một nhà quản lý, và ngược lại, một nhà quản lý có thể được coi
là một nhà lãnh đạo.
Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý được biểu hiện: chỉ những nhà quản


lý cấp cao mới là những nhà lãnh đạo đúng nghĩa; còn các nhà quản lý cấp trung
và cấp thấp thường không được gọi là nhà lãnh đạo.
Thứ hai, xét về phương diện mục tiêu (Nội dung) hoạt động.
Sự đồng nhất giữa lãnh đạo và quản lý đó là các hoạt động này dù được
thực thi theo cách nào thì cũng nhằm hướng tới thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý thuộc về tính chất của mục tiêu mà
chúng hướng tới. Mục tiêu của lãnh đạo mang tính định hướng, chiến lược, định
tính; Mục tiêu của quản lý mang tính chất cụ thể, chiến thuật, định lượng.
Thứ ba, về phương thức hoạt động.
Sự đồng nhất giữa lãnh đạo và quản lý: hoạt động lãnh đạo và hoạt động
quản lý đều phải được thực hiện trên cơ sở khoa học và nghệ thuật để phối hợp
các nguồn lực nhằm đạt tới hiệu quả cao nhất.
Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý thể hiện ở chỗ: hoạt động lãnh đạo
là hoạt động nhằm hướng dẫn, động viên, khích lệ nhân viên và duy trì kỷ luật,
kỷ cương của họ, do vậy, yếu tố nghệ thuật phải được đặt lên hàng đầu và cùng
với nó là phải sử dụng yếu tố khoa học; hoạt động quản lý là hoạt động nhằm
duy trì kỷ luật, kỷ cương và động viên, khích lệ nhân viên, do vậy, yếu tố khoa
học được đặt lên trước và cùng với nó là yếu tố nghệ thuật
Từ những quan niệm về lãnh đạo và về mối quan hệ giữa lãnh đạo và
quản lý, xuất phát từ thực tiễn lãnh đạo và quản lý, có thể đưa ra một định nghĩa
về lãnh đạo (theo nghĩa rộng) như sau:
Lãnh đạo là tác động bằng nghệ thuật và khoa học để gây ảnh hưởng
tích cực tới con người để phát huy và phối hợp tiềm năng và năng lực của họ
nhằm hướng tới hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

Phong cách lãnh đạo:
Theo tác giả Trần Ngọc Khuê: phong cách lãnh đạo là nói đến hệ thống
hành vi cá nhân của người lãnh đạo, quản lý trong việc sử dụng những quyền
hạn, quyền lực, tri thức và trách nhiệm được giao. Phong cách lãnh đạo là một
khái niệm thường gặp, còn hay gọi là kiểu lãnh đạo hay lối làm việc của người
lãnh đạo. Có quan niệm rằng phong cách lãnh đạo được giải thích như là một hệ


thống các mục đích, các phương pháp mà người lãnh đạo sử dụng trong công tác
quản lý. Từ góc độ lý luận cũng như thực tiễn tâm lý học, phong cách lãnh đạo
đã được bàn nhiều trong các công trình khoa học và thường khái niệm phong
cách

lãnh

đạo

thường

được

hiểu

theo

các

góc

độ

sau:

- Được coi là một nhân tố quan trọng của người quản lý, lãnh đạo; nó gắn liền
với kiểu người lãnh đạo và nghệ thuật lãnh đạo, quản lý con người.
- Phong cách lãnh đạo không chỉ thể hiện về mặt khoa học và tổ chức lãnh đạo,
quản lý mà còn thể hiện, tài năng, chí hướng, nghệ thuật điều khiển, tác động
người

khác

- Phong cách

của

người

lãnh

đạo.

lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo

- Phong cách lãnh đạo là hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của hoạt động quản lý
của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.
- Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện và
được biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = cá tính x môi trường.
Nhìn chung những định nghĩa trên đã đề cập và phản ánh khá rõ nhiều mặt,
nhiều đặc trưng khác nhau của phong cách lãnh đạo. Tuy nhiên phần lớn các
định nghĩa chỉ nhấn mạnh đến mặt chủ quan, mặt cá tính của chủ thể lãnh đạo

chứ chưa đề cập, xem xét phong cách lãnh đạo như một kiểu hoạt động. Kiểu
hoạt động đó được diễn ra như thế nào còn phụ thuộc vào yếu tố môi trường xã
hội trong đó có sự ảnh hưởng của hệ tư tưởng, của nền văn hoá...
Như vậy, phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh
đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng
giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội
trong hệ thống quản lý.
1.1.2. Khái niệm chức năng lãnh đạo
Với tư cách là một chức năng của quy trình quản lý, chức năng lãnh đạo
(lãnh đạo theo nghĩa hẹp) được định nghĩa như sau:
* Đặc trưng của chức năng lãnh đạo
Chức năng lãnh đạo có các đặc trưng sau:
- Là một chức năng của quy trình quản lý gắn với chủ thể quản lý


- Chức năng lãnh đạo có 2 phương diện cơ bản: Duy trì kỉ cương, kỉ luật
và động viên, khích lệ nhân viên
- Vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì thế đòi hỏi chủ thể
quản lý phải vận dụng các tri thức của nhiều khoa học.
* Vai trò của chức năng lãnh đạo
Việc xác định mục tiêu, phương án đúng đắn có thể mang lại hiệu quả cho
hoạt động quản lý khi nó được phân công, phân nhiệm, giao quyền và thiết kế bộ
máy phù hợp. Tuy nhiên, khi nhà quản lý đã bố trí, sắp xếp đúng người đúng
việc là điều kiện cần nhưng chưa đủ. Vấn đề quan trọng đối với hiệu quả quản lý
là làm thế nào để duy trì kỉ luật, kỉ cương và phát huy cao nhất tiềm năng và
năng lực của nhân viên. Đó thực chất là chức năng lãnh đạo (mà nhiều người là
chức năng điều khiển, phối hợp của nhà quản lý).
Chức năng lãnh đạo có những vai trò cơ bản sau:
- Duy trì kỷ luật, kỷ cương nhằm ổn định tổ chức
- Hướng dẫn, thuyết phục, khích lệ nhân viên để phát huy cao nhất tiềm

năng và năng lực của nhân viên nhằm phát triển tổ chức
- Phối hợp các cố gắng riêng lẻ thành cố gắng chung
- Xây dựng văn hoá tổ chức
1.2. Nội dung và phương thức của chức năng lãnh đạo
1.2.1. Nội dung của chức năng lãnh đạo
1.2.1.1. Tác động quyền lực trong việc duy trì kỉ luật, kỉ cương đối với
nhân viên
Việc thực thi kỉ luật, kỉ cương là một nhân tố không thể thiếu để nhằm
duy trì sự ổn định của tổ chức. Để thực hiện công việc này nhà quản lý phải sử
dụng các công cụ:
+ Pháp luật
+ Chính sách
+ Nội quy, quy chế.v.v.
Việc thực thi pháp luật, chính sách, nội quy, quy chế đòi hỏi chủ thể quản
lý phải tiến hành thường xuyên, nghiêm túc và theo quy trình khoa học.


1.2.1.2. Hướng dẫn, thuyết phục và khích lệ nhân viên
Để khơi dậy động cơ thúc đẩy của nhân viên, phát huy cao nhất tiềm năng
và năng lực của họ thì người quản phải thực hiện:
- Hướng dẫn nhân viên trong việc nhận thức sứ mệnh của tổ chức, quyền
lợi và nghĩa vụ của họ, nhận thức về yêu cầu của công việc mà họ phải đảm
nhận
- Cung cấp những điều kiện đảm bảo cho việc thực hiện quyết định quản
lý
- Xây dựng và thực hiện hệ thống chính sách phù hợp: bố trí, sắp xếp, sử
dụng; đánh giá; đào tạo và phát triển nhân lực; tiền lương, tiền công, tiền
thưởng, phúc lợi tập thể.v.v.
- Xây dựng và thực thi văn hoá tổ chức
1.2.2. Phương thức thực hiện chức năng lãnh đạo

Để thực hiện có hiệu quả những nội dung của chức năng lãnh đạo, nhà
quản lý phải thực thi:
- Các nguyên tắc quản lý
- Các phương pháp quản lý
- Lựa chọn một mô hình thức và phong cách quản lý phù hợp
Trong phạm vi cho phép, để làm rõ phương thức thực hiện chức năng lãnh
đạo của nhà quản lý, phần này chỉ tập trung giới thiệu các mô thức và phong
cách quản lý điển hình đã được khái quát từ thực tiễn để từ đó giúp các nhà quản
lý khi thực hiện chức năng lãnh đạo của mình có sự lựa chọn hiệu qủa.
Có rất nhiều mô thức và phong cách quản lý đã được xây dựng xuất phát
từ thực tiễn quản lý mà các nhà quản lý cần tham khảo để vận dụng vào việc
thực hiện chức năng lãnh đạo của mình. Sau đây là một số mô thức và phong
cách quản lý điển hình:
* 4 mô thức quản lý của R. Likert:
1. Quản lý quyết đoán - áp chế
2. Quản lý quyết đoán - nhân từ
3. Quản lý tham vấn


4. Quản lý tham gia theo nhóm
* 5 mô thức quản lý của Jane Mouton và R. Blake:
1. Phong cách “quản lý suy giảm” (1.1)
2. Phong cách “quản lý đồng đội” (9.9)
3. Phong cách “quản lý theo kiểu câu lạc bộ ngoài trời” (1.9)
4. Phong cách “các nhà quản lý chuyên quyền theo công việc” (9.1)
5. Phong cách “quản lý chuyên quyền rộng lượng” (5.5)
* 7 phong cách lãnh đạo của R. Tannenbaum và W.H Schmidt liên quan
tới mức của người quản lý trong việc ra quyết định:
1. Xây dựng quyết định rồi công bố cho cấp dưới
2. Tuyên truyền quyết định với cấp dưới

3. Báo cáo quyết định cho cấp dưới và khuyến khích họ nêu ý kiến
4. Dự thảo quyết định và cấp dưới đưa ra ý kiến sửa đổi
5. Nêu vấn đề, nghe ý kiến cấp dưới sau đó ra quyết định
6. Nêu yêu cầu và cho cấp dưới quyền ra quyết định
7. Uỷ quyền cho cấp dưới ra quyết định trong phạm vi vấn đề nhất định.
Gắn các hành vi ra quyết định với phong cách lãnh đạo từ độc đoán đến
dân chủ
Sự lãnh đạo lấy chủ làm trung tâm

Sự lãnh đạo lấy cấp dưới làm trung tâm

Mức độ sử dụng quyền hạn của nhà quản trị
Khu vực dành quyền tự do cho những người cấp dưới

Nhà quản trị “bán” quyết định
Nhà quản trị ra quyết định Nhà
và phổ
biến
quản
trị trình bày ý tuởng và yêu cầu chất vấn
Nhà quản trị đưa
quyết
thăm
Nhàđề,
quản
dòtiếp
cótrị
thể
xácthay
đổi

giới
cầu nhóm
Nhàra
quản
trị định
nêu vấn
nhận
ýđịnh
kiến
đề hạn;
xuất,yêu
ra quyết
định ra quyêt định
Nhà quản trị cho phép cấp dưới hoạt động trong giới hạn cấp tr

Tuy nhiên, sở dĩ có nhiều loại mô thức và phong cách quản lý như vậy là


do người ta căn cứ vào những tiêu chí khác nhau mà những tiêu chí đó chưa phải
là biểu hiện của bản chất của quản lý. Thực chất, nếu căn cứ vào quan hệ quyền
lực và cách thức sử dụng quyền lực, có thể phân chia phong cách quản lý thành
ba loại điển hình:
- Phong cách quản lý chuyên quyền
- Phong cách quản lý dân chủ
- Phong cách quản lý “tự do”
Từ ba phong cách này có thể phái sinh những phong cách khác. Các nhà
quản lý căn cứ vào điều kiện khách quan cũng như những nhân tố chủ quan để
lựa chọn phong cách quản lý cho phù hợp.
1.3. Những yêu cầu nhằm nâng cao hiệu quả của chức năng lãnh đạo
1.3.1. Những yêu cầu để có nội dung tác động hiệu quả tới nhân viên

- Những nội quy, quy chế của tổ chức phải phù hợp với pháp luật của nhà
nước và điều kiện của đơn vị.
- Việc xây dựng và thực thi nó phải đảm bảo tính dân chủ: Nó là sản phẩm
của trí tuệ tập thể chứ không phải là sự áp đặt ý muốn chủ quan của chủ thể quản
lý.
- Để động viên khích lệ nhân viên, nhiệt tình phát huy tối đa tiềm năng và
năng lực của họ nhà quản lý phải nhận thức được các lý thuyết về động cơ thúc
đẩy và vận dụng sáng tạo vào điều kiện của tổ chức.
1.3.2. Những yêu cầu để có phương thức tác động hiệu quả
- Chủ thể quản lý phải có năng lực, phẩm chất nhất định
- Chủ thể quản lý phải biết vận dụng linh hoạt và sáng tạo hệ thống
phương pháp quản lý.
- Chủ thể quản lý phải lựa chọn phong cách quản lý phù hợp
- Chủ thể quản lý phải tạo lập và hoàn thiện nghệ thuật quản lý.
Chương 2: TẬP ĐOÀN VINGROUP VÀ PHONG CÁCH LÃNH
ĐẠO CỦA PHẠM NHẬT VƯỢNG
2.1. Tổng quan về tập đoàn vingroup


Tập đoàn Vingroup - Công ty CP (gọi tắt là "Tập đoàn Vingroup"), tiền
thân là Tập đoàn Technocom, được thành lập tại Ukraina năm 1993 bởi những
người Việt Nam trẻ tuổi, hoạt động ban đầu trong lĩnh vực thực phẩm và thành
công rực rỡ với thương hiệu Mivina. Những năm đầu của thế kỷ 21, Technocom
luôn có mặt trong bảng xếp hạng Top 100 doanh nghiệp lớn mạnh nhất Ukraina.
Từ năm 2000, Technocom - Vingroup trở về Việt Nam đầu tư với ước vọng được
góp phần xây dựng đất nước.
Với tầm nhìn dài hạn và quan điểm phát triển bền vững, Vingroup đã tập
trung đầu tư vào lĩnh vực du lịch và bất động sản (BĐS) với hai thương hiệu
chiến lược ban đầu là Vinpearl và Vincom. Bằng những nỗ lực không ngừng,
Vincom đã trở thành một trong những thương hiệu số 1 Việt Nam về BĐS với

hàng loạt các tổ hợp Trung tâm thương mại (TTTM) - Văn phòng - Căn hộ đẳng
cấp tại các thành phố lớn, dẫn đầu xu thế đô thị thông minh - sinh thái hạng sang
tại Việt Nam. Cùng với Vincom, Vinpearl cũng trở thành cánh chim đầu đàn của
ngành Du lịch với chuỗi khách sạn, khu nghỉ dưỡng, khu biệt thự biển, công
viên giải trí, sân golf đẳng cấp 5 sao và trên 5 sao quốc tế.
Tháng 1/2012, Công ty CP Vinpearl sáp nhập vào Công ty CP Vincom và
chính thức hoạt động dưới mô hình Tập đoàn với tên gọi Tập đoàn Vingroup Công ty CP. Trên tinh thần phát triển bền vững và chuyên nghiệp, sau khi thành
lập, Vingroup đã cơ cấu lại và tập trung phát triển với nhiều nhóm thương hiệu
như:
• Vinhomes (Hệ thống căn hộ và biệt thự dịch vụ đẳng cấp)
• Vincom (Hệ thống TTTM đẳng cấp)
• Vinpearl (Khách sạn, du lịch)
• Vinpearl Land (Vui chơi giải trí)
• Vinmec (Y tế)
• Vinschool (Giáo dục)
• VinCommerce (Kinh doanh bán lẻ: VinMart, VinPro, Ađâyrồi, VinDS...)
• VinEco (Nông nghiệp)
• Almaz (Trung tâm ẩm thực và Hội nghị Quốc tế)


...
Với mong muốn đem đến cho thị trường những sản phẩm - dịch vụ theo
tiêu chuẩn quốc tế và những trải nghiệm hoàn toàn mới về phong cách sống hiện
đại, ở bất cứ lĩnh vực nào Vingroup cũng chứng tỏ vai trò tiên phong, dẫn dắt sự
thay đổi xu hướng tiêu dùng. Vingroup đã làm nên những điều kỳ diệu để tôn
vinh thương hiệu Việt và tự hào là một trong những Tập đoàn kinh tế tư nhân
hàng đầu Việt Nam.
Với những thành tựu đã đạt được, Vingroup đang được đánh giá là một
trong những Tập đoàn kinh tế tư nhân hùng mạnh, có chiến lược phát triển bền
vững và năng động, có tiềm lực hội nhập quốc tế để vươn lên tầm khu vực và

thế giới.
2.2. Phong cách lãnh đạo của nhà tỷ phú đô la Phạm Nhật Vượng
Có thể nói sự thành công của Vingroup trong thời gian vừa qua có một
phần không nhỏ công sức của ông Phạm Nhật Vượng – chủ tịch Hội đồng Quản
trị (HĐQT) của tập đoàn và cũng trong Báo cáo tài chính năm 2014 của mình,
Vingroup đã dành một phần lớn thông tin để ghi nhận những đóng góp và thành
tích đáng nể của tỷ phú đô la đầu tiên của Việt Nam này. Trong đó, thông tin đầu
tiên mà báo cáo ghi nhận đó là ngày mà Ông Phạm Nhật Vượng được chính thức
bổ nhiệm vào HĐQT vào tháng 5/2002 và chính thức được bầu làm Chủ tịch
HĐQT vào 11/2011 cho đến hiện tại.
Với cương vị của mình ông đã tham gia sáng lập và đồng hành cùng sự
phát triển của các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của tập đoàn ngay từ những
thương hiệu đầu tiên của tập đoàn, đầu tiên phải kể đến Vincom - thương hiệu
bất động sản cao cấp hàng đầu Việt Nam và Vinpearl được biết đến như một
thương hiệu đứng đâu về lĩnh vực khách sạn, du lịch và giải trí. Hiện nay, ông
vẫn đang tiếp tục dẫn dắt hệ sinh thái các sản phẩm cùng các dịch vụ đẳng cấp
khác của tập đoàn với sứ mệnh “vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho người Việt”.


Trong bản báo cáo còn khẳng định rằng: Dưới sự dẫn dắt tài năng, khả
năng lãnh đạo vượt trội, tầm nhìn xa trông rộng và cái nhìn chiến lược với thị
trường của ông Phạm Nhật Vượng, tập đoàn chắc chắn sẽ phát triển mạnh hơn
nữa trong tương lai.
Có thể nói ông Phạm Nhật Vượng là một trong những người kiệm lời
khiến giới nhà báo cũng phải “đứng im”. Bởi thế mà những bài viết về ông có lẽ
rất hạn hẹp và việc chia sẻ về phong cách lãnh đạo tài tình của ông dường như
cũng hiếm hoi. Nhưng cách đây 6 tháng trước ông Phạm Nhật Vượng chia sẻ tại
buổi nói chuyện với các cán bộ và lãnh đạo của Tập đoàn Viettel : “Nếu như
chúng ta cùng nhau chung lưng đấu cật dựa vào để mà “chiến đấu” thì chúng ta
cũng có thể xây dựng được những doanh nghiệp mang đẳng cấp quốc tế, có tầm

vóc hẳn hoi để cho sau này các doanh nghiệp Tây không thể nhìn chúng ta bằng
nửa con mắt được và khi nhìn vào chúng ta họ cũng phải kinh”. Một con người
rực lửa kinh doanh, dám nghĩ dám làm để rồi thành công luôn mỉm cười với
ông.
2.2.1. Nghệ thuật đối nhân
Không những thế trong bài viết của Bloomberg, chân dung ông Phạm
Nhật Vượng cũng được khắc họa là một lãnh đạo hòa đồng. Hàng tuần ông
thường chơi đá bóng, bóng rổ với nhân viên tại trung tâm thể thao của Cty.
Trong bộ đồ thể thao và giày đá bóng, ông chọn chơi ở vị trí tiền đạo. Điều này
sẽ gây ngạc nhiêm với không ít người, nhưng với ông lại là hết sức bình thường
mà đó còn là niềm vui, những phút thư dãn cần có. Trao thưởng xứng đáng cho
những nhân viên làm việc thực sự chất lượng, hiệu quả, luôn quan tâm đến nhân
viên, đôn đúc nhân viên của mình thuộc lòng câu khẩu hiệu “Tốc độ, sáng tạo và
hiệu quả trong từng việc làm, trong từng hành động”. Theo bà Lê Thị Thu Thủy
– CEO của Vingroup cho biết ông Phạm Nhật Vượng là môt người rất gian dị và
khiêm tốn, ông luôn thôi thúc ban lãnh đạo Cty phải tự học mỗi ngày, không
được hài lòng thỏa mãn với những gì đã làm được.


Trong triết lý kinh doanh của ông, ông rất chú trọng tới chữ “Nhân”. Bộ
quy tắc ứng xử của Vingroup lý giải “Muốn tạo ra sự phát triển bền vững, vượt
trội, tổ chức hay doanh nghiệp phải hội tụ đủ “thiên thời, địa lợi, nhân hòa”;
Thiên thời, địa lợi là do vận may, do yếu tố bên ngoài tác động nhưng việc thu
phục nhân tâm, gây dựng nhân hòa lại là điều hoàn toàn trong tầm tay của chính
chúng ta…”.
Ông luôn dành thời gian quý báu để góp một phần sức lực vào việc chăm
lo cho quê nhà (Hà Tĩnh). Từ những năm đầu tiên về Việt Nam, ông đã bắt đầu
làm những việc hết sức ý nghĩa cho xã hội. Bí quyết “Hữu xạ tự nhiên hương”:
việc tập trung vào những con người giống ông, những con người của thế hệ mới,
muốn sống tốt hơn cha mẹ của họ.

Ông xây dựng hai công trình cấp quốc gia cho Hà Tĩnh, đó là trường Mầm
non Phù Lưu và trường Trung cấp nghề Phạm Dương với số vốn lần lượt là 2,5
tỷ và 16 tỷ. Ông luôn tâm niệm “Hướng về cội nguồn, tìm mọi cách góp phần
khuyến học đào tạo nhân tài cho đất nước”.
Lúc kinh doanh ở Ukraina, thay vì hài lòng với việc kinh doanh một nhà
hàng nhỏ, chấp nhận rủi ro, ông Vượng đặt cược mọi thứ mình có, chấp nhận
vay tiền với lãi suất cao 8%/ tháng để mở rộng sản xuất kinh doanh và đưa văn
hóa ẩm thực Việt Nam đến với người Ukraine qua những gói mỳ. Bằng chiến
lược thị trường hợp lý, sản phẩm rẻ và hợp khẩu vị,những sản phẩm mỳ ăn liền
của ông đã nhanh chong nổi tiếng, được người dân ưa chuộng. Doanh nghiệp
của ông nhanh chóng trở thành doanh nghiệp dẫn đầu trong lĩnh vực công
nghiệp chế biến thực phẩm ăn nhanh tại Ukraine.
2.2.2. Quý trọng thời gian
Bên cạnh tư tưởng kinh doanh lớn, ông còn là người làm việc cực kỳ
nghiêm túc và có tính kỷ luật cao. Theo lời một vị lãnh đạo công ty được
Vingroup rót vốn, ông Phạm Nhật Vượng là người rất bận rộn. Ông thường chỉ


có thời gian 3-5 phút cho mỗi đơn vị báo cáo.
Tuy nhiên, không phải lúc nào khoảng thời gian ấy cũng đủ để trình bày
hết ý. Có những nhà lãnh đạo phải bỏ cả tiếng đồng hồ ở hành lang để chờ ông
Vượng, nhân lúc ông nghỉ giữa giờ để tận dụng thêm vài phút quý báu trình bày
cho trọn ý kiến đã nêu ra.
Ông Vượng buộc các nhân viên của mình phải chuẩn bị công việc tốt nhất
có thể. Nếu công việc còn dang dở, họ cần có động lực hiểu sếp để hoàn thành
công việc.
Một ví dụ cho thấy ông Vượng là người nhanh nhạy và biết chớp thời cơ
để tạo nên những đột phá trong kinh doanh. Trước đây, khi người dân Ukraine
vẫn còn xa lạ với mỳ gói thì ông đã đẩy sản phẩm này trở thành vị trí số một thị
trường. Khi thị trường bất động sản Việt Nam còn sơ khai, ông đã đầu tư hàng tỷ

đôla về nước.
Quả không sai khi nói “thời gian là vàng”. Nền kinh tế thị trường và hội
nhập quốc tế hiện nay đang mang đến cho Việt Nam nói chung và các doanh
nghiệp nói riêng cơ hội phát triển ngang nhau. Việc quản lý thời gian cũng là
vấn đề quan trọng ở mỗi doanh nghiệp để tạo ra những bước tiến mới. Thời gian
là hữu hạn. Thất bại thuộc về những ai sử dụng hai từ “ngày mai” thường xuyên
nhất. Hãy bắt tay vào công việc ngay ngày hôm nay.
2.2.3. Dám nghĩ dám làm
Năm 2000 biến hòn đảo nhỏ gần bở biển Nha Trang thành trung tâm nghỉ
mát sang trọng Vinpearl Resort Nha Trang ra đời với 225 phòng khách sạn. Một
năm sau khai trương trung tâm thương mại Bà Triệu – tổ hợp thương mại lớn
đầu tiên ở Hà Nội.
Năm 2007, đưa Vincom bao gồm các lợi ích thương mại và bất động sản
của ông đã lên sàn chứng khoán. Ba năm sau ông tiếp tục bổ sung thêm 260


phòng nữa tại Vinpearl và nắp đường cáp treo xuyên biển nổi tiếng 3,2 km.
Năm 2011 thực hiện dự án Vincom Village (tại Hà Nội) với hàng trăm biệt
thự cao cấp. Năm 2012, xây dựng 8 dự án bất động sản đa năng tại các vị trí đắc
địa ở Việt Nam trị giá hơn 4 tỷ USD. Tháng 1/2012 sáp nhập Vinpearl với
Vincom thành tập đoàn VIngroup.
Xây dựng dự án đa năng Royal city của Vingroup tại Hà Nội có giá bán
căn hộ từ 1.800-2.500 USD/m2. Dự án có công viên nước trong nhà và sân trượt
băng đầu tiên ở Việt Nam. Theo nhận định của Bloomberg: “Tấn công luôn tốt
hơn là phòng thủ”- đó là nguyên tắc ông áp dụng cho mọi việc làm của mình.
Phạm Nhật Vượng được coi là một cá nhân xuất sắc trong thế hệ của
những con người cũ nhưng tư duy nhạy bén, nắm bắt xu thế và ngấm chút máu
lửa kinh doanh từ Đông Âu – nơi mà 2/3 Việt Kiều đang cư trú là dân kinh
doanh, buôn bán. Đây là thế hệ đã và đang nắm giữ rất nhiều công ty, doanh
nghiệp lớn của Việt Nam hiên nay.

2.2.4. Biết tìm người và giữ người
Theo ông Phạm Nhật vượng thì một trong những việc khó nhất của người
lãnh đạo là tìm kiếm nhân sự. Bởi tìm được người quản lý, nhân viên vừa giỏi
kiến thức-chuyên môn, dám nhận công việc, vừa có bản lĩnh chịu trách
nhiệm,vừa có đạo đức, hiểu được những chiến lược, tầm nhìn, văn hóa công
ty… là rất khó.
Với cương vị của ông thì ông cũng phải xây dựng được cho mình một đội
ngũ nhân sự tận tụy với công việc, có tinh thần hợp tác và vì mục tiêu chung. Để
đạt được điều đó ông đã rất ưu tiên cho công tác đào tạo, tập huấn nhân viên để
tạo ra một đội ngũ nhân sự biết việc và làm được việc.


Với ông việc quan trọng khác nữa của một lãnh đạo giỏi là biết tin giao
việc. Nếu nhân viên làm sai, ông sẽ tạo điều kiện để nhân viên khắc phục và sửa
sai. Khi đánh giá về nhân viên, ông đánh giá dựa trên năng lực và kết quả công
việc. Ông sẽ dùng con số, sự kiện, thành tích… làm thước đo. Điều này thường
giúp nhân viên cảm thấy công bằng và mọi đóng góp của họ đều được ghi nhận,
từ đó nhân viên của ông lại càng nỗ lực phấn đấu hơn.
2.2.5. Có tầm nhìn xa
Ông còn cho rằng, điểm khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý là nhà lãnh
đạo có ý tưởng, có tầm nhìn xa. Một tầm nhìn xa sẽ giúp ông vạch trước những
chiến lược hoạt động dài hạn, dự đoán trước những biến động có thể xảy ra
trong tương lai để chuẩn bị,tìm cách thích nghi và đón đầu cơ hội.
2.2.6. Luôn học hỏi
Trong quyển tự truyện của mình, Sam Walton - nhà sáng lập Tập đoàn
Wal-Mart - đã nhiều lần nhắc về niềm đam mê lớn nhất của ông: “Tôi rất thích
học. Tôi học mọi lúc mọi nơi, với mọi đối tượng…” Và ông xác nhận “ Mọi thứ
tôi có được có lẽ do tôi đã may mắn là một người ham học và biết học những
điều khôn ngoan nhất của con người”. Chính vì thế mà ông Phạm Nhật Vương
luôn học hỏi những cái mới chọn lọc từ những nước phát triển.

Ông học để tạo giá trị cho bản thân nhưng cũng là để tăng giá trị tài sản
vô hình cho doanh nghiệp. Qua việc không ngừng học hỏi, ông đã tích lũy được
nhiều kiến thức để kinh doanh bài bản, chuyên nghiệp và theo kịp những thay
đổi của thời đại, của sức ép cạnh tranh không có chỗ cho cách làm cũ, tư duy cũ.
Học gần như đã là bản năng với mỗi người.

2.2.7. Biết lắng nghe nhân viên


Để sâu sát tình hình công ty, hiểu rõ suy nghĩ của nhân viên, không gì
bằng cách ông luôn luôn lắng nghe nhân viên của mình. Đó là lý do mà nhiều
doanh nghiệp duy trì bữa cơm trưa chung cho toàn công ty hay chơi thể thao
cùng nhân viên với mục đích ông có dịp tiếp xúc nhân viên, lắng nghe những
câu chuyện thường ngày và những ý kiến của họ trong công việc và mọi khía
cạnh, điều đó cũng giúp ông thấu hiểu nhân viên của mình. Ngược lại, nhân viên
của ông cũng cảm thấy ấm áp tình người, cảm thấy không còn khoảng cách giữa
lãnh đạo và nhân viên, họ cũng tự tin hơn, yêu nghề hơn. Bên cạnh đó, ông tự
nhủ muốn nghe những chia sẻ thật của nhân viên, thì ông luôn có thái độ ân cần.
Đó là một thái độ ghi nhận, tập trung, tôn trọng và thực sự mong muốn lắng
nghe ý kiến nhân viên. Đặc biệt, ông đã vượt lên tự ái bản thân, biết chấp nhận
thay đổi trước những đề xuất của nhân viên.

Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ QUA
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
Lãnh đạo là quá trình tác động và gây ảnh hưởng đến người khác làm cho
nhân viên tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ
chức. Vì lãnh đạo hiệu quả được xem là hết sức quan trọng đối với việc thành
đạt mục tiêu của tổ chức. Do vậy, để nâng cao hiệu quả trong quản lý qua phong
cách lãnh đạo, đòi hỏi người lãnh đạo cần áp dụng một số nhân tố về tâm lý và
phong cách lãnh đạo như sau:

- Thiếu thân thiện là một điểm không tốt. Mỗi lần bạn không thân thiện
với ai đó, bạn đã trãi qua một thất bại trong việc kiểm soát bản thân. Do đó, dù ở
cương vị nào đi chăng nữa chúng ta phải đối xử thân thiện với mọi người.
- Quản lý con người, chứ không phải quản lý đồ vật và thư điện tử. Hãy
ghi nhớ rằng các kênh thông tin kỹ thuật số, thư điện tử, là những hình thức
không thiện cảm nhất trong giao tiếp. Các hình thức này đưa ra ít gợi ý nhất,


giao tiếp ít cảm xúc nhất và tạo ra chất lượng các mối liên hệ kém nhất.
- Người lãnh đạo phải có Tâm, biết đặt quyền lợi của tổ chức lên trên
quyền lợi của bản thân, biết hy sinh vì tổ chức. Điều này rất quan trọng.
- Yếu tố quan trọng của người lãnh đạo là sự sáng suốt để có thể phát hiện
và hiểu các quy luật phát triển và điều chỉnh mọi quyết định cho phù hợp với
thực tiễn. Người lãnh đạo phải có năng lực cảm nhận, phát hiện và sáng tạo
những quy luật biến động và bất trắc của cuộc sống, chứ không phải theo những
khuôn phép của quá khứ.
- Phải có nhận thức về trách nhiệm và phương pháp lãnh đạo mới. Biết
mềm dẻo để phù hợp với sự phát triển và đòi hỏi cải cách luôn xuất hiện trong
đời sống xã hội. Nhu cầu đổi mới và cải cách của xã hội nào cũng như nhau là
để đến một xã hội, một thế giới phát triển bền vững, họ phải hiểu được bản thân
sự phát triển bền vững, phải dựa trên nhận thức của từng người và sự đồng thuận
của cả xã hội.
- Điều tra cơ bản đội ngũ lãnh đạo để xác định rõ những mặt hạn chế và
yếu kém. Trên cơ sở đó, tiến hành phân định trình độ và nhu cầu đào tạo, bồi
dưỡng để có chương trình đào tạo, bồi dưỡng phù hợp với tính đặc thù của đội
ngũ lãnh đạo. Cải tiến nội dung đào tạo, bồi dưỡng.
- Tổ chức lại bộ máy, mạnh dạn cắt bỏ các bộ phận kém hiệu quả, cho
kiêm nhiệm để nâng cao đời sống cho nhân viên.
- Trí tuệ cảm xúc được chứng minh là có liên hệ mật thiết với thành tích
công việc ở tất cả các cấp độ. Nhưng nó trở nên đặc biệt quan trọng liên quan

đến những công việc đòi hỏi mức độ tương tác với xã hội cao. Nhà lãnh đạo tài
ba thể hiện trí tuệ cảm xúc của họ thông qua năm thành tố chính: tự nhận thức,
tự động viên, đồng cảm và kỹ năng xã hội. Do vậy, chọn người lãnh đạo giống
như chọn nhạc trưởng, khúc nhạc hay là nhờ sự chỉ đạo của nhạc trưởng. - Lòng
trung thành của người lãnh đạp quản lý điều kiện cơ chế thị trường hiện nay phải


được thể hiện ở lối tư duy sáng tạo, ở phong cách làm việc khoa học và đem lại
hiệu quả kinh tế xã hội cao.
- Làm gì cũng phải tận tuỵ, say mê, trăn trở với công việc thì người lãnh
đạo mới có sự tìm tòi, sáng tạo, mới đề xuất được những ý kiến hay, mới có một
phương án tốt đạt chất lượng và hiệu quả cao.
- Bản thân người lãnh đạo phải không ngừng đổi mới phong cách, lề lối
làm việc có khoa học, hợp lý, nhằm nâng cáo tính năng động, tính sáng tạo đa
dạng và phong phú. Làm việc có hiệu quả, chất lượng, thiết thực với chức năng
công việc của mình đảm nhiệm phụ trách, theo dõi, quản lý ở từng cơ quan, đơn
vị.
- Người lãnh đạo cần chú ý quan tâm đến tính quy hoạch, tính kế thừa
nhằm tạo ra nguồn nhân lực về lâu dài nên chú ý đến chính sách khuyến khích,
hỗ trợ trong công tác đào tạo. Người lãnh đạo muốn đứng vững phải có tâm và
đủ tầm.
- Người lãnh đạo phải luôn cải thiện thành tích của mình mỗi năm. Nếu
người lãnh đạo muốn làm việc hiệu quả và là người được kính trọng thì phải là
một người biết học tập suốt đời để xứng đáng với vị trí của mình. Trên đây là
một số giải pháp về tâm lý và phong cách lãnh đạo, bản thân hy vọng sẽ góp một
phần nhỏ bé vào việc nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý tại đơn vị mình
trong thời gian đến.
- Những nội quy, quy chế của tổ chức cần phải rõ ràng để nhân viên hiểu
rõ và chấp hành đúng bên cạnh đó phải phù hợp với pháp luật của nhà nước Việt
Nam và điều kiện của tổ chức.

- Việc xây dựng nội quy quy chế và thực thi nó phải đảm bảo tính dân chủ
bởi nó là sản phẩm của trí tuệ tập thể chứ không phải là sự áp đặt ý muốn chủ
quan của nhà lãnh đạo, vì thế mà cần sự khách quan và công bằng.


- Để động viên khích lệ nhân viên, nhiệt tình phát huy tối đa tiềm năng và
năng lực của họ nhà quản lý phải nhận thức được các lý thuyết về động cơ thúc
đẩy và vận dụng sáng tạo vào điều kiện của tổ chức. Bằng cách lắng nghe ý kiến
của nhân viên, kỷ luật nghiêm với những nhân viên vi phạm để tìm ra nguyên
nhân và khắc phục, bên cạnh đó cũng cần khen thưởng kịp thời để tạo động lực
cho nhân viên làm việc sáng tạo bởi “một nén tiền công không bằng một đồng
tiền thưởng”. Luôn tạo cơ hội cho nhân viên phát triển. Mở lớp đào tạo, huấn
luyện cho nhân viên để theo đuổi kịp với khoa học công nghê.
C. KẾT LUẬN
Thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đang vận động và phát triển,
cùng với tốc độ phát triển của khoa học- kĩ thuật và nền kinh tế thị trường như
hiện nay thì vấn đề đặt ra ở đây là phong cách của các nhà lãnh đạo cần phải đổi
mới liên tục, bởi phong cách phụ thuộc một phần vào thời kì lịch sử và văn hóa
dân tộc…Do vậy, mỗi một môi trường khác nhau sẽ có những phong cách lãnh
đạo khác nhau. Trong sản xuất kinh doanh, việc đổi mới phương thức lãnh đạo
để phát huy tối đa khả năng sáng tạo của tập thể, nâng cao lợi nhuận, tăng GDP
của đất nước. Còn trong cơ quan hành chính Nhà nước, xây dựng phong cách
lãnh đạo mới để theo đúng tính chất phục vụ nhân dân chứ không phải quản lý
dân, đúng với tính chất “ dân biết, dân bàn, dân làm, dân kiểm tra”, đi theo tư
tưởng Hồ Chí Minh và đường lối của Đảng và Nhà nước đề ra. Phải đổi mới
cách thức làm việc của nhà lãnh đạo để đưa tập thể của chính họ lên, đồng thời
đưa Việt Nam xứng danh cường quốc năm châu như chủ tịch Hồ Chí Minh đã
nêu.
D. TÀI LIỆU THAM KHẢO