Phân tích những phẩm chất của nhà quản lý dự án đầu tư

PHÂN TÍCH NHỮNG PHẨM CHẤT
CỦA NHÀ QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ
1.MỞ ĐẦU.

2. NHỮNG PHẨM CHẤT CỦA NHÀ QUẢN LÝ NÓI CHUNG
3. PHẨM CHẤT RIÊNG CÓ CỦA NHÀ QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU
TƯ
4. KẾT LUẬN:

5.NGUỒN THÔNG TIN THAM KHẢO.

1. LỜI NÓI ĐẦU:
1


Nhà lãnh đạo là người đứng đầu doanh nghiệp, nên vai trò của họ ảnh hưởng rất lớn tới sự
phát triển của doanh nghiệp. Khi họ thực hiện tốt vai trò của mình, họ sẽ thúc đẩy doanh
nghiệp phát triển. Khi họ làm sai vai trò, họ sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp.
Thực tế, nhiều doanh nhân Việt Nam đứng ở vị trí nhà lãnh đạo doanh nghiệp
nhưng lại chưa làm tốt vai trò của mình. Một trong những lý do khiến họ là một nhà lãnh
đạo tồi là họ chưa hiểu hết về vai trò của một nhà lãnh đạo. Họ cần hiểu được lãnh đạo
chính là người đại diện cho doanh nghiệp, chỉ huy doanh nghiệp, là người liên lạc của
doanh nghiệp, đồng thời là một nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp.
Để người lãnh đạo quản lý nói chung và quản lý dự án đầu tư nói riêng làm tròn vai
trò của mình, sau đây xin trình bày một vài phẩm chất cần có:
2. NHỮNG PHẨM CHẤT CỦA NHÀ QUẢN LÝ NÓI CHUNG:
2.1. Tố chất: Bất cứ một người lãnh đạo quản lý thành công nào cũng có những tố
chất sau đây:
2.1.1. Có tầm nhìn xa và phải có khả năng kết nối tầm nhìn đó với những ý
tưởng. Họ phải có cách tiếp cận kiểu: Tôi có một niềm mong mỏi (nguyên văn: I have
dream) để khích lệ mọi người và họ phải được hoàn toàn tin tưởng.

2.1.2. Phải biết khai thác những người không tuân theo quy tắc của tổ chức.
Đây có thể là một trong những điều khó có thể thực hiện được. Bởi họ là những người luôn
luôn dặt ra câu hỏi cho mọi thứ. Họ nghi ngờ mọi thứ. Họ gây ra những phiền phức và có
thể không nhất thiết phải đồng ý với họ. Nhưng họ làm cho người khác phải tốt lên và
khiến người khác phải cải tạo lại.
2.1.3. Là nhà cải cách. Nếu không có những ý tưởng mới, nếu không tiếp tục tiên
đoán những cuộc cạnh tranh của mình hoặc không bắt gặp những ý tưởng mới, không thử
những thứ mới, thì cũng chỉ là một người điều hành tầm tầm như ai thôi.
Và các nhà lãnh đạo hiếm khi thoả mãn. Họ nhận ra rằng, có thể có cách khác tốt
hơn để thực hiện một việc nào đó và rằng phải thêm những cơ hội mới.
2.1.4. Sẵn sàng chấp nhận thất bại. Chúng ta tin rằng đây là một đức tính mà các
nhà lãnh đạo cần phải có. Mọi người đều không muốn thất bại và làm tất cả mọi việc để
2


khỏi thất bại hoặc khỏi có biểu hiện bị thất bại. Nhưng sẵn sàng thất bại sẽ làm cho họ tiến
ra xa bên lề và vượt ra ngoài giới hạn. Khả năng của họ sẽ bị thui chột nếu họ thiếu đức
tính sẵn sàng chấp nhận thất bại này.
2.1.5. Không chống lại sự thay đổi. Đã có thuyết rằng: “Nếu không phá được, thì
đừng đóng cho nó chặt thêm”. Điều này có nghĩa là nếu không thể phá vỡ được một thứ gì
đó bây giờ, sau này sẽ có thể, và tốt hơn hết, bạn nên ưu tiên giải quyết nó triệt để, tránh
rắc rối sau này.
2.1.6. Có triết lý sống đơn giản. Đây là triết lý sống tin tưởng vào tất cả những ý
tưởng của tất cả mọi người ở ngoài kia, trong những cửa hàng trên thương trường. Nó đến
từ những người phục vụ, người làm việc trong những tổ chức. Nhiệm vụ của một nhà lãnh
đạo là phải đi, thu thập tất cả những ý tưởng, biết loại bỏ cũng như biết và áp dụng những
ý tưởng hay.
2.1.7. Có đầu óc kinh doanh. Một trong những cách xây dựng nên nhà lãnh đạo là
họ kỹ năng kinh doanh cơ bản nhất.
2.1.8. Phải có niềm hy vọng lớn. Đức tính này phải được đặt lên hàng đầu. Hầu hết

mọi người đều đánh giá thấp điều này. Một trong những điều khó khăn nhất mà một nhà
lãnh đạo hay một ông chủ phải học là có được niềm hy vọng đủ lớn. Hầu hết mọi người
đều có khả năng lớn hơn và có thể làm được những điều lớn hơn mà họ nghĩ.
2.1.9. Là người đại diện cho quyền lực. Nhà lãnh đạo giỏi phải là người thúc đẩy
quá trình quyết định một vấn đề và trao cho nhân viên của họ quyền quyết định vấn đề đó.
Nếu là một nhà lãnh đạo giỏi, quyền lực sẽ từ đến với bạn, nhưng bạn cũng phải khai thác
quyền lực của mọi người ở khắp nơi. Bạn phải thúc đẩy quá trình quyết định, làm cho quá
trình đó hoạt động. Đó là một bài toán khó.
2.1.10. Dám mơ. Người lãnh đạo quản lý luôn dành thời gian để mơ ước thực hiện
được thứ gì đó và họ không ẽ bỏ lỡ cơ hội.
2.1.11. Dám trở nên khác biệt. Trong thời đại ngày nay, khi mà cả nước đều có
cách nghĩ giống nhau – bởi chúng ta thích được giống nhau – dám trở nên khác biệt là một
đức tính hầu hết các nhà lãnh đạo cần phải có.

3


2.2. Những yêu cầu về năng lực của người lãnh đạo, quản lý hiện nay. Theo
Khái niệm chung về năng lực và những yêu cầu năng lực của người lãnh đạo quản đăng
trên Website: thì:
Theo các nhà tâm lý học thì năng lực của các nhà lãnh đạo quản lý là cơ chế thực tại
của trí tuệ, đầu óc thực tế đó có khả năng tư duy trực giác. Chẳng hạn là một cán bộ lãnh
đạo quản lý của một doanh nghiệp cần phải có óc quan sát, sự chú ý, khả năng học tập, khả
năng kinh doanh. Năng lực chuyên môn cần thiết.năng lực tổ chức, năng lực trí tuệ của
người lãnh đạo đặc biệt trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì năng lực sản xuất và
năng lực kinh doanh cần phải đặc biệt chú trọng. Người đứng đầu một cơ sở kinh doanh
trong các thành phần kinh tế nói chung và doanh nghiệp nhà nước nói riêng đều là người
đứng mũi chịu sào trước mới thành bại của đơn vị lãnh, chịu trách nhiệm trước mọi quyết
định quản lý đúng, sai hậu quả tốt xấu. Do đó là người lãnh đạo quản lý phải có những
phẩm chất và năng lực nhất định, để điều hành cơ sở của mình kinh doanh đúng hướng

tuân thủ pháp luận. Nói một cách khác là lãnh đạo quản lý doanh nghiệp cần phải có sự
thông minh, phải có khả năng nhìn xa trông rộng, khả năng tiên đoán và phân tích các tỷ
vốn để hoạch định cho mình một bước đi trong tương lai. Tuy nhiên, sự thông minh, ở đây
với ý nghĩa là một tư chất của một lãnh đạo quản lý doanh nghiệp và không đồng nghĩa với
sự học giỏi, sáng dạ hay học vấn cao. Sự thông minh ở một cán bộ lãnh đạo quản lý cần
được hiểu, đó là khả năng phản ứng nhanh nhạy, khôn ngoan trước các diễn biến của thị
trường, sự thông minh này luôn gắn liền với sự nhạy bén trong việc nắm bắt và khai thác
thời cơ, gắn liền với khả năng và sự tưởng tượng phong phú sáng tạo, nhằm đương đầu với
những đòi hỏi cấp bách phải xử lý trong quá trình lãnh đạo, quản lý và điều hành sản xuất
kinh doanh của nền kinh tế thị trường. Thông minh là một trong những tố chất bám sinh,
vô giá của con người nói chung, của người lãnh đạo quản lý nói riêng, nó được thể hiện ở
các yếu tố sau:
2.2.1.Khả năng quan sát: Khả năng quan sát là một thuộc tính cơ bản của năng lực
tổ chức ở người lãnh đạo quản lý và đây là kỹ năng để nắm được tình hình chung. Với tầm
nhìn bao quát đầy đủ, toàn diện, người lãnh đạo quản lý sẽ thấy được cái chính, cái chủ
yếu, đồng thời thấy được cả cái chi tiết, cục bộ. Chính vì vậy người lãnh đạo quản lý cần
4


có óc quan sát để nhận ra những cái to lớn, cái quan trọng ở một hiện tượng nhỏ, nhằm
định hướng một cách chính xác những tình huống không có trong dự kiến sẽ xảy ra. Với óc
quan sát tốt người lãnh đạo. quàn lý nhanh chóng tìm ra nguyên nhân những khó khăn và
trì tuệ trong công việc.
2.2.2.Tự tin: Tự tin là một trong những tố chất hết sức cần thiết đối với con người
nói chung và người lãnh đạo quàn lý nói riêng. Trong chúng ta chắc nhiều người đã nghe
nói rằng : thất bại sẽ đến với những ai nuôi sẵn ý tưởng thất bại và thành công sẽ đến với
những ai tin rằng mình sẽ thành công. Chính vì vậy những ai muốn trở thành người lãnh
đạo quản lý cần phải rèn luyện đức tự tin; phát biểu sự bi quan, tự ti thành niềm tin, thành
ý chí sắt đá. Tin tưởng là chất xúc tác của trí tuệ. Khi lòng tin nung nấu trong con tin khối
óc thì nó sẽ trở thành động lực thúc đẩy cơn người đến quyết tâm. Chính vì thế người ta

nói rằng, tin tưởng là một loại thần dược tạo nên sức mạnh để sống và hành động. Nó là
khởi điểm để tạo dựng cơ nghiệp, nó cũng là sự hoá giải mọi thất bại, là cơ quan duy nhất
của con người tạo nên sức mạnh vạn năng của khối óc vô biên.
2.2.3. Ý chí, nghị lực, tính kiên nhẫn và lòng quyết tâm: Kinh doanh là công việc
cực kỳ khố khăn và phức tạp, là lĩnh vực hoạt động gắn liền với rủi ro và bất trắc. Vì thế,
muốn trở thành người lãnh đạo quản lý phải có ý chí, nghị lực, tính kiên nhẫn và lòng
quyết tâm. Khi đã hoạch định một chiến lược kinh doanh thì không bao giờ được phép
nghĩ tới sự “không thể” hay “khó lòng đạt được”. Là người lãnh đạo quản lý thì không bao
giờ được nản chí, đầu hàng ngoại cảnh, không bỏ dở ý định khi vấp phải những khó khăn
và trở ngại nhất thời vì trên thương trường không có ai là chưa nếm mùi thất bại. Bởi vậy
nếu có gặp thất bại trong kinh doanh thì người lãnh đạo quản lý cũng nên coi đó là chuyện
thường tình, là tạm thời không may và hãy coi thất bại như một kinh nghiệm quý giá, là
động lực thúc đẩy khiến ta phải xem xét lại một cách nghiêm túc hành động của mình, để
rồi xây dựng cho mình một kế hoạch làm gì, làm thế nào để đi đến thành công. Trong quá
trình hành động cần phải luôn hối thúc mình cố gắng không ngừng, bất chấp khó khăn.
Tóm lại chỉ có khát vọng, niềm tin, ý chí, nghị lực và lòng quyết tâm mới có thể đưa con
người đi đến thành công.

5


2.2.4. Phong cách người cán bộ lãnh đạo: Phong cách của người lãnh đạo quản
lý thường biểu hiện dưới hai hình thức là phong cách hữu hình và phong cách vô hình.
Phong cách hữu hình được biểu lộ thông qua cử chỉ và và hành động mà người ta nhìn
thấy, nghe thấy như giọng nói, tiếng cười, cái bắt tay, cách đi đứng...Còn phong cách vô
hình phát lộ ra bên ngoài thông qua nhận thức mang tính linh cảm của người khác. Người
cán bộ lãnh đạo quản lý ngày nay phải là người thực sự có năng lực lãnh đạo, đồng thời
phải có năng lực chuyên môn cao, năng lực chuyên môn phải được thể hiện ở các mặt:
Phải là người được đào tạo cơ bàn ngành nghề trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Là
người lãnh đạo quản lý kinh doanh phải thạo nghề, phải am hiểu sâu sắc nhiệm vụ mục

trách, biết dồn tiềm lực vào những khâu trọng yếu và sung yếu nhất khi cần thiết, cơ chế
thị trường luôn xuất hiện những tình huống mới, thời cơ vận hội mới . Vì vậy người lãnh
đạo phải biết phân biệt, lường trước mọi tình huống có thể xảy và đón bắt những cơ hội tốt
cho sản xuất kinh doanh của đơn vị mình, phải biết nghiên cứu thị trường, đường lối phát
triển kinh tế, cơ chế chính sách mới của Nhà nước, thông hiểu pháp luật để đề ra những
tình huống chiến lược phát triển kinh doanh sản xuất kinh doanh của đơn vị đồng thời phải
biết nắm bắt những sự kiện, hiện tượng xảy ra hàng ngày một cách nhanh chóng bằng việc
thu thập thông tin và xử lý các thông tin nhanh một cách khoa học và đề ra các quyết định
chính xác kịp thời.
2.2.5. Năng lực tổ chức điều hành sản xuất: Người lãnh đạo quản lý kinh doanh
không những có năng lực chuyên môn mà còn phải có năng lực tổ chức một cách có nghệ
thuật, bởi vì lãnh đạo là chỉ huy, là điều hành; do đó, phải có khả năng quan sắt nắm bắt
tình hình thị trường, bạn hàng đối thủ, các thay đổi cơ chế quản lý chung, luôn luôn rèn
luyện kỹ năng và phải có kiến thức sử dụng người biết tổ chức chỉ đạo bộ máy để thực
hiện các quyết định. Biết tổ chức sắp xếp bộ máy chuyên môn, đội ngũ cán bộ KHKT, cán
bộ quản lý giúp mình, giải quyết tốt những vấn đề thuộc chuyên môn, nhất là chuyên môn
hẹp. Biết phân công nhiệm vụ cho đội ngũ cán bộ quản lý do mình phụ trách và cho cấp
dưới thuộc quyền khác trong công việc hàng ngày, phải luôn luôn thực hiện hàng loạt
nghĩa vụ cấu thành nội dung hoạt động của bản thân, chỉ huy việc xây dựng kế hoạch, cải
thiện cơ cấu vận hành hệ thống quản lý, tổ chức lao động tập thể, sử dụng mọi nguồn tài
nguyên để ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất nghiên cứu, ...để đạt đựoc hiệu quả sản
6


xuất nhịp độ sản xuất . Ngoài ra còn phải có nghĩa vụ giáo dục động viên tư tưởng để
người lao động có thái độ lao động đúng đắn. Chấp hành hành kỷ luật lao động được thể
hiện ở sự quan tâm đến mọi điều kiện lao động, tạo bầu không khí tâm lý lành mạnh cởi
mở cho tập thể lao động để họ phấn đấu nâng cao chất lượng sản phẩm tận dụng cơ sở máy
móc và mọi tiềm năng năng lực của con người. Nới chung người lãnh đạo quản lý có năng
lực tổ chức là người biết kết hợp năng lực tư duy, thực tế với các phẩm chất đạo đức cá

nhân để tạo nên các đức tính kiên trì, kiên định, dũng cảm tự chủ, nhìn nhận sự vật hiện
tượng một cách khách quan, dám nhìn thẳng vào sự thật, dám làm, dám chịu trách nhiệm
nhằm đảm bảo cho kết quả của tư duy thành hiện thực một cách nhanh chóng chính xác.
2.2.6. Năng lực sư phạm: Người lãnh đạo, quản lý điều hành doanh nghiệp
còn phải có năng lực sư phạm bởi vì năng lực sư phạm là hệ thống những đặc điểm tâm lý
cá nhân đảm bảo cho nhà quản trị có những ảnh hưởng tích cực trên phương diện giáo dục
đối với các nhân viên dưới quyền và cả những thành viên khác trong doanh nghiệp. Sở dĩ
nhà quản trị phải có khả năng sư phạm là do tập thể lao động kinh doanh nghiệp là một
nhóm không thống nhất, không phải mọi người đều được giáo dục đào tạo một cách đầy đủ
toàn điện như nhau. Vì vậy người quản trị phải có sự giám sát đặc điểm tinh tế mới hiểu
được ưu khuyết điểm của mỗi cá nhân, những khó khán mà họ vấp phải cũng như khả
năng hay định hướng nghề nghiệp của mỗi người, có khả năng sư phạm người lao động
quản lý dễ dàng truyền đạt những mệnh lệnh, phương hướng, định hướng, quyết định của
mình một cách nhanh chóng rõ ràng dễ hiểu, làm cho người nghe, người dưới quyền hiểu
rõ ràng chính xác không sai lệch để nghiêm túc thực hiện một cách nhanh chóng. Người
cán bộ lãnh đạo quản lý còn phải là người có hiểu biết về tâm lý để đi sâu vào hiểu biết
tâm tư tình cảm của người lao động để động viên họ phấn khởi hăng say công tác yếu tố
tâm lý ngày càng tác động mạnh mẽ lên người lao động, nó là động lực kích thích con
người hoạt động khi được giải quyết thoả đáng những quyền lợi, vật chất tinh thần, nó
không chỉ chú ý đến bản thân người lao động mà còn là sự quan tâm đến điều kiện sống,
tương lai và gia đình họ, sự hiểu biết sâu sắc về tâm lý con người thì sự khích.lệ, động
viên, quan tâm và sự công bằng của người lao động quản lý đúng chỗ sẽ là động lực.

7


Trên đây, trình bày một số phẩm chất chung của người lãnh đạo quản lý, Sau đây
xin được trình bày những phẩm chất riêng có của nhà quản lý dự án đầu tư cần có để thành
công.
3. PHẨM CHẤT RIÊNG CÓ CỦA NHÀ QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ

3.1. Khái quát về quản lý dự án đầu tư: Quản lý dự án đầu tư là một quá trình
phức tạp, không có sự lặp lại, nó khác hoàn toàn so với việc quản lý công việc thường
ngày của một nhà hàng, một công ty sản xuất hay một nhà máy - bởi tính lặp đi lặp lại,
diễn ra theo các quy tắc chặt chẽ và được xác định rõ của công việc.
Trong khoảng một thập niên trở lại đây, cùng với xu hướng hội nhập khu vực hóa,
toàn cầu hóa trong mọi lĩnh vực kinh tế và cả lĩnh vực đầu tư xây dựng. Công tác quản lý
đầu tư xây dựng ngày càng trở nên phức tạp đòi hỏi phải có sự phối hợp của nhiều cấp,
nhiều ngành, nhiều đối tác và nhiều bộ môn liên quan. Do đó, công tác quản lý dự án đầu
tư xây dựng đòi hỏi phải có sự phát triển sâu rộng, và mang tính chuyên nghiệp hơn mới
có thể đáp ứng nhu cầu xây dựng các công trình dân dụng ở nước ta trong thời gian tới.
Thực tiễn đó đã thúc đẩy sự ra đời một công việc mới mang tính chuyên nghiệp thực sự:
Quản lý dự án - một nghề đòi hỏi tính tổng hợp và chuyên nghiệp từ các tổ chức và cá
nhân tham gia hoạt động tư vấn, kể cả trong nước và nước ngoài.
Chính sự khác biệt này, nên người lãnh đạo quản lý trong lĩnh vực này cần vận dụng
những phẩm chất chung thành những phẩm chất riêng có để trở thành người thành công.
Những phẩm chất đó như sau:
3.2. Phẩm chất của người quản lý dự án đầu tư: Theo Bài viết Tổng quan về dự
án và quản trị dự án đăng trên: như sau:
3.2.1.Bản lĩnh: (Còn gọi là độ tin cậy của con người) là một trong những yêu cầu
hàng đầu mà một nhà quản trị dự án cần phải có. Bản lĩnh này được đo lường bằng những
tiêu chí như: Trung thành với doanh nghiệp, có niềm tin vào sự thắng lợi của dự án nói
riêng và doanh nghiệp nói chung, có lập trường vững vàng trước những biến cố của
thương trường, có quan điểm quản trị phù hợp với chiến lược phát triển chung của doanh
8


nghiệp, ngành, với quan điểm đường lối của nhà nước, đối với lĩnh vực dự án đang tiến
hành, trong sáng về đạo đức, tậm tâm với công việc, coi trọng tập thể và người lao động.
3.2.2.Năng lực tổ chức, điều hành: Được thể hiện qua các khía cạnh sau:
Một là: nhanh trí, vận dụng nhanh chóng kiến thức, kinh nghiệm vào công việc dự án, cởi

mở, sẵn sàng tiếp xúc và lắng nghe ý kiến của người khác, biết gợi mở và thu nhận thông
tin cần thiết.
Hai là: Có khả năng suy xét sâu sắc vấn đề, biết nêu sáng kiến, có khả năng quan sát, tinh
thần tổ chức, kỷ luật, biết sắp xếp công việc một cách nề nếp khoa học.
Ba là: nhạy cảm về tổ chức, có khả năng truyền nghị lực và ý chí của mình cho cấp dưới,
có năng lực khai thác chất xám, trí tuệ, và lòng nhiệt tình của người khác, phối hợp tốt về
mặt tổ chức.
3.2.3. Năng lực chuyên môn:
Dự án là lĩnh vực mới, chưa có tiền lệ, vì vậy, nhà quản lý dự án bắt buộc phải có chuyên
môn sâu về hoạt động mà dự án đang tiến hành. Năng lực chuyên môn thể hiện qua các
tiêu chí sau:
- Am hiểu sâu lĩnh vực chuyên môn của dự án; ngoài ra, còn phải có những kiến thức hiểu
biết về các lĩnh vực liên quan;
- Có tư duy hệ thống về chuyên môn, có khả năng xử lý các tình huống của toàn bộ dự án;
- Chỉ đạo và điều hành (ra quyết định đúng lúc, kịp thời và tổ chức chỉ đạo thực hiện quyết
định với kết quả, hiệu quả thiết thực).
3.2.4.Năng lực lãnh đạo động viên:
Năng lực quan trọng của nhà quản lý dự án chính là biết lãnh đạo, điều hành. Năng lực này
thể hiện qua 5 đặc điểm sau:
- Phải có độ tin cậy cao về chuyên môn và con người. Mặc dù trình độ chuyên môn không
được xếp vào loại quan trọng hàng đầu nhưng trong quản lý dự án rất cần những người có
9


trình độ chuyên môn giỏi đối với các lĩnh vực liên quan. Mặt khác, phẩm chất cá nhân
như: Đạo đức, lòng trung thành, nhân cách là những tố chất không thể thiếu và cho ta
những thông tin đánh giá đôi tin cậy về con người mà tổ chức doanh nghiệp mới có thê
yên tâm về nhà quản trị dự án của mình trước các mối quan hệ đối tác phức tạp. Ở nước ta
đây là vấn đề hết sức quan trọng.
- Là tấm gương mẫu mực va thực hiện các hành động dẫn đầu: Nhà quản lý phải là

người đứng đầu trong các nhóm của tổ chức dự án, tạo ra sự phấn khích, lôi kéo, thúc đẩy
các thành viên e kíp nhiệt tình có trách nhiệm thực hiện các nhiệm vụ được giao. Những
tác động vào các dự án viên phải thực sự là những tấm gương để họ noi theo, và vấn đề cơ
bản là nhà quản lý dự án chỉ dẫn cho nhân viên biết các phương án hành động có hiệu quả.
- Năng động, nhiệt tình và tích cực sáng tạo. Bản thân dự án là hoạt động đặt thù thể
hiện tính sáng tạo, thậm chí là “độc nhất vô nhị” để tạo ra thực tế mới mà ta muốn có. Chỉ
dựa trên cơ sở những hiểu biết kết hợp với những tìm tòi, khám phá bằng chính sự nhiệt
tình và năng động của mình, nhà quản lý dự án mới có khả năng thành công. Người ta
thường nói nhà quản lý có sự nhiệt tình, trách nhiệm cao chưa đủ, vì trong suốt tiến trình
dự án, nhiều vấn đề khó khăn, phức tạp cũng như xung đột, mâu thuẫn nảy sinh. Do vậy,
rất cần tới sự năng động, sáng tạo trên nền tảng của kiến thức và hiểu biết.
- Có quan điểm lập trường độc lập. Phải có cách nhìn nhận riêng hay quan điểm lập
trường rõ ràng, nhất là những dự án phức tạp và quan hệ do nhiều bên tham gia và chịu
ảnh hưởng mạnh mẽ từ môi trường. Nhà quản lý có năng lực lãnh đạo, không quá phụ
thuộc vào đối tác đến mức trở thành người chỉ có chức danh đại diện chứ không phải là
người điều hành dự án.
- Biết ủy nhiệm (giao trách nhiệm cho người khác). Không bao giờ Nhà quản lý
giao việc cho người khác thực hiện cũng đều đạt được lợi ích vốn có của nó (sử dụng tốt
nguồn lực, nâng cao năng lực của cán bộ và giúp Nhà quản lý có thêm thời gian để làm
việc khác). Sở dĩ như vậy vì ủy nhiệm cũng gặp phải nhiều vấn đề khó khăn, trở ngại như
mất quyền điều hành, giảm lợi ích kinh tế. Ủy nhiệm cái gì? Khi cần đàm phán họ không

10


có quyền và tư cách pháp lý, kiểm soát bằng cách nào?...Nhiều khi lý do chính gây cản trở
trong ủy nhiệm lại chính là ở chỗ nó làm mất thời gian hơn tự mình làm.
Tuy nhiên, trong thực tế, công việc của nhà quản lý có những thời kỳ rất bề bộn,
không giao bớt công việc cho cộng sự thì không thể hoàn thành nhiệm vụ. Vấn đề ở chổ ủy
nhiệm cần phải có kế hoạch, phải đàm phán với người được ủy nhiệm về công việc ủy

nhiệm và vấn đề kiểm soát. Mặt khác cần khẳng định nó là cần thiết và làm được.
Trong quản lý dự án, nhà quản lý thường sử dụng phong cách lãnh đạo của mình để
thực hiện công tác lãnh đạo. Trên thực tế có thể xem xét phong cách lãnh đạo từ nhiều góc
độ khác nhau; tuy nhiên, ở đây chỉ nhấn mạnh đến phong cách lãnh đạo dựa trên góc độ
phân tích mối quan hệ con người và công việc. Xét đến cùng , cách xử thể có thể dựa trên
cơ sở công việc, hoặc cơ sở quan hệ, hoặc kết hợp cả hai.
3.2.5.Năng lực giao tiếp: Giao tiếp trong quản lý dự án thường đề cập tới những
dạng sau:
- Theo chiều giao tiếp có hai dạng:
+ Giao tiếp một chiều: Ra chỉ thị, mệnh lệnh;
+ Giao tiếp hai chiều: (đàm thoại, trao đổi), nghĩa là phát và thu nhận thông tin. Theo cách
phân loại này, giao tiếp có tính phổ biến hơn. Để giao tiếp có hiệu quả, thậm chí trong giao
tiếp một chiều vẫn cần những yếu tố theo chiều ngược lại như trạng thái và tinh thần của
người nhận thông tin phản hồi…Mỗi cuộc giao tiếp một chiều cũng có thể là một phần
trong quá trình giao tiếp hai chiều, dài hạn và đầy đủ hơn.
- Theo phạm vi giao tiếp co hai dạng
+ Giao tiếp nội bộ (có quan hệ phát và nhận thông tin trong nội bộ dự án)
+ Giao tiếp bên ngoài (quan hệ giữa dự án với các đối tác, cơ quan có liên
quan. Trong đó dạng thứ hai rất quan trọng và thường khó khăn phức tạp hơn như dự án có
yếu tố nước ngoài, ở đó nỗi lên vấn đề hết sức quan trọng là các đặc tính văn hóa dân tộc
của quốc gia có đối tác là thành viên tham gia dự án.
11


- Đủ thoáng để nhận và phát tin. Phải linh hoạt trong việc sử dụng các hình thức tổ
chức loại quan hệ chính thức và không chính thức để thu nhận thông tin và ra quyết định
kịp thời. Không bị gò bó, lệ thuộc vào cơ chế thu và phát thông tin của hệ thống tổ chức
chính thức.
- Can thiệp cần thiết và đúng lúc, Nhà quản lý cần thông thoáng trong việc nhận và
phát tin cần thiết nhưng phải ra quyết định và phải có những hành động can thiệp đúng

thời điểm thích hợp mới có hiệu quả.
- Có khả năng giải thích, thuyết phục, đàm phán và thương lượng.
Nhà quản lý không chỉ giỏi trong quan hệ nội bộ mà cần phải giỏi cả trong quan hệ
với các đối tác, các chuyên gia, cố vấn, chính quyền địa phương, Chính phủ để giải quyết
nhiều mâu thuẫn, xung đột, trở ngại xuất hiện trong suốt quá trình thực thi dự án. Vì vậy,
họ phải là người có khả năng thuyết phục người khác, biết thương lượng để tìm các biện
pháp dung hòa một cách hiệu quả. Ngoài ra, cần phải biết lắng nghe ý kiến của người khác
để tích lũy thêm kinh nghiệm và nâng cao sự hiểu biết, phải biết truyên truyền cho dự án,
tránh thụ động, bi quan trước những khó khăn của dự án. Phải thiết lập và duy trì các mối
quan hệ đó cho dự án.
Để giao tiếp có hiệu quả, cần phải nhận rõ những yếu tố gây cản trở trong giao tiếp
và yếu tố quyết định thành công, giữ vai trò nền tảng trong giao tiếp – đó là sự hiểu biết
lẫn nhau.
3.2.6. Năng lực tạo dựng nhóm làm việc: Cùng với tạo dựng bộ máy quản lý dự
án là vấn đề xây dựng “êkíp” dự án.
Khái niệm ê kíp: Được hiểu là tập hợp những con người (hay nhóm người) có
những trình độ, đặc điểm, cá tính… khác nhau nhưng có thể phối hợp với nhau để hoàn
thành nhiệm vụ được giao và mục tiêu đã đề ra với chất lượng tốt. Mỗi người trong ê kíp
đảm nhận những công việc khác nhau, số lượng thành viên thay đổi tùy thuộc vào quy mô
và tính phức tạp của dự án, nhưng vai trò của ê kíp thì không thay đổi.\

12


Năng lực của nhà quản lý dự án trong việc tạo dựng và duy trì ê kip được thể hiện
qua các nội dung sau:
+ Biết kết hợp linh hoạt, sáng tạo quan hệ giữa ê kíp chính thức (hữu hình) và ê kíp
không chính thức (vô hình).
Vai trò của ê kíp vô hình càng quan trọng hơn, khi mà môi trường dự án ngày càng
khó tiên kiệu đã làm cho ê kíp hữu hình không đủ sức ứng phó với sự bất định. Mặt khác,

nhà quản lý dự án cần pải thấy rằng ê kíp vô hình có thể có những biểu hiện hoạt động
chệch hớng hoạt lệch lạc. Chính nhờ sự tồn tại của hai loại ê kíp này đã giúp cho nhà quản
lý dự án khả năng điều chỉnh tốt hơn.
+Liên kết, gắn bó, phối hợp hoạt động của các thành viên trong ê kíp dự án.
+ Nhân tố phối hợp là tiền đề của quản lý dự án và lãnh đạo thành công. Nhà quản
lý chỉ phối hợp hoạt động của các thành viên ê kíp thì mới có thể giải quyết các vấn đề của
dự án, đặc biệt là khi gặp khó khăn, mâu thuẫn, xung đột. Nhân tố phối hợp là tiền đề của
quản lý và lãnh đạo thành công. Nhà quản lý dự án làm việc (ở một góc độ nào đó) phải
chịu sức ép từ nhiều phía: Bên trong (từ thành viên dự án), bên ngoài (khách hàng, lãnh
đạo cấp trên, các cơ quan liên quan…)Vì vậy, phải tìm biện pháp dung hòa bằng cách huy
động, khai thác mặt mạnh của các thành viên ê kíp, bù đắp các điểm yếu, hiệu chỉnh các
lệch lạc nếu có, nhất là khuynh hướng mỗi chuyên gia, cố vấn đều muốn đề cao lĩnh vực
của mình, thậm chỉ theo đuổi quan điểm cá nhân về tiến trình dự án.
+ Kinh nghiệm thực tiễn đã chỉ ra rằng để liên kết các thành viên của ê kíp dự án,
làm cho ê kíp hoạt động có hiệu quả, cần chú trọng vận dụng có hiệu quả vấn đề khuyến
khích, động viên, coi trọng nguyên tắc cân bằng, năng động. Bởi vì, không ai là không có
những hạn chế, nhược điểm trong quá trình quản lý, vấn đề là ở chỗ biết khuyến khích,
động viên ê kíp làm cho đóng góp vào thành công dự án của thành viên này chẳng những
không làm cản trở mà thành công thúc đẩy các thành viên khác góp phần mình nhiều hơn
nữa vào kết quả và thắng lợi của dự án.
+ Khuyến khích động viên các thành viên trong ê kíp dự án. Đây vừa là nhu cầu
vừa là động lực kích thích các thành viên ê kíp dự án làm việc một cách hào hứng và tích
13


cực. Mặc dù trong thực tế, người ta đã áp dụng nhiều biện pháp để thúc đẩy người lao
động làm việc tự giác, hăng say như: Tăng lương, giảm giờ làm, các ưu đãi về xã hội, cơ
hội thăng tiến… nhưng vẫn chưa đủ vì nhu cầu cá nhân cũng như tập thể và tổ chức luôn
luôn vận động không ngừng và thay đổi.
+ Mặt khác, để tạo dựng ê kíp là việc có hiệu quả Nhà quản lý dự án còn phải là

người xây dựng, nuôi dưỡng và phát huy tinh thần ê kíp. Tinh thần đồng đội tạo nên sức
mạnh để dự án có thể vượt qua những khó khăn, thách thức của môi trường. Tinh thần
đồng đội còn giúp cho thành viên học hỏi và nâng có ý thức hợp tác cũng như chia xẻ khó
khăn và biết mừng thắng lợi. Đó cũng là cơ sở tạo ra bàu không khí tin tưởng, đoàn két,
gắn bó và thúc đẩy tính năng động tíh cực của mỗi thành viên ê kíp. Đồng thời góp phần
hình thành và làm phong phú bản sắ văn hóa của doanh nghiệp. Tuy nhiên, cần đề phòng
và tránh khuynh hướng thái quá, tách biệt ê kíp dự án với môi trường xung quanh, không
để tinh thần ê kíp phát triển quá xa, biến thành đối lập hoặc thậm chí phủ nhận tất cả
nhưng gì không phải của dự án.
3.2.7. Dám đương đầu:
- Nhà quản lý phải là người có ý chí quyết tâm không được nản lòng trướng những
khó khăn trở ngại. phải đám ra quyết định và chịu trách nhiệm về quyết định trong tất cả
các tình huống của dự án. Nhà quản lý có bãn lĩnh là người không nản chí.
- Phải sẳn sàng đón nhận và giải quyết khó khăn cùng với ê kíp của dự án. Không
được đùn đẩy cho người khác hoặc trốn tránh trách nhiệm đối với những quyết định quan
trọng, cơ bản của dự án. Dự án có quy mô càng lớn, tính phức tạp càng cao. Vì vậy, rất
cần tới ý chí thông minh và tinh thần tiến công của Nhà quản lý dự án.
- Biết tìm giải pháp dung hòa chấp nhận được. Suốt cả tiến trình dự án, hàng loạt
mâu thuẫn, xung đột có thể phát sinh ở bất cứ giai đoạn nào, sự không ăn khớp, thống nhất
phối hợp hoạt động, sự không hiểu biết về nhau giữa các đối tác, sự không phù hợp về
quan hệ giữa các mục tiêu và lợi ích, mâu thuẩn giữa dự án và môi trường, sức ép từ các
bên…

14


- Có thể nói Nhà quản lý khi đương đầu với những khó khăn, thách thức, đối mặt
với những mâu thuẩn, nếu tìm được giải pháp dung hòa thì mới thành công.
- Bình tĩnh suy nghĩ là tố chất rất quan trọng, vì như đã phân tích các dự án (nhất là
ở các nước đang phát triển) thì những trục trặc, những khuyết điểm, hạn chế là khó tránh

khỏi.. Bình tĩnh suy nghĩ để tìm cách giải quyết vấn đề mâu thuẫn hoặc hiệu chỉnh sai lệch
thường có lợi cho Nhà quản lý. Nó giúp tránh được những sai lầm đáng tiết do quyết định
vội vàng khi Nhà quản lý đối mặt với quá nhiều thách thức từ dự án.
4. KẾT LUẬN:
Qua nhiều giai đoạn cuả lịch sử,liên quan đến Kinh tế, chính trị xã hội và cụ thể hơn
là việc quản trị các dự án kinh tế vai trò và tố chất người quản lý luôn đóng vai trò rất quan
trọng trong sự thành công của tập thể.
Người quản lý giỏi, không chỉ giỏi về chuyên môn mà còn phải có tố chất tốt, tố
chất lãnh đạo, thu hút và khả năng tạo điều kiện để mọi người cùng phát huy khả năng tốt
nhất cuả mình , ngoài ra, cần phải có tầm nhìn bao quát, rộng và sâu sắc khi đánh giá sự
việc nhằm có nhữngb quyết định chính xác nhất trong moị thời điểm.
Tóm lại, tố chất , năng lực,nhân cách cuả người quản lý rất cần thiết cho hoạt động
cuả doanh nghiệp và qui mô nhỏ hơn là quản lý các dự án đầu tư, nhằm mang laị hiệu quả
cao nhất.
5/ TÀI LIỆU THAM KHẢO:
1. Bài giảng của Tiến sĩ: Phạm Thị Thu Hà.
2. Giáo trình Quản lý dự án đầu tư, chủ biên: Tiến sĩ Từ Quang Phương, nhà xuất bản Lao
động xã hội năm 2005.
3. />seo/Khai-niem-chung-ve-nang-luc-va-nhung-yeu-cau-nang-luc-cua-nguoi-lanh-dao-quanly/Default.aspx.
4. />%B1-an-1.
15


16


BÀI TẬP CÁ NHÂN –TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP -NGUYỄN DUY KHA .IE MBA .D01

17