Là một nhà quản lý, bạn sẽ áp dụng các lý thuyết biến ngẫu và nghiên cứu như thế nào để nâng cao hiệu quả chung

LÀ MỘT NHÀ QUẢN LÝ, BẠN SẼ ÁP DỤNG CÁC LÝ THUYẾT BIẾN
NGẪU VÀ NGHIÊN CỨU NHƯ THẾ NÀO ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ
CHUNG?

LỜI NÓI ĐẦU

Lãnh đạo là một chủ đề đã được thảo luận và nghiên cứu trong một thời gian
dài.Thuật ngữ "lãnh đạo" thường mô tả một hình ảnh cá nhân với đầy đủ quyền lực,
là người có sức hút vô hình và uy nghi, có ảnh hưởng đến đời sống của nhiều
người.
Quản lý của nhà lãnh đạo là công việc phức tạp và không thể dự đoán được các kết
quả một cách chuẩn xác.. Các nhà lãnh đạo hiệu quả tiếp tục nghiên cứu tình hình
và đánh giá các phương pháp để điều chỉnh hành vi của họ phù hợp với tình hình.
Họ linh hoạt và sáng tạo trong việc, thích ứng với những tình huống luôn luôn
thay đổi. Họ nghiên cứu các yêu cầu của công việc và các mối quan hệ giữa các cá
nhân để xác định hành động thích hợp .
Để phân tích các ứng dụng của lý thuyết biến ngẫu và nghiên cứu để nâng cao hiệu
quả chung , trước tiên chúng ta cần phải nghiên cứu và tìm hiểu các định nghĩa về
1


sự lãnh đạo, nghiên cứu các lý thuyết biến ngẫu và nghiên cứu của các nhà nghiên
cứu điển hình và sau đó phân tích ứng dụng nhằm nâng cao hiệu quả quản lý.

I.LÃNH ĐẠO VÀ TIÊU CHUẨN ĐỂ TRỞ THÀNH LÃNH ĐẠO
1.Định nghĩa: Có rất nhiều sự định nghĩa về lãnh đạo, tuy nhiên định nghĩa lãnh
đạo của bài viêt này được tiếp cận theo nghĩa rộng trong đó bao gồm các yếu tố để
xác định sự thành công của một nỗ lực tập thể các thành viên của một tổ chức hoặc
một nhóm người nhằm hoàn thành các mục tiêu có ý nghĩa:
"Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng trên người khác để họ hiểu và đồng ý với
những gì cần làm và thực hiện phương pháp hiệu quả, và quá trình nỗ lực hỗ trợ

cho các cá nhân, tập thể để hoàn thành các mục tiêu chung. "

2.Tiêu chuẩn cần thiết của một nhà lãnh đạo:
- Là một người phải có niềm đam mê và tham vọng
- Có kiến thức sâu và kỹ năng học tập,
- Có tầm nhìn chiến lược
- Có sự sáng tạo,
- Có các kỹ năng trong giao tiếp và đàm phán,
- Có các kỹ năng tổ chức và lập kế hoạch,
- Có các kỹ năng trong hội nhập và làm việc trong nhóm,

2


- Linh hoạt
- Chấp nhận thách thức.

II. LÝ THUYẾT BIẾN NGẪU VÀ CÁC NGHIÊN CỨU VỀ HIỆU QUẢ
LÃNH ĐẠO.
Các đặc điểm tình huống đó giúp tăng hoặc giảm hiệu quả của hành vi hay nhân
vật của các nhà lãnh đạo được coi là "biến số điều chỉnh tình huống". Các lý thuyết
giải thích hiệu quả lãnh đạo trên phương tiện các biến số điều chỉnh tình huống
được gọi là “ lý thuyết biến ngẫu” . Kiểu Lý thuyết này rất hữu ích khi nó giải thích
tại sao cùng một hành vi có thể dẫn đến các kết quả khác nhau trong các tình huống
khác nhau.
Để phân tích bài tập tình huống, chúng ta tập trung nghiên cứu năm lý thuyết biến
ngẫu về lãnh đạo.Đó là: Lý thuyết biến ngẫu LPC , lý thuyết con đường-mục tiêu
(Path-goal theory), lý thuyết thay thế lãnh đạo (leader substitutes theory); mô hình
đa liên kết (multiple –linkage model); lý thuyết về nguồn lực nhận thức (cognitive
resource).

Lý thuyết biến ngẫu LPC của Fiedler: đề cập đến mối quan hệ giữa điểm số
LPC của người lãnh đạo và hiệu quả phụ thuộc vào các biên số tình huống. Ba đặc
điểm tình huống được nghiên cứu. : 1. Mối quan hệ giữa lãnh đạo - nhân viên ;

2

Quyền lực của vị trí, 3 Cấu trúc của công việc. Theo mô hình này, các nhà lãnh đạo
với điểm số LPC cao có mối quan hệ tốt đẹp trong sự hài hòa với các nhân viên,

3


thường hiệu quả hơn trong các tình huống với mức lợi trung bình. Trong khi đó, các
nhà lãnh đạo với điểm số LPC thấp chủ yếu tập trung vào công việc, thường hiệu
quả hơn trong các tình huống có nhiều lợi thế hoặc rất nhiều khó khăn.
Nghiên cứu, đánh giá lý thuyết: Có nhiều nghiên cứu hỗ trợ cho lý thuyết này. Tuy
nhiên, cũng có rất nhiều ý kiến chưa đồng tình. Điểm yếu về khái niệm không đề
cập đến các nhà lãnh đạo với điểm số LPC trung bình trong khi những người có
điểm số trung bình cao hơn hẳn so với những lãnh đạo có điểm số cao hoặc thấp.
Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng người lãnh đạo có điểm số LPC trung bình thường
hiệu quả hơn người có điểm số cao hoặc thấp trong đa số các tình huống.
Lý thuyết lãnh đạo con đường - mục tiêu: ảnh hưởng những hành vi của người
lãnh đạo đối với mức độ hài lòng và sự nỗ lực của cấp dưới phụ thuộc vào các đặc
điểm tình huống, bao gồm các đặc điểm công việc và đặc điểm cá nhân của cấp
dưới. Nhìn chung, các nhà lãnh đạo tạo ra động lực cho cấp dưới bằng cách gây ảnh
hưởng quan điểm của họ về các kết quả có thể ở các cấp độ nỗ lực khác nhau.
Theo House (1971, trang 324) "Chức năng tạo động lực làm việc của lãnh đạo bao
gồm tăng cường các hình thức khen thưởng cá nhân và hình phạt cho các cấp dưới
để đạt được các mục tiêu trong công việc và tạo điều kiện thuận lợi cho điều đó
bằng cách giải thích rõ ràng các mục tiêu, giảm bớt những khó khăn, trở ngại và

tăng cơ hội để các cá nhân có thể hài lòng hơn khi đi trên con đường đó. ".
Nghiên cứu đề cập đến 4 hành vi lãnh đạo, bao gồm: Lãnh đạo ủng hộ,lãnh đạo chỉ
đạo , lãnh đạo tham gia và lãnh đạo định hướng thành tích.

4


Nghiên cứu, đánh giá lý thuyết: Có một số nghiên cứu đã hỗ trợ cho lý thuyết này.
Tuy nhiên, nghiên cứu để kiểm tra lý thuyết đã đưa ra nhiều kết quả khác nhau.
Điểm yếu của lý thuyết này là sử dụng lý thuyết kỳ vọng làm cơ sở giải thích ảnh
hưởng của người lãnh đạo ; Phân loại hành vi không tương thích vì các quá trình
trung gian.
Lý thuyết thay thế lãnh đạo : cho thấy những đặc điểm tình huống mà làm cho
các hành vi lãnh đạo để trở thành dư thừa và không cần thiết. Lý thuyết phân biệt rõ
hai loại biến số tình huống : các yếu tố thay thế và các yếu tố trung lập. Các yếu tố
thay thế làm cho một số hành vi của các nhà lãnh đạo trở thành không cần thiết và
dư thừa . Trong khi đó các yếu tố trung lập là những hạn chế cản trở hiệu quả hành
động của lãnh đạo.
Nghiên cứu, đánh giá lý thuyết: Lý thuyết này đã bác bỏ tầm quan trọng của các
nhà lãnh đạo chính thức bằng cách chỉ ra rằng ảnh hưởng của họ như thế nào có thể
được thay thế thông qua cơ cấu ngành nghề, hệ thống khen thưởng, hình thức lãnh
đạo không chính thức với cùng cấp hoặc hình thức tự quản. Tuy nhiên, kết quả xác
minh cho lý thuyết này vẫn còn hạn chế. Sự phức tạp và mơ hồ của lý thuyết xác
minh được khó khăn và do đó rất khó để thuyết phục.
Mô hình đa liên kết (Multi-linkage model): mô hình mô tả cách thức các nhà
lãnh đạo làm gì để gây ảnh hưởng trên các biến thể tham gia để nâng cao hiệu quả
của nhóm. Hiệu quả của các nhóm hoặc tiểu đơn vị trong tổ chức sẽ là cao nhất khi
các thành viên có những kỹ năng và động lực cao để làm việc, tổ chức thích hợp, có
sự kết hợp giữa các thành viên, đủ nguồn lực cần thiết và các đơn vị hoạt động
5

được phối hợp với các hoạt động các đơn vị khác. Đối với thời gian ngắn, các nhà
lãnh đạo có thể nâng cao hiệu quả của nhóm bởi những hành động trực tiếp để giải
quyết những thiếu sót của các biến tham gia. Đối với thời gian dài, các nhà lãnh
đạo có thể nâng cao hiệu quả của nhóm bằng cách điều chỉnh sao cho hoàn cảnh trở
nên thuận lợi hơn. Những hành động điều chỉnh bao gồm việc giảm stress, tăng các
yếu tố thay thế, thay đổi tầm quan trọng của các biến tham gia, hoặc thực hiện một
số thay đổi để gián tiếp cải thiện các biến tham gia.
Nghiên cứu, đánh giá lý thuyết: Có rất ít nghiên cứu để xác minh các mô hình. Mô
hình này trở nên phức tạp vì có nhiều yếu tố và các biến tham gia trong khi nó đã
không cho thấy rõ ràng nhưng các mối quan hệ giữa các loại hành vi của các nhà
lãnh đạo với các biến số tham gia. Vì vậy, mô hình là không thuyết phục
Lý thuyết về các nguồn lực nhận thức: Lý thuyết này nghiên cứu các điều kiện
theo đó các nguồn nhận thức như trí thông minh, kinh nghiệm liên quan đến hiệu
quả của nhóm. Cũng theo lý thuyết này, hiệu quả của nhóm được quyết định bởi
mối quan hệ phức tạp giữa hai phẩm chất của người lãnh đạo (trí thông minh và
kinh nghiệm), một loại hành vi của người lãnh đạo (lãnh đạo chỉ đạo ) và hai đặc
điểm tình huống lãnh đạo (sự căng thẳng giữa các cá nhân và bản chất của công
việc nhóm).
Nghiên cứu và đánh giá lý thuyết: Có nhiều nghiên cứu về lý thuyết này, một số
nhà nghiên cứu đã ủng hộ.Giả thiết cũng cho rằng năng lực trí tuệ có liên hệ chặt
chẽ hơn với hiệu quả người lãnh đạo chỉ đạo hơn so với người lãnh đạo tham
gia.Lý thuyết cũng bộc lộ những nhược điểm hạn chế, làm hạn chế khả năng giải

6


thích hiệu quả lãnh đạo. Theo lý thuyết thì trí thông minh là một trong những phẩm
chất chính nhưng vẫn chưa giải thích thấu đáo cho việc sử dụng trí thông minh nói

chung thay vì các kỹ năng nhận thức cụ thể.

III. ÁP DỤNG LÝ THUYẾT BIẾN NGẪU ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ
CHUNG.
Mặc dù các lý thuyết biến ngẫu không thể đưa ra các định hướng ở dạng nguyên
tắc chung để giúp quản trị viên nhận ra yêu cầu lãnh đạo cơ bản và chọn trong các
hoạt động và các vấn đề mà họ có kinh nghiệm.Lý thuyết biến ngẫu và nghiên cứu
liên quan cũng cung cấp thông tin hữu ích về hiệu quả lãnh đạo trong các tình
huống khác nhau. Qua đó, các quản trị viên có thể xác định một số hành vi lãnh
đạo cụ thể làm tăng mức độ hài lòng và hiệu quả làm việc của cấp dưới, bao gồm:
• Tăng cường công tác kế hoạch cho các công việc phức tạp và lâu dài
•

Luôn luôn thích ứng theo các thay đổi từ môi trường bên ngoài

• Lắng nghe các ý kiến đóng góp của những người có chuyên môn liên
quan.
• Theo dõi, hướng dẫn nhân viên khả năng làm việc độc lập
• Bám sát công việc quan trọng .
• Trợ giúp nhân viên các công việc khi họ căng thẳng.
1. Tăng cường công tác kế hoạch cho các công việc lâu dài và phức tạp.
7


Một công việc lâu dài và phức tạp là công việc đòi hỏi các hoạt động liên quan với
nhau được thực hiện bởi một nhóm nhiều thành viên trong một thời gian dài nhất
định (ví dụ như tuần, tháng). Để hoàn thành công việc đúng thời hạn với chi phí tối
thiểu , thì rất cần thiết có kế hoạch và các chương trình cụ thể cho các hoạt động.
Việc lập kế hoạch sẽ là hữu ích nhất khi thực hiện các bước cần thiết đã được biết
trước và môi trường có thể dự báo một cách tương đối ổn định. Nội dung của kế

hoạch phải thể hiện rõ ràng về thời gian, hoàn cảnh và nguồn lực sẵn có. Các nhà
lãnh đạo cần xác định một danh sách các hoạt động cần thiết , xác định thứ tự tối
ưu, tính toán từng hoạt động từ lúc bắt đầu và kết thúc. Xác định và giao cho
những người có trách nhiệm cho mỗi hoạt động, xác định các nguồn lực cần thiết
để thực hiện các hoạt động.
2. Luôn luôn thích ứng thay đổi từ môi trường bên ngoài:
Môi trường bên ngoài luôn luôn có sự liên kết nhất định với nhóm, ảnh hưởng đến
hiệu quả hoạt động của nhóm. Điều đó có nghĩa những thay đổi của môi trường bên
ngoài sẽ ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp vào các nhóm tùy theo tính chất hoạt
động và đặc điểm của nhóm. Sự hiểu biết và nhạy cảm cho những thay đổi bên
ngoài (ví dụ như chính sách, thị trường, pháp luật, khách hàng, đối tác chiến
lược, ...) có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp đỡ các nhà lãnh đạo để xác định
việc điều chỉnh kế hoạch thực hiện và có những thay đổi hành vi lãnh đạo cho phù
hợp với thay đổi của môi trường.

8


3. Lắng nghe các ý kiến đóng góp của những người có chuyên môn liên quan:
Các ứng dụng cơ bản của Mô hình Vroom - Yetton (1973) là cần thiết để tăng
cường các hình thức tham gia của lãnh đạo khi công việc phức tạp, không có cấu
trúc và thiếu các kiến thức liên quan cũng như các ý tưởng sáng tạo về phương
pháp thực hiện . Các phương pháp tham vấn cũng được sử dụng khi có các mục
tiêu tương tự . Chất lượng của các quyết định có thể được cải thiện nếu lãnh đạo
yêu cầu các ý kiến của những người liên quan có kinh nghiệm và có quyết tâm cao
để thực hiện các mục tiêu.
4. Theo dõi, hướng dẫn nhân viên làm việc độc lập:
Sự độc lập về công việc giữa các thành viên của nhóm làm tăng sự không rõ ràng
về công việc (vai trò), bởi vì nó đòi hỏi phải thường xuyên điều chỉnh các hành vi
của cả hai bên. Một nhóm sẽ không đạt được hiệu quả cao, nếu các hành động của

các thành viên không phối hợp chặt chẽ. Ngay cả khi công việc của các cá nhân có
cấu trúc rõ ràng, các thành viên vẫn có thể bị nhầm lẫn trong việc phối hợp với các
đồng nghiệp, đặc biệt là khi thành viên trong nhóm thiếu kinh nghiệm, nhóm mới
thành lập,nhóm được thành lập trong thời gian dài nhưng có sự thay đổi về các
thành viên, hoặc một nhóm được thành lập trong một thời gian dài nhưng phải thực
hiện một loạt các công việc mới. Trong tình huống như vậy, việc thường xuyên
hướng dẫn để phối hợp các hành động trái chiều của các thành viên khác nhau là
rất cần thiết. Cũng có thể giảm mức độ hướng dẫn cần thiết của nhà lãnh đạo bằng
cách thực hành để các nhóm giao dịch với các tình huống khủng hoảng, do đó các
thành viên sẽ làm quen với nhau và có thể dự đoán các hành vi lẫn nhau.

9


5.Bám sát các công việc quan trọng
Việc giám sát và theo dõi rất cần thiết để phát hiện và sửa các vấn đề về hiệu quả
làm việc, đặc biệt là đối với công việc phức tạp, công việc rủi ro cao để phát hiện
sớm các vấn đề trước khi quá muộn hoặc khó giải quyết. Tuy nhiên, mức độ phù
hợp của các giám sát phụ thuộc vào độ tin cậy của cấp dưới. Các nhân viên thiếu
kinh nghiệm và năng lực yếu kém cần giám sát nhiều hơn nữa. Phương pháp thích
hợp sau đây trong tình huống này là quan sát và hỏi những câu hỏi cụ thể liên quan
đến công việc. Phương pháp đặt câu hỏi mà không đánh giá sẽ có hiệu quả hơn là
nói với giọng điệu đe dọa nghiêm trọng với cấp dưới.
6. Trợ giúp các nhân viên với công việc khi họ căng thẳng
Đối với các nhân viên với công việc căng thẳng, ví dụ, nhân viên phải giải quyết
nhiều vấn đề ngoài khả năng kiểm soát của họ hay họ gặp những rủi ro, tai nạn hay
những sai lầm gây hậu quả nghiêm trọng. Trong tình huống như vậy, người lao
động có nhu cầu cao về những cảm xúc từ những nhà lãnh đạo và đồng nghiệp.
Điều cần thiết là các nhà lãnh đạo phải giảm áp lực và căng thẳng cho các cấp dưới
bằng cách lắng nghe, chia sẻ, hỗ trợ khi cần thiết hoặc đánh giá cao họ, tạo ra môi

trường nhiều hơn dễ chịu cho họ. Nếu các nhà lãnh đạo chỉ trích, hay yêu cầu
không hợp lý, ép buộc người khác để làm việc nhanh hơn, nó sẽ làm tăng căng
thẳng và áp lực từ các nhân viên.
IV.KẾT LUẬN

10


Lý thuyết Lãnh đạo tình huống đã chỉ ra rằng các phong cách lãnh đạo khác nhau
sẽ được tốt hơn trong các tình huống khác nhau và các nhà lãnh đạo cần phải linh
hoạt để lựa chọn hành vi lãnh đạo của họ cho phù hợp với những tình huống cụ thể.
Hầu hết các lí thuyết biến ngẫu nói trên được xây dựng vào những năm 1970.
Những lý thuyết này rất phức tạp và khó kiểm chứng, chúng có nhược điểm về khái
niệm , gây ra các giới hạn cho sự hữu dụng của các lý thuyết. Chúng ta có thể thấy
một số nhược điểm chính của lí thuyết biến ngẫu đó là thiếu sự quan tâm trong
một số quá trình lãnh đạo gây ra sự thay đổi trong việc công nhận của cấp dưới cho
bản thân và công việc của họ. Những quá trình này được mô tả trong các lý thuyết
về lãnh đạo hành vi và lãnh đạo uy tín.
Mặc dù có những hạn chế, lý thuyết biến ngẫu và nghiên cứu đã đưa ra các giải
thích về lãnh đạo hiệu quả với thông tin hữu ích về sự lãnh đạo trong các tình
huống khác nhau.
Lãnh đạo thích ứng tốt với các tình huống là người có thể làm cho thay đổi nhanh
chóng hành vi và phong cách lãnh đạo khi tình huống thay đổi . Những mô hình
này không chỉ cho những người ở vị trí lãnh đạo, quản lý, nhưng cũng có thể được
áp dụng cho tất cả mọi người trong vai trò của những người khác dẫn đầu trong
công việc, trong một trò chơi và thậm chí cả trong gia đình.

Tài liệu tham khảo
- Sách giáo khoa môn học Phát triển khả năng lãnh đạo – Chương trình đào tạo
11

thạc sỹ - Đại học Griggs
- Jonh C. Maxwell, năm 2008, phát triển kỹ năng lãnh đạo, Alpha Books & Nhà
xuất bản Lao động xã hội.

12