Đào tạo và phát triển đội ngũ lãnh đạo kế cận tại công ty cổ phần bao bì xi măng bút sơn

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ LÃNH ĐẠO KẾ CẬN TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN BAO BÌ XI MĂNG BÚT SƠN

Tôi hiện nay đang công tác và làm việc tại Công ty cổ phần bao bì xi măng Bút
Sơn, chủ đề Tôi chọn là : Đào tạo và phát triển đội ngũ lãnh đạo kế cận tại Công ty
cổ phần bao bì xi măng Bút Sơn.

I. Giới thiệu sơ lược về Công ty cổ phần bao bì xi măng Bút Sơn.
Công ty cổ phần bao bì xi măng Bút Sơn là đơn vị trực thuộc Tổng Công ty
Công nghiệp xi măng Việt Nam chuyên sản xuất vỏ bao xi măng các loại cung cấp
cho Công ty xi măng Bút Sơn và các nhà máy xi măng trong và ngoài Tổng Công
ty công nghiệp xi măng Việt Nam .
- Trụ sở chính: Km số 2 - Đường Văn Cao – T.P Nam Định.
- Điện thoại: 0350.3845183

- Fax: 0305.3840.395

- Tổng vốn điều lệ: 40 tỷ
- Công suất thiết kế nhà máy: 30 triệu vỏ bao/ năm.
- Công suất hiện nay của nhà máy: 60 triệu vỏ bao/ năm.
- Công ty cổ phần bao bì Xi Măng Bút Sơn tiền thân là Công ty bao bì Xi Măng
Nam Hà, được thành lập theo quyết định số 1738B/QĐ-UB ngày 18/10/1996 của
UBND tỉnh Nam Hà (nay là tỉnh Nam Định).
- Ngày 21/05/2001 HĐQT tổng Công ty XM Việt Nam ban hành quyết định số
285/XMVN - HĐQT tiếp nhận, tổ chức lại sản xuất và đổi tên Công ty bao bì XM

1


Nam Hà thành xí nghiệp bao bì XM Nam Định, trực thuộc Công ty XM Bút Sơn Tổng Công ty XM Việt Nam từ ngày 01/07/2001.
- Ngày 10/06/2002 HĐQT Tổng Công ty XM Việt Nam ban hành QĐ số

908/XMVN - HĐQT tiến hành cổ phần hoá xí nghiệp bao bì Xi Măng Nam Định,
thuộc Công ty XM Bút Sơn. Xí nghiệp đã hoàn thành các thủ tục theo quy định của
pháp luật về tiến hành cổ phần hoá DN và ngày 01/05/2003 Công ty chuyển sang
hoạt động theo mô hình Công ty Cổ phần.
- Ngày 28/12/2005 Công ty thực hiện phiên giao dịch đầu tiên trên thị trường
chứng khoán với mã chứng khoán là BBS.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNG KỸ THUẬT

XƯỞNG 1

PHÒNG KẾ TOÁN

XƯỞNG 2

PHÒNG TỔNG HỢP

2

XƯỞNG CƠ ĐIỆN

3


- Hiện nay, sản phẩm của Công ty chủ yếu là các loại vỏ bao xi măng cung
cấp cho các nhà máy sản xuất xi măng trong toàn quốc nhưng chủ yếu là cho các
nhà máy xi măng thuộc tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam.
Một số các chỉ tiêu về kết quả sản xuất kinh doanh năm 2005 - 2009
Các chỉ tiêu

Đơn vị tính/năm

2005

2006

2007

2008

2009

Doanh thu

Tỷ đồng

78,77

90,09

101,23

131,46

169,60

Lợi nhuận

Tỷ đồng

5,69

5,71

6,32

7,85

14,28

Số lao động

Người

190

198

200

205

230

Lao động dán tiếp

Người

35

32

25

25

25

Lao động trực tiếp

Người

155

165

175

180

205

1,8

2,2

2,8

3,7

5,6

0,106

0,139

0,194

0,251

0,330

Thu nhập bình
quân của người
lao động
Ngân sách dùng
cho đào tạo

Triệu

đồng/người/tháng
Tỷ đồng

II.Thực trạng công tác đào tạo và phát triện đội ngũ lãnh đạo kế cận tại
Công ty cổ phần bao bì xi măng Bút Sơn:
- Nhìn vào bản số liệu thống kê kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty cổ
phần bao bì xi măng Bút Sơn trong các năm từ 2005 đến 2009 chúng ta thấy kết
quả sản xuất kinh doanh, thu nhập của người lao động có sự tăng trưởng rất ấn
tượng, một trong các nguyên nhân chính để đạt được kết quả trên là do trong những
năm qua Công ty đã quan tâm và làm tốt công tác đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế cận.
- Là một doanh nghiệp có qui mô ở mức độ trung bình Công ty đã tổ chức sắp
xếp, kết cấu các phòng ban đơn vị trực thuộc phù hợp với qui mô quản lý của Công
ty, gồm 3 phòng quản lý và 3 phân xưởng sản xuất . Bộ phận quản lý nhân sự thuộc
Phòng Tổng hợp gồm 2 nhân viên có kinh nghiệm và hiểu biết rõ về công việc cũng
như các nhân viên trong Công ty.
4


- Với đặc thù sản phẩm của Công ty là vỏ bao đựng xi măng và cung cấp chủ
yếu cho các nhà máy xi măng thuộc Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam
vì vậy sản phẩm đầu ra tương đối ổn định và đồng nhất, mức thu nhập của người
lao động trong công ty là ổn định và là một trong các đơn vị có mức thu nhập đứng
đầu của tỉnh Nam định vì vậy việc tuyển dụng bổ sung lực lượng, đào tạo và phát
triển đội ngũ lãnh đạo kế cận của Công ty cũng có ưu thế hơn so với các doanh
nghiệp khác trên địa bàn .
2.1 Công tác đào tạo và phát triển đội ngũ lãnh đạo kế cận tại Công ty cổ
phần bao bì xi măng Bút Sơn:
- Căn cứ vào mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần
bao bì xi măng Bút Sơn giai đoạn 2005 đến năm 2015 đã được HĐQT Công ty phê
duyệt, từ đó biết rằng trong quá trình phát triển sắp tới Công ty cần những vị trí

quản lý có thế mạnh gì, năng lực ra sao? Cần số lượng bao nhiêu? Đào tạo theo
cách nào? Phân rõ các tầng thứ lãnh đạo trong công ty? Định hướng phát triển nhân
lực chung....Nêu những tố chất của nhà lãnh đạo tương lai là phải vừa có năng lực
vừa có trách nhiệm.
1/Mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2005- 2015
- Về sản xuất kinh doanh : Tập chung phát triển sản xuất các loại vỏ bao xi
măng nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường, từng bước đầu tư mở rộng sản xuất
để nâng công suất nhà máy đạt 60 triệu vỏ bao/năm vào năm 2012.
- Nguồn nhân lực lao động của công ty sẽ bổ sung cho phù hợp với qui mô
phát triển sản xuất của Công ty dự kiến sẽ là 250 người vào năm 2012 .
- Nguồn nhân lực ở vị trí cấp cao với số lượng cần phải bổ sung và thay thế
trong giai đoạn 2009 – 2012 cụ thể như sau :
+ Giám đốc điều hành :

01 Người

+ Phó giám đốc điều hành :

01 Người
5


+ Kế toán trương :

01 Người

+ Trưởng phòng kỹ thuật :

01 Người

+ Trưởng phòng kinh doanh :

01 Người

+ Quản đốc phân xưởng :

02 Người

2/Tiêu chuẩn đối với các ứng viên được tham gia đào tạo và phát triển lãnh
đạo kế cận của Công ty:
- Là nhân viên hiện đang làm việc tại Công ty
- Có sức khỏe tốt, độ tuổi dưới 40
- Trình độ học vấn : đã tốt nghiệp đại học chính qui
- Không vi phạm kỷ luật từ mức độ cảnh cáo trở lên .
- Những tố chất cần có :
+ Khả năng thích nghi cao
+ Khả năng học tập tốt
+ Khả năng tập hợp tốt
+ Khả năng giao tiếp tốt
+ Khả năng ra quyết định tốt
+ Khả năng chứng tỏ bản thân tốt
+ Quan sát tổng hợp tốt
+ Chân thực thẳng thắn
+ Có đủ dũng cảm đương đầu thử thách, đối mặt khó khăn
+ Chăm chỉ, chịu khó, chịu khổ.
- Ngoài ra, còn có 3 điểm chú ý trong việc lựa chọn nòng cốt cho đào tạo lãnh
đạo tương lai:
6

+ Người đó phải làm trong công ty một thời gian tương đối dài, nắm rõ tình
hình công ty .
+ Có những thế mạnh thực sự nổi bật .
+ là mẫu người rộng mở hướng ngoại.
3/Tuyển dụng ứng viên, quyền lợi, trách nhiệm khi tham gia đào tạo và phát
triển lãnh đạo kế cận :
- Thông báo công khai, rộng rãi thông tin về kế hoạch tuyển chọn các ứng viên,
tiêu chuẩn, nội dung đào tạo, quyền lợi và trách nhiệm…. cho toàn công ty .
- Khi đã chọn được ứng viên cũng nhanh chóng tiến hành thông báo rộng rãi về
danh sách này và tổ chức đào tạo ngay.
- Trong quá trình đào tạo, chương trình học được công bố để học viên biết trước
mỗi giờ học và những người khác trong công ty có thể tham gia đóng góp .
- Khi đề ra kế hoạch tuyển người vào vị trí ứng viên cho các chức lãnh đạo
trong tương lại, Công ty đã có kế hoạch chi tiết về chế độ đãi ngộ đặc biệt cho
những người này, kèm theo đó là trách nhiệm họ phải làm gì, chế độ học tập, những
cơ hội làm việc mới, những người cộng sự...vì quyền lợi sẽ quyết định trách nhiệm
và là động lực phấn đấu cho tất cả những ứng viên.
2.2 Những yếu tố cần quan tâm để chương trình đào tạo và phát triển đội ngũ
lãnh đạo kế cận tại Công ty cổ phần bao bì xi măng Bút Sơn thành công hơn :
- Căn cứ vào nhu cầu cụ thể về thế hệ lãnh đạo thế hệ kế cận tiếp theo đáp ứng
được mục tiêu phát triển của Công ty đã đề ra trong giai đoạn tới, Công ty lập
chương trình đào tạo nhân tài – đội ngũ lãnh đạo kế cận . Chương trình đào tạo phát
triển đội ngũ lãnh đạo kế cận muốn thành công hơn thì phải thực hiện các nội dung
sau :
1/Mục tiêu đào tạo rõ ràng :
7


- Các mục tiêu học hỏi phải được miêu tả hành vi, kỹ năng kiến thức mà học
viên thu được từ chương trình đào tạo .

- Các mục tiêu học hỏi cụ thể sẽ giải thích rõ mục đích của việc đào tạo và sự
phù hợp của các học viên .
- Cần giải thích tại sao việc đào tạo lại cần thiết cho các học viên.
- Khi bắt đầu chương trình đào tạo, giáo viên hướng dẫn phải xác định mục
tiêu học tập cho các học viên và giải thích tại sao chương trình đào tạo lại giúp
cho họ nâng cao hiệu quả lãnh đạo .
2/Nội dung rõ ràng, bổ ích:
- Nội dung đào tạo phải rõ ràng bổ ích, nội dung đó phải được xây dựng trên
nội

dung kiến thức trước đó của học viên và tập trung vào một số chủ đề quan

trọng .
- Tập trung vào một số chủ đề quan trọng, đưa ra nhiều ví dụ cụ thể và phù
hợp
- Tổng kết nội dung chinh và ôn lại nội dung chính để giúp học viên đễ hiều
và dễ nhớ hơn.
- Tăng cường hình thức đào tạo bằng khái niệm bằng cách giới thiệu các hệ
thống phân loại, các biểu đồ, các mô hình liên quan.
- Dùng các mô hình và lý thuyết đơn giản dễ nhớ và phù hợp để học viên có
thể áp dụng vào điều kiện thực tế của Công ty.
3/Sắp xếp nội dung thứ tự đào tạo phù hợp :
- Các hoạt động đào tạo phải được tổ chức và sắp xếp một cách thuận lợi
cho học viên. Ví dụ, ở phần đầu nên đưa ra các khái niệm, qui tắc, các qui trình
trước khi thực hiện các hoạt động để áp dụng các khái niệm và các nguyên tắc học
trước đó.
8


- Nội dung đào tạo phải đi từ đơn giản đến phức tạp, những nội dung phức

tạp phải được chia thành các nội dung nhỏ giúp học viên dễ hiểu và dễ nhớ hơn.
- Giữa các buổi học cần có thời gian nghỉ thích hợp để tạo cơ hội cho các học
viên thực hành, việc nghỉ giữa giờ cũng giúp học viên đỡ mệt mỏi sau một buổi học
kéo dài.
4/Kết hợp hợp lý các phương pháp đào tạo:
- Việc lựa chọn các phương pháp đào tạo cần lưu ý một số điểm như sau: kỹ
năng hiện tại của học viên, động cơ, năng lực hiểu và nhớ thông tin phức tạp.
- Phương pháp đào tạo phải phù hợp đối với kiến thức, kỹ năng, thái độ và
hành vi của người học viên. Ví dụ, tốt hơn nên chứng minh một quy trình thực tế
hơn là giải thích các thuật ngữ trừu tượng.
- Phương pháp đào tạo cũng phải phù hợp với điều kiện và môi trường đào
tạo. Ví dụ, phương pháp thử đóng vai trò là khó áp dụng nếu lớp học có quá nhiều
học viên.
- Phương pháp phải đủ phong phú để duy trì sự quan tâm, thích thú của học
viên. Ví dụ, những bài giảng kéo dài trên 30 phút có thể sẽ làm mất cảm hứng và
giảm sự tập trung của học viên. Vì vậy, phương pháp phải linh hoạt, chuyển đổi từ
giảng sang thảo luận và làm bài tập.
5/Cơ hội thực hành tích cực:
- Các học viên cần phải được thực hành những kỹ năng họ học được ( ví dụ:
Các hoạt động thực hành sẽ giúp họ nhớ lại được thông tin, áp dụng các nguyên tắc
để thực hiện một công việc).
- Việc ghi nhớ và in lại trong trí nhớ sẽ quan trọng hơn nếu một học viên phải
thuật lại các nguyên tắc ( hơn chỉ là nhận thức và sau đó nhớ lại ) và phải áp dụng
các nguyên tắc đó vào các tình huống khác nhau và điều chỉnh để nguyên tắc phù
hợp từng tình huống ( chứ không chỉ học một và biết một ).
9


- Việc thực hành nên được tổ chức trong suốt các buổi đào tạo và ngay sau
đó khi trở lại môi trường công việc. Các kỹ năng đòi hỏi phải có hoạt động của cả

nhóm nên được cả nhóm thực hành trong điều kiện thực tế.
- Luôn có sự thay đổi về sắp xếp vị trí cùng với sự thay đổi của việc biểu
hiện năng lực của những nhà lãnh đạo tương lại.
- Quá trình đào tạo luôn đi kèm với một loạt các biện pháp thử thách để
người học có những cơ hội thực hành luôn những điều đã học được.
- Yếu tố thực hành là phần quan trọng nhất của đào tạo lãnh đạo nên công ty đã
qui định về quyền hạn tối đa của các lãnh đạo kế cận để tạo điều kiện và đánh giá
xem họ làm được gì trong quyền hạn của mình.
6/Đánh giá kết quả phù hợp và kịp thời:
- Học viên phải nhận được đánh giá kết quả liên quan từ nhiều nguồn khác
nhau, và đánh giá kết quả phải chính xác, kịp thời và mang tính xây dựng.
- Với các công việc đòi hỏi phải có tư duy phân tích, việc học hỏi nên được
hỗ trợ bằng giúp các học viên theo dõi tiến độ và đánh giá những gì họ biết và
không biết.
- Đánh giá kết quả có thể có ít giá trị nếu người học sử dụng mô hình tâm lý
không phù hợp và đánh giá kết quả sẽ không có giá trị trợ giúp người học viên phát
triển một mô hình phù hợp hơn.
- Quá trình học hỏi sẽ hiệu quả hơn nếu học viên biết cách thức tìm kiếm và
đánh giá kết quả liên quan về chiến lược thực hiện một công việc ( ví dụ: sử dụng
chiến lược nào, đã thực hiện những gì chính xác và đã phạm phải những sai lầm gì,
lẽ ra đã có thể thực hiện biện pháp gì để thay thế).
- Các câu hỏi tìm hiểu, quy trình phân tích và các thông tin về ý nghĩa của
các mô hình kết quả khác nhau sẽ giúp học viên phân tích và hiểu được để đánh giá
kết quả và hiệu quả của mình.
10


7/Tăng sự tự tin cho học viên:
- Quy trình hướng dẫn phải tăng sự tự tin và kỳ vọng cho học viên vào sự
thành công của chương trình đào tạo.

- Giáo viên hướng dẫn nên truyền đạt những kỳ vọng về sự thành công và
phải kiên nhẫn, ủng hộ học viên gặp khó khăn trong quá trình học tập.
- Học viên phải có nhiều cơ hội tiến bộ và thành công trong việc lĩnh hội tài
liệu và học được các kỹ năng mới. Ví dụ, chương trình đào tạo nên bắt đầu bằng
những hành vi đơn giản để cho học viên dễ lĩnh hội sau đó chuyển dần sang những
hành vi phức tạp hơn, khi mà học viên đã tự tin hơn.
- Những lời khen và sự khuyến khích là cần thiết và phải đúng lúc để tăng
lòng tin của học viên.
8/Các hoạt động theo dõi phù hợp sau khi chương trình đào tạo kết thúc :
- Các kỹ năng phức tạp khó có thể được lĩnh hội đầy đủ trong một khoá đào
tạo ngắn với ít cơ hội thực hành và đánh giá cho học viên. Việc học các kỹ năng đó
nên được tăng cường bằng các hoạt động củng cố phù hợp.
- Một phương pháp hữu ích là tổ chức toạ đàm thảo lụân trên cơ sở định kỳ
phù hợp sau khi chương trình đào tạo kết thúc đê đánh giá việc áp dụng các kỹ
năng học được, thảo luận về thành công và những vấn đề phát sinh đồng thời có
những sự hỗ trợ và hưỡng dẫn bổ sung.
- Một phương pháp khác là giao cho các học viên thực hiện các dự án cụ thể
đòi hỏi phải sử dụng các kỹ năng học được trong khoá đào tạo. Cần tổ chức các
buổi họp định kỳ với các học viên để đánh giá sự tiến bộ, thảo luận những gì đã học
được đồng thời cung cấp sự hỗ trợ và hướng dẫn bổ sung.
- Các hoạt động hậu khoá học bồi dưỡng ngắn ngày, các buổi hướng dẫn định
kỳ cho một số cá nhân.
11


2.3Những tồn tại về đề xuất khắc phục:
- Công ty cần phải nhận thức được việc qui hoạch nhân sự kế thừa là một kế
hoạch mà thông qua đó các cấp quản lý xác định những nhân viên có tiềm năng để
có thể bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo trong tương lai ; Không thể có kết quả tốt trong
tương lai nếu như không đầu tư công sức, thời gian và tiền bạc cho công tác qui

hoạch và đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế thừa.
- Công ty cần xây dựng chiến lược phát triền dài hạn của Công ty trong những
năm tới, trên cơ sở đó xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân, đội
ngũ lãnh đạo kế thừa .
- Công ty đã xây dựng cho mình một thương hiệu mạnh trong thị trường tuyển
dụng lao động tại tỉnh Nam Định đây cũng là điểm mạnh cần phát huy trong những
năm tới thông qua chính sách tiền lương, chế độ phúc lợi, chính sách minh bạch
trong việc sử dụng và phát triển nguồn nhân lực .
- Do đặc thu Công ty là doanh nghiệp cồ phần hóa nhưng Nhà nước chiếm 56%
vốn điều lệ vì vậy mọi hoạt động trong công tác đào tạo và phát triển đội ngũ lãnh
đạo kế thừa phải tuân thủ theo qui định của Công ty mẹ là Tổng công ty công
nghiệp xi măng Việt Nam ( qui định điều động, luân chuyển cán bộ của cấp trên),
tuy nhiên Công ty cũng cần phải chủ động trong việc qui hoạch và chuẩn bị nguồn
nhân lực kế thừa trong những năm tới .
- Một số vị trí lãnh đạo là trưởng phó các đơn vị trong những năm vừa qua hầu
như không có sự luân chuyển, không có cơ hội thăng tiến, không được đào tạo để
qui hoạch phát triển trong tương lại…. nếu việc này vẫn kéo dài trong những năm
tới thì sẽ tạo ra sức ì cản trở sự phát triển của Doanh nghiệp .
- Ngân sách chi cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty
trong những năm qua còn rất khiêm tốn và chủ yếu tập chung cho công tác đào tạo
nhân viên bằng hình thức tự đào tạo là chính vì vậy trong những năm tới Công ty
12


cần giành khoản ngân sách sứng đáng cho việc đào tạo nguồn nhân lực v à phát
triển đội ngũ lãnh đạo kế cân trong dài hạn nhất là các cán bộ trẻ có năng lực và
tâm huyết cần được gửi đi đào tạo có bài bản để kế cận trong tương lai.

III. Kết luận:
Một Doanh nghiệp muốn phát triển bền vững thì trong chính sách đào tạo

phát triển đội ngũ lãnh đạo kế cận, cần phải kiên trì thực hiện tốt mục tiêu: có
người, dùng người và giữ người để đạt được mục tiêu đó: Doanh nghiệp phải tạo
ra thương hiệu tốt trên thị trường (là điều tự hào, hãnh diện của nhân viên khi được
làm việc trong doanh nghiệp đó). Kế đó là quy trình điều hành phải công bằng nhìn
việc, dựa trên năng lực thực sự của nhân viên để bố trí và đãi ngộ,tuyển chọn nhân
tài đào tạo để trở thành đội ngũ lãnh đạo kế cận. Các doanh nghiệp cũng cần có
chiến lược dài hạn về nhân lực, thể hiện qua việc phát triển nghề nghiệp cho người
lao động, tạo điều kiện cho các nhân viên suất xắc có cơ hội được đào tạo qua các
lớp nâng cao năng lực lãnh đạo, có chiến lược đào tạo về kỹ năng, cần phải chủ
động tạo dựng nhân lực cao cấp từ chính nguồn nhân lực của mình. Về chính sách
lương bổng, doanh nghiệp cố gắng làm sao có chính sách lương bổng hợp lý và
cạnh tranh. Môi trường làm việc phải để người lao động cảm thấy được tôn trọng,
được tham gia vào quá trình ra quyết định của doanh nghiệp và có cơ hội dể phát
triển toàn diện.

Tài liệu tham khảo

1. Giáo trình môn phát triển lãnh đạo của đại học GRIGGS

13


2. Tài liệu tham khảo trên Website : www.nguoilanhdao.com.vn
3. Tài liệu tham khảo trên website: www.baobibutson.com.vn

14