Dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho ngân hàng thương mại cổ phần sài gòn công thương chi nhánh quảng ninh

1

DỰ ÁN ĐỔI MỚI MÔ HÌNH QUẢN LÝ CÁ NHÂN VÀ NHÓM
LÀM VIỆC CHO NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI
GÒN CÔNG THƯƠNG CHI NHÁNH QUẢNG NINH

I. Giới thiệu thông tin về doanh nghiệp:

Hiện nay, ngành Ngân hàng được xem là một trong những ngành kinh tế chu
chốt, có vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội.
Trong từng thời kỳ, đổi mới hoạt động Ngân hàng được coi là đột phá khẩu và có
những đóng góp tích cực cho quá trình đổi mới và phát triển kinh tế Việt Nam.
Chi nhánh Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công thương tại Quảng Ninh (Saigonbank
Quảng Ninh) là đơn vị trực thuộc Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công thương - Ngân
hàng TMCP cua Nhà nước và Nhân dân, được thành lập ngày 01/8/2005, hoạt
động theo chế độ hạch toán phụ thuộc, có con dấu riêng và bảng cân đối kế toán
theo quy định cua Tổng Giám đốc Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công thương.
Ngành nghề kinh doanh: Huy động vốn, tiếp nhận vốn đầu tư và phát triển,
vay vốn các tổ chức tín dụng khác, cho vay ngắn hạn, trung, dài hạn, chiết khấu
thương phiếu, trái phiếu, giấy tờ có giá, làm dịch vụ thanh toán giữa các Ngân
hàng. Kinh doanh ngoại tệ, thanh toán quốc tế. Mua bán, gia công chế tác vàng
bạc. Dịch vụ cầm đô.
Cơ cấu bộ máy tổ chức cua Ngân hàng chúng tôi như sau:
- Ban lãnh đạo: 01 Giám đốc, 02 Phó giám đốc
1


2

- 05 phòng chức năng: Tổ chức - Hành chính, Kinh doanh, Kế toán nội bộ,
Thanh toán dịch vụ, Ngân quỹ. Đứng đầu là các trưởng phòng

- 05 Phòng giao dịch phân bố tại các Thành phố, huyện thị trong tỉnh. Đứng đầu
là các trưởng phòng
- Tổng số Cán bộ - nhân viên: 70 người.
Tuy nhiên, để hoạt động kinh doanh có hiệu quả và luôn đứng vững trên thị
trường cạnh tranh đầy khốc liệt thì ngành Ngân hàng nói chung và Ngân hàng Sài
Gòn Công thương nói riêng phải không ngừng đổi mới trên các lĩnh vực. Nhiều công
ty, cá nhân nổi lên nhờ tự đổi mới, những chỉ một thời gian ngắn lại rơi vào tụt hậu vì
họ rung đùi tự mãn. Họ đã nhanh chóng quên rằng mình được nổi lên là nhờ tự đổi
mới. Nhất là trong thời đại ngày nay, khi công nghệ thông tin trong lòng tay mỗi
người, thì tốc độ đổi mới cua ta ngày càng phải gia tăng. Phải biến tự đổi mới thành
văn hóa! Vậy, trong bối cảnh hiện nay, đâu sẽ là thời điểm cua mỗi cá nhân, cua từng
doanh nghiệp “tự đổi mới”? Với kinh nghiệm công tác trong ngành Tài chính - Ngân
hàng 17 năm, trong đó tại Ngân hàng Sài Gòn Công thương 06 năm và sau khi được
học tập môn Quản trị Hành vi tổ chức tại MBA cua đại học Griggs, tôi nhận thấy
Phong cách lãnh đạo là lĩnh vực cần thay đổi cấp thiết tại nơi tôi đang công tác hiện
nay.
Ban lãnh đạo Ngân hàng Sài Gòn Công thương chi nhánh Quảng Ninh có nhiệm
vụ như sau:
- Chịu trách nhiệm tổ chức chỉ đạo điều hành toàn bộ các mặt hoạt động kinh
doanh tiền tệ, tín dụng, thanh toán trong, ngoài nước và dịch vụ ngân hàng trong
phạm vi uy nhiệm cua Tổng Giám đốc

2


3

- Tham gia với Tổng Giám đốc việc xây dựng triển khai chương trình, kế hoạch
kinh doanh
Từ những nhiệm vụ nêu trên có thể thấy tại Ngân hàng Sài Gòn Công thương, nhà

lãnh đạo được xác định từ vị trí, nhiệm vụ và hoạt động cua họ đối với doanh nghiệp.
Nhà lãnh đạo xuất hiện ở mọi cấp trong cơ cấu tổ chức cua Ngân hàng. Lãnh đạo
toàn bộ Ngân hàng có Tổng giám đốc, giám đốc, lãnh đạo phòng có trưởng phòng,
lãnh đạo bộ phận có Trưởng bộ phận...Càng ở vị trí cao, nhà lãnh đạo càng có quyền
lực chức vị và trách nhiệm công việc càng lớn.

II. Phân tích sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý. Thực trạng phong cách lãnh
đạo tại doanh nghiệp:
Lãnh đạo là một khái niệm phức tạp được định nghĩa là khả năng tác động, thúc
đẩy và tạo khả năng để người khác đóng góp cho hiệu quả và thành công cua các tổ
chức mà họ là thành viên.
K.Lewin người Đức, sau sống và làm việc tại Mỹ, trên cơ sở quan sát mối quan hệ
cua người cán bộ quản lý với người dưới quyền trong việc phân công và quản lý sản
xuất đã đi đến phân loại các phong cách lãnh đạo trong sản xuất kinh doanh. Ông đưa
ra ba loại phong cách lãnh đạo: Độc đoán, dân chủ, tự do. Người lãnh đạo độc đoán,
chuyên quyền là người ra lệnh và chờ đợi sự phục tùng, là người quyết đoán và tích
cực, là người lãnh đạo bằng khả năng và khước từ hoặc đông ý về phần thưởng hay
hình phạt. Người lãnh đạo dân chu hay lãnh đạo có sự tham gia, thường tham khảo ý
kiến cấp dưới về các hành động và quyết định được đề xuất và khuyến khích sự tham
gia cua người dưới quyền. Loại người lãnh đạo này không hành động nếu không có
sự đông ý cua cấp dưới, họ tham khảo ý kiến cua cấp dưới trước khi hành động. Kiểu
người lãnh đạo thứ ba sử dụng rất ít nếu có, quyền lực cua họ, dành cho cấp dưới
3


4

mức độ độc lập cao, hay “thả cương” trong các hoạt động điều hành. Những người
lãnh đạo như vậy thường phụ thuộc vào cấp dưới để đề ra mục tiêu, họ thường xem
vai trò cua mình là người giúp đơ.(Phong cách lãnh đạo trong tổ chức sản xuất kinh

doanh -tamlyhoc.net)
Mỗi phong cách lãnh đạo có mặt ưu, nhược điểm khác nhau, trong mỗi giai đoạn
phát triển cua doanh nghiệp cần thể hiện phong cách lãnh đạo tương ứng, phù hợp. Ơ
Việt Nam hiện nay, trong khi các doanh nghiệp liên doanh, doanh nghiệp 100% vốn
nước ngoài thường có khuynh hướng phát triển phong cách lãnh đạo dân chu, tự do
thì các doanh nghiệp nhà nước thường thiên về phong cách lãnh đạo độc đoán.Trong
giai đoạn đầu thành lập doanh nghiệp cần một người lãnh đạo quyết đoán, dám chịu
trách nhiệm, thì phong cách lãnh đạo độc đoán là phù hợp. Khi doanh nghiệp bước
sang giai đoạn ổn định, cần một không khí tự do, dân chu hơn, phong cách lãnh đạo
dân chu sẽ phát huy được tính tích cực hoạt động cua mỗi nhân viên. Khi doanh
nghiệp đạt đến sự ổn định cao, mọi người đã nắm rõ vai trò, trách nhiệm cua mình thì
phong cách lãnh đạo tự do, dân chu sẽ phát huy được hết tính sáng tạo cua người lao
động. Nhìn chung, trong thực tiễn hoạt động kinh doanh cần phối hợp các phong
cách lãnh đạo khác nhau. Sự tài giỏi cua người cán bộ quản lý là sự vận dụng khéo
léo các nguyên tắc, thái độ, cách ứng xử cua mình sao cho phù hợp với từng đối
tượng trong những hoàn cảnh khác nhau, không cứng nhắc.
Hiện tại, có rất nhiều người nhầm lẫn giữa công tác lãnh đạo và quản lý. Trong
một số công ty, đôi lúc công tác lãnh đạo và quản lý được hoán đổi cho nhau nhưng
giữa hai định nghĩa này luôn luôn tôn tại sự khác biệt. Nhiều nhà phân tích nhấn
mạnh sự khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo.
“Có một sự khác biệt rất rõ nét giữa quản lý và lãnh đạo, và cả hai đều quan
trọng. Quản lý nghĩa là dẫn dắt, hoàn thành công việc, chịu trách nhiệm và tiến
4


5

hành. Lãnh đạo là tạo ảnh hưởng, là dẫn dắt định hướng về cách thức, tiến trình,
hành động và quan điểm. Sự khác biệt này rất quan trọng” Theo Warren Bennis
Tôi rất thích quan điểm cua Warren Bennis. Trong cuốn sách “Chân dung nhà

lãnh đạo” (On becoming a Leader). Ông mô tả cách nhìn nhận cua mình về sự khác
biệt giữa quản lý và lãnh đạo như sau:
- Quản lý điều hành; lãnh đạo đổi mới
- Quản lý là bản sao; lãnh đạo là bản gốc
- Quản lý duy trì; lãnh đạo phát triển
- Quản lý tập trung vào hệ thống và cấu trúc; lãnh đạo tập trung vào con người
- Quản lý dựa vào sự kiểm soát; lãnh đạo khơi gợi sự tin tưởng
- Quản lý chấp nhận thực tế; lãnh đạo điều tra thực tế
- Quản lý có tầm nhìn hẹp; lãnh đạo có tầm nhìn rộng
- Quản lý hỏi như thế nào và khi nào; lãnh đạo hỏi cái gì và tại sao
- Quản lý tập trung kết quả cuối cùng; lãnh đạo quan tâm tới phạm vi rộng lớn bên
ngoài
- Quản lý làm theo; lãnh đạo khởi nguồn
- Quản lý chấp nhận hiện trạng; lãnh đạo thách thức nó
- Quản lý là một chiến sĩ giỏi; lãnh đạo là người của chính họ
- Quản lý làm đúng việc; lãnh đạo làm việc đúng
Một số nhà nghiên cứu (ví dụ: Bennis & Nanus, 1985; Zaleznik, 1977) đông ý
rằng lãnh đạo và quản lý khác nhau về bản chất và có tính loại trừ nhau. Người quản
lý đề cao tính ổn định, trật tự và hiệu quả trong khi đó người lãnh đạo đề cao tính linh
5


6

hoạt, sáng tạo và thích nghi. Người quản lý thường quan tâm làm thế nào để hoàn
thành công việc và cố gắng huy động mọi người làm việc tốt hơn. Người lãnh đạo lại
quan tâm là điều gì có ý nghĩa với mọi người và cố gắng thuyết phục mọi người đông
ý về những việc quan trọng sẽ làm. Bennis & Nanus(1985, trang 21) cho rằng “người
quản lý là người làm mọi việc đúng theo cách và người lãnh đạo là người làm đúng
việc cần làm”. Các nhà nghiên cứu khác (ví dụ: Bass, 1990; Hickman, 1990; Kotter,

1988; Mintzberg, 1973; Rost, 1991) coi lãnh đạo và quản lý là hai quá trình hoàn
toàn khác biệt tuy nhiên họ không cho rằng người lãnh đạo và người quản lý là hai
loại người khác nhau. Tôi thích nhận xét cua Kotter (1990) khi ông phân biệt sự khác
biệt giữa lãnh đạo và quản lý trên phương diện các quá trình cốt lõi và kết quả dự
kiến.
“Quản lý nhằm tạo ra tính ổn định và trật tự bằng cách:
- Đề ra các mục tiêu hoạt động, thiết lập kế hoạch hành động có thời gian biểu
hiện cụ thể và phân bổ các nguôn lực.
- Tổ chức và bố trí nhân sự (xây dựng cơ cấu, giao việc cho mọi người)
- Theo dõi kết quả và giải quyết vấn đề
Lãnh đạo lại có xu hướng tạo ra sự thay đổi trong tổ chức bằng cách:
- Xây dựng tầm nhìn tương lai và các chiến lược để thực hiện những thay đổi
cần thiết.
- Phổ biến và giải thích tầm nhìn
- Thúc đẩy và tạo động lực cho mọi người thực hiện được tầm nhìn đề ra”.
Rost (1991) định nghĩa quản lý là một mối quan hệ quyền lực tôn tại giữa người
quản lý và các nhân viên cấp dưới để sản xuất ra và bán hàng hóa và dịch vụ. Ông

6


7

định nghĩa lãnh đạo một mối quan hệ ảnh hưởng đa chiều giữa người lãnh đạo và cấp
dưới với mục đích chung là thực hiện hay thay đổi thực sự.
Jack Hayhow được biết đến như một nhà sáng lập, trợ lý tổng giám đốc cua công
ty Opus, một công ty đào tạo doanh nghiệp có uy tín cho rằng có sự khác biệt rất lớn
giữa Lãnh đạo và quản lý. Theo ông, quản lý giúp tổ chức phát triển từng cá nhân,
chú trọng đến cá nhân, lưu ý đến cá nhân trong hiện tại. Lãnh đạo chú trọng vào tập
thể hướng đến tương lai. Lãnh đạo tập trung tinh thần tập thể cua tổ chức hướng tới

tương lai, sử dụng tài năng bản thân truyền cảm hứng tới nhân viên để họ thực hiện
tốt mục tiêu bằng chính sự say mê cua mình.
Tại Ngân hàng Sài Gòn Công thương nơi tôi công tác, có sự phân phân quyền rất
rõ trong Ban lãnh đạo Ngân hàng. Người ra các quyết định định hướng, mục tiêu hoạt
động kinh doanh là Ban Tổng Giám đốc, Giám đốc. Trưởng các phòng, bộ phận
nghiệp vụ chính là người chịu trách nhiệm giám sát, đôn đốc nhân viên tại phòng, bộ
phận mình trực tiếp quản lý thực hiện tốt các mục tiêu cụ thể. Các phòng, ban trong
công ty luôn có sự gắn kết, tác nghiệp cụ thể trong từng khâu vận hành qua các số
liệu kế toán để đem lại các dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Trong công tác điều hành
đôi khi cũng có sự hoán đổi giữa lãnh đạo và quản lý. Các Phòng giao dịch cua Ngân
hàng như một chi nhánh thu nhỏ. Tại đó, lãnh đạo phòng là người đưa ra một số
chiến lược kinh doanh cho phòng, đông thời lập kế hoạch thực hiện các mục tiêu,
chiến lược đã đề ra. Trưởng các phòng nghiệp vụ thường có tốc độ làm việc nhanh,
liên tục. Họ thường phải làm việc trong nhiều giờ. Nhiều công việc cua họ mang tính
thụ động. Họ sử dụng phần lớn thời gian vào công việc phân tích các vấn đề kinh
doanh và xây dựng kế hoạch tỉ mỉ để giải quyết các vấn đề đó.
Sau một quá trình công tác khá dài trong ngành ngân hàng, tôi nhận thấy: Để một
ngân hàng đi đến thành công, các yếu tố như Thương hiệu, Quảng cáo, tiếp thị, Sản
7


8

phẩm, kỹ năng cán bộ - nhân viên thôi chưa đu, các CEO chính là linh hôn quyết
định cho sự thành công đó. Là ngân hàng thương mại cổ phần hoạt động trên lĩnh vực
kinh doanh tiền tệ, tín dụng nên công việc kinh doanh hết sức nhạy cảm và ảnh
hưởng rất nhiều từ những yếu tố khách quan. Hoạt động chính cua Ngân hàng thương
mại Sài Gòn Công thương là huy động vốn nhàn rỗi cua tổ chức, cá nhân để cho vay,
đầu tư. Chỉ cần có một sự biến động về giá cua một số sản phẩm trên thị trường như
dầu lửa, vàng, đô la Mỹ, bất động sản hay thay đổi cơ chế chính sách cua nhà nước

cũng khiến cho Ngân hàng thành công hay thất bại. Mặt khác, trong tình hình hiện
nay, hoạt động kinh doanh cuả ngân hàng gặp rất nhiều khó khăn cả về phía khách
quan và chu quan. Nhiều ngân hàng được thành lập mới, ngày càng có sự cạnh tranh
gay gắt. Huy động lãi suất cao, nợ xấu ngày càng tăng lên do các doanh nghiệp, cá
nhân vay vốn sử dụng vốn không hiệu quả. Công việc cần thiết và cấp bách hơn bao
giờ hết là phải xây dựng được một chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình thực
tế.
Chính vì vậy, nhà lãnh đạo ngân hàng phải xây dựng được tầm nhìn tương lai và
các chiến lược để thực hiện những thay đổi cần thiết. “Phần tinh tuý thực sự cua nhà
lãnh đạo là có tầm nhìn”, Rev. Theodore M. Hesburgh - Hiệu trưởng Trường đại học
Notre Dame (Pháp), cho biết.
Tại Ngân hàng Sài Gòn Công thương chi nhánh Quảng Ninh, phong cách lãnh đạo
chưa thực sự nổi bật, chưa thực sự đem đến thành công cho hoạt động kinh doanh
ngân hàng. Phong cách lãnh đạo tự do là phong cách mà lãnh đạo ngân hàng tôi
đang áp dụng. Phong cách lãnh đạo này chưa thực sự phù hợp khi mà doanh nghiệp
chưa đạt đến độ ổn định cao, mọi người chưa nắm hết rõ vai trò, trách nhiệm cua
mình. Lãnh đạo dành cho cấp dưới mức độ độc lập quá cao, cấp dưới được quyền
quyết định công việc trong hoạt động điều hành.

8


9

Nhà lãnh đạo mới chỉ thực hiện vai trò chỉ đạo, hỗ trợ, tham gia chứ chưa thực sự
hướng đến thành quả - khuyến khích nhân viên đạt đến mức độ hoàn thành công việc
cao nhất. Nhà lãnh đạo chưa cho nhân viên thấy được sự đam mê, lòng quyết tâm,
niềm khát khao chiến thắng. Họ chưa cho nhân viên thấy được ngọn lửa nhiệt huyết
dành cho những chiến lược, tầm nhìn đã xây dựng trước đó. Họ chưa sử dụng hết tài
năng bản thân truyền cảm hứng tới nhân viên để họ thực hiện tốt mục tiêu bằng chính

sự say mê cua mình.
Tôi rất thích câu nói: Nhà lãnh đạo là người thúc đẩy, truyền cảm hứng.
“Điều khác biệt giữa ông chu và người lãnh đạo là ông chu thì nói “hãy tới đó đi” còn
người lãnh đạo thì nói “Nào chúng ta cùng đến đó”, E. M . Kelly, tác giả cuốn
Growing Disciple nói. Người lãnh đạo thúc đẩy và truyền cảm hứng cho những
người trong tổ chức cua mình, giúp đơ họ đạt được mục tiêu đã đề ra. Để làm được
điều này, bạn cần phải chung lưng đấu cật với đội ngũ cua mình. Bạn cần trở thành
một huấn luyện viên thực sự, một nhà quân sự,một chuyên gia tâm lý, một người
hướng

dẫn.

Cựu Tổng tư lệnh quân đội Mỹ - Eisenhower đã rất đúng khi nói rằng: “Thúc đẩy chu
yếu là hướng mọi người làm điều mà họ muốn làm”. Phần sau cua câu nói này rất
quan trọng “điều mà họ muốn làm”. Một người lãnh đạo thực sự phải biết khuyến
khích để nhân viên đạt được mục tiêu cua tổ chức bằng chính sự say mê cua mình.
Ơ Ngân hàng Sài Gòn Công thương, để trở thành người lãnh đạo hiệu quả là
công việc đầy thử thách và khó khăn. Bên cạnh các mức độ khác nhau về kỹ năng và
năng khiếu để trở thành người lãnh đạo hiệu quả thì còn xuất hiện một số khó khăn
trở ngại mà nhà lãnh đạo ngân hàng gặp phải: Do tính chất công việc và đặc thù kinh
doanh lĩnh vực tiền tệ, tín dụng nên ít tạo ra môi trường sáng tạo cho nhân viên, mô
hình làm việc nhóm chưa phát triển và phát huy chưa hiệu quả. Nhân viên tại các

9


10

phòng, bộ phận còn thiếu kỹ năng và kinh nghiệm làm việc theo nhóm. Các hoạt
động kinh doanh mang tính cục bộ theo từng phòng, bộ phận, ai làm việc cua người

ấy theo nhiệm vụ đã được phân công. Giữa các nhân viên với nhau, chưa có sự trao
đổi thông tin công việc và các thông tin liên quan đến khách hàng mang tính chuyên
nghiệp hoặc theo quy trình chuẩn mà sự trao đổi thông tin (nếu có) thường mang
tính tự phát. Nhân viên chu yếu thực hiện, tuân thu theo các quy trình, quy chế, chế
độ quy định cua ngành, pháp luật nhà nước theo từng chức năng, nhiệm vụ cụ thể cua
các phòng ban trong chi nhánh trong khi lãnh đạo các phòng ban trực tiếp kiểm soát
quá trình thực hiện, tuân thu đó. Mặt khác, ngân hàng thường phải đối mặt với những
thay đổi tạo ra áp lực cho các giải pháp nhanh chóng, các công việc thường được
thực hiện nhanh và trong ngắn hạn nên việc giải quyết công việc thường mang tính
áp đặt, thui chột những cố gắng và sáng tạo cua nhân viên. Ban lãnh đạo chưa có
chính sách đãi ngộ người lao động kịp thời, thỏa đáng, chế độ khen thưởng chưa rõ
ràng, đôi khi còn cào bằng, thiếu minh bạch. Chi phí quản lý được tiết kiệm tối đa
nên các buổi tọa đàm, hội nghị, sinh hoạt tập thể trong doanh nghiệp không được duy
trì thường xuyên hoặc rất ít khi được tổ chức vì thiếu kinh phí. Nhân viên toàn chi
nhánh ít có cơ hội tiếp xúc trực tiếp, giao lưu học hỏi các kỹ năng làm việc, trao đổi
chuyên môn nghiệp vụ và không có điều kiện phát biểu ý kiến cá nhân cũng như nắm
bắt các thông tin, tình hình hoạt động cua doanh nghiệp. Công tác đào tạo mới và đào
tạo lại cũng chưa được lãnh đạo quan tâm đúng mức.
III. Đề xuất các giải pháp:
Vậy ngay từ bây giờ, để trở thành một ngân hàng có phong cách lãnh đạo phù
hợp, đội ngũ nhân viên tinh nhuệ, thành thục chuyên môn nghiệp vụ, am hiểu kỹ
năng làm việc nhóm, doanh nghiệp phải xây dựng được chiến lược tầm nhìn đổi mới.
Thay đổi phong cách lãnh đạo, đào tạo kỹ năng làm việc nhóm và có các hoạt động

10


11

công tác xây dựng nhóm mang lại hiệu quả. Mọi thành viên trong tổ chức sẽ đông

lòng hướng tới mục tiêu và dốc sức cho thành công chung cua tập thể khi họ cùng
nhau xác định, vạch ra phương pháp đạt được chúng. Quản lý theo nhóm giúp phá vơ
bức tường ngăn cách giữa các nhân viên trong cùng phòng, nhân viên tại các phòng
ban khác nhau, tạo sự cởi mở và thân thiện giữa các thành viên trong cơ quan với
người lãnh đạo. Các thành viên trong nhóm có thể phát huy năng lực, khả năng sáng
tạo bản thân, kiểm soát công việc cua mình tốt hơn và không phải chịu sự chuyên
quyền cua bất kỳ người lãnh đạo nào. Thông qua việc quản lý theo nhóm, các thành
viên có thể trau dôi năng lực bản thân, bổ sung và bù đắp cho nhau những thiếu hụt
về kiến thức, kỹ năng làm việc; học hỏi và vận dụng phong các lãnh đạo, tạo sự
thống nhất về cách quản lý trong tổ chức. Thông qua hoạt động mô hình nhóm, doanh
nghiệp không những khai thác được năng lực cua từng cá nhân mà còn tận dụng được
nguôn sức mạnh tập thể khi có sự liên kết. Lãnh đạo có cơ hội tập trung tinh thần tập
thể, sử dụng tài năng bản thân truyền cảm hứng tới từng nhân viên. Một doanh
nghiệp duy trì được mô hình nhóm hiệu quả, tạo nên chất keo dính giữ các thành viên
đông nghĩa với việc góp phần xây dựng một nét văn hóa đẹp trong tổ chức. Ngoài ra,
doanh nghiệp cần áp dụng Phong cách lãnh đạo dân chu cho phù hợp với tình hình
phát triển, mô hình quản lý doanh nghiệp. Doanh nghiệp đang bước sang giai đoạn
ổn định, cần một không khí tự do, dân chu hơn, phong cách lãnh đạo dân chu sẽ phát
huy được tính tích cực hoạt động cua mỗi nhân viên. Ban lãnh đạo cần tổ chức nhiều
hơn nữa các buổi tọa đàm, hội nghị cán bộ nhân viên, quan tâm hơn nữa đến tâm tư
nguyện vọng, các ý kiến đóng góp cua nhân viên cho hoạt động cua công ty. Ngoài
ra, ban lãnh đạo cần chú trọng đến khâu đào tạo các kỹ năng làm việc trong doanh
nghiệp. Ngoài tập trung, đầu tư cho chuyên môn nghiệp vụ, doanh nghiệp cần tổ
chức các khóa học về kỹ năng quản lý, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử lý tình huống
và kỹ năng làm việc nhóm để hoạt động kinh doanh ngày càng hiệu quả. Ban lãnh
11


12

đạo cần xây dựng quy chế khen thưởng rõ ràng, minh bạch, kịp thời động viên,
khuyến khích người lao động để tạo động lực làm việc có hiệu quả.
Để dự án đổi mới mô hình quản lý trên được thành công, trước hết doanh nghiệp
phải có sự chuẩn bị về mặt thời gian. Hiện tại, cơ cấu tổ chức cua doanh nghiệp
tương đối gọn nhẹ, độ tuổi lao động bình quân trẻ, tương đối đông đều, 100% thành
viên công tác tại các phòng nghiệp vụ có trình độ học vấn từ đại học trở lên. Quy mô
sản xuất kinh doanh nhỏ, tập trung trên cùng một địa bàn tỉnh nên tương đối thuận lợi
cho việc triển khai và thực hiện dự án. Theo ước tính cua cá nhân tôi, thời gian để
hoàn thành dự án đổi mới này mất khoảng 06 tháng. Để dự án đổi mới được duyệt,
trước tiên phải được sự chấp thuận cua Ban giám đốc, các tổ chức đoàn thể như: Tổ
chức Đảng, tổ chức Công đoàn, Đoàn thanh niên. Mỗi phòng, bộ phận cử các cá nhân
năng nổ, nhiệt tình, có điều kiện về thời gian, có kinh nghiệm làm việc nhóm tham
gia dự án.
Các giai đoạn thực hiện then chốt:
Bước 1: Chỉ ra được các vấn đề bất cập hiện nay tại doanh nghiệp. Chứng minh
được các bất cập này không phù hợp với cơ chế thị trường hiện nay. Nếu không có sự
thay đổi, nguy cơ doanh nghiệp sẽ bị tụt hậu, không theo kịp xu hướng phát triển cua
thị trường, ảnh hưởng đến doanh thu, lợi nhuận cua doanh nghiệp và thu nhập cua
người lao động.
Bước 2: Xây dựng đề án phù hợp với sự phát triển hiện tại và xu hướng phát triển
trong vòng 10 năm.
Bước 3: Lựa chọn nguôn nhân lực cho Ban dự án
Bước 4: Tổ chức hội thảo lấy ý kiến cua lãnh đạo cấp trên, các tổ chức và cá nhân
trong doanh nghiệp.

12


13

Bước 5: Triển khai thực hiện theo phương án, kế hoạch đã được lãnh đạo duyệt.
Bước 6: Kết thúc dự án, tổng kết quá trình thực hiện, đúc rút kinh nghiệm các vấn
đề bất cập trong quá trình triển khai, thực hiện. Đề xuất lãnh đạo biểu dương, khen
thưởng các cá nhân có thành tích xuất sắc trong quá trình tham gia xây dựng và thực
hiện dự án.

IV. Kết luận:
Qua nghiên cứu môn học Quản trị hành vi tổ chức, được làm việc trong môi
trường chứa đựng nhiều lĩnh vực hành vi tổ chức, tôi đã phần nào hiểu và nhận thức
tầm quan trọng vô cùng thiết thực cua môn học này.
Tốc độ thay đổi đang tăng nhanh, đa số những biến đổi đang diễn ra ở nơi làm
việc: toàn cầu hóa, công nghệ thông tin, lực lượng lao động thay đổi, các mối quan hệ
việc làm mới xuất hiện, các giá trị nơi làm việc và các dân tộc. Tôi rất tâm đắc với
nhận định sau: Hiện tại, kinh tế đang khung hoảng, đó cũng là may mắn. Khung
hoảng bắt tất cả các cá nhân các tổ chức phải nhìn lại mình, đánh giá lại mình, tái
định vị lại để tiến tiếp. “Nguy cơ” là trong “nguy” có “cơ”, trong “cơ” có “nguy”.
Vấn đề không phải cái gì xảy ra mà quan trọng là ta xử lý như thế nào. Hãy biến khó
khăn thành thách thức, thành cơ hội để “tự đổi mới” chính mình, cho một tầm cao
mới trong tương lai.

Tài liệu tham khảo:

- Giáo trình môn Quản trị hành vi tổ chức của Trường Đại học Griggs

13


14

- Giáo trình Lãnh đạo trong tổ chức của Trường Đại học Griggs

- Nguồn edu.vn
- Theo Nam Binh/ Gestion de lentreprise
- Phân biệt lãnh đạo và quản lý - Skills.hieuhoc.com
- Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý - hrclub.com
- Bài giảng của Giáo sư Douglas Jardine.

14