Phân tích môi trường ngành và đối thủ cạnh tranh của công ty CP bia thanh hóa

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH VÀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CP BIA THANH HÓA

I. GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP.

Doanh nghiệp lựa chọn là: Công ty Cổ phần Bia Thanh Hoá
Tên viết tắt: THBECO
Vốn điều lệ: 114,425 tỷ đồng
Địa chỉ: Số 152 Quang Trung - Phường Ngọc Trạo- Thành phố Thanh Hoá
Điện thoại: 84-(37)3852503; Fax: 84-(37)3853270
Email:
Website:
1. Lịch sử hình thành.
- Công ty Cổ phần bia Thanh Hóa tiền thân là nhà máy Bia Thanh Hóa, là
Doanh nghiệp nhà nước được thành lập theo Quyết định số 220 QĐ/UBTH ngày
21/02/1989 của Chủ tịch UBND tỉnh Thanh Hóa;
- Tháng 3/1996, Nhà máy Bia Thanh Hóa chuyển thành Công ty Bia Thanh Hoá;
- Năm 2001, Công ty Bia Thanh Hóa là thành viên hạch toán độc lập thuộc
Tổng công ty Rượu - Bia - Nước giải khát Việt Nam theo Quyết định số 0348/QĐBCN ngày 16/02/2001 của Bộ Công nghiệp
- Ngày 01/04/2004 Công ty Bia Thanh Hoá chuyển đổi thành Công ty Cổ
phần Bia Thanh Hoa theo Quyết định số 246/2003/QĐ-BCN của Bộ Công nghiệp.
- Tháng 07 năm 2007, Công ty Cổ phần bia Thanh Hoá góp vốn thành lập
Công ty cổ phần Nước giải khát Thanh Hoá; Tháng 5 năm 2008, góp vốn thành lập
Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa - Nghi Sơn.

1


- Ngày 17/10/2008, niêm yết tại thị trường chứng khoán Hà Nội với số lượng
11.424.570 cổ phiếu, chính thức giao dịch ngày 19/11/2008.
2. Ngành nghề kinh doanh.

- Công nghiệp nước uống có cồn và không có cồn; bia các loại, nước ngọt có
ga, rượu vang Bordeaux đóng chai. Nhập khẩu nguyên liệu, vật tư, thiết bị phục vụ
cho sản xuất kinh doanh các mặt hàng rượu, bia, nước giải khát.
- Sản xuất kinh doanh và nhập khẩu các sản phẩm rượu, bia, nước giải khát
các loại có ga, không có ga, nước khoáng.
Nhóm ngành: Bia rượu & nước giải khát.
3. Kết quả kinh doanh
Chỉ tiêu

Năm 2005

Năm 2006

Năm 2007

Năm 2008

Tổng doanh thu (*)

228,283,178

305,515,403

356,228,386

402,378,608

Tổng lợi nhuận trước thuế

36,101,342

45,771,830

51,770,879

21,234,279

Lợi nhuận thuần từ HĐKD

35,269,471

44,958,994

51,005,278

13,770,484

Lợi nhuận ròng (**)

36,101,342

44,582,408

42,323,711

17,562,291

Tổng tài sản lưu động (NH)

88,372,626

153,954,205

173,260,728

111,150,763

Tổng tài sản

165,875,243

224,904,332

295,071,820

396,360,562

Nợ ngắn hạn

73,720,761

91,947,896

96,482,213

157,448,516

Tổng nợ

73,977,963

100,305,825

118,468,047

206,005,494

Vốn chủ sở hữu

91,897,329

124,598,480

172,814,812

177,085,272

Tài sản

(*): Bao gồm doanh thu thuần hàng hóa & dịch vụ, doanh thu tài chính và doanh thu khác
(**): Trừ LNST của cổ đông thiểu số và lãi chia cho các bên góp vốn hợp tác kinh doanh (nếu có)

4.Công ty con.
Tên Công ty

Vốn điều lệ
(tỷ đồng)

Vốn góp Tỷ lệ sở hữu
(tỷ đồng)

(%)

1.Công ty CP Bia Thanh Hoá - Nghi Sơn

10

5,1

51

2. Công ty CP Nước giải khát Thanh Hoa

3

1,53

51

2


5. Tình hình phát triển sản xuất kinh doanh qua các năm
- Năm 1990: hoàn thành dây chuyền sản xuất bia công suất 3 triệu lít/năm.
- Năm 1991: đầu tư hoàn chỉnh dây chuyền sản xuất bia 3 triệu lít/năm.
- Năm 1992: hoàn thành dây chuyền sản xuất bia công suất 5 triệu lít/năm.
- Năm 1993: hoàn thành dây chuyền sản xuất bia công suất 10 triệu lít/năm.
- Năm 1995: hoàn thành dây chuyền sản xuất bia 20 triệu lít/năm.
- Năm 2002: dự án đầu tư chiều sâu đổi mới thiết bị, đầu tư dây chuyền sản
xuất bia chất lượng cao: 10 triệu lít/năm (theo công nghệ hiện đại của Cộng hoà

liên bang Ðức, với số vốn đầu tư lên đến gần 70 tỷ đồng).
- Năm 2010: dự kiến tốc độ tăng trưởng lên 10%, đạt công suất 70 triệu
lít/năm.
II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH.

Phân tích theo mô hình 5 áp lực của M.Porter, nhà quả trị chiến lược nổi tiếng
của Trường Đại học Harvard.

3


Những áp lực mà THBECO phải đối mặt đó là:
1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp.
Trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới ngày càng sâu rộng, nền kinh tế đất nước
với tốc độ tăng trưởng cao, đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao khiến
nhu cầu sử dụng sản phẩm đồ uống cũng vì thế tăng theo. Chính vì thế số lượng và
quy mô các nhà cung cấp đồ uống không ngừng phát triển, trong khi đó THBECO
chỉ với thị trường hẹp (chủ yếu thị trường trong tỉnh và một số tỉnh lân cận), chưa có
thương hiệu, kinh phí còn hạn hẹp nên việc đầu tư cho sản xuất cũng như việc
nghiên cứu để thay thế những nguyên vật liệu đầu vào để sản xuất đồ uống đảm bảo
chất lượng, giảm giá thành sản phẩm và là nguyên vật liệu đầu vào độc quyền của
chính mình là hết sức khó khăn. Vì vậy áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp đối với
THBECO là rất lớn, cần phải có chiến lược cạnh tranh phù hợp, với phương châm
“biết mình biết ta”.
2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng.
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của THBECO.
Khách hàng gồm 2 nhóm là: Khách bán lẻ và đại lý (nhà phân phối).
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm,
dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua

quyết định mua hàng. Với xu thế khách hàng thành thị hướng tới đồ uống chất
lượng cao, THBECO phải hướng tới việc đầu tư mở rộng thị trường, mở rộng
mạng lưói phân phối sản phẩm, nghiên cứu tâm lý và chuyển đổi khách hàng tới
khu vực nông thôn vì đây là sô lượng khách hàng lớn, đa sô có thu nhập thấp nên
đang quan tâm đến những sản phẩm đồ uống bình dân.
3. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn.
Sản xuất đồ uống là một ngành hàng hết sức hấp dẫn đối với nhiều doanh
nghiệp vì kinh tế càng phát triển, đời sống và thu nhập của người dân ngày càng
4


cao thì nhu cầu sử dụng đồ uống tinh chế ngày càng lớn, trong khi đó rào cản để ra
nhập ngành lại rất ít vì vốn đầu tư ban đầu không lớn, việc xây dựng mạng lưói bán
hàng không mấy khó khăn, nguyên liệu đầu vào không bị kiểm soát chặt... Nên
THBECO luôn luôn tiềm ẩn những đối thủ cạnh tranh, nguy cơ những Công ty lớn
đến những doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể đầu tư sản xuất đồ uống bất cứ lúc nào,
vì thế THBECO cần phải có chiến lược đầu tư mở rộng sản xuất, đổi mới công
nghệ, đào tạo nguồn lực, nâng cao chất lượng sản phẩm, xây dựng thương hiệu, với
phương châm “đi trước đón đầu”.
4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế.
Phần lớn kh ách h àng của THBECO là đàn ông, v ì đàn ông thường có sở
thích uống bia rượu để thoả mãn các nhu cầu chính đó là:
- Gặp gỡ đối tác.
- Tụ họp bạn bè
- Bàn bạc, trao đổi công việc...
Vậy sản phẩm thay thế của bia, rượu là một hàng hóa hoặc dịch vụ có thể thỏa
mãn các nhu cầu ở trên. Một số hàng hóa, dịch vụ có thể thay thế được bia rượu đó
là: Uống cafe, uống trà, chơi thể thao....Các dịch vụ này có thể thỏa mãn các nhu cầu
trên và thêm vào một lợi ích là được chị em ủng hộ. Vì vậy áp lực cạnh tranh từ sản
phẩm thay thế đối với THBECO cũng rất lớn. Để giữ vững ổn định và phát triển,

THBECO cần có chiến lược để đầu tư mở rộng sản xuất và đa dạng hoá các sản
phảm đồ uống.
5. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành.
Với đặc thù cấu trúc của ngành là ngành phân tán, có rất nhiều doanh nghiệp
cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối
các doanh nghiệp còn lại vì vậy có những thuận lợi và khó khăn đó là đó là:
- Thuận lợi: Môi trường kinh doanh bình đẳng, không có sự độc quyền hoặc
bảo hộ của nhà nước đối với bất kỳ đối thủ nào.
5


- Khó khăn: THBECO chưa phải là doanh nghiệp lớn, nguồn lực còn hạn
hẹp, thị trường nhỏ bé, chưa có thương hiệu nên việc cạnh tranh bình đẳng, không
được nhà nước bảo hộ sẽ gặp không ít khó khăn.
III. CHIẾN LƯỢC CỦA 3 ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH.

Đối với THBECO, 3 đối thủ cạnh tranh lớn nhất là:
- Tổng Công ty bia, rượu, nước giải khát Hà Nội (HABECO)
- Công ty Bia, rượu, nước giải khát Sài Gòn (SABECO)
- Sản phẩm HALIDA của Nhà máy Bia Đông Nam Á
Chiến lược Marketing của 3 đối thủ cụ thể như sau:
1. Đối với Tổng Công ty bia, rượu, nước giải khát Hà Nội
Sau khi cổ phần hóa, HABECO tiếp tục duy trì chính sách chất lượng: Không
ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí, giảm giá thành, mang đến cho
người tiêu dùng sản phẩm chất lượng cao. Bên cạnh đó, HABECO sẽ áp dụng ba
chiến lược quan trọng ưu tiên trong việc tổ chức lại hệ thống kinh doanh để phù
hợp với phương thức hoạt động mới. Cụ thể: Tái cấu trúc lại bộ máy vận hành và
tổ chức, bảo đảm tính linh hoạt. Phát triển hệ thống phân phối, chú trọng cả hai
kênh phân phối truyền thống và kênh phân phối hiện đại; đẩy mạnh công tác
marketing chuyên nghiệp. Tái cấu trúc hệ thống sản phẩm, hệ thống nhãn hiệu phù

hợp với mục tiêu và chiến lược phát triển lâu dài của HABECO.
Không chỉ đầu tư cho mở rộng sản xuất, quan tâm đào tạo đội ngũ lao động
chất lượng cao, đẩy mạnh sản xuất kinh doanh và tăng năng lực cạnh tranh, những
người lao động HABECO còn thường xuyên tham gia công tác đền ơn đáp nghĩa,
xã hội từ thiện. Tính đến nay, Tổng công ty đã xây tặng gia đình chính sách 17 nhà
tình nghĩa, phụng dưỡng 47 Bà mẹ Việt Nam Anh hùng, nhận chăm sóc 15 cháu
mồ côi và mỗi năm dành hàng tỷ đồng làm công tác xã hội, từ thiện. Ðây không
chỉ là tấm lòng của đội ngũ những người lao động của HABECO mà còn là một
cách Marketing để làm tăng thêm uy tín và thương hiệu HABECO.
6


2. Đối với Công ty Bia, rượu, nước giải khát Sài Gòn
Áp lực cạnh tranh toàn cầu buộc SABECO phải hiện đại hóa công nghệ, nâng
trình độ của bộ máy và thay đổi tư duy. Có thể nói hội nhập là điều kiện thách
thức, nhưng cũng là cơ hội để thể hiện mình, và nâng cao tầm nhìn chiến lược của
SABECO, các chiến lược cụ thể:
* Chiến lược phát triển thương hiệu
Dù là một thương hiệu mạnh đại diện cho ngành bia, rượu, nước giải khát
Việt Nam nhưng hiện SABECO cũng đang phải đối mặt với sự cạnh tranh quyết
liệt của các tập đoàn bia tầm cỡ thế giới đã vào Việt Nam. Vì vậy, SABECO đã
xây dựng một chiến lược phát triển thương hiệu gắn với chiến lược kinh doanh
và marketing mạnh. Với tham vọng tăng doanh số lên đến 8.500 tỉ đồng cho sản
phẩm bia vào năm 2010, SABECO đã đầu tư hàng chục tỉ đồng/năm cho khuếch
trương thương hiệu.
Hình ảnh SABECO luôn gắn liền với các sản phẩm từ lâu đã được người tiêu
dùng ưa chuộng vì chất lượng, giá cả; như bia Sài Gòn, bia lon 333, bia chai xanh
lùn Saigon Special...
Một loạt nhân sự giỏi, có nhiều kinh nghiệm marketing được tuyển dụng. Hệ
thống phân phối được cấu trúc lại trên cơ sở nghiên cứu mô hình hiện đại của Mỹ,

Hà Lan; và thành công của các tập đoàn bia hàng đầu thế giới. Tám công ty cổ
phần thương mại vừa được hình thành, tạo lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm bia Sài
Gòn. Mạng lưới phân phối đã và đang mở rộng, phủ kín toàn quốc, với sự tham gia
trực tiếp của khách hàng để sản phẩm đến người tiêu dùng nhanh và thuận lợi nhất.
* Chuyển đổi mô hình, tăng năng lực sản xuất
Trong vòng 2 năm 2003-2004, SABECO đã ráo riết chuyển đổi từ mô hình
quản lý hành chính sang mô hình công ty mẹ-công ty con. Hiện nay, SABECO là
một trong những Tổng công ty hoạt động hiệu quả theo mô hình này, với bộ máy
chuyên nghiệp và đồng bộ. Việc đầu tư nâng cao năng lực sản xuất được tăng tốc.
7


Một loạt những nhà máy mới với công nghệ tiên tiến của nước ngoài được
triển khai xây dựng; trong đó, các nhà máy trọng điểm và công suất lớn tại Củ Chi,
Bạc Liêu, Quảng Ngãi dự kiến hoàn thành trong tương lai gần, đáp ứng nhu cầu
phát triển của thị trường. Sabeco còn nỗ lực tìm kiếm cơ hội liên kết với các nhà
máy bia địa phương, hình thành một hệ thống sản suất bia Sài Gòn xuyên suốt từ
Bắc vào Nam. Sự liên kết này không chỉ khẳng định năng lực sản xuất, quản lý của
SABECO, mà còn đem lại lợi ích về ngân sách và giải quyết lao động cho các
tỉnh.
Hiện nay, sản lượng bia Sài Gòn đã tăng gấp 2 lần so với năm 2003, tốc độ
tăng trưởng bình quân đạt trên 20%/năm. Mục tiêu đến năm 2010, nâng công suất
bia lên 1 tỉ lít, tạo nền tảng vững chắc để có thể giữ vững trên 30% thị phần bia tại
Việt Nam trước các đối thủ ngoại.
Một tập đoàn mạnh với thương hiệu mạnh, đó là đích đến của SABECO thời
hội nhập. Toàn bộ nguồn lực, bộ máy của SABECO cũng đang cải tổ theo hướng
này, tạo luồng gió mới để con thuyền SABECO vượt qua bão tố, vững vàng tiến
vào đại dương hội nhập.
3. Đối với sản phẩm HALIDA của Nhà máy Bia Đông Nam Á
Trong những năm qua, nhà máy đã tiến hành nghiên cứu vận dụng Marketing

- Mix vào hoạt động sản xuất kinh doanh và đạt được những thành công bước đầu,
tuy nhiên vẫn chưa khai thác hết tiềm năng của Marketing - Mix nên việc mở rộng
phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm còn nhiều khó khăn và hạn chế. Tuy trở
thành một trong những doanh nghiệp có uy tín trong ngành bia Việt Nam thông
qua sản phẩm chủ đạo là bia HALIDA, mặc dù công suất không lớn nhưng tiếng
tăm và chất lượng của HALIDA ngày càng được củng cố. Song để chiếm lĩnh thị
phần và mở rộng thị trường tương xứng với uy tín sản phẩm, nhà máy cần phải đầu
tư mạnh hơn nữa vào các hoạt động Marketing - Mix.
Sau khi phân tích thị trường và hoạt động Marketing hiện tại của mình, lãnh
đạo nhà máy nhận định: Thứ nhất là sản phẩm bia HALIDA của nhà máy đang ở
8


giai đoạn bão hoà; thứ hai là nhà máy là đơn vị kinh doanh nằm trong ô chứa dấu
hỏi trong ma trận BCG, nghĩa là nằm trong thị trường có mức tăng trưởng cao,
nhưng lại chiếm thị phần thấp (chiếm 7% thị phần); thứ ba là mức tăng về quy mô
của thị trường cao hơn so với mức tiêu thụ, quy mô sản xuất còn chưa đủ lớn để
phục vụ thị trường mục tiêu trong khi ngày càng có nhiều hãng gia nhập vào ngành
để khai thác thị trường nên thị phần của nhà máy đang giảm dần. Với những nhận
định trên, chiến lược và mục tiêu Marketing chính được Nhà máy đặt ra là bảo vệ
và phát triển thị phần cho sản phẩm sung mãn của mình (bia HALIDA).
IV. CHIẾN LƯỢC CỦA THBECO.

Đất nước ta đang trên đà phát triển và hội nhập thế giới. Việc chuyển đổi từ
nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà
nước với sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế đã cho phép các doanh nghiệp
có quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh và mở rộng buôn bán hợp tác với nước
ngoài. Đây là một cơ hội nhưng đồng thời cũng là một thách thức đối với các
doanh nghiệp Việt Nam. Giờ đây, các doanh nghiệp phải chấp nhận quy luật cạnh
tranh khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp

phải thay đổi cơ cấu tổ chức cho phù hợp thực tế; phải có biện pháp quản lý năng
động, linh hoạt; phải xây dựng áp dụng những chính sách phù hợp đúng đắn.
THABECO xác định: Trong điều kiện kinh tế thị trường đầy biến động, đặc
biệt là xu thế cạnh tranh ngày càng gia tăng trên thị trường bia, rượu, nước giải
khát Việt Nam, việc đầu tư phát triển và chiến lược Marketing được xác định là
một trong những công cụ không thể thiếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh,
góp phần giúp doanh nghiệp tạo lập uy tín, chỗ đứng cũng như chiến thắng trên thị
trường.Công ty đã và đang tập trung vào những nhiệm vụ trọng tâm đó là:
1. Chú trọng đầu tư công nghệ ngay từ ban đầu
Ngay từ khi thành lập, Công ty không ngừng đầu tư trang thiết bị hiện đại để
các sản phẩm khi xuất xưởng đạt chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu của người tiêu
dùng. Chiến lược đầu tư của công ty là đầu tư chiều sâu, đảm bảo tốt vệ sinh công
9


nghiệp như: máy chiết, rửa chai, máy thanh trùng, máy lọc bia, thiết bị chiết bia
tươi (theo công nghệ hiện đại của Cộng hòa Liên bang Ðức), hệ thống thiết bị phụ
trợ cho các phân xưởng sản xuất, nồi lọc, xưởng nấu,... Nhờ đầu tư đúng hướng và
kịp thời, các sản phẩm của chúng tôi như: bia lon, bia chai, bia hơi, rượu vang
Pháp đóng chai, nước ngọt các loại... đã giành được huy chương vàng trong các
năm (1995 - 2001) và được bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao.
Thành tích lớn nhất của THABECO trong năm 2002 là được cấp chứng chỉ
đạt tiêu chuẩn quản lý ISO 9001: 2000. Thành tích này đánh dấu sự trưởng thành
vượt bậc của công ty trong việc nâng cao ý thức trách nhiệm của người lao động,
đảm bảo môi trường sản xuất luôn sạch sẽ, đạt tiêu chuẩn vệ sinh công nghiệp thực
phẩm. Hiện nay, công ty đã hoàn thiện hệ thống xuất bán bia hơi, giảm sức lao
động phổ thông tại các công đoạn bán hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ; nghiên
cứu và triển khai thành công nhiều đề tài sản xuất mang lại hiệu quả kinh tế cao.
Trong đó, công trình nghiên cứu cải tiến và nâng cấp quy trình chiết chai trên máy
Krones đã mang lại hiệu quả chất lượng cao và ổn định.

2. Quan tâm đến yếu tố con người
Cùng với đầu tư trang thiết bị, công nghệ, ban lãnh đạo cũng như bản thân
người lao động cũng ý thức được rằng: "Ðổi mới về con người, nhất là đội ngũ
công nhân trực tiếp vận hành máy móc, điều khiển dây chuyền sản xuất sẽ là yếu
tố quyết định cho sự phát triển. Bởi trong nền kinh tế thị trường, việc kinh doanh
sẽ không thể có hiệu quả nếu thiếu đi sự song hành này". Vì thế, đào tạo nhân lực,
nâng cao trình độ tay nghề của người thợ nhằm đáp ứng yêu cầu mới luôn là một
trong những nhiệm vụ trọng tâm của công ty. Ðể làm được điều này, công ty đã
thực hiện chính sách khuyến học bằng cách cho công nhân hưởng 100% lương
trong thời gian đi học. Ngoài ra, công ty còn phụ cấp thêm 1 - 2 triệu đồng/năm tùy
theo năm công tác thực tế tại công ty của từng người. Hiện nay, trong tổng số 634
lao động, số cán bộ nhân viên có trình độ đại học chiếm 8,2%, cao đẳng và trung
cấp là 23,7%.
10


3. Mở rộng thị trường, xác lập uy tín thương hiệu
Cũng chính từ việc đầu tư hệ thống các trang thiết bị, máy móc hiện đại, mặt
bằng sản xuất rộng rãi, thoáng mát, nguồn nước dồi dào và hệ thống lọc nước đạt
tiêu chuẩn vệ sinh công nghiệp, nên ngoài việc ổn định và giữ vững thị trường hiện
có của mình. Từ năm 2002 đến nay công ty không ngừng mở rộng thị trường ra các
tỉnh phía Bắc và khu vực phía Nam thông qua việc quảng bá và đầu tư mở rộng các
đại lý tiêu thụ sản phẩm tại các tỉnh, công ty luôn chú trọng khai thác thị trường tại
các vùng nông thôn, miền núi; đồng thời tăng cường quảng bá thương hiệu thông
qua các hoạt động xã hội từ thiện. Để đảm bảo kinh phí phục vụ cho chiến lược
đầu tư dài hạn của mình, công ty đã hợp đồng sản xuất bia cho chính các đối thủ
của mình là HABECO 10triệu lít và SABECO 20triệu lít. Ðộng thái này cho thấy,
công ty đã thể hiện được mình bằng sự vươn lên trong cách nghĩ, cách làm, khẳng
định được trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật trong việc đáp ứng
yêu cầu sản xuất bia chất lượng cao./.

Hoàn thành, ngày 13/11/2009.

11