Dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại chi cục hải quan cửa khẩu sân bay quốc tế nội bài

DỰ ÁN ĐỔI MỚI MÔ HÌNH QUẢN LÝ CÁ NHÂN VÀ NHÓM
LÀM VIỆC TẠI CHI CỤC HẢI QUAN CỬA KHẨU SÂN BAY
QUỐC TẾ NỘI BÀI
Chi cục Hải quan Cửa khẩu Sân bay Quốc tế Nội Bài là một trong
những Chi cục Hải quan Việt Nam nằm trong khối các Cơ quan hành chính
thuộc Tổng cục Hải quan. Chi cục gồm 180 cán bộ nhân viên, được phân ra: 9
phòng ban nghiệp vụ, 5 phòng ban trực tiếp làm việc với Doanh nghiệp và
nhân dân, 4 phòng ban hỗ trợ gián tiếp, tất cả đang nỗ lực phấn đấu để đạt được
mục tiêu chung là *“Mọi hành động đều hướng sự phát triển chung của toàn
Ngành”. Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa phát triển ngày càng nhanh chóng,
Chi cục Hải quan Cửa khẩu SBQT Nội Bài sẽ phải đối mặt với nhiều cơ hội và
thách thức, đáp ứng được cùng sự phát triển chung của cả nước. Sự phục vụ
còn mang tính truyền thống chưa có sự khác biệt, còn hạn chế trong việc nâng
cấp cũng như ứng dụng triệt để các sản phẩm công nghệ thông tin hiện đại, đặc
biệt đội ngũ cán bộ còn ít kinh nghiệm trong sự đổi mới nhanh của công nghệ
thông tin, tính chuyên nghiệp chưa cao, làm việc theo nhóm thiếu gắn kết, chưa
phát huy hết tính chủ động, sáng tạo trong công việc.
Vì vậy, để đạt được mục tiêu trên đòi hỏi Chi cục không chỉ quan tâm
công nghệ, cải tiến thủ tục hành chính, mà còn liên tục tìm tòi những cái mới,
sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế, trong đó có thể khẳng định con
người đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong sự phát triển chung của toàn
Ngành. Chỉ có quy tụ được những người giỏi, nỗ lực làm việc và gắn bó với
Ngành thì mới có thể thực hiện được những mục tiêu này.
1


Việc khuyến khích nhân viện làm việc thực sự là một mục tiêu rất
quan trọng đối với Chi cục. Tầm quan trọng của khuyến khích, tạo động lực
làm việc chính là giá trị cốt lõi của mục tiêu phát triển nguồn nhân lực bền
vững. Do đó, yếu tố then chốt hiện nay Chi cục cần phải thực hiện ngay đó là
đổi mới mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng khuyến khích

nhân viên và nâng cao động lực làm việc.
Việc nâng cao chất lượng dịch vụ đòi hỏi không chỉ quy trình làm
việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ
lực của cán bộ Hải quan. Chỉ khi các cán bộ HQ có tinh thần làm việc tốt, làm
việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ, đặc biệt chất
lượng dịch vụ để khẳng định cần thời gian dài, liên tục duy trì chứ không thể
được khách hàng ghi nhận ngay lập tức. Các yếu tố khác trong quy trình như
công nghệ, máy móc, cơ sở vật chất thì mang tính ổn định cao, nhưng con
người thì không giống như vậy, họ thường xuyên phải được khuyến khích mới
có thể duy trì được động lực làm việc.
Viện nghiên cứu toàn cầu McKinsey đã nghiên cứu tổng thể về năng
suất của các nước trên thế giới trong giai đoạn từ năm 1970 đến năm 2003. Kết
quả nghiên cứu chỉ ra một điều rất thú vị là thứ hạng về chỉ số GDP trên đầu
người của một số quốc gia đã tăng lên nhanh chóng như Ailen đã tăng từ thứ
hạng thứ 21 (năm 1970) lên thứ 4 (năm 2001) và yếu tố đóng góp chủ yếu vào
mức tăng ngoạn mục này chính là tăng năng suất lao động. Vậy bản thân năng
suất chịu tác động của những yếu tố nào. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng năng
suất lao động biến động theo hai biến số năng lực và động lực làm việc và có
thể viết theo công thức sau:
Năng suất = f (khả năng) (động lực)
2


Trong đó, năng lực là tổng hợp của các yếu tố bao gồm giáo dục, đào
tạo và kinh nghiệm. Để cải thiện năng lực cần thời gian dài. Trái lại, động lực
làm việc của nhân viên có thể được nâng cao nhanh chóng thông qua các chính
sách quản lý và chính sách đãi ngộ. Như vậy khi các cấp quản lý có chính sách
đãi ngộ hiệu quả sẽ có thể góp phần to lớn trong việc nâng cao động lực làm
việc của nhân viên và qua đó nâng cao năng suất của toàn công ty.
Qua nghiên cứu lý thuyết, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên,

khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt cho thành công, nhưng đây là công
việc khó và phức tạp, tôi đề xuất dự án nâng cao động lực làm việc cho cán bộ
và nhóm cán bộ Chi cụ thông qua: Xây dựng hệ thống mô tả công việc (Job
Descriptions - JD) và chỉ số đánh giá kết quả làm việc (Key Performance
Indicators – KPI).
Với công việc được mô tả cụ thể cho từng vị trí, từng nhóm làm việc, những
người quản lý tại Chi cục sẽ dễ dàng đưa ra mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho cán
bộ/ nhóm cán bộ theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng có thể
thực hiện được để tạo động lực cho nhân viên đạt được mục tiêu đề ra. Thêm
vào đó, khi xây dựng hệ thống KPI, người quản lý và chính bản thân cán bộ
trong Chi cục cũng có thể tự đánh giá định kỳ mức độ hoàn thành và hiệu quả
công việc, từ đó cán bộ sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được mục
tiêu kế hoạch của mình, đồng thời nhận được những thông tin đánh giá về hiệu
quả công việc, kịp điều chỉnh công việc cho phù hợp và duy trì động lực làm
việc. Người quản lý cũng dễ dàng đánh giá kết quả nhân viên do có các chỉ tiêu
cụ thể, rõ ràng, được xác định từ đầu khi giao kế hoạch cho cán bộ hay nhóm
cán bộ đó. Dưới đây là biểu mẫu xây dựng bản mô tả công việc, bản giao chỉ
tiêu định kỳ và đánh giá hiệu quả làm việc thực hiện tại Chi cục:
3


Mẫu 1:
BẢNG MÔ TẢ VÀ TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC
THÔNG TIN CÔNG VIỆC:
Chức danh
Bộ phận
Quản lý trực tiếp

Thời gian làm việc
Ngày nghỉ

Toàn thời gian
Theo Luật LĐ VN

MỤC ĐÍCH CÔNG VIỆC:
Nêu bản chất của công việc:
MÔ TẢ NHIỆM VỤ CỤ THỂ:
Stt Nhiệm vụ
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Tài liệu quy định

MỐI QUAN HỆ:
Stt Bộ phận
Nội dung
1
Chi cục Trưởng
2
Ban Nghiên cứu –
phát triển

3
Ban Kế hoạch
kiểm soát
4
Ban Tài chính Kế toán
Stt
1
2
3

CHẾ ĐỘ BÁO CÁO:
Loại báo cáo
Kế hoạch
Báo cáo trên công việc đã lập kế hoạch
Báo cáo kết quả kinh doanh định kỳ

Thời gian báo cáo

Người nhận b/c

4


Stt
1
2
3
4

Stt

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC:
Loại công cụ, dụng cụ
Tiêu chuẩn
Máy tính để bàn
Điện thoại để bàn
Bàn ghế làm việc
Phương tiện làm việc và không gian chung tại văn
phòng theo quy định của công ty

Số lượng
01 bộ
01
01 bộ

TIÊU CHUẨN:
Loại yêu cầu
Tiêu chuẩn
Trình độ văn hoá

Các khoá học chuyên
môn
Trình độ ngoại ngữ
Tin học, internet
Kinh nghiệm
Kỹ năng
Giới tính
Độ tuổi
Ngoại hình
Tính cách cá nhân
Thể chất/ Sức khỏe

Ngày tháng năm 2010
Trưởng bộ phận

Trưởng ban nhân sự

Chi cục Trưởng

Tôi đã đọc và hiểu toàn bộ nội dung bản mô tả công việc này
……./…../2010
Họ tên:…………………………….

Mẫu 2:

THỎA THUẬN MỤC TIÊU CÁ NHÂN NĂM 2010

Ngày
2010

tháng

năm
5


Họ tên nhân viên:
Vị trí:

MS:
Ban/Phòng/bộ phận làm việc trực tiếp:

Quản lý trực tiếp:

Quản lý ban/phòng:

Chúng tôi đồng thỏa thuận ký các mục tiêu công việc được giao/nhận dưới đây

STT

Chỉ tiêu công
Tiêu chuẩn
việc
được
Mức độ quan trọng %
đánh giá
giao

Ghi chú

a

b

E

c

d

1
2
3
4
5
6
7
8
Chú ý :
1 Mức độ quan trọng của từng mục tiêu thể hiện theo số thứ tự (1, 2, 3,…) và tỷ
trọng (%)
Trưởng ban/ phòng
Quản lý
Nhân viên
trực tiếp

Mẫu 3
BẢNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NĂM
2010
Ngày

năm 2010

tháng 12
6


Họ tên nhân viên:
Vị trí:

MS:
Phòng/bộ phận làm việc trực tiếp:

Quản lý trực tiếp:

Quản lý phòng:

I/ BẢNG ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÁC CÔNG VIỆC ĐƯỢC GIAO

( Thông tin trong bảng đánh giá chỉ điền vào các cột b, c, d, e, g , i và cột ghi chú)

ST
T

Tiêu
Chỉ
tiêu
Mức
chuẩn
công
việc

quan
đánh
được giao
%
giá

a

b

c

d

Nhân
viên
đánh
độ
giá
trọng
mức
độ
hoàn
thành
=
d
e
x
e

Ghi chú
Quản Lý trực
Trưởng
tiếp đánh giá
phòng
mức độ hoàn
tổng kết
thành

=d x g

i

1

Chú ý :
1 Mức độ quan trọng của từng mục tiêu thể hiện theo số thứ tự .
2.Đánh giá mức độ hoàn thành được thực hiện đến hết ngày 31 /12/2009
(*) Đánh giá: Thang điểm từ 1-5 (1: Kém, 2: Hơi kém, 3: Trung bình, 4: Khá, 5:
Tốt)
3. Số chỉ tiêu công việc không <5 và lớn hơn 20
4. 3 chỉ tiêu sử dụng để đánh giá: số lượng, chất lượng và tiến độ công việc
II/ BẢNG ĐÁNH GIÁ THEO TIÊU CHÍ
(Điểm đánh giá chỉ điền vào cột b, d và cột dẫn chứng)

Lĩnh
giá

vực

đánh ST
T

Tiêu chí đánh giá

Điểm
nhân viên
Tỷ
tự
đánh
trọng giá
=a*
a
b
b

Điểm quản
lý trực tiếp Dẫn
đánh giá
chứng
d

=a*d
7


Mục tiêu công việc

1

0

0.00

0.00

11

0.00

0.00

Mức độ hoàn thành
công việc được giao
năm 2010

Quan hệ công việc

3

4

5

Mức độ tôn trọng và
thực hiện đúng các
yêu cầu của cấp trên
Khả năng xây dựng
và phát triển mối
quan hệ với đồng

nghiệp và khách
hàng
Mức độ chia sẻ, hợp
tác và phối hợp hiệu
quả trong công việc
với các đồng nghiệp

Kiến thức, kỹ năng, khả năng thực hiện công việc

6

7

8

9
10

11
12
13

Mức độ am hiểu
chuyên môn, quy
trình nghiệp vụ và
yêu cầu của công
việc
Khả năng thực hiện
các công việc được
giao chính xác, cẩn

thận, có chất lượng
Khả năng đảm nhận
thêm khối lượng
công việc (ngoài mô
tả công việc)
Khả năng lập kế
hoạch và tổ chức
thực hiện công việc
Khả năng chủ động
trong công việc
Khả năng linh hoạt,
thích nghi trong công
việc

2

2

1
1
1
1

Kỹ năng giao tiếp
1
Kỹ năng quản lý thời
gian
1
8

14

Kỹ năng giải quyết
vấn đề phát sinh
1

Thái độ, ý thức

0

15

16
17
18
19
20
21

22

0.00

0.00

Mức độ tuân thủ các
quy trình chuyên
môn, nghiệp vụ và
yêu cầu của công

việc
Ý thức tìm kiếm giải
pháp cải tiến quy
trình và phương pháp
làm việc
Ý thức học hỏi và
phát triển cá nhân.
Tác phong đúng giờ
Ý thức trách nhiệm
với công việc
Ý thức tham gia các
hoạt động tập thể
Mức độ thực hiện
cam kết
Ý thức tiết kiệm tài
nguyên, giảm thiểu
sự lãng phí
Tổng cộng
Trung bình

0.00

(*) Đánh giá: Thang điểm từ 1-5 (1: Kém, 2: Hơi kém, 3: Trung bình, 4: Khá, 5: Tốt)
Xếp loại

III/ CÁC ƯU, NHƯỢC ĐIỂM

a/ Các ưu điểm nên phát huy trong thời gian tới (tối thiểu >3 )
b/Các nhược điểm cần khắc phục
c/ Nhận xét của quản lý trực tiếp

9


IV/ KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN CÁ NHÂN TRONG NĂM 2011

a/ Các chương trình cần đào tạo, các buổi tọa đàm, các cuộc hội thảo….. cần thiết
để nâng cao kỹ năng làm việc và trình độ của bản thân.
(Mục đích, nội dung , hình thức , thời gian, dự toán kinh phí…. )

b/ Mục tiêu phấn đấu trong năm tới (VD : Giữ vị trí cao hơn hoặc chuyển sang vị trí
công việc khác để có cơ hội phát huy hết khả năng …..)
1
2
c/ Các công việc sẽ thực hiện trong năm 2011 ( VD : Các công việc chưa hoàn thành
trong năm 2010 và kế hoạch của năm tiếp theo - Không lớn hơn 20 và nhỏ hơn 5)
Trưởng
phòng

Quản lý trực tiếp

Nhân viên

Từ việc triển khai làm JD và KPI cho cán bộ nhân viên, Chi cục xây dựng
chính sách đãi ngộ, hướng tới các mục tiêu sau:
•

Thúc đẩy nhân viên làm việc và một cách tự giác và chủ động thông qua
việc tạo ra một môi trường làm việc có quy định trách nhiệm quyền hạn
rõ ràng và công khai

•

Hỗ trợ việc đạt được mục tiêu chung của toàn công ty bao gồm cả mục
tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn,

•

Thu hút và giữ được những nhân viên làm việc hiệu quả nhất
Có hai loại hình đãi ngộ chính là đãi ngộ bằng tài chính và đãi ngộ phi
tài chính. Mỗi hình thức đãi ngộ có cách thức thể hiện khác nhau. Bảng
dưới đây đưa ra đề xuất về một số cách thức đãi ngộ thuộc hai nhóm
hình thức đãi ngộ này đối với cán bộ Chi cục:
Đãi ngộ tài chính

Đãi ngộ phi tài chính
10


•

Lương theo kết quả công việc và

•

Thăng chức hoặc trao thêm

•

quyền hạn

Chương trình biểu dương thành

khả năng
•

Thưởng theo kết quả công việc

•

Bảo hiểm sức khỏe và bảo hiểm

•

nhân thọ
Du lịch hoặc các kỳ nghỉ đặc
biệt

tích, trao bằng khen,
•

Làm giàu nội dung công việc

•

Cải tiến môi trường làm việc

Do nhu cầu của cán bộ khác nhau, chính sách đãi ngộ cần kết hợp các
giải pháp đãi ngộ tài chính và phi tài chính để đáp ứng nhu cầu của cán
bộ, tạo động lực để họ phấn đấu và làm việc một cách hiệu quả hơn.
Trên đây là những vấn đề mà tôi nhận thức được qua môn hành vi tổ

chức nói chung và xây dựng mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc
nói riêng, môn học đã giúp tôi hiểu sâu hơn về các giả thiết, giá trị và
niềm tin chung chi phối hành vi bên trong của một tổ chức. Môn học sẽ
giúp tôi làm việc một cách hiệu quả hơn, đạt được những thành công của
cá nhân và góp phần vào thành công chung của tổ chức.

Nguồn tài liệu tham khảo:
- Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đào tạo thạc sĩ Quản trị kinh
doanh quốc tế, 01/2010, tài liệu tham khảo - lưu hành nội bộ.
- Quyết định 225/QĐ-TCHQ năm 2011 về Tuyên ngôn phục vụ khách
hang do Tổng cục trưởng Tổng cục Hải quan ban hành.

11