phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại ngân hàng TMCP quốc tế việt nam

phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại
Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam
Bài làm:
I. Một số thông tin chung về Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam
Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam được thành lập ngày 18 tháng 9 năm 1996
với mức vốn điều lệ ban đầu là 50 tỷ đồng, có trụ sở chính hiện nay đặt tại 198B
Tây Sơn, Q. Đống Đa - Hà Nội. Ngân hàng đã xây dựng tới gần 150 chi nhánh và
phòng giao dịch với mạng lưới rộng khắp cả nước.
Lĩnh vực hoạt động của Ngân hàng:
- Huy động vốn tất cả các kỳ hạn của mọi tổ chức thuộc các thành phần kinh tế và
dân cư dưới hình thức tiền gửi có kỳ hạn, không kỳ hạn bằng đồng Việt nam và
ngoại tệ.
- Vay vốn của Ngân hàng Nhà nước và của các tổ chức tín dụng khác;
- Tài trợ vốn ngắn trung và dài hạn đối với các tổ chức và cá nhân tùy theo tính
chất và khả năng nguồn vốn;
- Ủy thác đầu tư và phát triển của các tổ chức trong và ngoài nước;
- Chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ có giá;
-Liên doanh mua cổ phần theo Pháp luật hiện hành;
- Cung cấp dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng;
- Cung cấp dịch vụ thanh toán quốc tế, huy động các loại vốn từ nước ngoài và các
dịch vụ ngân hàng khác trong quan hệ với nước ngoài khi được Ngân hàng Nhà
nước cho phép.
1


- Đại lý bảo hiểm
Với t ổng tài sản đạt hơn 70 nghìn tỷ đồng, vốn điều lệ 4.000 tỷ đồng, mạng lưới
chi nhánh rộng khắp, VIB đã trở thành một trong các Ngân hàng đi đầu trong khối
các Ngân hàng Thương mại cổ phần tại Việt Nam.Những năm gần đây VIB luôn
đạt mức tăng trưởng mạnh và ổn định. Theo xếp hạng của UNDP, năm 2007, VIB
là doanh nghiệp lớn đứng thứ 137 trong tổng số 200 doanh nghiệp hàng đầu trong

nước. Báo VietNamNet bình chọn VIB đứng thứ 3 trong tổng số 500 doanh
nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam về doanh thu. VIB cũng giành được nhiều danh
hiệu và giải thưởng do các tổ chức uy tín trong nước và nước ngoài trao tặng, như
danh hiệu Thương hiệu mạnh Việt Nam, danh hiệu Ngân hàng có dịch vụ bán lẻ
được hài lòng nhất, Ngân hàng thanh toán quốc tế xuất sắc... Năm 2010 đánh dấu
bước phát triển quan trọng của VIB bằng việc hợp tác chiến lược với Ngân hàng
Commonwealth (Commonwealth Bank of Australia) – ngân hàng bán lẻ hàng đầu
của Úc
II.

Phát triển tầm nhìn đổi mới: Dự án nâng cao chất lượng Chi nhánh

tại VIB để củng cố văn hóa doanh nghiệp.
1.

Các vấn đề:

Từ năm 2004,Tôi bắt đầu công tác tại VIB. Tới nay, với vị trí là Giám đốc phát
triển kinh doanh , Tôi chịu trách nhiệm về việc phát triển, đổi mới, điều chỉnh các
sản phẩm dịch vụ …..và các vấn đề liên quan đến tình tình kinh doanh của các chi
nhánh của VIB.
Trong quá trình làm việc, Tôi đã phát hiện ra một số vấn đề như sau:
a.

Hệ thống cơ sở vật chất, về nhân sự tại các chi nhánh của VIB chưa được

chuẩn hóa:
2

Hệ thống cơ sở vật chất của các Chi nhánh của VIB chưa được thiết kế đồng bộ,
chưa theo chuẩn thống nhất, các chi nhánh có những thời gian thiết kế, xây dựng
khác nhau và theo nhiều mô hình khác nhau. Nguyên nhân này dẫn tới cơ sở vật
chất tại các chi nhánh chưa đạt chất lượng, chưa có thiết kế phù hợp không gian
cho cán bộ làm việc và thuận tiện cho Khách hàng tới giao dịch như thiếu ánh
sáng, thiếu chỗ để xe, đường mạng và dây điện chưa được thiết kế gọn gàng, mỹ
quan ……. nhân viên ít khi mặc đồng phục và đeo biển tên...Ngoài ra nhân sự tại
các Chi nhánh còn ít (đặc biệt tại các Phòng giao dịch, có những PGD chỉ có 05
cán bộ). Do vậy khả năng hoạt động cũng như phát triển kinh doanh của Chi nhánh
( đặc biệt là các Phòng giao dịch là rất hạn chế). Điều quan trọng hơn là các nhân
viên chưa thực sự ý thức tới việc phải giữ gìn và xây dựng hình ảnh của VIB. Điều
này ảnh hưởng tới hình ảnh của VIB khi hình thức các Chi nhánh chưa thực sự thu
hút sự chú ý của Khách hàng và mang tính thống nhất trên toàn hệ thống.
b.

Hệ thống quy trình nghiệp vụ nội bộ chưa có sự đồng bộ, chuẩn

hóa:
Đây là điều dẫn tới chất lượng giao dịch không bảo đảm, chất lượng dịch vụ thấp.
Thời gian giao dịch lâu, kéo dài nên Khách hàng phải chờ đợi nhiều => Khách
hàng phàn nàn về chất lượng dịch vụ tại VIB.
c.

Kiến thức sản phẩm, dịch vụ của nhân viên chưa cao và chuyên sâu:

Do những hạn chế về kiến thức sản phẩm,dịch vụ nên khả năng tư vấn sản phẩm,
cung cấp dịch vụ tới Khách hàng còn yếu, dẫn tới việc khó chào được sản phẩm
dịch vụ tới Khách hàng và ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, phát triển của chi
nhánh.
d.

Nhân viên kinh doanh tại các Chi nhánh không có nhiều động lực phát

triển kinh doanh.
3


Đa số các nhân viên đều cho rằng chỉ có họ mới là những người làm việc vất vả,
còn lãnh đạo thì chỉ biết kế hoạch, chỉ đạo, ép họ phải hoàn thành chỉ tiêu trong khi
không quan tâm tới những khó khăn trong công việc của họ. Ngoài ra việc không
có phụ cấp hay lương kinh doanh khi hoàn thành vượt mức chỉ tiêu được giao và
đồng thời cũng ít khi được khen thưởng trong khi các GĐCN/TPGD lại có lương
kinh doanh và các chế độ đãi ngộ khi hoàn thành kế hoạch kinh doanh. Điều này
dẫn đến những xung đột giữa nhân viên và cán bộ quản lý và cả giữa nhân viên,
các cán bộ quản lý và các đối tượng/hệ thống khác của Ngân hàng. Đây cũng là 1
nguyên nhân chính giải thích cho nguyên nhân nhiều nhân viên của VIB nghỉ
việc/điều chuyển nội bộ trong thời gian qua.
e.

Chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ chưa được xây dựng rõ ràng và

chú trọng.
Đây là nguyên nhân dẫn tới doanh số và lợi nhuận của các Chi nhánh ( đặc biệt là
Phòng giao dịch đạt mức thấp). Việc chưa khai thác đối tượng khách hàng cá nhân
để cung ứng các gói sản phẩm bán lẻ chính là lý do dẫn tới việc Chi nhánh
nhỏ/Phòng giao dịch đã bỏ lỡ rất nhiều các Khách hàng tiềm năng trong khi nguồn
Khách hàng này là rất dồi dào và các Ngân hàng hiện nay đang tìm mọi cách để lôi
kéo nguồn Khách hàng này về mình.
Xuất phát từ các vấn đề nêu trên và với yêu cầu công việc Tôi đã đề xuất với
Tổng giám đốc Ngân hàng VIB, Giám đốc Khối KHCN một dự án nâng cao chất

lượng Chi nhánh tại VIB. Dự án này đã và đang triển khai theo từng giai đoạn,
phân khúc, khu vực theo từng thời điểm khác nhau. Tại thời điểm đưa dự án ra
triển khai, chúng tôi chỉ căn cứ theo nhu cầu cấp thiết của việc cần phải thay đổi
một số vấn đề làm cản trở tới hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Như đã trình
bày và sau khi đã học môn quản trị hành vi tổ chức, Tôi hiểu rằng các đề xuất mà
4


chúng tôi đưa ra chính là những vấn đề liên quan tới việc làm thế nào để “Xây
dựng và phát triển văn hóa tổ chức doanh nghiệp”.
2.

Văn hoá tổ chức(organization culture) là hình mẫu cơ bản của các giả thiết,

giá trị và niềm tin chung, chi phối cách suy nghĩ và hành động của nhân viên với
các vấn đề và các cơ hội.
2.1 Các yếu tố cấu thành nên văn hóa tổ chức:
Người sáng lập – Nhà lãnh đạo: là người thiết lập văn hóa tổ chức.
Hệ thống thưởng phù hợp với văn hóa: hệ thống thưởng sẽ làm tăng sức mạnh của
văn hóa doanh nghiệp khi chúng phù hợp với các giá trị văn hóa.
Duy trì lực lượng lao động ổn định: vì văn hóa doanh nghiệp phải được khắc sâu
vào tâm trí nhân viên. Chính vì thế tổ chức phải phụ thuộc vào lực lượng lao động
ổn định để truyền đạt và củng cố niềm tin và giá trị chi phối.
Quản lý mạng lưới văn hóa: văn hóa tổ chức khi đã được xây dựng phải dựa trên
mạng lưới truyền đạt văn hóa để củng cố những giá trị, giải thiết và niềm tin cơ
bản.
Chọn lựa và xã hội hóa nhân viên: qua việc tuyển dụng nhân viên mới phù hợp với
văn hóa doanh nghiệp - nghĩa là sự thích hợp giữa giá trị cá nhân và giá trị tổ
chức làm tăng sự hài lòng với công việc và sự trung thành với tổ chức.
2.1. Văn hóa tổ chức tại VIB

VIB đã và đang từng bước hướng tổ chức tới văn hóa hợp tác, chia sẻ và hướng tới
Khách hàng trở thành ngân hàng sáng tạo nhất Việt Nam với Slogan” The Heart of
banking” dựa trên
+ Giá trị cốt lõi:
- Hướng tới khách hàng
5


- Năng động sáng tạo
- Hợp tác chia sẻ
- Tinh thần đồng đội
- Tuân thủ kỷ luật
+ Tầm nhìn và sứ mệnh
Đối với khách hàng: Vượt trội trong việc cung cấp các giải pháp sáng tạo nhằm
thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng.
Đối với nhân viên: Xây dựng văn hóa hiệu quả, tinh thần doanh nhân và môi
trường làm việc hiệu quả.
Đối với cổ đông: Mang lại các giá trị hấp dẫn và bền vững cho cổ đông.
Đối với cộng đồng: Tích cực đóng góp vào sự phát triển cộng đồng...
Tuy nhiên vì nhiều lý do nên cán bộ nhân viên tại VIB chưa ý thức được việc phải
làm việc dựa trên nguyên tắc hướng tới các giá trị, chuẩn mực chung này, cụ thể
hơn vấn đề mà VIB gặp phải là ở việc chưa củng cố tốt văn hóa doanh nghiệp
thông qua hệ thống khen thưởng chưa phù hợp với văn hóa, quản lý mạng lưới văn
hóa chưa tốt và chưa duy trì lực lượng lao động ổn định.
Hệ thống khen thưởng chưa phù hợp với văn hóa: Thể hiện ở việc là “Nhân viên
tại các Chi nhánh không có nhu cầu phát triển kinh doanh vì họ cho rằng có phát
triển khách hàng, tăng trưởng huy động hay không thì họ cũng không được hưởng
quyền lợi nào đặc biệt. Ngoài mức lương cơ bản ra, họ không có phụ cấp hay
lương kinh doanh khi hoàn thành vượt mức chỉ tiêu được giao và đồng thời cũng ít
khi được khen thưởng khi hoàn thành xuất sắc công việc được giao mà quyền lợi

đó lại thuộc về các cấp quản lý những người ít làm việc hơn họ . Trong khi văn
hóa của VIB định hướng là hướng tới Khách hàng nhưng lại không tạo cho nhân
6


viên động lực, sự sáng tạo, lòng tin để có thể hoàn thành tốt công việc và phục vụ
Khách hàng tốt nhất. Khi nhân viên không cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu họ cần,
họ sẽ không thể phục vụ Khách hàng tốt được.
Chưa duy trì lực lượng lao động ổn định: thể hiện ở việc “Nhiều nhân viên nghỉ
việc/điều chuyển nội bộ trong thời gian qua.” Văn hóa tổ chức chỉ có thể được
củng cố khi tổ chức đó duy trì nhân viên làm việc trong thời gian dài để có thể
khắc sâu vào tâm trí nhân viên. Khi nhân viên ra đi, đương nhiên những văn hóa
đó sẽ bị lung lay và lại phải mất thời gian để tuyển dụng nhân sự mới, xây dựng lại
giá trị và niềm tin cho các nhân viên mới này. Đây cũng chính là lý do khiến cho
văn hóa tổ chức tại VIB thời gian qua chưa được tốt.
Quản lý mạng lưới văn hóa chưa được tốt: tuy đã đưa ra định hướng về văn hóa tổ
chức, nhưng VIB lại chưa tạo được các mạng lưới văn hóa tốt để truyền đạt và
củng cố các giá trị niềm tin. VIB thay đổi bộ nhận diện thương hiệu nhưng chưa
tạo cho nhân viên niềm tin vào ý nghĩa của bộ nhận diện thương hiệu mới, chưa có
quy chuẩn chung về quy tắc giao dịch với Khách hàng, chưa có quy chuẩn về quy
định nội bộ và chưa làm cho nhân viên hiểu được về chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Chính vì vậy dẫn tới việc “Các nhân viên chưa thực sự ý thức tới
việc phải giữ gìn hình ảnh của VIB” .
3.

Giải pháp:

Trên cơ sở thực tiễn trên ,cá nhân Tôi và các đồng nghiệp đã đề xuất với TGĐ, GĐ
Khối KHDN, GĐ Khối KHCN kế hoạch về việc chuẩn hóa, nâng cao chất lượng
các Chi nhánh tại VIB, qua đó củng cố văn hóa tổ chức tại VIB như sau:

a.

Chuẩn hóa hệ thống Chi nhánh của VIB:

- Chuẩn hóa về cơ sở vật chất: xây dựng chuẩn các Chi nhánh về cơ sở vật chất, về
nhân sự (đặc biệt là nhân sự cho các Phòng giao dịch và nhân sự chất lượng cho
7


các Chi nhánh còn yếu kém), về bộ nhận diện thương hiệu để đảm bảo Khách hàng
tới giao dịch tại bất cứ đơn vị kinh doanh nào của VIB đều thấy có sự thiết kế
thống nhất và bài trí theo đúng phong cách của VIB.
- Chuẩn hóa về quy trình nghiệp vụ: thể hiện ở việc xây dựng quy trình giao dịch
01 cửa, đảm bảo rút ngắn thời gian giao dịch cho Khách hàng và nâng cao chất
lượng phục vụ tại VIB.
- Chuẩn hóa về quy tắc giao dịch với Khách hàng: thể hiện qua các bộ quy tắc ứng
xử, chuẩn hóa kỹ năng giao tiếp với Khách hàng.
b.

Tăng cường đào tạo: Tăng cường cho cán bộ nhân viên về sản phẩm dịch

vụ, kỹ năng bán hàng, về chuyên môn giúp họ hiểu được những kỹ năng cần thiết
khi trao đổi với Khách hàng.
c.

Tăng cường giao tiếp: Tăng cường giao tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên để

nhân viên có thể hiểu rõ được chiến lược kinh doanh của ngân hàng thông qua các
cuộc hội thảo chuyên ngành, các buổi giao lưu giữa các thành viên Ban điều hành
với cán bộ nhân viên của các phòng/ban/chi nhánh/ phòng giao dịch.

d.

Thường xuyên cập nhật thông tin: Thường xuyên về sản phẩm dịch vụ mới

cho cán bộ nhân viên của VIB thông qua hình thức gửi nội dung sản phẩm dịch vụ
mới của VIB tới địa chỉ email của toàn hàng.
e.

Nâng cao hiệu quả kinh doanh: Đồng thời, nhằm nâng cao hiệu quả kinh

doanh tại các phòng giao dịch, đội dự án đề xuất xây dựng đội ngũ Cán bộ kinh
doanh linh hoạt (Mobile Sale force) cho tất cả các Chi nhánh/PGD, qua đó đẩy
hoạt động kinh doanh bán lẻ cho từng đơn vị kinh doanh.
f.

Xây dựng hiệu quả kinh doanh: Chúng tôi đưa ra một cơ chế đánh giá hiệu

quả công việc KPI ( Key performance Index) tính điểm hoàn thành nhiệm vụ
riêng cho các cán bộ kinh doanh này theo hình thức tính điểm rõ ràng được truyền
8


thông rộng rãi và giao chi từng nhân sự, hệ thống xếp hạng chi nhánh,trên cơ sở đó
xây dựng một cơ chế lương,thưởng rõ ràng cụ thể tới từng các nhân sự tại các chi
nhánh khác nhau. Có nghĩa là nếu cán bộ hoàn thành hoặc vượt mức sẽ được
thưởng rất cao và mức thưởng tại các chi nhánh khác nhau là khác nhau dựa trên
quy mô, đóng góp của chi nhánh đó cho hệ thông nhưng nếu vi phạm liên tiếp
trong vài tháng không hoàn thành chỉ tiêu, cán bộ đó cũng sẽ phải chịu phạt theo
quy định cụ thể. Việc này nhằm khuyến khích, tạo động lực làm việc cho cán bộ
kinh doanh để phát triển khách hàng. Đây cũng chính là một phần trong chính sách

duy trì sự ổn định của các nhân viên tại VIB.
g.

Tạo động lực kinh doanh: Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên

kinh doanh, ngoài yếu tố về cơ chế lương, thưởng, phạt, còn phải đề cập tới yếu tố
về tự khẳng định mình. Muốn khích lệ nhân viên, phải hiểu rõ nhu cầu và động lực
làm việc của họ. Theo học thuyết của Abraham Maslow, có 5 cấp bậc từ thấp tới
cao là sinh lý, an toàn, phụ thuộc, mong muốn, tự khẳng định mình. Như vậy việc
các nhân viên làm việc tốt ngoài việc nhận được cơ chế thưởng rõ ràng, họ còn
phải được trao cho cơ hội thăng tiến tốt. VIB ngoài việc thu hút người tài ở nhiều
nơi, còn chú trọng tới vấn đề thúc đẩy nhân sự nội bộ làm việc để có cơ hội thăng
tiến lên những vị trí cao hơn trong ngân hàng bằng cách chính sách tuyển dụng nội
bộ, đào tạo phát triển cán bộ tiềm năng, nhân viên tự xây dựng cho mình lộ trình
thăng tiến. Đây cũng chính là một trong những nội dung chính trong chính sách
nhân sự khi tham gia vào dự án nâng cao chất lượng các chi nhánh tại VIB.
Khi các nhân viên hiểu rõ về chiến lược kinh doanh của ngân hàng, có động lực
thúc đẩy làm việc, có cơ hội thăng tiến nghĩa là họ đã hiểu được giá trị và niềm tin,
hiểu được văn hóa của tổ chức và mong muốn làm việc lâu dài cho tổ chức=> tạo
nên lực lượng lao động ổn định.
9


Dự án nâng cao chất lượng Chi nhánh bắt đầu được triển khai từ cuối năm 2009 và
dự kiến sẽ kéo dài trong 05 năm, giai đoạn 2009-2010 sẽ giải quyết triệt đề vấn đề
về quyền lợi và nhân sự.
Để đưa ra được những biện pháp trên, chúng tôi đã phải thực hiện các cuộc nghiên
cứu, khảo sát rất nhiều về thái độ nhân viên, về cơ sở vật chất, chất lượng phục vụ
tại các đơn vị kinh doanh, về việc hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh của các đơn
vị …và đưa ra các con số thống kê cụ thể. Từ đó đội dự án tiến hành phân tích, đưa

ra các nguyên nhân chính và đề xuất các giải pháp cụ thể để giải quyết những tồn
tại đang diễn ra.
4.

Kết quả gia đoạn 2009- 2010:

Sau những nỗ lực, hiện tại chúng tôi đã thu nhận được kết quả rất khả quan:
Hình ảnh, bộ mặt của các Chi nhánh đã được cải thiện đáng kể. Hầu hết các Chi
nhánh đã được thiết kế, bày trí theo quy chuẩn tư vấn của InterBrand và Jonh
Rayan. Đội ngũ nhân viên đều ý thức được hình ảnh của mình tới Khách hàng nên
luôn mặc đồng phục đầy đủ và đeo biển tên theo đúng quy định và ứng xử với
Khách hàng theo đúng quy chuẩn.
Quy trình giao dịch có sự cải thiện: từ việc Khách hàng phải chờ đợi mất thời gian
để giao dịch với VIB. Đến nay, sau khi hoàn thiện mô hình giao dịch 01 cửa,
Khách hàng không còn phải chờ đợi. Chất lượng phục vụ được cải thiện khi thời
gian phục vụ được rút ngắn đáng kể. Đặc biệt là vị trí SA ( Service Am….) hướng
dẫn khách hàng ngay khi bước chân vào ngân hàng giao dịch đã làm nâng cao hình
ảnh của VIB.
Các cán bộ nhân viên cảm thấy thoải mái, gần gũi hơn với các cấp lãnh đạo. Họ
hiểu rằng tất cả mọi người đều làm việc dựa trên mục tiêu chung của ngân hàng.
10


Cán bộ nhân viên hiểu rõ hơn về nội dung sản phẩm dịch vụ ngân hàng, đã biết
cách tư vấn cho Khách hàng tối ưu hóa nhu cầu của Khách hàng.
Số lượng nhân viên nghỉ việc giảm xuống đáng kể do nhân viên có động lực làm
việc, có chế độ khen thưởng hợp lý và có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.
Kết quả kinh doanh của các chi nhánh có sự tăng trưởng đáng kể. Trong năm
2008 có 60/110 chi nhánh có kết quả kinh doanh lỗ thi đến năml 2009 con số trên
là 45/112 và sang năm 2010 là 10/120 chi nhánh còn bị lỗ ( chủ yếu là các đơn vị

mới thành lập). Quy mô các chi nhánh lớn hơn ( trên 50% các chi nhánh có quy
mô TTS trên 1,000 tỷ so với tỷ lệ 20% năm 2009), hệ thống khách hàng được mở
rộng, thương hiệu VIB nổi tiếng hơn và VIB đã trở thành 1 trong các số ít các
NHCP có lợi nhuận trên 1,000 tỷ/năm trong năm 2010 ( tăng trưởng hơn 100% so
với năm 2009).
Tuy rằng đây mới chỉ là kết quả bước đầu trong việc triển khai dự án này nhưng
Tôi thấy rằng nếu giải quyết triệt để được những vấn đề nêu trên trong văn hóa
doanh nghiệp, VIB sẽ thực sự có một văn hóa doanh nghiệp vững bền để có thể
phát triển hoạt động kinh doanh một cách tốt nhất và hoàn toàn có thể trở thành 1
trong 3 ngân hàng TMCP lớn nhất Việt Nam vào năm 2013 như mục tiêu chiến
lược kinh doanh giai đoạn 2009- 2013.
II.

Kết luận:

Trong bài tập này, tôi đã đưa ra vấn đề tình huống cụ thể tại tổ chức Tôi đang công
tác là Ngân hàng TMCP Quốc tế và thấy rằng vấn đề về văn hóa doanh nghiệp là
vấn đề cần phải thay đổi. Và bước đầu tôi và đội dự án đã triển khai những mắt
xích rất nhỏ để từ đó góp phần củng cố, hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của VIB.
Đến một thời điểm nhất định dự án trên sẽ dừng lại tuy nhiên việc củng cố văn hóa
doanh nghiệp phải thực hiện liên tục, lâu dài, cùng với sự tồn tại và phát triển của
11


doanh nghiệp. Chính văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quyết định sự thành công hay
thất bại của tổ chức. Cá nhân tôi cũng rất mong mình có thể vận dụng tốt các lý
thuyết đã học của môn học này để có thể góp phần xây dựng văn hóa tổ chức của
đơn vị mình nhằm đạt được mục tiêu chung là phát triển doanh nghiệp vững mạnh,
trong đó đồng thời cũng có sự phát triển bên vững đối với nghề nghiệp mà cá nhân
Tôi đã lựa chọn và Tôi tin tưởng rằng với các kiến thức học được ở chương trình

MBA tại ĐH Griggs tôi sẽ có cơ hội ứng dụng vào công việc tại VIB cũng như
đóng góp nhiều hơn nữa cho cuộc sống.
TRÍCH DẪN
(1).Sách: Tư duy chiến lược– Tác giả: Avinash K.Dixit-Bary J.Nalebuff - Dịch giả:
Nguyễn Tiến Dũng - Lê Ngọc Liên
(2). Giáo trình: Quản trị hành vi tổ chức – Tài liệu nội bộ Chương trình đào tạo
thạc sỹ quản trị kinh doanh - ĐH Griggs.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
(1.) Bài tập sử dụng thông tin tổng hợp từ báo cáo và các nguồn thông tin nội bộ
của VIB.
(2). Bài giảng môn Hành vi tổ chức - Nguyễn Hữu Lam
(3). Giáo trình: Quản trị hành vi tổ chức – Tài liệu nội bộ Chương trình đào tạo
thạc sỹ quản trị kinh doanh - ĐH Griggs.

12