TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC: Phân tích môi trường quản trị của tổng công ty du lịch hà nội

LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn Quý thầy, cô Trường Đại học Nội
vụ Hà Nội , đã tận tình giảng day, truyền đạt cho em những kiến thức và ký năng
trong quá trình học tập và hoàn thành bài tiểu luận này.
Tiếp theo, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Ths. Vi Tiến Cường – Giảng
viên Khoa quản trị văn phòng ,Trường Đại học Nội vụ Hà Nội người đã trực tiếp
hướng dẫn, chỉ bảo tận tình giúp em hoàn thành bài tiểu luận này.
Hưng Yên, ngày tháng

năm 2016

Sinh viên thực hiện


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, du lịch đã trở thành một hiện tượng phổ biến trong đời sống
kinh tế xã hội và ngày càng phát triển với nhịp độ cao. Du lịch không còn được
coi là nhu cầu cao cấp, thậm chí ở nhiều nước phát triển nó là nhu cầu không thể
thiếu được của mỗi người dân. Sự phát triển mạnh mẽ của du lịch toàn cầu và
những xu hướng du lịch mới xuất hiện trong thời gian gần đây đã và đang thúc
đẩy cạnh tranh mạnh mẽ giữa các quốc gia trên thế giới trong việc thu hút khách
quốc tế. Hoạt động lữ hành quốc tế diễn ra trong môi trường cạnh tranh quyết
liệt. Các quốc gia dùng mọi biện pháp để giành lấy lợi thế và vị thế cạnh tranh
trên thị trường nhằm thu hút khách du lịch.
Việt Nam là một quốc gia có nhiều tiềm năng du lịch đa dạng và phong
phú. Ngoài những thắng cảnh thiên nhiên kỳ thú, những giá trị nhân văn độc

đáo, Việt Nam còn được biết đến là một đất nước anh hùng đã trải qua 4000 năm
lịch sử dựng nước và giữ nước. Chính vì vậy, đây là điểm thu hút khách du lịch
quốc tế và khách nội địa Việt Nam. Với tiềm năng lớn, Du lịch Việt Nam đã
được Chính phủ quy hoạch , định hướng để trở thành ngành kinh tế mũi nhọn.
Tổng công ty du lịch Hà Nội là một trong các nhà điều hành du lịch hàng
đầu Việt Nam. Trong giai đoạn công nghiệp hóa – hiện đại hóa, Công ty đang
chịu sự tác động tích cực và tiêu cực của việc hội nhập và tự do hóa thương mại.
Đứng trước tình hình đó, Công ty cần nhận thức ảnh hưởng của các nhân tố của
môi trường vĩ mô và vi mô tới hoạt động kinh doanh.
Nhận thức được tầm quan trọng trên, em quyết định lựa chọn đề tài “
Phân tích môi trường quản trị của Tổng công ty du lịch Hà Nội”. Bài tiểu luận
sẽ phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường nội bộ , đánh
giá được thực trạng môi trường quản trị của Tổng công ty du lịch Hà Nội. Từ đó,
đề xuất định hướng chiến lược quản trị cho công ty.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục tiêu chung : Đề tài góp phần nghiên cứu môi trường quản trị , hiểu rõ
về các yếu tố của môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường nội bộ.
3


Mục tiêu cụ thể :
• Phân tích cơ sở lý luận về môi trường quản trị và môi trường quản trị của Tổng
công ty du lịch Hà Nội.
• Phân tích thực trạng môi trường quản trị, trên cơ sở đó chỉ ra điểm mạnh, điểm
yếu còn tồn tại đó.
• Đề xuất những biện pháp nhằm giúp Công ty phát triển mạnh hơn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các hoạt động liên quan đến môi
trườn quản trị của Tổng công ty du lịch Hà Nội.
Phạm vi nghiên cứu :

• Về thời gian : Từ 10/12/2016 đến 29/12/2016.
• Về không gian : Đề tài nghiên cứu trong phạm vi Tổng công ty du lịch Hà Nội.
4.Phương pháp nghiên cứu
Trong bài tiểu luận sử dụng chủ yếu các phương pháp sau :
• Phương pháp thu nhập dữ liệu
• Phương pháp phân tích tổng hợp
5. Cấu trúc của tiểu luận
Tiểu luận gồm các phần:
LỜI MỞ ĐẦU
NỘI DUNG
Chương 1 : Cơ sở lý luận về môi trường quản trị.
Chương 2 : Phân tích thực trạng môi trường quản trị của Tổng công ty du
lịch Hà Nội.
Chương 3:Những các giải pháp nhằm nâng cao môi trường quản trị.
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

NỘI DUNG
CHƯƠNG 1
4


CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ
1.1.Khái niệm và phân loại
1.1.1 Khái niệm
Danh từ môi trường (environment) chỉ các định chế hay lực lượng ở bên
ngoài nhưng lại có ảnh hưởng đến thành quả hoạt động của một tổ chức.
Theo từ điển Tiếng việt , môi trường là “ nơi xảy ra một hiện tượng hoặc
diễn ra một quá trình, trong quan hệ với hiện tượng, quá trình ấy”.

Theo quan điểm vạn năng (Omnipotent view - Nhà quản trị là tất cả) thì
các nhà quản trị chịu trách nhiệm trực tiếp về sự thành công hay thất bại của tổ
chức. Đó là quan niệm “Nhà quản trị giỏi có thể biến rơm thành vàng. Nhà quản
trị tồi thì làm ngược lại”.
Trong kinh doanh theo quan điểm này cũng vậy: Nhà quản trị chịu trách
nhiệm hoàn toàn.
Ngược lại, theo Robbins và cũng là quan điểm biểu tượng (Symbolic view
- Nhà quản trị chỉ là biểu tượng) thì nhà quản trị chỉ có một ảnh hưởng giới hạn
đến kết quả hoạt động của tổ chức vì ở đó có nhiều yếu tố bên ngoài ảnh hưởng
đến kết quả của tổ chức, của cấp quản trị.
Tóm lại, dưới các góc độ khác nhau , khái niệm môi trường quản trị cũng
được tìm hiểu khác nhau. Trên cơ sở các quan điểm đó, theo cá nhân tôi : “ Môi
trường hoạt động của tổ chức/ doanh nghiệp là toàn bộ những điều kiện tự
nhiên, xã hội…mà ở đó tổ chức/ doanh nghiệp đang tồn tại và phát triển. Hay
nói cách khác, môi trường quản trị của tổ chức/ doanh nghiệp là tổng hợp các
yếu tố, các lực lượng và cơ chế hoạt động thuộc bên trong và bên ngoài thường
xuyên tác động ảnh hưởng khách quan đến kết quả hoạt động của tổ chức/ doanh
nghiệp”.
Một tổ chức hay nói chung hay một doanh nghiệp nói riêng, chúng không
5


tồn tại biệt lập mà luôn chịu sự tác động của nhiều yếu tố môi trường xung
quanh. Sự tương tác của các yếu tố môi trường có thể tạo thuận lợi hoặc bất lợi,
đem đến những kết quả hoạt động khác nhau trong điều kiện các nguồn lực và
nỗ lực của tổ chức doanh nghiệp không đổi.
1.1.2Phân loại
Tùy theo các góc độ tiếp cận khác nhau, người ta có thể phân môi trường
quản trị ra thành nhiều loại. Môi trường quản trị là sự vận động tổng hợp, tương
tác lẫn nhau giữa các yếu tố và lực lượng bên ngoài hệ thống quản trị nhưng lại

có ảnh hưởng trực tiếp, hoặc gián tiếp đến hoạt động quản trị của một tổ chức.
Các yếu tố đó được hình thành theo ba nhóm dưới đây:
Nhóm yếu tố môi trường vĩ mô: nhóm này có tác động trên bình diện
rộng và lâu dài. Đối với một doanh nghiệp. Chẳng hạn, chúng tác động đến cả
ngành sản xuất kinh doanh, và do đó cũng có tác động đến doanh nghiệp và
chiến lược quản trị kinh doanh của doanh nghiệp. Nhóm này bao gồm:
- Các yếu tố kinh tế vĩ mô.
- Các yếu tố xã hội.
- Các yếu tố văn hóa.
- Các yếu tố về nhân khẩu, dân số.
- Các yếu tố thuộc về hệ thống chính trị, về sự lãnh đạo và quản lý của
Nhà nước.
- Các yếu tố công nghệ và tiến bộ khoa học kỹ thuật.
- Các yếu tố quốc tế.
Các yếu tố thiên nhiên.
Nhóm yếu tố vi mô bên ngoài tổ chức: Nhóm này tác động trên bình
diện hẹp và trực tiếp đến hoạt động quản trị của nó. Đối với một doanh nghiệp,
chẳng hạn, chúng bao gồm:
- Nhóm cạnh tranh trực diện.
- Nhóm các nhà cung ứng.
- Nhóm các khách hàng.
6


- Nhóm những người môi giới trung gian
-Nhóm các đối thủ tiềm ẩn.
- Nhóm các giới chức địa phương và công chúng.
Nhóm yếu tố môi trường nội bộ: Đó là các yếu tố môi trường vi mô
nhưng lại nằm trong tổ chức, chúng có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên và rất
quan trọng tới các hoạt động quản trị của chính ngay tổ chức đó. Các yếu tố này

sẽ giúp cho một tổ chức xác định rõ ưu nhược điểm của mình, đưa ra các biện
pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm đạt được một cách tối đa.
Nhóm này bao gồm:
- Các yếu tố thuộc về tài chính;.
- Các yếu tố thuộc về nhân sự;
- Các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất;
- Các yếu tố thuộc về văn hóa tổ chức.
Các nhóm nói trên luôn tác động qua lại lẫn nhau, tạo ra môi trường quản
trị của một tổ chức. Quản trị gia phải nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố
môi trường để soạn thảo chiến lược và sách lược quản trị cho đúng đắn, giúp tổ
chức tồn tại và phát triển.
1.2 Ảnh hưởng của môi trường quản trị đối với tổ chức
Các nhóm trên luôn tác động qua lại lẫn nhau tạo ra môi trường quản trị
của một tổ chức. Quản trị gia phải nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố môi
trường để soạn thảo chiến lược và sách lược cho đúng giúp tổ chức tồn tại và
phát triển.
Phân tích ảnh hưởng của môi trường quản trị là một vấn đề rộng lớn và
phức tạp, ở đây chỉ đề cập và phân tích ảnh hưởng chủ yếu của một số yếu tố
đến các hoạt động quản trị.

7


CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG VỀ MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ CỦA TỔNG
CÔNG TY DU LỊCH HÀ NỘI
2.1 Giới thiệu về Tổng công ty du lịch Hà Nội
Tên đăng kí kinh doanh

: TỔNG CÔNG TY DU LỊCH HÀ NỘI -

CÔNG TY TNHH
Tên giao dịch quốc tế

: HANOITOURIST CORPORATION -

LIMITED COMPANY
Tên viết tắt: HANOITOURIST- Co.,Ltd
Trụ sở

: 18 Lý Thường Kiệt, Hoàn Kiếm, Hà Nội

Điện thoại : (+84 4) 3972.6292 / 3972.6527 / 3972.6528
Email

:

Website

: www.hanoitourist.com.vn

Ngày 25/3/1963, Công ty Du lịch Hà Nội - Hanoitourist (tiền thân của
Tổng công ty Du lịch Hà Nội) được thành lập. Ngày 12/7/2004, UBND Thành
phố Hà Nội ra Quyết định thành lập Tổng công ty Du lịch Hà Nội, thí điểm hoạt
động theo mô hình Công ty mẹ - công ty con, trên cơ sở tập hợp một số Doanh
nghiệp kinh doanh du lịch trên địa bàn Thành phố với mục tiêu tập trung xây
dựng một Tổng công ty du lịch lớn, có thương hiệu mạnh, hoạt động đa ngành
nghề, đa sở hữu, có sức cạnh tranh cao và hội nhập kinh tế quốc tế hiệu quả, phù
hợp với yêu cầu phát triển của ngành Du lịch và nền kinh tế Thủ đô.
Trong nhiều năm, Tổng Công ty Du lịch Hà Nội luôn được đánh giá là

một trong những doanh nghiệp hàng đầu về lĩnh vực kinh doanh du lịch và
khách sạn. Là thành viên của nhiều hiệp hội và tổ chức du lịch trong nước cũng
8


như quốc tế: PATA, VITA, ASTA, JATA, USTOA...cùng mạng lưới hàng trăm
đối tác trong và ngoài nước. Tổng công ty đã liên tục hoàn thành vượt mức các
chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh chủ yếu về doanh thu, nộp ngân sách và lợi nhuận,
với sự tăng trưởng mỗi năm từ 12% đến 25%. Vị thế, uy tín, chất lượng, hiệu
quả và thương hiệu Hanoitourist ngày càng được khẳng định tại thị trường trong
nước và quốc tế.
Với những thành tích xuất sắc đã đạt được trong 50 năm xây dựng và phát
triển, Công ty Du lịch Hà Nội - Công ty mẹ Tổng công ty đã được tặng thưởng
nhiều Huân chương và danh hiệu cao quý:
Với tiềm lực vững mạnh, cùng các mục tiêu dài hạn mang tầm chiến lược,
Tổng Công ty Du lịch Hà Nội sẽ tiếp tục cải tiến chất lượng dịch vụ, nâng cấp
cơ sở vật chất, phát triển nhiều mô hình sản phẩm mới, mở rộng thị trường, tăng
cường công tác tuyên truyền, quảng bá, và tiếp thị, góp phần đưa du lịch Việt
Nam phát triển bền vững và ngang tầm khu vực, thỏa mãn nhu cầu ngày càng
cao của khách hàng.
2.2Thực trạng môi trường quản trị của Tổng công ty du lịch Hà Nội
2.2.1Môi trường vĩ mô:
Là tất cả các lực lượng nằm ngoài tổ chức doanh nghiệpdu lịch.
Mặc dù không có liên quan trực tiếp và rõ ràng đến doanh nghiệp nhưng lại có
ảnh hưởng rất mạnh mẽ. Bao gồm các yếu tố: kinh tế, chính trị, văn hóa – xã
hội, kỹ thuật – công nghệ, tự nhiên.
2.2.1.1Môi trường kinh tế:
Môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh
nghiệp, chúng không chỉ định hướng và có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt
động quản trị của doanh nghiệp, mà còn ảnh hưởng cả tới môi trường vi mô bên

ngoài và môi trường nội bộ bên trong doanh nghiệp. Các yếu tố này cũng là
những nguyên nhân chính tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ cho các hoạt động của
nó. Nghiên cứu kỹ lưỡng các yếu tố môi trường kinh tế vĩ mô có vai trò khá
9


quan trọng đối với các hoạt động quản trị cuả một doanh nghiệp. Nhìn chung
chúng bao gồm từ các yếu tố sau: tăng trưởng kinh tế, cơ cấu kinh tế, phân phối
thu nhập, cán cân thanh toán, tỷ lệ lạm phát, trượt giá, hệ thống ngân hàng, lãi
suất, tiết kiệm và tiêu dùng, thuế, thu nhập, sở hữu Nhà nước và tư nhân, các
thành phần kinh tế, lao động, đầu tư nước ngoài, thời vụ, lao động bán thời gian,
tỷ giá, các vần đề phát sinh tiền tệ đều có ảnh hưởng tới cầu du lịch.
TCTDLHN đang thu hút các dòng khách trong và ngoài nước, trong đó có
dòng khách quốc tế trung lưu, khách du lịch kết hợp hội nghị, hội thảo (Mice)
ngày càng đông. Theo Báo cáo kết quả công tác năm 2015, phương hướng,
nhiệm vụ trọng tâm năm 2016, Tổng công ty (bao gồm cả liên doanh) ước hoàn
thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh năm 2015. Doanh thu ước thực
hiện 6.070 tỷ đồng, đạt 119% kế hoạch năm; Nộp ngân sách ước thực hiện 494
tỷ đồng, đạt 105% kế hoạch năm; Lợi nhuận ước thực hiện 730 tỷ đồng, đạt
120% kế hoạch năm. Thu nhập bình quân của người lao động trong Tổng công
ty đạt 6,5 triệu đồng/tháng.
Trong đó, Khối tự kinh doanh (Công ty mẹ và các công ty thành viên
thuộc Tổng công ty): Doanh thu ước thực hiện 1.101 tỷ 741 triệu đồng, đạt
151,5% kế hoạch năm, tăng 14,7% so với năm 2014; nộp ngân sách ước thực
hiện 29 tỷ 473 triệu đồng, đạt 94% kế hoạch năm, bằng 75% so với năm 2014;
lợi nhuận ước thực hiện 172 tỷ 488 triệu đồng, đạt 233% kế hoạch năm, tăng
10% so với năm 2014
Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những
thách thức với doanh nghiệp. Để đảm bảo thành công của hoạt động doanh
nghiệp trước biến động về kinh tế, doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo

biến động của từng yếu tố về thị trường du lịch, về nguồn khách… để đưa ra các
giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng,
khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa.
Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Việt Nam đang phục hồi của nền kinh
10


tế thếgiới. Tốc độ tăng trưởng của ngành du lịch Việt Nam đang phát
triển mạnh, là ngành được đầu tư mũi nhọn.
2.2.1.2 Môi trường chính trị - pháp luật:
Thập kỷ 80-90 có nhiều sự biến động cả về chính trị lẫn kinh tế trên thế
giới. Một qui luật được thấy rất rõ trong thời kỳ này là: sự định hướng đúng đắn
và sự ổn định về chính trị là những điều kiện cần thiết khách quan để phát triển
toàn bộ nền kinh tế ở mỗi nước và ở mỗi doanh nghiệp. Chúng ta đã từng thấy
các chủ trương đúng đắn của Đảng và Nhà nước về khoán 10, về phát triển kinh
tế thị trường có định hướng XHCN, về phát triển kinh tế tư bản, tư nhân v.v... là
những đòn bẩy tạo đà cho sự phát triển rất mạnh mẽ của các doanh nghiệp ngày
nay. Nói một cách khác, các chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước trong
từng thời kỳ trên các lĩnh vực chính trị, kinh tế và xã hội có những ảnh hưởng
gián tiếp hoặc trực tiếp rất lớn đến toàn bộ tiến trình kinh doanh và quản trị kinh
doanh ở mọi doanh nghiệp.
Đối với các hoạt động về quản trị kinh doanh ở các doanh nghiệp du lịch,
Chính phủ đóng vai trò khá quan trọng: vừa có thể thúc đẩy vừa có thể hạn chế
việc kinh doanh du lịch. Chính phủ có thể thúc đẩy bằng cách khuyến khích việc
mở rộng và phát triển hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông qua việc
trợ cấp cho các ngành du lịch được lựa chọn, ưu tiên về thuế trong những hoàn
cảnh nhất định, bảo vệ một vài ngành kinh doanh thông qua những biểu thuế
suất đặc biệt, hay bằng cách trợ giúp việc nghiên cứu và triển khai.
Nhà nước cũng có thể hạn chế và điều chỉnh việc kinh doanh thông qua
các bộ luật, nghị định, thông tư và các quyết định như bộ Luật Lao Động, Luật

Thương Mại, Luật Doanh Nghiệp, Luật Đầu tư, Luật Thuế xuất nhập khẩu, Luật
Bảo Vệ Môi Trường v.v... Các chính sách về lương bổng, tài chính, tiền tệ (chính
sách quản lý tiền mặt, chế độ thu chi và sử dụng ngân sách, cán cân thanh toán,
nguồn cung cấp tiền, việc kiểm soát về khả năng tín dụng thông qua chính sách
tài chính) đều có những ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động về kinh doanh nói
11


chung và quản trị kinh doanh du lịch nói riêng ở tất cả mọi doanh nghiệp du
lịch.
Trong những ảnh hưởng từ chính sách của nhà nước, thì các chính sách về
thuế có ảnh hưởng trực tiếp nhiều nhất đến việc cân đối thu chi, lời lỗ và chính
sách kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp du lịch. Mọi hoạt động về quản trị nói
chung và quản trị tài chính nói riêng ở mỗi doanh nghiệp du lịch đầu bị chi phối
không trực tiếp thì gián tiếp từ các chính sách về thuế của nhà nước.
Ngành du lịch là một trong các ngành rất nhạy cảm với các sự kiện như:
ổn định chính trị, thể chế chính trị và tập trung quyền lực, quan hệ quốc tế,
đường lối đối ngoại, các chính sách xã hội của Nhà nước, hệ thống luật pháp
điều chỉnh, các hoạt động kinh doanh (doanh nghiệp, luật đầu tư, luật bảo vệ
người tiêu dùng, luật môi trường..),văn bản quy phạm pháp luật du lịch, đường
lối phát triển du lịch của trung ương và địa phương, luật bảo vệ sức khỏe, an
toàn vệ sinh thực phẩm, chống tệ nạn xã hội, quan hệ quốc tế. Mỗi yếu tố trong
thể chế, chính sách này hoặc là nâng cao hàng rào hoặc hạ thấp hàng rào vào thị
trường du lịch và ra thị trường du lịch.
2.2.1.3 Môi trường văn hóa – xã hội:
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này
được chấp nhận và tôn trọng, bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự
thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu
đài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu
tố khác. Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động

của các yếu tố văn hoá xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các
yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặt khác, phạm vi tác
động của các yếu tố văn hoá xã hội thường rất rộng: "nó xác định cách thức
người ta sống làm việc, sản xuất, và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ.
Đây cơ sở để tạo ra sản phẩm du lịch và tìm hiểu hành vi tiêu dùng của
khách du lịch. Phân tích các chuẩn mực và giá trị văn hóa, ngôn ngữ, tôn giáo,
sắc tộc, học vấn và ảnh hưởng của giao lưu văn hóa đến tiêu dùng du lịch. Môi
12


trường văn hóa – xã hội hình thành nên thói quen tiêu dùng của các nhóm dân
cư, từ đó hình thành nên thói quen cư xử của khách hàng trên thị trường. Văn
hóa quy định cách thức mà doanh nghiệp có thể dùng để giao tiếp với bên ngoài.
Văn hóa ảnh hưởng đến việc hình thành và phát triển nền văn hóa bên trong của
doanh nghiệp.
Thời đại công nghiệp hóa và hiện đại hóa, đòi hỏi con người phải mất rất
nhiều thời gian để lao động và làm việc. Do đó, nhu cầu thư giãn của họ ngày
càng cao. Văn hóa tạo thành nền móng cho hoạt động du lịch phát triển bền
vững. Các sản phẩm du lịch, các hoạt động của TCTDLHN luôn được thực hiện
trên cơ sở “vì cộng đồng”, thân thiện với môi trường thiên nhiên, phù hợp với
môi trường văn hóa, kinh tế – xã hội, tạo nên mối quan hệ tích cực với cộng
đồng và luôn nhận được sự ủng hộ của cộng đồng đối với hoạt động phát triển
của Công ty
2.2.1.4 Môi trường kỹ thuật – công nghệ:
Kinh doanh là tìm cách thỏa mãn nhu cầu của thị trường, nhưng nhu cầu
của thị trường lại thay đổi liên tục cho nên các nhà doanh nghiệp phải thường
xuyên áp dụng tiến bộ khoa học - kỹ thuật và công nghệ mới để đáp ứng được
tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Ngày nay không có một doanh nghiệp sản xuất
nào muốn tồn tại và phát triển lại không dựa vào việc áp dụng những thành tựu
tiến bộ của khoa học - kỹ thuật và công nghệ. Khoa học kỹ thuật và công nghệ

càng tinh vi thì càng cho phép các nhà doanh nghiệp sản xuất được nhiều loại
hàng hóa phù hợp hơn với những nhu cầu của con người hiện đại.
TCTDLHN là một trong những đơn vị đi đầu về ứng dụng công nghệ
thông tin vào quản lý sản xuất kinh doanh và tiếp thị. Website HaNoitourist ngày
càng phát huy được thế mạnh của mình trong việc đẩy mạnh kinh doanh, giao
dịch qua mạng internet, tham gia vào hệ thống đặt phòng toàn cầu Hotel Bank
và các mạng bán phòng quốc tế khác để tăng lượng khách truy cập, chào bán các
sản phẩm, dịch vụ của HaNoitourist; cung cấp thông tin, dịch vụ visa,…
2.2.1.5 Môi trường tự nhiên:
Thiên nhiên là thế giới xung quanh cuộc sống của chúng ta, là khí hậu,
13


thủy văn, địa hình, rừng núi, sông ngòi, hệ động thực vật, tài nguyên khoáng sản
thiên nhiên v.v...Dưới con mắt của các nhà quản trị đó là những lực lượng và các
yếu tố có sự ảnh hưởng rất sâu sắc tới cuộc sống của mọi con người trên trái đất
này. Chẳng hạn nếp sống, sinh hoạt và nhu cầu về hàng hóa của người dân vùng
ôn đới chịu những ảnh hưởng sâu sắc từ điều kiện khí hậu lạnh giá của họ và đến
lượt mình các nhà quản trị phải biết những đặc thù về những thứ hàng hóa dành
cho người dân xứ lạnh để hoạch định chính sách kinh doanh cho phù hợp.Việc
phân tích này không những chỉ ra những hấp dẫn của tài nguyên du lịch đối với
khách mà còn làm rõ sự thuận lợi hay khó khăn về các yếu tố đầu vào đối với
các doanh nghiệp du lịch. Nhìn chung các yếu tố môi trường tự nhiên ảnh hưởng
đến doanh nghiệp trên các mặt:
- Tạo ra thị trường cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp.
- Tác động đến dung lượng và cơ cấu thị trường hàng tiêu dùng.
- Tác động đến việc làm và thu nhập của các tầng lớp dân cư, do đó ảnh
hưởng đến sức mua và khả năng tiêu thụ hàng hóa
Trong môi trường như vậy, thì chiến lược kinh doanh dịch vụ du lịch
biển , du lịch văn hóa của TCTDLHN hết sức thuận lợi cho việc phát triển các

hoạt động du lịch nhằm khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự
nhiên. Trên cơ sở đảm bảo sự duy trì, tái tạo, đặc biệt góp phần phát triển các
yếu tố cạnh tranh của môi trường tư nhiên.
2.2.2 Môi trường vi mô:
Là những lực lượng có quan hệ trực tiếp tới bản thân doanh nghiệp và các
khả năng phục vụ thị trường của nó.
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh :
Hiểu rõ được đối thủ cạnh tranh là một phần rất quan trọng dẫn tới thành
công của bạn.
Cạnh tranh như một cuộc chạy đua mà trên đường đua, mỗi đối thủ cạnh
tranh một vận động viên trên đường đua đó, Cạnh tranh không phải là “ chiến
tranh” và cũng không phải là “ hòa bình”.
Là một nhà quản trị chúng ta phải hiểu rõ đối thủ cạnh tranh của mình để
14


tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình, đồng thời “ Thế giới tiến với vận tốc khủng
khiếp. Mình không chạy cật lực để vượt lên chính mình thì người khác sẽ bỏ
mặc mình lại sau lưng họ nhanh chóng đến độ mà mình không kịp nhìn mặt họ”.
Để phân tích một đối thủ cạnh tranh, chúng ta cần xem xét nhiều yếu tố
như: mục tiêu của đối thủ, vị thế cạnh tranh hiện tại của đối thủ, và đặc biệt là
phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ trong từng mặt sau:
- Sản phẩm: Vị thế của sản phẩm, bề rộng và độ sâu của các dòng sản
phẩm.
- Hệ thống phân phối, bán hàng và marketing.
- Sản xuất: Chi phí sản xuất, môi trường lao động, mức độ tích hợp theo
chiều dọc...
- Nghiên cứu và chế tạo: Khả năng nghiên cứu và phát triển nội bộ, khả
năng tiếp cận những nghiên cứu bên ngoài.
- Tổng chi phí: Chi phí cố định và chi phí biến đổi.

- Sức mạnh tài chính: Dòng tiền, khả năng vay nợ ngắn hạn và dài hạn,
năng lực huy động vốn mới trong tương lai gần.
- Tổ chức: Mục tiêu, giá trị cốt lõi, sự nhất quán giữa tổ chức và chiến
lược.
- Khả năng lãnh đạo của ban quản lý cấp cao: Chất lượng lãnh đạo của
CEO và các quản lý cấp cao, khả năng điều phối, tính sáng tạo, linh hoạt, thích
nghi của CEO và ban lãnh đạo.
- Sự hỗ trợ của công ty mẹ: Khả năng hỗ trợ về mặt tài chính và các
nguồn lực khác của công ty mẹ về những thay đổi của các đơn vị kinh doanh,
khả năng luân chuyển cán bộ lãnh đạo.
15


Hoạt động du lịch vốn bị cạnh tranh khá gay gắt bởi nhiều đối thủ trong
và ngoài nước. Tuy nhiên, Tổng công ty du lịch Hà Nội vẫn đạt được mức tăng
trưởng cao dù rằng không phải phần lớn doanh thu là từ lĩnh vực du lịch và
khách sạn. Mục tiêu của Tổng công ty du lịch Hà Nội trong quá trình cạnh
tranh lành mạnh với các đối thủ thể hiện ở hai điểm: thứ nhất, phải thắng trên
sân nhà; thứ hai, thương hiệu Tổng công ty du lịch Hà Nội xuất hiện và được
khẳng định tại các nước trong khu vực và thế giới trên nền tảng công nghệ Việt
Nam.
2.2.2.2 Sức ép từ phía các nhà cung cấp:
Khi nói đến các nhà cung ứng, chúng ta nghĩ ngay đến các Công ty Xí
nghiệp cung cấp vật liệu và máy móc. Nhưng danh từ nhà cung ứng (suppliers)
cũng chỉ người cung cấp tài chính và lao động. Các cổ đông, ngân hàng, công ty
bảo hiểm, quỹ hưu bổng và các định chế tương tự được cần đến để bảo đảm có
được nguồn cung ứng về vốn. Các công đoàn, các hội nghề nghiệp và thị trường
lao động là nguồn cung ứng lao động.
Các nhà cung ứng có ưu thế có thể tăng thêm lợi nhuận bằng cách nâng
giá, giảm chất lượng hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Yếu tố làm tăng thế

mạnh của các nhà cung ứng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của
người mua sản phẩm là số người cung ứng ít, không có mặt hàng thay thế và
không có các nhà cung ứng nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt.
Trong những giai đoạn nhất định phần lớn các doanh nghiệp đều phải vay
vốn tạm thời từ các tổ chức tài chính. Nguồn vốn này có thể nhận được bằng
cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu. Khi doanh nghiệp tiến
hành phân tích về các tổ chức tài chính thì trước hết cần chú ý xác định vị thế
của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng. Cần đặt ra các câu hỏi:
- Cổ phiếu của doanh nghiệp có được đánh giá đúng không?
- Các chủ nợ tiềm ẩn có chấp nhận danh sách trả nợ của doanh nghiệp
không?
16


- Các điều kiện cho vay hiện tại của chủ nợ có phù hợp với các mục tiêu
lợi nhuận của doanh nghiệp không?
- Người cho vay có thể kéo dài thời hạn cho vay khi cần thiết không?
Tất cả những người tham gia vàoviệc cung cấp nguồn lực trong du lịch và
ngoài du lịch (bao gồm cả các hãng nghiên cứu quảng cáo, nhà in, cơ sở giáo
dục và đào tạo, tư vấn độc lập) đều được coi là nhà cung ứng của doanh nghiệp
du lịch. Việc phân tích này phải chỉ ra được số lượng, chất lượng, tầm quan
trọng của các nhà cung ứng (số lượng, năng lực, mạnh, yếu, mối quan hệ) với
doanh nghiệp. Việc phân tích các nhà cung ứng phải thiết thực và có liên hệ chặt
chẽ với từng loại doanh nghiệp du lịch
Ví dụ: nhà cung ứng chính của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn nhà
hàng khác với nhà cung ứng của doanh nghiệp kinh doanh lữ hành. Nhà cung
ứng chính của doanh nghiệp kinh doanh lữ hành lại là các nhà kinh doanh khách
sạn, nhà hàng, vận chuyển, điểm du lịch… Khi phân tích nhà cung ứng cần liệt
kê các nhà cung ứng theo thứ tự quan trọng đối với sản phẩm đầu ra của doanh
nghiệp, trong mỗi chủng loại dịch vụ lại liệt kê cụ thể từng nhà cung ứng với các

tiêu chí chất lượng dịch vụ, hàng hóa, giá cả, độ tin cậy, mối quan hệ, quyền mặc
cả cao hay thấp. Ví dụ đối với doanh nghiệp kinh doanh lữ hành trước hết
phải liệt kê loại hình của các nhà cung ứng như vận chuyển, lưu trú, giải
trí, tham quan, dịch vụ công, ngân hàng, bảo hiểm, y tế,… Sau đó liệt kê phân
tích từng nhà cung ứng của mỗi loại hình dịch vụ và đưa vàodanh sách lựa
chọn của doanh nghiệpNhà cung ứng có ý nghĩa rất quan trọng với doanh
nghiệp, nó đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp được tiến hành ổn định
theo kế hoạch đã đặt trước. Tuy nhiên công tác đối với nhà quả doanh
nghiệp dịch vụ là phải tìm hiểu, lựa chọn nhà cung cấp xem nhà cung cấpnào
đáp ứng được nhu cầu về hàng hóa dịch vụcho doanh nghiệp mình như:
sốlượng, thời gian, chất lượng, giá cả.
Vì thế công ty chịu sức ép lớn về nhà cung cấp.Đây là lợi thế của lĩnh vực
mới mà công ty mới hoạt động. Các dụng cụ cho DLMH hầu hết đều nhập
17


từ nước ngoài bởi vì trong nước chưa có cơ sở sản xuất. Nhưng hai nhà
cung cấp mà công ty chuẩn bị liên hệ đều ở trong nước. Điều này có thể
làm giá của các dụng cụ này càng nâng cao (do trải qua nhiều quá trình
trung gian). Vì nhà cung cấp ở trong nước nhập khẩu hàng từ nước ngoài nên
khả năng đa dạng hóa sản phẩm của họ rất thấp. Yếu tố này gây khó khăn cho
lĩnh vực mới của công ty. Do đó, trong dài hạn công ty nên tím kiếm, liên hệ với
nhiều nhà cung cấp hơn nữa. Nhờ vào tài chính mạnh mẽ của mình công ty có
thể sử dụng chiến lược hòa nhập bên trên (để giảm áp lực từ nhà cung cấp) có
nghĩa nhập dụng cụ du lịch trực tiếp từ nước ngoài, không cần qua trung gian.
2.2.2.3 Sức ép từ phía các sản phẩm thay thế:
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm
thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé.
Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển công nghệ. Muốn

đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát
triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
Trong tương lai sản phẩm thay thế của TCTDLHN sẽ có xu hướng gia
tăng. Với nhiều hình thức tổ chức cá chương trình du lịch mới do các doanh
nghiệp lữ hành khác tiến hành như: các chương trình du lịch sinh thái, nghỉ
dưỡng, du lịch mạo hiểm… sẽ tạo nên một sức ép rất lớn đối với sản phẩm du
lịch hiện thời của công ty. Điều hành đòi hỏi công ty phải tích cực nghiên cứu,
triển khai các loại sản phẩm mới của mình. Đồng thời tích cực nâng cấp, bổ
sung và hoàn thiện những sản phẩm đang lưu hành trên thị trường của công ty.
2.2.2.4 Khách hàng:
Là người tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, khách hàng là
một yếu tố quyết định đầu ra của sản phẩm. Không có khách hàng các doanh
nghiệp du lịch sẽ gặp khó khăn trong tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của mình.
Như vậy khách hàng và nhu cầu của họ nhìn chung có những ảnh hưởng hết sức
18


quan trọng đến các hoạt động về hoạch định chiến lược và sách lược kinh doanh
của TCTDLHN. Tìm hiểu kỹ lưỡng và đáp ứng đầy đủ nhu cầu cùng sở thích thị
hiếu của khách hàng mục tiêu sống còn cho TCTDL nói chung và hệ thống quản
trị của nó nói riêng.
Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị lớn lao của doanh nghiệp
du lịch. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn các nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.
Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá
của họ. Khách du lịch có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm
bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều
dịch vụ hơn.
Khi phân tích khách du lịch phải làm rõ số lượng khách du lịch hiện tại?
Từ đâu tới? Cơ cấu khách xếp theo các tiêu chí: động cơ và mục đích chính của

chuyến đi, phương tiện vận chuyển, độ tuổi, giới tính, quốc gia, địa phương.
Loại chương trình du lịch nào khách thường mua? Họ ở đâu? Mua theo hình
thức nào? Mua khi nào? Đi du lịch vào thời gian nào, yếu tố nào ảnh hưởng tới
quyết định, các lợi ích nào mà khách du lịch tìm kiếm. Khi phân tích thị trường
khách du lịch các câu hỏi thường trực mà chúng ta phải trả lời: ai, bao nhiêu, cái
gì, ở đâu, bao giờ, thế nào, tại sao?
Nếu sự tương tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp du lịch
không đạt được mục tiêu của mình thì doanh nghiệp du lịch phải cố thay đổi vị
thế của mình trong việc thương lượng giá bằng cách thay đổi một hoặc nhiều
điều kiện nói trên hoặc phải tìm khách hàng có ít ưu thế hơn.
Doanh nghiệp du lịch cũng cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và
tương lai. Các thông tin có được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan
trọng cho việc hoạch định chiến lược, nhất là các chiến lược liên quan trực tiếp
đến marketing. Các yếu tố chính cần xem xét là những vấn đề địa dư, tâm lý
19


khách hàng v.v.
Mọi kế hoạch và hành động của TCTDLHN phải tập trung phục vụ khách
hàng chu đáo, đáp ứng những nhu cầu đa dạng của khách hàng với dịch vụ tốt
nhất, đáng tin cậy và được thực hiện một cách trung thực nhằm giữ vững khách
hàng hiện có đồng thời phát triển khách hàng tiềm năng.
2.2.3 Môi trường nội bộ:
2.2.3.1 Thực trạng nguồn tài chính:
Tổng công ty Du lịch Hà Nội hiện nay có số vốn điều lệ là 2.850 tỷ đồng.
Nhằm mục đích tiếp tục mở rộng các hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh chính
như du lịch, khách sạn, Tổng công ty Du lịch Hà Nội đã đăng ký mua cổ phần
của Công ty cổ phần du lịch Kim Liên với số lượng dự kiến 3.647.433 (Chiếm
tỷ lệ 52,4% vốn điều lệ của Công ty CPDL Kim Liên) thông qua hình thức đấu
giá.

TCTDL luôn bảo toàn và phát triển nguồn vốn. Thường xuyên kiểm tra
việc sử dụng vốn, tài sản, quỹ đầu tư phát triển, tình hình công nợ, kiểm tra việc
chấp hành các chế độ, thủ tục XDCB, chế độ tiền lương và nộp ngân sách…,
chấp hành tốt các chế độ kế toán, tài chánh theo quy định của Nhà nước.
2.2.3.2 Thực trạng nguồn nhân sự:
Nguồn nhân lực là tài sản vô giá của doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực
du lịch. “Tổng Công ty Du lịch Hà Nội với đội ngũ lao động trên 15.000 người;
với hơn 500 nhân viên chính thức, hầu hết có trình độ chuyên môn nghiệp vụ,
ngoại ngữ, yêu nghề, tận tâm với công việc, giàu kinh nghiệm, bản lĩnh. Trân
trọng với từng anh chị cán bộ nhân viên cũng chính truyền thống văn hóa
TCTDLHN. Công ty luôn chú trọng triển khai công tác đào tạo, tái đào tạo đội
ngũ cán bộ nhân viên trong việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, thái
độ tận tâm phục vụ khách hàng, phong cách làm việc chuyên nghiệp, tinh thần
đồng đội, tinh thần trách nhiệm. Đồng thời, xây dựng không gian làm việc đoàn
kết, thân thiện để từng cá nhân xem tập thể như mái nhà thứ hai của mình, một
20


lòng bảo vệ và phát triển thương hiệu Lữ hành. Thông qua đó, mức thu nhập của
từng cá nhân không ngừng được cải thiện.
Đối với doanh nghiệp lữ hành thì lao động là một yếu tố đầu vào quan
trọng trong bất kỳ quá trình sản xuất kinh doanh nào nó quyết định hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp. Bởi chính con người là chủ thể tiến hành mọi hoạt
động sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp
Hàng chục năm nay, TCTDLHN không chỉ trở nên quen thuộc với người
thành phố mà còn là một trong những địa chỉ tin cậy của khách du lịch trong và
ngoài nước. Ðiều gì tạo nên sự khác biệt giữa TCTDLHN và các doanh nghiệp
du lịch trong nước? Chính là công nghệ quản lý, gồm nguồn nhân lực và quy
trình quản lý khách sạn theo tiêu chuẩn quốc tế mang dấu ấn TCTDLHN. Toàn
bộ các giám đốc các công ty du lịch, lữ hành, nhà hàng khách sạn đều có trình

độ đại học, giữ cương vị quản lý có trình độ sau đại học và ở tuổi 40 trở lên
Nhờ tích cực đào tạo và tái đào tạo nguồn nhân lực quản lý cùng với việc
có hệ thống tuyển sinh vào Trường trung cấp du lịch khách sạn thuộc hệ thống,
giúp Tổng công ty có trong tay nguồn nhân lực đa dạng, phục vụ nhu cầu phát
triển du lịch trên địa bàn thành phố và các tỉnh.
2.2.3.3 Uy tín, danh tiếng, thương hiệu:
Luôn chú trọng đầu tư nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, đa dạng hóa
sản phẩm lữ hành, tiên phong xây dựng những sản phẩm mới và phát triển các
chương trình chăm sóc khách hàng… chính là cơ sở góp phần tạo nên uy tín và
sự khác biệt của TCTDLHN.
Tháng 7/2004, UBND TP Hà Nội ra Quyết định thành lập Tổng Công ty
Du lịch Hà Nội, với số vốn điều lệ 598 tỷ đồng. Tổng Công ty hoạt động và
quản lý theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Công ty Du lịch Hà Nội được
chọn là Công ty mẹ trực tiếp thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và thực
hiện quyền, nghĩa vụ của chủ sở hữu đối với phần vốn đầu tư vào các công ty
con, công ty cổ phần và các công ty liên doanh, liên kết. Trải qua thời gian từ
năm 2005-2010, Công ty mẹ Tổng Công ty (Hanoitourist) đã phát triển mạnh mẽ
21


cả về số lượng và chất lượng, đã hoàn thành đầu tư mới, đưa vào hoạt động kinh
doanh Tòa nhà văn phòng Hanoitourist tại TP Đà Nẵng, Xí nghiệp Giặt là
Hanoitourist, Nhà máy sản xuất nước uống tinh khiết tại Hưng Yên, thành lập
mới Hãng taxi Hanoitourist. Đồng thời, Hanoitourist cũng đã hợp tác liên doanh,
xây dựng phát triển các khu du lịch, khách sạn Văn phòng du lịch tại một số địa
p Hiện Hanoitourist có hơn 40 công ty thành viên, công ty liên doanh liên kết
với nước ngoài và trong nước, công ty cổ phần, đơn vị trực thuộc (gồm 5 khách
sạn 5 sao, một số khách sạn 3 sao, 4 sao, Trung tâm thương mại, tòa nhà văn
phòng, siêu thị…). Liên tiếp trong những năm trở lại đây, Hanoitourist đã đưa
vào sử dụng; 3 tòa nhà Văn phòng hiện đại và khang trang; đại siêu thị Big C

Thăng Long và 2 khách sạn 5 sao là Inter Continental và Hotel de l’Opera Hà
Nội, khánh thành một số khách sạn, văn phòng du lịch tại một số tỉnh, thành
trong cả nước cùng với việc thành lập hãng taxi Hanoitourist, nhà máy sản xuất
nước uống tinh khiết, xí nghiệp giặt là. Ngoài ra, Hanoitourist còn hoàn thành
xây dựng mới, đưa vào kinh doanh khách sạn 4 sao Hilton Garden Inn; hoàn
thành cải tạo, nâng cấp đồng bộ và đưa vào hoạt động khách sạn 5 sao Pullman
Hà Nội, khách sạn 3 sao Holidays Hà Nội… Hanoitourist góp phần đáng kể
trong việc tăng lượng khách du lịch đến với Hà Nội trong những tháng đầu năm
thông qua chiến lược quảng bá về cơ sở vật chất, các tour du lịch nội đô hấp dẫn,
dịch vụ vui chơi giải trí và nơi ăn chốn nghỉ hiện đại bậc nhất Việt Nam.
Không chỉ tăng cường đầu tư cơ sở vật chất phục vụ khách du lịch,
Hanoitourist còn đẩy mạnh việc mở ra các tour, tuyến, điểm du lịch mới cho
khách du lịch trong và ngoài nước. Đẩy mạnh việc kinh doanh Lữ hành quốc tế
tại các thị trường trọng điểm như Tây Âu, Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc,
Bắc Mỹ, Đông Âu, ASEAN. Bên cạnh đó, Hanoitourist còn tham gia các Hội
chợ Du lịch trong nước và quốc tế, để quảng bá hình ảnh, thương hiệu.Trong
thời gian qua, Hanoitourist đã triển khai đồng bộ các kế hoạch, chương trình
công tác để từng bước xây dựng Hanoitourist trở thành Tổng công ty Du lịch lớn
mạnh, hoạt động đa ngành nghề, đa sở hữu, có sức cạnh tranh cao, có thương
22


hiệu mạnh. Chính từ sự nỗ lực đó, Hanoitourist đã góp phần đáng kể trong việc
tăng lượng khách du lịch đến với Hà Nội trong những tháng đầu năm 2015,
thông qua chiến lược quảng bá về cơ sở vật chất, các tour du lịch nội địa hấp
dẫn, dịch vụ giải trí và nơi nghỉ ngơi, hiện đại không chỉ của Thủ đô mà của cả
nước. Từ vốn điều lệ gần 600 tỷ đồng, đến nay, Hanoitourist đã có vốn điều lệ
lên tới 2.850 tỷ đồng, tăng 4,8 lần. Trong năm 2014, tổng doanh thu thực hiện
được ước tính đạt 5.672 tỷ 621 triệu đồng, đạt 140% kế hoạch năm, nộp ngân
sách ước tính thực hiện 507 tỷ 745 triệu đồng. Hanoitourist cũng góp phần giải

quyết việc làm cho khoảng 5.200 lao động làm việc tại các đơn vị thuộc Tổng
Công ty.
Với những thành tích xuất sắc đã đạt được trong 50 năm xây dựng và phát
triển, Công ty Du lịch Hà Nội - Công ty mẹ Tổng công ty đã được tặng thưởng
nhiều Huân chương và danh hiệu cao quý:
- Huân chương Lao động hạng Ba (năm 1980).
- Huân chương Lao động hạng Hai (năm 1985).
- Huân chương Lao động hạng Nhất (năm 2002).
- Huân chương Độc lập hạng Ba (năm 2010).
- 2 Cờ Luân lưu của Chính phủ.
- 1 Cờ thi đua của Bộ Văn hoá, Thông tin, Thể thao và Du lịch (năm
1990)
- 6 Cờ thi đua xuất sắc của UBND Thành phố Hà Nội.
- 4 Cờ thi đua của Tổng cục Du lịch Việt Nam.
2.2.4 Ưu và nhược điểm
2.2.4.1. Ưu điểm
23


TCTDLHN là một trong những doanh nghiệp hàng đầu về lĩnh vực du
lịch do những đóng góp tích cực trong sự nghiệp phát triển ngành du lịch cả
nước với nhiều mô hình dịch vụ như: lưu trú, nhà hàng, lữ hành, vui chơi giải trí,
thương mại, xuất nhập khẩu, cửa hàng miễn thuế, vận chuyển, xây dựng, đào tạo
nghiệp vụ du lịch & khách sạn, sản xuất & chế biến thực phẩm... Trong những
năm qua, TCTDLHN đã đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh. Với tiềm lực vững
mạnh và tầm nhìn vào tương lai của ngành du lịch Việt Nam, tiếp tục phấn đấu
mở rộng thị trường và hướng Việt Nam ngang tầm với du lịch Châu Á. Bên cạnh
mảng du lịch đường bộ, đường hàng không và đường sông, du lịch tàu biển luôn
là thế mạnh được TCTDLVN không ngừng đầu tư và mở rộng khai thác.
Sự chủ động là bí quyết lớn nhất giúp TCTDLHN vượt qua khó khăn và

bình ổn phát triển. Tổng công ty đã đưa ra các chiến thuật ứng phó, những biện
pháp, chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm hạn chế tổn thất, vượt qua khó khăn,
giữ vững tốc độ phát triển.
2.2.4.2 Nhược điểm
TCTDLHN là doanh nghiệp kinh doanh lữ hành hàng đầu của Việt Nam,
là thương hiệu có uy tín trên thị trường, nên giá cả các sản phẩm du lịch tương
đối cao hơn so với các doanh nghiệp lữ hành khác.

24


CHƯƠNG 3
NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO MÔI TRƯỜNG
QUẢN TRỊ
Khi nhận ra tổ chức phụ thuộc vào một hay nhiều yếu tố môi trường, thì
nhà quản trị không thụ động đối phó mà tìm chiến lược làm giảm bớt sự lệ thuộc
đó. Các biện pháp có thể được sử dụng như sau:
3.1Dùng đệm
Nhằm giảm bớt những ảnh hưởng do môi trường gây ra, nhà quản trị có
thể dùng đệm cho tổ chức chống với những ảnh hưởng môi trường từ phía đầu
vào hoặc đầu ra. Ở phía đầu vào là tồn trữ vật tư để tránh những bất trắc do sự
biến động giá cả; thực hiện bảo trì phòng ngừa là thay thế những chi tiết đã tính
trước hay đến kỳ hạn bảo trì, giống như ta đem xe đi kiểm tra định kỳ và làm
dịch vụ dự phòng để tránh chi tiêu khi xe hư hỏng bất ngờ, hay tuyển và huấn
luyện nhân viên mới, để tránh những biến động về nhu cầu nhân viên của doanh
nghiệp.
Cách dùng đệm ở đầu ra không được phong phú như ở đầu vào. Trường
hợp đáng kể nhất là dùng những bản kiểm kê. Nếu một tổ chức có thể tạo ra
được những sản phẩm đem kiểm kê mà không hư hỏng thì công ty đạt được hiệu
suất cao, sản xuất hàng hoá với tốc độ bất biến dù rằng có những dao động của

nhu cầu. Chẳng hạn như nhà sản xuất đồ chơi chỉ phân phối hàng cho những cửa
hàng bán lẻ vào mùa thu để bán vào dịp trung thu. Dỉ nhiên, đồ chơi được sản
xuất suốt năm, tồn kho và phân phối vào mùa thu.
3.2San bằng
Tức là san đều ảnh hưởng của môi trường. Thí dụ các công ty điện thoại
có giờ cao điểm từ 8 giờ sáng đến 5 giờ chiều của ngày làm việc vì giới kinh
doanh sử dụng và công ty điện thoại phải có đủ thiết bị để đáp ứng nhu cầu đó,
25