PHÂN TÍCH CHIẾN lược PHÂN PHỐI của cà PHÊ TRUNGNGUYÊN tại THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM

-1-

LỜI MỞ ĐẦU
1/ Lý do chọn đề tài
Trên thế giới đã chứng minh rằng cà phê thật sự trở thành một ngành công
nghiệp với tổng giá trị giao dịch toàn cầu là 80 tỷ USD, chỉ đứng sau dầu lửa về
giá trị hàng hoá, vượt vàng bạc, đá quý, dầu mỏ để trở thành hàng hoá được đầu
cơ nhiều nhất. Ngành này đã mở rộng và chứa đựng các yếu tố tài chính, thương
mại, đầu tư, du lịch, văn hoá, kinh tế tri thức, du lịch sinh thái, du lịch cà phê...
Cà phê Trung Nguyên là một thành công kỳ diệu của xây dựng thương
hiệu tại Việt Nam trong thời gian qua. Chỉ trong vòng 5 năm, từ một xưởng sản
xuất nhỏ tại Buôn Ma Thuột, Trung Nguyên đã có mặt tại mọi miền đất nước.
Trung Nguyên đã thực hiện một cuộc xâm nhập thị trường ngoạn mục nhất trong
lịch sử xây dựng thương hiệu Việt Nam.
Nhưng để biến mình từ “ vựa cà phê” lớn của thế giới thành quyền lực
Việt Nam trong ngành công nghiệp cà phê thế giới, vẫn là thách thức lớn cho tất
cả. Bởi lẽ hình ảnh Trung Nguyên đang nhạt dần trong tâm trí khách hàng.
Cho nên, khi nhận được đề tài này từ Thầy hướng dẫn, nhóm rất phấn
khởi và mong muốn hoàn thành bài tiểu luận với tất cả kiến thức và kỹ năng của
nhóm để làm rõ vấn đề: Chiến lược phân phối của cà phê Trung Nguyên như thế
nào, để trong vòng 5 năm đã có mặt tại mọi miền đất nước. Và đâu là thành công
và thất bại trong chiến lược phân phối của Trung Nguyên. Nhóm mong muốn
đóng góp kiến nghị của mình.
2/ Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của nhóm là hệ thống kênh phân phối và cách thức
Trung Nguyên quản lý kênh như thế nào. Chiến lược phân phối ấy đã làm được
và chưa làm được gì?
Còn phạm vi nghiên cứu, mặc dù chiến lược dài hạn của Trung Nguyên là
vươn ra và phủ khắp toàn cầu, song, nhóm sẽ cô động nghiên cứu chiến lược
phân phối của Trung Nguyên trên thị trường Việt Nam và đề xuất một số kiến
nghị để hoàn thiện kênh phân phối nội địa cho Trung Nguyên.

3/ Phương pháp nghiên cứu


-2-

Nhóm tìm hiểu vấn đề qua sự hướng dẫn của Thầy và tư duy suy luận của
cả nhóm, thông qua việc tìm hiểu và phân tích số liệu, tư liệu thứ cấp và nền tảng
là kiến thức, kỹ năng của nhóm được trau dồi ở trường lớp.
4/ Kết quả nghiên cứu
Bài tiểu luận hoàn thành tuy có những sai sót trong cách trình bày, cách
suy luận và những hạn chế của kiến thức, song, các thành viên vẫn vui vẻ tự hào
vì đã hoàn thành bài theo mục tiêu đề ra, cùng với việc có cơ hội học tập lẫn
nhau, hoạt động nhóm.
Nhóm xin chân thành cám ơn Thầy giáo đã nhiệt tình hướng dẫn, giúp
chúng em hoàn thành bài đúng hạn và đạt hiệu quả.
Tập thể nhóm


-3-

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................

............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
MỤC LỤC


-4-

Lời mở đầu........................................................................................................................1
Nhận xét của giáo viên......................................................................................................3
CHƯƠNG 1....................................................................................................................... 7
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI
1.1.Khái quát về chiến lược phân phối...........................................................................7
1.1.1. Các định nghĩa .........................................................................................................7

1.1.2. Vai trò của chiến lược phân phối..............................................................................7
1.1.3. Các chức năng của kênh phân phối...........................................................................8
1.2. Kênh phân phối..........................................................................................................9
1.2.1. Các cấu trúc kênh phân phối ....................................................................................9
1.2.2. Hoạt động của kênh phân phối................................................................................10
1.2.3 Các loại kênh phân phối..........................................................................................11
1.2.3.1 Cấu trúc kênh phân phối dọc (Vertican Marketing System-VMS) .......................11
1.2.3.2. Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang (Hori-zontal Marketing
system HMS).................................................................................................................... 12
1.2.3.3 Cấu trúc kênh phân phối đa kênh..........................................................................13
1.2.4. Lựa chọn các giải pháp cho kênh............................................................................13
1.3. Hê thống bán lẻ.........................................................................................................16
1.4. Hệ thống bán sỉ.........................................................................................................18
CHƯƠNG 2..................................................................................................................... 20
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI CỦA CÀ PHÊ TRUNG
NGUYÊN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM
2.1. Tổng quan nhu cầu, thị hiếu và các doanh nghiệp cạnh tranh trong
ngành cà phê ở Việt Nam................................................................................................20
2.1.1. Tổng quan nhu cầu, thị hiếu về cà phê của khách hàng...........................................20
2.1.2. Bức tranh các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành cà phê Việt Nam...................21
2.2. Tổng quan về tập đoàn Trung Nguyên...................................................................22
2.2.1. Sứ mạng, giá trị cốt lõi và niềm tin........................................................................22
2.2.2. Sơ lược quá trình hình thành và hoạt động tập đoàn Trung Nguyên......................24
2.2.3. Cơ sở vật chất ........................................................................................................25
2.2.4. Nguồn nhân lực......................................................................................................26


-5-

2.2.5.Nguồn vốn kinh doanh.............................................................................................26

2.2.6. Mặt hàng.................................................................................................................27
2.3. Hệ thống kênh phân phối cà phê Trung Nguyên...................................................29
2.3.1. Vai trò và chức năng của kênh phân phối trong hoạt động marketing của
công ty Trung Nguyên.......................................................................................................29
2.3.1.1. Vai trò của kênh phân phối...................................................................................29
2.3.1.2. Chức năng của kênh phân phối............................................................................29
2.3.1.3. Mục tiêu của Trung Nguyên.................................................................................30
2.3.2. Hoạt động kênh phân phối của Trung Nguyên........................................................32
2.3.2.1.Sơ đồ hệ thống......................................................................................................32
2.3.2.2. Hoạt động kênh....................................................................................................33
2.3.3. Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối..................................................................35
2.3.4. Hình thức nhượng quyền thương hiệu trong phân phối của cà phê Trung
Nguyên.............................................................................................................................. 35
2.3.4.1. Khái quát hệ thống nhượng quyền Trung Nguyên................................................35
2.3.4.2. Những yêu cầu khi nhượng quyền........................................................................36
2.3.4.3. Sự phát triển của hệ thống quán nhượng quyền Trung Nguyên............................38
2.3.4.4. Hệ giá trị của chuỗi quán nhượng quyền Trung Nguyên......................................38
2.3.4.5. Ưu và nhược điểm của hình hình thức nhượng quyền tại Trung nguyên..............39
2.3.5. Hê thống G7............................................................................................................ 40
2.3.5.1. Hoàn cảnh ra đời..................................................................................................40
2.3.5.2. Sứ mạng, mục đích, phương châm hoạt dộng và chiến lược kinh doanh
của G7 Mart ..................................................................................................................... 41
2.3.5.3. Mô hình G7..........................................................................................................42
2.3.5.4. Các giai đoạn phát triển của G7 mart...................................................................42
2.3.5.5. Lợi ích của hệ thống G7 Mart..............................................................................43
2.3.5.6 Nhận xét về G7 Mart.............................................................................................43
Thành công............................................................................................................. 43
Thất bại .................................................................................................................44
2.4. Đối thủ cạnh tranh...................................................................................................46
2.5. Thành công và thất bại của kênh phân phối Trung Nguyên................................47

-6-

2.5.1. Thành công..............................................................................................................47
2.5.2. Thất bại................................................................................................................... 49
CHƯƠNG 3..................................................................................................................... 51
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI
CỦA TRUNG NGUYÊN
3.1. Về phía Trung Nguyên...............................................................................................51
3.2. Về phía Chính Phủ....................................................................................................55
KẾT LUẬN...................................................................................................................... 58
TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................................................59

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI
1.1. Khái quát về chiến lược phân phối
1.1.1. Các định nghĩa
Phân phối là một hệ thống các hoạt động nhằm chuyển một sản phẩm, một
dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm tại một địa
điểm nhất định với mục đích thoả mãn đúng nhu cầu mong đợi của các trung
gian

hay

người

tiêu

dùng

cuối

cùng.


-7-

Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và
phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa sản phẩm, dịch vụ hay một giải
pháp tới tay người tiêu dùng.
Chiến lược kênh phân phối là tập hợp các nguyên tắc nhờ đó các doanh
nghiệp có thể đạt mục tiêu phân phối trên thị trường mục tiêu.
1.1.2. Vai trò của chiến lược phân phối
Góp phần trong việc thoả mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu, làm cho
sản phẩm sẵn sàng có mặt trên thị trường, đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng.
Giúp doanh nghiệp lên kết hoạt động sản xuất của mình với khách hàng,
trung gian và triển khai tiếp các hoạt động khác của marketing như: Giới thiệu
sản

phẩm

mới,

khuyến

mại,

dịch

vụ

hậu

mãi…

Trong môi trường cạnh tranh gay gắt chiến lược phân phối giúp doanh
nghiệp tạo sự khác biệt cho thương hiệu và trở thành công cụ cạnh tranh.
Chiến lược phân phối cùng với chiến lược khác của marketing- mix thực
hiện đồng bộ giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra.
1.1.3. Các chức năng của kênh phân phối
- Kênh phân phối chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu
dùng, nó lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa
những người sử dụng chúng.
- Thông tin: Thu thập và phân phối thông tin cần thiết về môi trường,
khách hàng hiện tại và tiềm ẩn, về các đối thủ cạnh tranh ……giúp cho việc ra
quyết định thích hợp.
- Cổ động kích thích tiêu thụ hàng: Triển khai các hoạt động nhằm xúc
tiến tiêu thụ sản phẩm đến với khách hàng và các trung gian.
- Tiếp xúc, thiết lập quan hệ với khách hàng: Là những hoạt động tìm
kiếm, thiết lập các quan hệ, duy trì quan hệ khách hàng hiện tại và tiềm ẩn.
- Thích ứng và hoàn thiệm sản phẩm: Các thành viên kênh phân phối sẽ
điều chỉnh, hoàn thiện và tăng tính thích ứng của sản phẩm như: Phân loại, đóng
gói…….


-8-

- Thương lượng đàm phán: Nhằm đi đến những thỏa thuận về giá cả và
các điều kiện giao hàng. Đây là giai đoạn thực hiện sự chuyển nhượng sở hữu sản

phẩm và dịch vụ.
- Lưu thông: Được thực hiện thông qua hoạt động vận chuyển, lưu kho
sản phẩm.
- Tài trợ: Huy động và sử dụng tiền bạc để trang trải chi phí hoạt động của
kênh .
- San sẻ rủi ro: Chia sẻ những rủi ro trong quá trình phân phối sản phẩm
như sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng, sản phẩm hư hỏng trong khâu vận
chuyển và dự trữ…


-9-

1.2. Kênh phân phối
1.2.1. Các cấu trúc kênh phân phối

Hình 1.1. Các loại kênh phân phối
Kênh trực tiếp không có trung gian, nhà sản xuất bán hàng thẳng cho
người tiêu dùng. Có ba cách bán hàng trực tiếp: Bán đến từng nhà, bán tại cửa
hàng giới thiệu sản phẩm và bán theo thư hoặc điện thoại đặt hàng
Kênh 1 cấp chỉ có một trung gian bán hàng trong thị trường hàng tiêu
dùng, đó là người bán lẻ. Trong thị trường hàng công nghiệp, đó là người môi
giới hay đại diện bán hàng.
Kênh 2 cấp có 2 trung gian marketing. Trong thị trường hàng tiêu dùng,
đó thường là nhà bán sỉ và bán lẻ. Trong thị trường kỹ nghệ thì đó là bộ phận
phân phối của công ty và các nhà buôn.
Kênh 3 cấp có 3 trung gian phân phối. Thí dụ: Trong ngành nước ngọt,
rượu bia có thể có thêm tổng đại lý hay đại lý bán buôn-người bán sỉ và người
bán lẻ.

- 10 -

1.2.2. Hoạt động của kênh phân phối
Một kênh phân phối là một sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích
chung. Mỗi thành viên trong đường dây đều dựa vào những thành viên khác. Ví
dụ như các nhà phân phối xe Ford dựa vào công ty Ford để có được những chiếc
xe thiết kế và chế tạo tốt, đáp ứng được nhu cầu của khách. Công ty Ford thì lại
dựa vào các nhà phân phối để thu hút khách hàng, thuyết phục họ mua xe Ford và
cung cấp các dịch vụ sau khi họ đã mua. Bên cạnh đó, mỗi thành viên trong
đường dây giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng.
Vai trò của hãng IBM là sản xuất ra những máy tính cá nhân hấp dẫn khách hàng
và tạo ra sức cầu qua quảng cáo rộng rãi toàn quốc. Vai trò của cửa hàng chuyên
doanh máy tính là trưng bày máy tại những vị trí thuận lợi, trả lời thắc mắc của
khách hàng muốn mua, ký kết thương vụ và cung cấp dịch vụ cho khách. Đường
dây sẽ có hiệu quả nhất khi từng thành viên được giao nhiệm vụ mà họ có thể
làm tốt nhất.
Vì sự thành công của các cá nhân thành viên tuỳ thuộc vào thành công của
cả đường dây, nên mọi cơ sở trong đường dây đều phải hiểu vào chấp nhận phần
việc riêng của mình, phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và
hoạt động của các thành viên khác và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của
đường dây. Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt, cung ứng và thỏa mãn thị trường
mục tiêu tốt hơn.
Và để cho toàn bộ đường dây hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò
của từng thành viên và các xung đột và nếu có các xung đột thì phải được giải
quyết hữu hiệu. Sự hợp tác, chuyên môn hóa và xung đột trong đường dây chỉ
thực hiện được với một cấp lãnh đạo vững mạnh. Đường dây sẽ hoạt động tốt
hơn nếu có một guồng máy điều hành có quyền lực, phân chia lực lượng hợp lý
trong đường dây, biết cách phân nhiệm vụ và phân giải xung đột một cách khoa
học.
1.2.3 Các kênh phân phối

1.2.3.1 Cấu trúc kênh phân phối dọc (Vertican Marketing System-VMS)


- 11 -

Một hệ thống phân phối dọc VMS hoạt động như một thể thống nhất, gồm
các nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Hoặc thành viên này là chủ của thành
viên khác hoặc cho họ độc quyền kinh tiêu hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các
thành viên kia phải hợp tác. Một VMS có thể do một nhà sản xuất, một nhà bán
lẻ hay một nhà bán sỉ thống trị. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của
kênh và điều giải xung đột do mỗi thành viên chỉ chạy theo lợi ích riêng của
mình.
So sánh kênh phân phối thông thường với hệ thống phân phối dọc được
trình bày trong hình 1.2

Hình 1.2
Các loại kênh phân phối dọc:
* Hệ thống kênh phân phối công ty ( VMS công ty): Trong đó quá trình sản xuất
và phân phối sản phẩm được thực hiện thông qua các thành viên kênh là những
đơn

vị

trực

thuộc

do

một

chủ

sở

hữu

duy

nhất

chi

phối.

* Hệ thống kênh phân phối có quản lý (VMS có quản lý): Trong dó quá trình sản
xuất và phân phối sản phẩm được thực hiện thông qua các thành viên trong kênh


- 12 -

độc lập với nhau, không bị chi phối bởi các khế ước hợp đồng, nhưng chịu ảnh
hưởng điều tiết việc liên kết với nhau bởi sức mạnh của một thành viên kênh đối
với

các

thành

viên

còn

lại

trong

kênh

* Hệ thống phân phối theo hợp đồng (VMS hợp đồng): Trong đó các công ty độc
lập ở cấp độ của kênh thực hiện hoạt động phân phối và liên kết với nhau bằng
các khế ước hợp đồng nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh vượt trội hơn so với
việc đứng đơn lẻ một mình.
* Chuỗi liên kết tự nguyện của người bán sỉ bảo trợ (Wholesaaler-sponsored
voluntary chains): Là những hệ thống trong đó người bán sỉ tổ chức các chuỗi tự
nguyện gồm các nhà bán lẻ độc lập, nhằm giúp họ cạnh tranh với các chuỗi lớn.
* Hợp tác của những người bán lẻ (Retailer coop – eratives): Là những hệ thống
trong đó những người bán lẻ cùng nhau tổ chức thành lập một doanh nghiệp mới,
đồng sở hữu để tiến hành việc mua sỉ và bán lẻ các sản phẩm.
* Tổ chức đặc quyền kênh tiêu (Franchise organi-zations): là hệ thống phân phối
dọc, trong đó các thành viên trong kênh được hưởng những ưu đãi đặc quyền
kinh doanh sản phẩm.


- 13 -

1.2.3.2. Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang (Hori-zontal Marketing
system HMS)
Đây là một dạng cấu trúc kênh phân phối được liên kết bởi hai hay nhiều
doanh nghiệp trên một cấp độ của kênh để khai thác những cơ hội mới xuất hiện

trên thị trường. Nhờ vào sự liên kết này các doanh nghiệp có thể huy động được
nguồn

lực

về

vốn,

năng

lực

sản

xuất

khả

năng

khai

thác…

1.2.3.3 Cấu trúc kênh phân phối đa kênh
Các công ty cũng ứng dụng những hệ thống marketing đa kênh để vươn
tới cùng một thị trường hay những thị trường khác nhau. Chẳng hạn, ở Mỹ công
ty General Electric vừa phân phối sản phẩm cho các nhà buôn độc lập, vừa bán
thẳng cho các nhà thầu xây dựng lớn. Ở Việt Nam, công ty nước giải khát IBC

vừa phân phối cho các nhà buôn độc lập, vừa phân phối cho các điểm HOREKA
(Hotel, Restaurant, Karaoke).
1.2.4. Lựa chọn các giải pháp cho kênh
Lựa chọn các giải pháp cho kênh là những bước công việc cụ thể trong
chiếm lược phân phối. Giải pháp tốt nhất cho kênh phân phối chính là lựa chọn
các trung gian phân phối.
Lí do lựa chọn trung gian:
Doanh nghiệp có thể lựa chọn hệ thồng phân phối có sẵn trên thị trường để
tạo thành kênh phân phối cho mình.Ngoài lực lượng bán hàng của mình, doanh
nghiệp có thể sử dụng những đại lý phân phối của những người sản xuất khác,
những người phân phối độc quyền, những người bán lẻ….. Các nhà sản xuất dựa
vào kinh nghiệm, sự chuyên môn hóa và quy mô hoạt động của mình đã đem lại
cho họ nhiều điều lợi hơn so với việc nhà sản xuất tự phân phối. Sử dụng giới
trung gian phân phối có thể đem lại những sự tiết kiệm khá lớn (hình 1.3)
Ký hiệu quy ước: SX: Nhà sản xuất
KH: Khách hàng


- 14 -

Hình 1.3
Như hình vẽ cho thấy: Bốn nhà sản xuất trực tiếp làm marketing để phân
phối cho bốn khách hàng đòi hỏi tới 16 lần tiếp xúc. Nhưng nếu sử dụng trung
gian

phân

phối

số

lần

tiếp

xúc

giảm

xuống

chỉ

còn

8.

Xác định số lượng trung gian:
Doanh nghiệp cần phải xác định xem số lượng những nhà trung gian cần
thiết cho mỗi cấp theo từng chính sách phân phối
- Phân phối độc quyền: Phân phối độc quyền là chính sách được người sản
xuất sử dụng để hạn chế số lượng trung gian bán hàng của mình khi họ duy trì
kiểm soát chặt chẽ nhằm đảm bảo hình ảnh tốt về chất lượng sản phẩm và mức
độ dịch vụ do người bán hàng thực hiện.
-Phân phối chọn lọc: Phân phối chọn lọc là chính sách lựa chọn những
người phân phối theo khả năng bán hàng của họ nhưng không có sự độc quyền
về lãnh thổ. Chính sách này thường được dùng ở các doanh nghiệp đã ổn định
hay những doanh nghiệp mới đang tìm cách thu hút khách hàng trung gian bằng
cách bằng cách áp dụng chính sách phân phối chọn lọc.
-Phân phối đại trà: Phân phối đại trà là chính sách được người sản xuất vận

dụng nhằm đưa sản phẩm và dịch vụ cho càng nhiều trung gian càng tốt.Chính
sách này được áp dụng phổ biến cho các loại hàng hoá tiêu dùng thông thường…


- 15 -

Tuyển chọn thành viên trung gian của kênh phân phối:
Công ty phải biết thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định.
Những trung gian tốt cần có những đặc điểm gì? Đó là khả năng am hiểu và quan
hệ tốt đối với khách hàng, thâm niên và kinh nghiệm, khả năng hợp tác, hiệu quả
và uy tín trong kinh doanh. Đôi khi còn đánh giá về địa điểm kinh doanh, khả
năng phát triển trong tương lai.
Tiếp cận các trung gian:
Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm việc tốt hơn.
Công ty cần phải hiểu được nhu cầu và ước muốn của họ. Có 3 kiểu tiếp cận với
giới trung gian: hợp tác, hùn hạp và lập chương trình phân phối
- Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp quảng
cáo, trợ cấp trưng bày hàng, thi đua doanh số.
- Sự hùn hạp thể hiện cách làm ăn lâu dài, vì lợi ích chung đối với nhà
phân phối.
- Lập chương trình phân phối là kiểu thỏa thuận tiến bộ nhất. Hai bên
cùng vạch ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch quảng cáo,
khuyến mại. Công ty đã biến các nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía người mua
chuyển sang cách nghĩ, làm ăn ở phía người bán. Họ là một bộ phận trong hệ
thống marketing dọc VMS của công ty.
Đánh giá về trung gian phân phối:
Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian theo
những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình,
thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức
hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty và những

dịch

vụ

họ

phải

làm

cho

khách.

Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mức
họ đã đạt được trong thời kỳ trước đó. Tỷ lệ tăng tiến trung bình của cả nhóm có
thể dùng như một tiêu chuẩn để đánh giá.
1.3. Hệ thống bán lẻ


- 16 -

Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay
dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải
để kinh doanh.
Bán lẻ là một ngành quan trọng. So với các cơ sở sản xuất và bán sỉ, họ
đông gấp 7 lần và là nguồn cung cấp việc làm rất lớn.
Các hình thức bán lẻ :
 Theo mức độ phục vụ, gồm có:
- Bán lẻ tự phục vụ

- Bán lẻ phục vụ có giới hạn
- Bán lẻ phục vụ toàn phần
 Theo mặt hàng kinh doanh, có các loại:
- Cửa hàng chuyên doanh
- Cửa hàng bách hóa
- Các siêu thị và đại siêu thị
- Các cửa hàng thực phẩm tiện dụng
 Theo giá bán, người ta phân biệt
- Cửa hàng chiết khấu. Các cửa hàng này bán hàng đạt tiêu chuẩn với giá thấp.
Họ

chấp

nhận

mức

lời

thấp

nhưng

khối

lượng

bán

ra

lớn.

- Cửa hàng kho (bán số lượng lớn với giá hạ).
 Bán lẻ không dùng cửa hiệu, gồm có:
- Bán qua bưu điện
- Bán qua catalog
- Bán qua điện thoại
- Bán hàng bằng máy bán hàng tự động
- Bán lẻ tận nhà
 Cửa hàng chuỗi (Chain Store)
Cửa hàng chuỗi là một trong số những phát triển quan trọng nhất của hoạt
động bán lẻ của thế kỷ này. Đó là cửa hàng có hai hay nhiều hiệu bán lẻ cùng
chung một sở hữu và kiểm soát bán những mặt hàng giống y như nhau, việc mua
bán có tính chất tập quyền và có thể có kiểu kiến trúc cửa hiệu y hệt nhau. Chuỗi
công ty có cùng chung sở hữu và kiểm soát, có kiến trúc với phong cách đồng


- 17 -

nhất để làm nổi bật mỗi cửa hàng đơn vị và giúp khách hàng dễ nhận ra hơn.
Chuỗi công ty có lợi thế hơn các cửa hàng độc lập nhờ khả năng có thể bán giá
hạ và tiêu thụ được khối lượng lớn hàng hóa.
 Hợp tác xã tiêu thụ
Là tổ chức bán lẻ của chính khách hàng. Những người cư trú chung trong
một cộng đồng có thể lập một hợp tác xã tiêu thụ khi họ cảm thấy những hiệu
bán lẻ ở địa phương lời quá cao hoặc cung cấp hàng kém phẩm chất hay mặt
hàng nghèo nàn. Những người dân này góp tiền lại để mở ra cửa hàng riêng của
họ và biểu quyết về mọi đường lối hoạt động cũng như chọn lựa các quản trị
viên. Cửa hàng có thể bán giá thấp hơn hoặc bán giá như bình thường và chia lời

cho các xã viên dựa trên mức mua hàng của họ.
 Tổ chức độc quyền kinh tiêu
Một tổ chức độc quyền kinh tiêu là một sự liên kết theo hợp đồng giữa bên
ký phát đặc quyền (Franchiser) và bên được nhượng đặc quyền (Franchisees) Những thương gia độc lập muốn mua quyền sở hữu và quyền kinh doanh một
hoặc

nhiều

đơn

vị

thuộc

hệ

thống

đặc

quyền.

Người ký phát độc quyền kinh tiêu sẽ nhận được nhiều khoản lợi như: phí
gia nhập, tiền bản quyền tính theo doanh số, lệ phí cho thuê trang thiết bị được
chia một phần lớn. Ví dụ: Hãng Mc. Donald thu lệ phí gia nhập 150.000 đô la
cho mỗi người được nhượng đặc quyền; lệ phí bản quyền là 3%, lệ phí thuế
mướn trang thiết bị là 8,5% doanh số của người mua đặc quyền. Công ty còn
buộc họ phải tới học ở Hamburger University trong 3 tuần lễ để biết cách kinh
doanh ra sao.
1.4. Hệ thống bán sỉ

Bán sỉ bao gồm tất cả các hoạt động nhằm bán hàng hóa và dịch vụ cho
người mua và để bán lại hoặc để kinh doanh. Các nhà bán sỉ, giao dịch chủ yếu
đối với khách hàng buôn bán hơn là khách tiêu dùng trực tiếp. Họ chủ yếu mua
hàng từ nhà sản xuất, bán cho người bán lẻ, cho các cơ sở kỹ nghệ và các nhà bán
sỉ khác.


- 18 -

Nhà bán sỉ thực hiện nhiều chức năng bao gồm việc bán hàng và quảng
cáo, mua hàng và làm công việc phân phối, bốc dỡ hàng với khối lượng lớn, tồn
kho, chuyên chở, tài trợ, chấp nhận rủi ro, cung ứng tin tức thị trường, cung cấp
các

dịch

vụ

về

quản

trị

và

làm

tư

vấn.

Các hình thức bán sỉ:
Giới bán sỉ thường được phân phối thành bốn nhóm:
 Nhà bán sỉ thương nghiệp
Nắm quyền sở hữu hàng hóa. Nhóm này gồm các nhà bán sỉ phục vụ toàn
phần (thương nhân bán sỉ, nhà phân phối - kinh tiêu kỹ nghệ) và các nhà bán sỉ
phục vụ giới hạn (bán sỉ tiền mặt tự chở, nhà bán sỉ bỏ mối trung gian trực tiếp
giao hàng, nhà bán sỉ ký gởi và bán sỉ theo đơn đặt hàng).
 Các nhà môi giới và đại lý
Họ không sở hữu hàng hóa và chỉ thực hiện chức năng môi giới tạo thuận
lợi cho việc mua và bán, qua đó họ được hưởng hoa hồng từ 2 - 6% trên giá bán.
Điển hình của giới này là các nhà môi giới thực phẩm, địa ốc, bảo hiểm và chứng
khoán. Các đại lý thường có nhiều dạng: đại lý của nhà sản xuất (đại lý bán sỉ),
các đại lý tiêu thụ, đại lý thu mua và nhà buôn ăn hoa hồng.
 Chi nhánh và văn phòng của nhà sản xuất
 Văn phòng giao dịch và chi nhánh bán hàng của nhà sản xuất được thành
lập để thực hiện các công việc bán hàng, quảng cáo và kiểm tra hàng tồn
kho. Những chi nhánh bán hàng này thường có trữ hàng và thường hoạt
động trong nhiều ngành trang thiết bị, phụ tùng xe hơi, tạp hóa, hàng khô.
 Các nhà bán sỉ tạp loại
Gồm các nhà bán sỉ kinh doanh nhiều loại mặt hàng khác nhau kể cả các
đại lý đầu mối xăng dầu, bán và giao hàng đến tận từng cây xăng, các công ty
đấu giá…
Trong hoạt động kinh doanh hiện nay, các nhà bán sỉ tiến bộ đang thích
ứng các hoạt động, dịch vụ theo nhu cầu khách hàng và tìm kiếm những phương
pháp giảm chi phí của việc giao dịch.


- 19 -

CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI CỦA CÀ PHÊ TRUNG
NGUYÊN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM
2.1. Tổng quan nhu cầu, thị hiếu, mức cung và bức tranh cạnh tranh trong
ngành cà phê ở Việt Nam
2.1.1. Tổng quan nhu cầu, thị hiếu và mức cung về cà phê
Cà phê là loại hàng hóa giao dịch mạnh trên thị trường thế giới như ở
London và New York. Brasil là nước sản xuất cà phê lớn nhất trên thế giới với
sản lượng trên 1,7 triệu tấn hàng năm, chiếm 25% thị trường quốc tế. Người
Phần Lan uống nhiều cà phê nhất thế giới. Và nước tiêu thụ cà phê lớn nhất thế
giới là Hoa Kỳ.
Ở Việt Nam lượng cà phê tiêu thụ nội địa còn rất khiêm tốn. Mỗi người
Việt Nam một năm chỉ dùng hết khoảng nửa kg cà phê, bằng một phần mười các
nước châu Âu. Dự báo, niên vụ cà phê 2009-2010 có thể giảm 15-20% về sản
lượng tùy vào từng vùng trồng.
Việt Nam là nước sản xuất cà phê đứng thứ 2 trên thế giới, nhưng việc tiêu
thụ sản phẩm cà phê lại đặt cả vào thị trường nước ngoài, trong khi đó, thị trường
trong nước đầy tiềm năng lại bỏ ngỏ. Bình quân các nước thành viên của Tổ chức
cà phê quốc tế (ICO) tiêu thụ nội địa mỗi năm lên đến 25,16% sản lượng, trong
khi Việt Nam (là thành viên của Tổ chức) hiện nay chỉ mới đạt 5% sản lượng thu
hoạch.
Tỷ lệ tiêu dùng cà phê trong nước vẫn ở mức rất thấp (0,5kg/người/ năm
sơ với các nước trồng cà phê khác có mức trung bình là 3kg/người/năm) không
đủ để tạo ra sự tự chủ của sản lượng tiêu dùng nội địa so với xuất khẩu; cà phê
vẫn chỉ là cà phê, chúng ta chưa biết khai thác các giá trị về văn hóa, du lịch, đầu
tư, tài chính, kho vận, khoa học kỹ thuật, kinh tế tri thức,… là những ngành,
những lĩnh vực có liên quan mật thiết đến ngành cà phê.
Thực tế, trong mấy năm qua, cả nước hầu như không có một hoạt động
xúc tiến thương mại tích cực nào nhằm thúc đẩy tiêu dùng cà phê trong nước.

- 20 -

Tuy nhiên, sau sự kiện Trung Nguyên ra mắt G7, Đắc Lắc mở Festival cà
phê Buôn Ma Thuột, tuy thực chất chỉ là một hoạt động triển lãm hơn là tính chất
thương mại, nhưng cũng từ đó, mỗi năm cũng tiêu thụ được gần 10.000 tấn cà
phê nhân. Cà phê cũng đã và đang trở thành một loại nước uống ưa chuộng của
nhiều người từ thành thị đến nông thôn.
Mức cầu cà phê liên tục tăng từ 1,7-2,5% từ năm 2000-2008 và tiếp tục
trong năm nay. Trong khi các nhà kinh doanh cà phê lo lắng sản lượng cà phê
đang tăng có thể sẽ vượt nhu cầu toàn cầu và ảnh hưởng đến giá cả. Mức tiêu thụ
cà phê làm thức uống thay chè ở Châu Á đang tăng. Thời gian qua, châu Á đã trở
thành khu vực tiêu thụ cà phê chính.
Lãnh đạo Cục Trồng trọt (Bộ NN-PTNT) cho biết, Việt Nam đang là quốc
gia đứng thứ 2 thế giới về sản lượng cà phê với hơn 996 ngàn tấn/năm.
2.1.2. Bức tranh các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành cà phê Việt Nam
Đối với nước trồng cà phê như Việt Nam, người trong ngành cà phê khi đề
cập đến thương hiệu đã tách riêng thành ba loại: thương hiệu của nhà xuất khẩu
cà phê nhân, thương hiệu của các nhà chế biến cà phê hòa tan và thương hiệu của
các nhà chế biến cà phê rang xay.
 Thương hiệu cà phê nhân xuất khẩu
Theo Hiệp hội Cà phê Việt Nam (Vicofa), cả nước hiện có hơn 140 doanh
nghiệp tham gia xuất khẩu cà phê và số lượng các nhà xuất khẩu teo tóp dần theo
thời gian, loại thải dần những nhà xuất khẩu cà phê nghiệp dư mỗi năm chỉ xuất
vài container.
Nếu nói về thương hiệu cà phê xuất khẩu trong vòng 10 năm trở lại đây thì
dẫn đầu là Tổng công ty Cà phê Việt Nam (Vinacafe), một doanh nghiệp nhà
nước.
 Thương hiệu cà phê hòa tan

Mặc dù thị trường cà phê hòa tan Việt Nam hiện nay khá phong phú, ngoài
chế biến trong nước còn có nhập khẩu với hàng chục nhãn hiệu khác nhau nhưng
thị phần hiện nằm trong tay bốn thương hiệu hàng đầu là:


- 21 -

- Vinacafe Biên Hòa: Có thế mạnh là gắn bó thị trường trong nước từ
lâu, nhiều kinh nghiệm trong sản xuất, thâm nhập thị trường và có thể
xem đây là nhà máy sản xuất cà phê hòa tan đầu tiên của Việt Nam.
- Nescafe của Nestle (doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài): Có ưu thế
của một tập đoàn đa quốc gia.
- G7 của Trung Nguyên: Kinh nghiệm đã từng trải trong lĩnh vực cà phê
rang xay và hệ thống quán nhượng quyền.
- Và gần đây còn có thêm Moment của Vinamilk: Với hệ thống chân rết
phân phối rộng khắp cả nước.
Tuy thị trường cà phê hòa tan trong nước có dung lượng không lớn và mới
phát triển mạnh chục năm trở lại đây nhưng đây lại là thị trường cạnh tranh khốc
liệt.
 Thương hiệu cà phê rang xay
Nổi lên đầu tiên là thương hiệu cà phê Trung Nguyên với hàng trăm quán
cà phê nhượng quyền trong nước, kể cả ở nước ngoài.
Sau Trung Nguyên có Highlands cũng là cà phê rang xay kết hợp với hệ
thống quán mang cùng thương hiệu. Ngoài ra còn có nhiều nhãn hiệu cà phê rang
xay khác kết hợp với hệ thống quán như Phúc Long với thương hiệu Chateau hay
một số công ty kinh doanh trà ở Bảo Lộc kết hợp kinh doanh cà phê.
Ngành cà phê Việt Nam mặc dù có những bước phát triển thần kỳ trong
thời gian qua, đóng góp một cách đáng kể vào sự ổn định và phát triển chung của
Đăk Lăk, Tây Nguyên, và của cả Việt Nam. Tuy nhiên, vẫn còn chứa đựng đầy
những yếu tố kém bền vững: Chủ yếu là xuất cà phê nhân, cà phê chế biến và

thương hiệu còn vô cùng thấp; giá trị của cà phê nhân xuất khẩu cũng rất thấp,
không chú trọng đến chất lượng và tính lâu dài của sản phẩm, tỷ lệ tiêu dùng cà
phê trong nước vẫn ở mức rất thấp (0,5kg/người/ năm sơ với các nước trồng cà
phê khác có mức trung bình là 3kg/người/năm) không đủ để tạo ra sự tự chủ của
sản lượng tiêu dùng nội địa so với xuất khẩu.
Cà phê vẫn chỉ là cà phê, chúng ta chưa biết khai thác các giá trị về văn
hóa, du lịch, đầu tư, tài chính, kho vận, khoa học kỹ thuật, kinh tế tri thức,… là
những ngành, những lĩnh vực có liên quan mật thiết đến ngành cà phê.


- 22 -

Sau khi đổi mới nền kinh tế, xuất hiện những doanh nghiệp có những
bước phát triển được coi là thần kỳ, có những ý tưởng đột phá. Tất cả những điều
đó chính là những tiền đề để chúng ta có thể hoạch định và phát triển ngành cà
phê như một ngành mũi nhọn của quốc gia.
2.2. Tổng quan về tập đoàn Trung Nguyên
2.2.1. Sứ mạng, giá trị cốt lõi và niềm tin
 Sứ mạng:
Kết nối và phát triển những người đam mê cà phê trên toàn thế giới.
 Giá trị cốt lõi:
 Khát vọng lớn
 Tinh thần quốc gia, tinh thần quốc tế
 Không ngừng sáng tạo, đột phá
 Thực thi tốt
 Tạo giá trị và phát triển bền vững
 Giá trị niềm tin:
 Cà phê làm cho thế giới tốt đẹp hơn
 Cà phê là năng lượng cho nền kinh tế tri thức
 Cà phê đem lại sự sáng tạo, hài hòa và phát triển bền vững cho

nhân loại.
2.2.2. Sơ lược quá trình hình thành và hoạt động tập đoàn Trung Nguyên
- Ngày 16/6/1996: Khởi nghiệp tại Buôn Ma Thuột.
- 1998: Trung Nguyên xuất hiện ở Tp. Hồ Chí Minh bằng câu khẩu hiệu “Mang
lại nguồn cảm hứng sáng tạo mới”.
- 2000: Hiện diện tại Hà Nội và lần đầu tiên nhượng quyền thương hiệu đến
Sigapore, Trung Nguyên là công ty Việt Nam đầu tiên áp dụng mô hình nhượng
quyền thương hiệu trong nước và quốc tế.


- 23 -

- 2001: Công bố câu khẩu hiệu mới: “Khơi nguồn sáng tạo”, có mặt tại tất cả các
tỉnh thành Việt Nam, tiếp tục nhượng quyền thành công tại Nhật Bản, Thái Lan,
Campuchia...
- 2003: Ra đời sản phẩm cà phê hòa tan G7 bằng sự kiện thử mùi tại Dinh Thống
Nhất (với 89 % người tiêu dùng chọn G7 là sản phẩm yêu thích hơn so với 11%
chọn Nescafe).
Công nghiệp hóa hoạt động sản xuất. Khánh thành nhà máy cà phê rang
xay tại Buôn Ma Thuột và nhà máy cà phê hòa tan lớn nhất VN tại Bình Dương
với công suất rang xay là 10,000tấn/năm và cà phê hòa tan là 3,000 tấn/năm.
- 2005: Đạt chứng nhận EUREPGAP (Thực hành nông nghiệp tốt và Chất lượng
cà phê ngon) của thế giới.
Là thương hiệu cà phê Việt Nam duy nhất được chọn phục vụ các nguyên
thủ quốc gia trong Hội nghị ASEM5 và Hội nghị APEC 2006.
Đưa vào hoạt động các công ty mới: G7 Mart, Truyền thông Nam Việt,
Vietnam Global Gate Way.
- 2006: Khởi động dự án “Thủ phủ cà phê toàn cầu” tại Buôn Ma Thuột
- Tháng 12/2007: Kết hợp cùng UBND tỉnh Đắk Lắk tổ chức thành công Tuần lễ
văn hóa cà phê tại 2 đầu cầu của đất nước là Hà Nội và Tp.HCM.

- 2008: Khánh thành Làng cà phê Trung Nguyên tại Buôn Ma Thuột.
Khai trương Hội quán sáng tạo Trung Nguyên tại Hà Nội, đầu tư trên 40
triệu USD xây dựng nhà máy chế biến cà phê với công nghệ hiện đại nhất thế
giới tại Buôn Ma Thuột.
- 2009: Các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn : Thống lĩnh thị trường nội địa, chinh
phục thị trường thế giới:
+ Dịch chuyển từ chiều rộng sang chiều sâu
+ Đầu tư về ngành
+ Phát triển hệ thống nhượng quyền trong nước và quốc tế
2.2.3. Cơ sở vật chất
Cửa hàng G7mart chuẩn (phải đạt được điều kiện có diện tích rộng hơn
200 mét vuông) được công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ G7 đầu tư tài chính


- 24 -

(từ 50-200 triệu đồng/1 cửa hàng); đầu tư hệ thống nhận diện, huấn luyện
phương thức bán hàng hiện đại, cung cấp giải pháp chuẩn hóa trong trưng bày
hàng, hệ thống phần mềm quản lý bán lẻ, hệ thống bảng quảng cáo…
Hiện đã có 500 cửa hàng G7 chuẩn và hàng nghìn các cửa hàng G7Mart
thành viên bắt đầu hoạt động trên toàn quốc.
Trong năm 2006, ngoài 500 cửa hàng G7Mart chuẩn, có 9.500 cửa hàng
G7mart thành viên và 60 trung tâm phân phối G7mart đi vào hoạt động.
Đến năm 2010, kế hoạch đặt ra là ở trong nước sẽ có 35.000 cửa hàng tạp
hoá và cửa hàng thành viên tham gia dự án G7Mart. G7 sẽ xây dựng được 200
trung tâm phân phối, 100 Tổng kho phân phối, 7 Trung tâm thương mại và 7 Đại
siêu thị.
2.2.4. Nguồn nhân lực
Hiện nay, tập đoàn Trung Nguyên có khoảng gần 2000 nhân viên làm việc
cho công ty cổ phần Trung Nguyên (TP.HCM), công ty cổ phần cà phê Trung

Nguyên (BMT), công ty cổ phần TM & DV G7, nhà máy cà phê Trung Nguyên
(Buôn Ma Thuột), nhà máy cà phê hòa tan Trung Nguyên (Bình Dương) chi
nhánh Trung Nguyên Cần Thơ, Buôn Ma Thuột, Đà Nẵng, Hà Nội, Chi nhánh
Trung Nguyên tại Singapore. Ngoài ra, Trung Nguyên còn gián tiếp tạo công ăn
việc làm cho hơn 15.000 lao đông qua hệ thống quán cà phê nhượng quyền trên
cả nước.
Đội ngũ quản lý của tập đoàn Trung Nguyên hầu hết là những người trẻ,
được đào tạo bài bản, cùng với các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm làm việc
trong các tập đoàn nước ngoài.Một đội ngũ các chuyên gia, tư vấn chiến lược
hàng đầu thế giới, đang cùng Trung Nguyên hoạch định cho mục tiêu chinh phục
thị trường thế giới.
2.2.5. Nguồn vốn kinh doanh
Tháng 5/2005 Trung Nguyên đã đưa vào sử dụng nhà máy chế biến cà
phê rang xay tại Buôn Ma Thuột với kinh phí đầu tư hơn 10 triệu USD. Việc liên
tục đẩy mạnh qui mô hoạt động sản xuất này đã đưa sản phẩm cà phê Trung


- 25 -

Nguyên có mặt trên thị trường của 43 quốc gia, trong đó cà phê hoà tan G7 cũng
đã xuất hiện tại 20 nước như Mỹ, Nhật, Nga…
Ngày 2/11/2005 Trung Nguyên đưa vào hoạt động Nhà máy cà phê hoà
tan G7 tại KCN Tân Đông Hiệp A - Bình Dương. Đây là nhà máy có công suất
sản xuất cà phê hoà tan lớn nhất VN hiện nay: 3000 tấn/năm với tổng chi phí đầu
tư trên 10 triệu USD. Toàn bộ dây chuyền thiết bị, công nghệ của nhà máy được
sản xuất, chuyển giao trực tiếp từ FEA s.r.l, công ty hàng đầu trong ngành chế tạo
thiết bị chế biến thực phẩm và cà phê hoà tan của Ý.
Ngày 9/6/2009, Trung Nguyên chính thức khởi công xây dựng nhà máy
sản xuất cà phê với công nghệ hiện đại nhất thế giới tại ĐăkLăk.
Một nhà máy chế biến cà phê được đầu tư với tổng số vốn đầu tư hơn 40

triệu usd, xây dựng trên diện tích 27.000m2 và được chia làm 2 giai đoạn.
- Giai đoạn 1, đầu tư gần 20 triệu USD cho công tác xây dựng cơ sở hạ
tầng, các hệ thống vận hành cơ bản.
- Giai đoạn 2, sẽ tiếp tục đầu tư toàn bộ nguốn vốn đầu tư còn lại cho việc
mua sắm các hệ thống trang thiết bị vận hành, máy móc công nghệ theo tiêu
chuẩn hiện đại nhất thế giới, đồng thời xây dựng mở rộng nhà máy thêm
50.000m2.
Dự kiến công suất thiết kế nhà máy đạt hơn 60.000 tấn cà phê chế biến
mỗi năm và theo kế hoạch, sau 18 tháng nhà máy sẽ được hoàn tất, đưa vào hoạt
động vận hành chính thức.
Song song với việc đầu tư xây dựng nhà máy, Trung Nguyên cũng đang
tiến hành xây dựng “Quỹ Trung Nguyên hỗ trợ nông dân trồng cà phê và Phát
triển cây cà phê bền vững”, (tên viết tắt tiếng Anh TrungNguyen Coffee Foun),
với nguồn vốn họat động ban đầu là 15 tỷ đồng/năm.
2.2.6. Mặt hàng
Cà phê Trung Nguyên chia làm 3 loại sản phẩm: Sản phẩm cao cấp,
trung cấp và thông thường.
 Sản phẩm cao cấp, với các loại: