Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel (LV thạc sĩ)

1
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực
tại Tổng công ty Cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel” là công trình nghiên cứu độc lập
của riêng tôi. Các số liệu sử dụng phân tích trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng và
hoàn toàn trung thực. Kết quả nghiên cứu do chính tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn
của PGS.TS. Bùi Anh Tuấn. Các kết quả này chưa từng được công bố trong bất kỳ
nghiên cứu nào khác.


2
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới PGS.TS. Bùi Anh Tuấn đã
tận tình hướng dẫn và định hướng cho tôi trong thời gian nghiên cứu thực hiện đề
tài luận văn này. Dù rất bận rộn nhưng Thầy vẫn dành thời gian chỉ dẫn giúp tôi có
được những nền tảng và mục tiêu nghiên cứu rõ ràng nhất.
Ngoài ra, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các chuyên viên, cán bộ
của phòng Nhân sự -Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel. Xin cảm ơn các
anh chị đã nhiệt tình cung cấp những tài liệu cần thiết và đưa ra những góp ý thực
tiễn giúp tôi hoàn thiện đề tài luận văn của mình.
Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 02 tháng 05 năm 2017
Học viên

Dương Ngọc Mai


1. MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.....................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN..........................................................................................................ii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU ĐỒ..............................................................vi
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN...........................................vii
LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC......................7
1.1

Khái niệm và các mô hình tuyển dụng.........................................................7

1.1.1

Khái niệm tuyển dụng...........................................................................7

1.1.2

Các mô hình tuyển dụng........................................................................7

1.2

Vai trò của tuyển dụng..................................................................................9

1.3

Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các hoạt động khác của quản trị

nhân lực................................................................................................................ 10
1.3.1 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các hoạt động tiền tuyển
dụng…...................................................................................…………………11
1.3.2 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các hoạt động hậu tuyển
dụng…..............................................................................................................11
1.4

Những yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân lực.........................12

1.4.1

Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài...........................................12

1.4.2

Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong............................................14

1.5

Các nội dung của tuyển dụng nhân lực.......................................................15

1.5.1

Nguyên tắc và yêu cầu tuyển dụng nhân lực.......................................15

1.5.2

Những căn cứ tuyển dụng nhân lực.....................................................16

1.5.3

Trách nhiệm của các cấp trong công tác tuyển dụng...........................17

1.5.4

Quy trình tuyển dụng nhân lực............................................................18

1.6

Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng nhân lực..............................33

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ QUỐC TẾ VIETTEL.........................35
2.1

Tổng quan về Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel (VTG)........35

2.1.1

Giới thiệu chung..................................................................................35

2.1.2

Quá trình hình thành và phát triển.......................................................35


2.1.3

Cơ cấu tổ chức.....................................................................................40

2.1.4

Chiến lược kinh doanh của công ty.....................................................44

2.1.5

Kết quả hoạt động kinh doanh.............................................................46

2.1.6

Đặc điểm về nguồn nhân lực của công ty............................................51

2.2

Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại VTG.....................................54

2.2.1

Nhu cầu tuyển dụng của công ty..........................................................54

2.2.2

Các nhân tố tác động đến công tác tuyển dụng....................................55

2.2.3

Trách nhiệm của bộ phận tuyển dụng..................................................58

2.2.4

Quy trình tuyển dụng nhân lực tại VTG..............................................58

2.3

Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại VTG........................................73

2.3.1

Những kết quả đạt được......................................................................73

2.3.2

Những mặt hạn chế..............................................................................75

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
QUỐC TẾ VIETTEL............................................................................................77
3.1

Định hướng phát triển của VTG trong thời gian tới...................................77

3.1.1

Mục tiêu phát triển..............................................................................77

3.1.2

Các chỉ tiêu cần đạt được.....................................................................78

3.1.3

Các phương pháp thực hiện.................................................................78

3.1.4

Định hướng và mục tiêu đối với công tác tuyển dụng nhân lực...........78

3.1.5 Sự cần thiết phải có những giải pháp để phát huy những điểm tích cực
và khắc phục những điểm hạn chế trong công tác tuyển dụng..........................80
3.2

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực..............81

3.2.1

Kết hợp chặt chẽ giữa kế hoạch kinh doanh và kế hoạch tuyển dụng..81

3.2.2

Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng...........................................................81

3.2.3

Cải tiến quy trình tuyển mộ và tuyển chọn..........................................83

3.2.4 Thực hiện tốt các hoạt động quản trị nhân lực làm cơ sở cho công tác
tuyển dụng........................................................................................................85
3.3

Kiến nghị....................................................................................................86

3.3.1

Đối với Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel........................86

3.3.2

Đối với các cấp quản lý.......................................................................87


3.3.3

Đối với bộ phận làm công tác tuyển dụng nguồn nhân lực..................87

KẾT LUẬN............................................................................................................89
TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Mô hình tuyển dụng con người - công việc..................................................8
Sơ đồ 1.2: Mô hình tuyển dụng con người - tổ chức......................................................8
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel..................41
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển chọn..................................................................................66
Bảng 1.1: Bảng phân chia trách nhiệm của các cấp quản lý....................................17
Bảng 1.2: Bảng đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng.................................33
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kh doanh giai đoạn 2011 - 2015................................47
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh tại các thị trường tính đến hết năm 2015.....48
Bảng 2.3: Các chi phí cho hoat động tuyển dụng giai đoạn 2011- 2015.................57
Bảng 2.4: Thông tin tuyển dụng chuyên viên đào tạo, tài liệu, giám sát chất lượng
đào tạo..................................................................................................................... 60
Bảng 2.5: Thông tin tuyển dụng chuyên viên phân tích tài chính và M&A.............62
Bảng 2.6: Kết quả tuyển mộ giai đoạn 2011 - 2015.................................................63


Bảng 2.7: Cơ cấu lao động được tuyển từ các nguồn của VTG giai đoạn................64
2011-2015................................................................................................................ 64

Bảng 2.8: Kết quả tuyển chọn giai đoạn 2011 - 2015..............................................71
Bảng 2.9: Kết quả tuyển dụng lao động của Công ty...............................................73
giai đoạn 2011-2015................................................................................................73
Bảng 3.1: Kế hoạch tuyển dụng năm 2017 - 2018...................................................79
Biểu đồ 2.1: Số lượng nhân viên giai đoạn 2011-2015 ..........................................52
Biểu đồ 2.2: So sánh chức danh quản lý người Việt Nam và người Sở tại..............53


TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

 Đặt vấn đề
Nguồn nhân lực đối với bất kì doanh nghiệp nào cũng là một nguồn tài nguyên
quý giá. Nhất là trong tình hình nền kinh tế với nhiều sự canh tranh ngày nay, doanh
nghiệp nào sở hữu cho mình một nguồn nhân lực có trình độ cao, có nhiều ý tưởng
sáng tạo là đã nắm trong tay những cơ hội thành công lớn.
Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel là một trong những Tổng công
ty lớn đi đầu trong việc đầu tư ra nước ngoài về lĩnh vực viễn thông và công nghệ
thông tin. Được thành lập năm 2006, trải qua 11 năm phát triển, Tổng Công ty đã
xây dựng được cho mình một vị thế kinh doanh vững mạnh và mạng lưới các công
ty con tại nhiều nước trên thế giới. Cứ sau mỗi năm Tổng Công ty luôn đặt ra những
mục tiêu kinh doanh lớn, đặc biệt là kế hoạch mở rộng thị trường sang 1-2
nước/năm. Để đáp ứng được những nhiệm vụ lớn lao này, công ty cần một đội ngũ
nhân lực hùng hậu, có trình độ chuyên môn giỏi và nhất là có khả năng làm việc
trong môi trường quốc tế.
Quy trình tuyển dụng mà Tổng công ty đang áp dụng đã cho những kết quả tốt
trong việc lựa chọn những nhân sự giỏi trong thời gian qua. Tuy nhiên, để thích ứng
với nhiệm vụ kinh doanh mới và yêu cầu về đội ngũ nhân sự toàn cầu hóa, quy trình
tuyển dụng này cần phải có những cải tiến để không những tuyển dụng được những
nhân viên có trình độ cao mà còn phải đạt được những yêu cầu khi làm việc trong
môi trường quốc tế.

 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
Đề tài tập trung nghiên cứu những hoạt động thực tiễn trong công tác tuyển
dụng để tìm ra những ưu điểm, hạn chế, từ đó đề xuất những giải pháp để hoàn thiện
quy trình. Để đạt được mục tiêu đề ra, đề tài thực hiện các nhiệm vụ: Hệ thống hóa cơ
sở lý luận, phân tích thực trạng công tác tuyển dụng và đề xuất các giải pháp.

 Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Tổng Công ty
trong giai đoạn từ năm 2011 đến 2015, để từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện cho giai
đoạn 2017-2020.


Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài gồm: Phương pháp
nghiên cứu tài liệu, phương pháp phân tích, phương pháp thống kê và so sánh,
phương pháp tổng hợp và đánh giá.

 Kết cấu của đề tài
Đề tài gồm các phần chính sau đây:
-

Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực

-

Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần
Đầu tư Quốc tế Viettel

-

Đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác tuyển dụng

 Kết quả nghiên cứu
Đề tài góp phần đánh giá hiệu quả của quy trình tuyển dụng đang được áp
dụng tại Tổng Công ty, đồng thời đưa ra những giải pháp để hoàn thiện quy trình
này nhằm đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao và chuẩn hóa quốc tế.

 Kết luận và đề xuất
Công tác tuyển dụng nhân lực là bước đầu tiên để xây dựng một đội ngũ nhân
lực chất lượng cao cho doanh nghiệp. Với một doanh nghiệp lớn với tham vọng
vươn xa ra thị trường quốc tế như Viettel Global thì lại càng cần phải trang bị cho
mình những nhân sự có trình độ đáp ững được yêu cầu cao của công việc. Đề tài đã
thực hiện phân tích thực trạng của công tác tuyển dụng và đề xuất những giải pháp
để hoàn thiện quy trình này, những đề xuất này hoàn toàn khả thi để áp dụng vào
thực tiễn do xuất phát từ việc đánh giá tình hình thực tế và tham khảo ý kiến của các
chuyên viên nhân sự tại Tổng công ty.


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường luôn luôn có những biến chuyển nhanh
chóng như hiện nay, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được cần phải
trang bị cho mình một số lợi thế cạnh tranh nhất định. Có doanh nghiệp định hướng
cạnh tranh bằng giá cả, doanh nghiệp khác lại chủ trương thế mạnh của mình là sản
phẩm có tính năng vượt trội. Muốn tạo ra được tất cả những lợi thế này đều cần có
sự tham gia của con người hay nói cách khác là nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp được coi như là tài nguyên quý giá. Một
doanh nghiệp có thể không sở hữu nguồn tài chính dồi dào hay chưa có chỗ đứng

trên thị trường nhưng đang có trong tay những đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên
môn, sáng tạo và nhiệt huyết chính là một doanh nghiệp tiềm năng, việc khẳng định
được vị thế của mình trong tương lai chỉ là chuyện sớm muộn. Như đã nói ở trên,
nền kinh tế nói chung và kinh tế Việt Nam nói riêng hiện nay là nền kinh tế có sự
cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp không chỉ chạy đua về sản phẩm, về công
nghệ, về tìm kiếm khách hàng mà còn chạy đua để giành được cho mình những
nhân lực xuất sắc nhất. Để thu hút được ứng viên có trình độ chuyên môn quan tâm
tới công việc, doanh nghiệp cần có những đột phá trong quy trình tuyển dụng, đây
là bước đầu tiên trong quá trình xây dựng một đột ngũ nhân lực hùng hậu mà doanh
nghiệp cần chú trọng tới.
Tổng Công ty Đầu tư Quốc tế Viettel được biết đến với thương hiệu của một
Tổng công ty lớn kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin đa
quốc gia. Đây cũng là môi trường làm việc đáng mơ ước của rất nhiều người lao
động muốn có cơ hội được thể hiện bản thân mình, cũng như mong muốn nhận
được những đãi ngộ xứng đáng với trình độ so với những doanh nghiệp cùng ngành
khác. Trong thời gian vừa qua, công ty đã và đang liên tục mở rộng thị trường kinh
doanh tại nhiều quốc gia trên thế giới, đi đôi với đó là nhu cầu về nguồn nhân lực có
trình độ chuyên môn cao, sáng tạo và nhiệt huyết có thể đáp ứng được yêu cầu công
việc không chỉ trong phạm vi quốc gia mà có thể làm việc tốt cả trong môi trường


2

quốc tế. Đây chính là bài toán đặt ra cho công tác tuyển dụng nhân lực của công ty,
để có thể chọn ra được những nhân lực xuất sắc nhất trong số rất nhiều ứng viên có
mong muốn được ứng tuyển vào công ty thì cần phải có những biện pháp để hoàn
thiện quy trình tuyển dụng. Trải qua những giai đoạn thay đổi về cơ cấu, về định
hướng kinh doanh, quy trình tuyển dụng mà công ty đang áp dụng được đánh giá là
khá bài bản và cũng đã chọn lọc được nhiều nhân tài cho công ty. Tuy nhiên, theo
báo cáo tổng kết về hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây, vấn đề về thiếu

hụt nhân sự có chuyên môn tốt, giàu kinh nghiệm làm việc toàn cầu tại các thị
trường là một trong những yếu tố làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của Tổng
công ty. Hầu hết các thị trường còn thiếu và yếu về nhân sự cho các mảng như: luật
sư bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của công ty, nhân sự tư vấn để giảm thuế/phí
đối với nhà nước, hay các nhân sự chủ chốt về điều hành kinh doanh.
Xuất phát từ những kiến thức đã được học trong chương trình Cao học Quản
trị kinh doanh tại trường Đại học Ngoại Thương cùng với sự nghiên cứu về hoạt
động tuyển dụng nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel tôi đã
quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công
ty Cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài
Công tác tuyển dụng nhân lực có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động quản
trị nguồn nhân lực nói chung và sự vận hành của doanh nghiệp nói riêng, chính vì
vậy vấn đề tuyển dụng nhân lực là một đề tài được quan tâm và nghiên cứu bởi rất
nhiều tác giả cả về mặt ứng dụng thực tiễn và khoa học quản lý.
Trong quá trình nghiên cứu để thực hiện đề tài, tác giả đã nghiên cứu nhiều
sách, giáo trình, luận văn thạc sỹ, bài báo khoa học, các công trình nghiên cứu, các
tài liệu liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực để làm cơ sở phân tích luận
điểm trong đề tài của mình. Đa phần các đề tài nghiên cứu đã phân tích và đánh giá
được những điểm mạnh, điểm yếu của công tác tuyển dụng tại tổ chức, đồng thời
đưa ra những giải pháp mang tính thực tiễn để nâng cao chất lượng nhân lực được
tuyển dụng. Từ kết quả nghiên cứu của những đề tài này, tác giả đã có sự so sánh và
rút ra những kinh nghiệm nhằm đề xuất một số giải pháp phù hợp để hoàn thiện


3

công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel.
Một số đề tài mà tác giả đã nghiên cứu bao gồm:
Luận văn tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Hương Linh với đề tài “Hoàn

thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Trung tâm thông tin di động KVI – Công ty
thông tin di động (VMS Mobifone)” hoàn thiện năm 2013, tác giả đã chỉ ra rằng các
bước trong quy trình tuyển dụng tại công ty chưa thống nhất, do đó chưa đảm bảo
được tính công bằng cho các ứng viên dự tuyển. Ngoài ra, hoạt động tuyển dụng
cũng thiếu sót sự đánh giá, rút kinh nghiệm sau mỗi đợt tuyển dụng, quá trình đào
tạo và thử việc sau thi tuyển chưa sát với thực tế công việc. Trên cơ sở phân tích,
đánh giá những tồn tại này, tác giả đã đưa ra một số biện pháp như: hoàn thiện hoạt
động kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng, đào tạo nâng cao chuyên môn cho
chuyên viên nhân sự.
Luận văn tốt nghiệp của tác giả Ngô Thị Trang với đề tài “Hoàn thiện công
tác tuyển dụng nhân lực tại công ty Vinaphone” hoàn thiện năm 2010. Bên cạnh
việc phân tích thực trạng về hoạt động tuyển dụng để rút ra những ưu, nhược điểm
tác giả còn có sự đánh giá về công tác tuyển dụng đối với một số công ty trong nước
và nước ngoài nhằm so sánh với quy trình tuyển dụng của công ty. Ngoài ra, để đề
xuất được những giải pháp khả thi, tác giả cũng có sự tham khảo các hình thức
tuyển dụng ở một số nước phát triển.
Bài viết của Thiếu tướng Hoàng Anh Xuân-Tổng Giám đốc Tập đoàn Viễn
thông Quân đội Viettel về “Tập đoàn Viễn thông Quân đội tập trung xây dựng
nguồn nhân lực chất lượng cao” đăng trên Tạp chí Quốc phòng toàn dân ngày
22/01/2011. Dưới góc độ của người lãnh đạo Tập đoàn, tác giả nhấn mạnh về tầm
quan trọng của nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng chiến lược kinh doanh mới.
Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra những biện pháp đối với các cấp, các đơn vị liên
quan để thực hiện quá trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Qua việc tham khảo về quy trình tuyển dụng cũng như những biện pháp để
hoàn thiện chất lượng tuyển dụng tại các công ty hoạt động trong lĩnh vực viễn
thông trong các đề tài trên, ngoài ra vấn đề tuyển dụng nhân lực tại Tổng Công ty


4

Cổ phần Đầu tư Quốc tề Viettel cũng chưa được thực hiện trong bất kì nghiên cứu
nào, đây là những cơ sở để tác giả tiến hành thực hiện đề tài luận văn của mình.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

 Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng nhân lực
và thực trạng của công tác tuyển dụng tại Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế
Viettel tìm ra những ưu điểm và những mặt còn tồn tại để đề xuất một số biện pháp
nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực, giúp cho doanh
nghiệp có được đội ngũ lao động chất lượng cao.
 Nhiệm vụ nghiên cứu
Để hoàn thành mục tiêu đặt ra, đề tài tập trung giải quyết một số nhiệm vụ cơ
bản sau:
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Tổng công ty
Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel, từ đó chỉ ra những thành công và hạn chế chủ yếu
trong vấn đề này.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại
Công ty trong thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
 Đối tượng nghiên cứu: công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Cổ
phần Đầu tư Quốc tế Viettel
 Phạm vi nghiên cứu:
-

Về không gian: Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel

-

Về thời gian: đề tài nghiên cứu công tác tuyển dụng của Công ty trong
giai đoạn từ năm 2011-2015, từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác
tuyển dụng nhân lực cho công ty giai đoạn 2016-2018.

5. Phương pháp nghiên cứu và nguồn số liệu


5

Các phương pháp được sử dụng trong quá trình nghiên cứu luận văn bao gồm:

 Phương pháp nghiên cứu tài liệu
Tra cứu, tham khảo các giáo trình, tài liệu về quản trị nhân lực nói chung và
tuyển dụng nhân lực nói riêng để có được cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân
lực, từ đó áp dụng lý thuyết để phân tích tình hình thực tế.

 Phương pháp phân tích
Trên cơ sở những lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng nhân lực đã nghiên
cứu từ các tài liệu ở trên, tiến hành phân tích quy trình tuyển dụng tại Tổng Công ty
Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel thông qua các tài liệu nội bộ và tài liệu đã được
công bố, kết hợp với tham khảo ý kiến của các chuyên viên của phòng Tổ chức Nhân sự của công ty. Thông qua việc phân tích thực tế để tìm ra những ưu điểm,
hạn chế của quy trình tuyển dụng và để xuất biện pháp hoàn thiện.
 Phương pháp thống kê và so sánh
Thống kê những số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh, về kết quả tuyển
dụng, chi phí tuyển dụng…. để so sánh giữa các giai đoạn, từ đó đưa ra nhận định
về hiệu quả của công tác tuyển dụng.

 Phương pháp tổng hợp và đánh giá
Từ những phân tích và kết quả trong quá trình nghiên cứu trên, tiến hành tổng
hợp các yếu tố ảnh hưởng và kết quả của công tác tuyển dụng trong giai đoạn

nghiên cứu, từ đó đưa ra những đánh giá nhận định về hiệu quả của quy trình tuyển
dụng để đưa ra các giải pháp hoàn thiện.

 Nguồn số liệu
Các số liệu sử dụng trong phân tích đề tài được cung cấp bởi hồ sơ nội bộ của
Tổng Công ty và các tài liệu đã được công bố.
6. Kết quả đạt được của luận văn
Đề tài tiến hành nghiên cứu để đánh giá những ưu điểm, tìm ra những hạn chế,
những tồn tại trong quy trình tuyển dụng nhân lực trong công tác tuyển dụng nhân
lực của Công ty. Trên cơ sở đó, đề xuất những giải pháp, những kiến nghị nhằm


6

giúp Công ty hoàn thiện quy trình tuyển dụng và nâng cao hiệu quả công tác tuyển
dụng nhân lực. Những giải pháp này được đưa ra dựa trên việc phân tích, số liệu
thực tế, đối chiếu với tình hình và mục tiêu kinh doanh của công ty ở hiện tại cũng
như trong tương lai, chính vì vậy việc áp dụng những giải pháp này vào quy trình
tuyển dụng là hoàn toàn khả thi.
6. Kết cấu của đề tài
Đề tài nghiên cứu bao gồm 3 chương chính sau đây:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần
Đầu tư Quốc tế Viettel.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng
công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel.


7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm và các mô hình tuyển dụng
Sự phát triển của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào những nguồn lực khác nhau
mà doanh nghiệp đang có, trong đó nhân lực luôn là nguồn lực đóng vai trò vô cùng
quan trọng. Chất lượng nguồn nhân lực sẽ quyết định đến năng lực cạnh tranh bền
vững đối với mỗi doanh nghiệp. Và để có một nguồn nhân lực tốt, đáp ứng được các
yêu cầu trong công việc cũng như phù hợp với mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp thì cần phải thực hiện tốt công tác tuyển dụng nhân lực.
1.1.1 Khái niệm tuyển dụng
Hiện nay khi nói đến tuyển dụng có rất nhiều khái niệm khác nhau, chẳng hạn
như: “Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức và đánh giá các ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp
với các yêu cầu đặt ra” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004, tr.97).
Hoặc “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn
khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn
trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra” (Vũ Thùy Dương và
Hoàng Văn Hải, 2006, tr.120).
1.1.2 Các mô hình tuyển dụng
1.1.2.1 Mô hình tuyển dụng con người - công việc
Theo mô hình này, nhà tuyển dụng khi có nhu cầu về nhân lực cho một công
việc nào đó sẽ đưa ra các yêu cầu của mình đối với công việc này cũng như những
chế độ đãi ngộ mà người ứng tuyển sẽ nhận được khi được tuyển dụng. Dựa trên
những thông tin này, những ứng viên quan tâm đến công việc sau khi xem xét năng
lực và mong muốn của mình đối với vị trí công việc đó sẽ tham gia ứng tuyển. Kết
quả của mô hình tuyển dụng này đối với tổ chức chính là thu hút được nhiều nhân
lực có trình độ, quan tâm đến công việc tham gia ứng tuyển, từ đó lựa chọn được
những nhân lực tốt nhất cho mình. Mặt khác đối với các ứng viên, họ sẽ có được sự

8

thỏa mãn với công việc, phấn đấu nỗ lực để đạt được hiệu quả cao trong công việc
và tư tưởng trung thành với tổ chức vì những chế độ đãi ngộ mà họ nhận được.
Do sự đơn giản về cấu trúc cũng như nhu cầu qua lại giữa doanh nghiệp và
người lao động nên mô hình này thường được các doanh nghiệp nhỏ áp dụng cho
quy trình tuyển dụng của mình.
Công việc
Các yêu cầu & đãi ngộ

Con người
Các năng lực và động cơ

Kết quả nhân sự:
Sự thu hút
Sự thỏa mãn
Sự duy trì
Sự có mặt
Hiệu quả làm việc

Sơ đồ 1.1: Mô hình tuyển dụng con người - công việc
(Nguồn: Ngô Quý Nhâm, Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực, 2011)
1.1.2.2 Mô hình con người - tổ chức

Sơ đồ 1.2: Mô hình tuyển dụng con người - tổ chức
(Nguồn: Ngô Quý Nhâm, Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực, 2011)
Đối với mô hình tuyển dụng con người - tổ chức, bên cạnh những yêu cầu và
đãi ngộ đối với một vị trí công việc được đưa ra, để những người quan tâm đến

9

công việc này có hiểu biết thêm về tổ chức, doanh nghiệp sẽ đưa ra những thông tin
liên quan khác như: văn hóa doanh nghiệp, cơ hội thăng tiến, các nhiệm vụ mới,
công việc đa năng. Những thông tin này sẽ tạo ra một động lực lớn hơn để thu hút
nhân lực vì họ hiểu được rằng khi tham gia công việc này, họ không chỉ nhận được
lợi ích về vật chất mà còn có cơ hội phát triển hơn nữa trong sự nghiệp của mình.
Có thể thấy rằng kết quả nhân sự thu được của mô hình này là tương tự với mô hình
con người- công việc nhưng giá trị của mỗi kết quả này lại lớn hơn nhiều lần, cả
doanh nghiệp lẫn người lao động đều có được những lợi ích lớn hơn.
Chính vì sự đa dạng về các yếu tố của tổ chức đưa ra nên mô hình này thường
được áp dụng ở các tập đoàn, công ty có quy mô lớn với nhu cầu về nhân sự cao cả
về chất lượng và số lượng.
1.2 Vai trò của tuyển dụng

 Đối với doanh nghiệp
Sự hiệu quả của công tác tuyển dụng sẽ mang đến cho doanh nghiệp một đội
ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Đây là bước đầu tiên trong quá trình quản trị nguồn nhân
lực vì vậy công tác tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, chỉ
khi làm tốt bước này mới có thể làm tốt các bước sau.
Bên cạnh đó, tuyển dụng hiệu quả sẽ mang đến cho doanh nghiệp năng lực
cạnh tranh bền vững. Chất lượng nguồn nhân lực tốt quyết định đến năng lực, trình
độ cán bộ nhân viên, đáp ứng được đòi hỏi nhân lực của doanh nghiệp.
Ngoài ra, các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp sẽ được thực hiện hiệu
quả nhất vì thực hiện tốt công tác tuyển dụng nghĩa là tìm ra được những người có
năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao. Giúp doanh nghiệp nâng
cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh
trong bối cảnh của nền kinh tế hiện nay.
Cuối cùng, làm tốt công tác tuyển dụng nhân lực giúp doanh nghiệp sử dụng

nguồn ngân sách hiệu quả, giảm thiểu gánh nặng chi phí kinh doanh. Những vị trí


10

được tuyển dụng vào doanh nghiệp không phù hợp sau đó lại sa thải không những
gây tốn kém mà còn gây tâm lý bất an cho các nhân viên khác.

 Đối với người lao động
Công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp sẽ giúp cho người lao động hiểu rõ
hơn về quan điểm, triết lý của các nhà quản trị và sẽ định hướng cho họ theo những
quan điểm đó.
Công tác tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ mang lại cho người lao động nhiều
lợi ích, giúp cho họ được bố trí vào công việc phù hợp với khả năng và nguyện
vọng, được đánh giá đúng năng lực trình độ... cũng nhờ đó mà họ tích cực đóng góp
nhiều hơn cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Đồng thời tạo ra môi trường thi đua, tinh thần cạnh tranh của những lao động
trong doanh nghiệp,từ đó góp phần nâng cao năng suất lao động cũng như nâng cao
hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp.

 Đối với xã hội
Công tác tuyển dụng của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu
kinh tế - xã hội như: người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt tình trạng
thất nghiệp và các tệ nạn xã hội. Ngoài ra, còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của
xã hội một cách hiệu quả nhất.
1.3 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các hoạt động khác của quản
trị nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp gồm có các hoạt động cơ bản như
sau: các hoạt động tiền tuyển dụng (gồm có:hoạch định nguồn nhân lực, phân tích
công việc), các hoạt động tuyển dụng (gồm có: tuyển mộ và tuyển chọn), các hoạt

động hậu tuyển dụng (gồm có: đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, đãi ngộ).
Hoạt động tuyển dụng là một trong những hoạt động chính của quản trị nguồn nhân
lực, chính vì vậy hoạt động này có mối quan hệ qua lại chặt chẽ với các hoạt động
còn lại của quản trị nguồn nhân lực.


11

1.3.1 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các hoạt động tiền tuyển
dụng.
Các hoạt động tiền tuyển dụng là những hoạt động ban đầu để chuẩn bị cho
quá trình tuyển dụng. Giai đoạn này bao gồm hai hoạt động chính là hoạch định
nguồn nhân lực và phân tích công việc.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và
khả năng cung cấp của doanh nghiệp, xác định mức độ thiếu hụt về nguồn nhân lực,
và đưa ra các kế hoạch hành động nhằm đáp ứng những nhu cầu đó. Đây là bước
đầu tiên làm cơ sở cho tuyển dụng, nhằm xác định số lượng nhân lực cần tuyển
cũng như nguồn tuyển dụng.
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá có hệ thống
các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm
làm rõ bản chất công việc. Phân tích công việc là cơ sở cho việc bố trí nhân viên
phù hợp. Thông qua phân tích công việc nhà quản trị có thể tuyển chọn đúng nhân
viên, đặt đúng người vào đúng việc. Phân tích công việc là một trong những cơ sở
của hoạt động tuyển dụng nhân lực. Trước khi tiến hành tuyển dụng, nhà quản lý
cần nắm được vị trí cần tuyển là vị trí nào, tại vị trí đó nhân viên cần làm những
công việc gì. Đồng thời phân tích công việc cũng giúp nhà tuyển dụng xây dựng
tiêu chuẩn, yêu cầu cho từng vị trí tuyển dụng, các tiêu chuẩn đưa ra càng rõ ràng,
cụ thể thì hoạt động tuyển dụng càng đạt được chất lượng tốt.
1.3.2 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các hoạt động hậu tuyển
dụng.

Các hoạt động hậu tuyển dụng bao gồm: đào tạo và phát triển, đánh giá thành
tích, đãi ngộ. Những hoạt động có nhiệm vụ bổ trợ để duy trì và phát triển nguồn
nhân lực sau khi được tuyển dụng.
Đào tạo và phát triển nhân lực là bước kế tiếp ngay sau hoạt động tuyển dụng.
Đối với những nhân viên mới được tuyển dụng thì đây là giai đoạn để làm quen với
công việc và học hỏi để phát triển kĩ năng của bản thân trong công việc mới. Doanh
nghiệp sẽ phải bỏ ra một khoản chi phí và thời gian để đào tạo cho nhân viên, hoạt


12

động này có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng tuyển dụng.
Công tác tuyển dụng tốt sẽ làm tiền đề cho việc đào tạo và phát triển. Khi nhân viên
có đầy đủ yêu cầu thậm chí đáp ứng tốt hơn so với yêu cầu thì doanh nghiệp sẽ rút
ngắn được thời gian và chi phí đào tạo. Bên cạnh đó, yếu tố đào tạo và phát triển
cũng là một trong những yếu tố tạo ra sự thu hút của doanh nghiệp đối với người lao
động, một doanh nghiệp luôn đặt ra tiêu chí liên tục đào tạo để nâng cao trình độ
cho nhân viên sẽ khiến người lao động có mong muốn được gia nhập nhiều hơn.
Đánh giá thành tích là việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân
viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng. Trên cơ sở đánh
giá những ưu điểm và hạn chế trong việc thực hiện công việc của nhân viên sẽ đồng
thời đánh giá được năng lực làm việc của nhân viên đó, từ đây doanh nghiệp sẽ có
những định hướng về nguồn nhân lực như: sa thải nếu kết quả làm việc quá kém,
đào tạo nâng cao nếu trình độ còn chưa tốt, khen thường nếu nhân viên có sự thể
hiện tốt. Bằng việc đánh giá thành tích, doanh nghiệp sẽ có định hướng và kế hoạch
cho tuyển dụng rõ ràng hơn như: nâng cao yêu cầu tuyển dụng để tuyển được những
lao động có trình độ cao, sắp xếp lại cơ cấu nhân sự phù hợp với công việc…
Một hoạt động nữa trong giai đoạn hậu tuyển dụng có ảnh hưởng đến hoạt
động tuyển dụng đó là chế độ đãi ngộ. Đãi ngộ là một chức năng của quản trị nhân
lực có liên quan đến tất cả các hình thức thưởng mà nhân viên được nhận do họ

thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức. Xét về mối quan hệ với quá trình tuyển dụng,
đãi ngộ là yếu tố thu hút người lao động tham gia tuyển dụng, một công ty được biết
đến với chế độ đãi ngộ nhiều ưu đãi so với các công ty cùng ngành khác sẽ khiến
ứng viên có động lực nhiều hơn để tham gia ứng tuyển.
1.4 Những yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân lực
1.4.1 Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

 Yếu tố kinh tế - chính trị
Khi nền kinh tế phát triển, tình hình chính trị ổn định, trình độ dân trí của
người dân sẽ được nâng cao. Đây là dấu hiệu đáng mừng cho công tác tuyển dụng
của doanh nghiệp bởi vì với những vị trí còn trống sẽ có nhiều ứng viên có trình độ


13

cao cùng tham gia thi tuyển. Sự cạnh tranh quyết liệt giữa họ giúp doanh nghiệp có
thể chọn được những người phù hợp nhất.

 Sự phát triển của hệ thống giáo dục và đào tạo
Mức độ phát triển của hệ thống giáo dục và đào tạo càng cao thì việc tuyển
dụng càng có nhiều thuận lợi. Trong quá trình phát triển của hệ thống giáo dục và
đào tạo, một số ngành nghề mới được đưa vào đào tạo ở các cấp độ khác nhau. Điều
đó sẽ tạo thuận lợi cho tổ chức đang cần tuyển lao động ở những ngành nghề mới
này. Việc tăng quy mô đào tạo của các ngành nghề cũng giúp cho tổ chức thu hút
được lao động đã qua đào tạo đúng ngành, đúng nghề, không phải sử dụng biện
pháp thay thế là tuyển lao động trái ngành, trái nghề vào làm việc.

 Sự cạnh tranh lao động với các tổ chức khác
Sự cạnh tranh của các tổ chức khác đôi khi cản trở việc tuyển dụng những
nhân viên giỏi và chia sẻ thị trường tuyển dụng. Sự cạnh tranh càng lớn càng gây

khó khăn cho tổ chức trong quá trình tuyển dụng. Do vậy, khi mức độ cạnh tranh
lớn, tổ chức cần nắm bắt thời cơ tuyển dụng, tính toán cân nhắc thời điểm tuyển
dụng sao cho có thể thu hút được nhiều người nộp hồ sơ dự tuyển vào tổ chức.
Ngoài ra, sự cạnh tranh lao động với các tổ chức khác có thể gây nên sự bỏ việc của
nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi của tổ chức.

 Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động
Yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao
động đang dư thừa loại lao động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu điều này
sẽ có lợi cho công tác tuyển dụng. Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được lao động có trình
độ cao và khá dễ dàng. Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn
cung ứng cử viên càng nhiều và công ty càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động.
Ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu, doanh nghiệp không thể áp dụng phương
pháp tuyển chọn thông thường mà phải chớp thời cơ, tuyển dụng ngay nếu không
nguồn nhân lực này sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp này
doanh nghiệp phải chi phí một khoản tài chính cũng như thời gian lớn để có được


14

các ứng viên phù hợp với công việc đang có nhu cầu tuyển dụng. Doanh nghiệp
phải có nhiều chính sách ưu đãi với các ứng cử viên để thu hút họ tham gia vào
tuyển dụng.
1.4.2 Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong

 Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt
động đều được tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó. Các bộ phận căn cứ vào mục
đích và chiến lược này để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp. Do vậy
công tác tuyển dụng nhân sự cũng phụ thuộc vào từng bộ phận đó, từng loại mục

tiêu mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng .

 Uy tín và vị thế của doanh nghiệp
Khi một doanh nghiệp có được uy tín và vị thế trên thị trường sẽ có tác động
thu hút rất lớn đối với nhân lực, đặc biệt là những nhân lực có trình độ cao. Vì vậy,
khi hoạch định các quy trình tuyển dụng, cần xác định đúng vị thế và uy tín của
doanh nghiệp để lựa chọn phương pháp tuyển dụng thích hợp. Nếu doanh nghiệp có
vị thế cao, cần chú trọng sử dụng các phương tiện truyền thông đại chúng để thu hút
nhân tài. Còn nếu doanh nghiệp chưa có uy tín và vị thế, nên làm rõ các nội dung về
lương và điều kiện làm việc với mức lương cao và điều kiện làm việc tốt hơn so với
mức bình quân trên thị trường để thu hút nhân tài, hoặc có thể tìm kiếm nguồn lao
động mới tốt nghiệp ra trường để tuyển vào làm việc nếu không đủ khả năng tài
chính để chi trả lương cao.

 Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiêp cũng đòi hỏi một nguồn tài
chính lớn, chi phí liên quan đến chất lượng công tác tuyển dụng. Chí phí cho tuyển
dụng càng cao chứng tỏ công tác chuẩn bị cho tuyển dụng càng tốt và se mang lại
hiệu quả cao.

 Thái độ của nhà quản trị


15

Thái độ của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của công tác tuyển
dụng nhân lực của doanh nghiệp. Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của tuyển dụng.
Một nhà quản trị có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút nhân
tài thì sẽ tìm được nhân viên có tài năng.
1.5 Các nội dung của tuyển dụng nhân lực

1.5.1 Nguyên tắc và yêu cầu tuyển dụng nhân lực

 Nguyên tắc
Tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn: Trong chiến lược, chính sách nhân viên và
kế hoạch tuyển dụng của mỗi bộ phận của doanh nghiệp phải phản ánh được nhu
cầu này.
Công bằng: Tất cả mọi người đều có quyền và điều kiện được thể hiện phẩm
chất và tài năng của mình. Với bất kỳ một vị trí, cương vị nào đang tuyển dụng, các
yêu cầu, tiêu chuẩn, điều kiện cần thiết đều cần được công khai minh bạch để mọi
người đều được bình đẳng trong việc tham gia ứng tuyển.
Tuyển dụng qua thi tuyển: Ðây là vấn đề khá quan trọng đối với nhiều doanh
nghiệp. Việc tuyển dụng qua thi tuyển cần được áp dụng rộng rãi vì mục đích của
tuyển dụng là nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên về mọi mặt. Doanh
nghiệp cần tạo điều kiện thuận lợi để thu hút nhiều người tham gia thi tuyển vào
một vị trí.Người tham gia ứng cử hoặc đề cử vào một chức vụ nào đó phải có đề án
công việc, có chương trình hành động cụ thể. Sau khi có sự thống nhất giữa kết quả
thi tuyển về chuyên môn với việc đánh giá về phẩm chất chuyên môn, đạo đức mới
ra quyết định tuyển dụng, bổ nhiệm.
Tuyển dụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng: Điều này nhằm tránh việc
tùy tiện trong quá trình tuyển dụng nhân viên theo cảm tính, đánh giá chủ quan
trong quá trình nhận xét ứng viên. Các chế độ đãi ngộ và kỉ luật trong doanh
nghiệp cần được công bố cụ thể trước khi tuyển dụng cùng với các thông tin tuyển
dụng rõ ràng.

 Yêu cầu


16

Tuyển dụng nhân lực phải dựa trên một số nguyên tắc chung sau đây:

- Tuyển dụng phải xuất phát từ nhu cầu nhân lực của tổ chức.
- Tuyển dụng phải căn cứ vào chức trách, nhiệm vụ, những đòi hỏi về kiến thức,
kỹ năng và những yêu cầu về trình độ đối với chức danh công việc cần tuyển dụng.
- Tuyển dụng phải hướng tới việc chọn được những người có ý thức tổ chức
kỷ luật tốt, trung thực, gắn bó với công việc của tổ chức.
- Tuyển dụng phải đảm bảo tính khách quan, công bằng, vô tư, đảm bảo cơ hội
cho tất cả các ứng viên như nhau.
- Người tham gia tuyển dụng phải là người có kiến thức, kỹ năng và kinh
nghiệm làm việc.
- Chi phí tuyển dụng phải nằm trong khả năng cho phép của tổ chức.
- Tuyển dụng phải đảm bảo tính linh hoạt.
1.5.2 Những căn cứ tuyển dụng nhân lực

 Căn cứ vào các hoạt động tiền tuyển dụng
Hoạch định nhân lực: Là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân
lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho tổ
chức có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có
năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Phân tích công việc: Là thu thập các thông tin về công việc một cách hệ thống,
nhằm xác định rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc phạm vi công việc và những
yêu cầu về nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết cùng các điều kiện để thực hiện có hiệu quả
những công việc trong một tổ chức. Kết quả của phân tích công việc là: bản mô tả
công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện
công việc. Đó là những công cụ hữu ích trong công tác tuyển dụng nhân lực.
Đánh giá thực hiện công việc: Là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình
hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động trong quan hệ so sánh
với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó với người lao