Hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong (TPBank) chi nhánh Hà Nội (LV thạc sĩ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG
(TPBANK) – CHI NHÁNH HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

VŨ MINH HÒA

Hà Nội – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG
(TPBANK) – CHI NHÁNH HÀ NỘI
Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

Họ và tên học viên: VŨ MINH HÒA
Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Tuyết Nhung

Hà Nội – Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là sản phẩm nghiên cứu khoa học của
tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Thị Tuyết Nhung.
Các nội dung và số liệu được nêu trong luận văn này là trung thực, tài
liệu tham khảo có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng.
Nếu sai tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm.
Hà Nội, ngày 03 tháng 05 năm 2017
Tác giả luận văn

Vũ Minh Hòa


LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn nghiên cứu này, tôi
đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý tận tình của các thầy cô trường
Đại học Ngoại Thương. Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn đến Ban Giám hiệu,
các thầy cô giáo trong trường Đại học Ngoại Thương, những thầy cô đã tận
tình dạy bảo tôi trong suốt thời gian học tập tại trường. Tôi xin chân thành
cảm ơn các thầy cô trong Khoa Sau Đại học - Trường Đại học Ngoại Thương
đã tạo điều kiện thuận lợi để tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học.
Tôi bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Thị Tuyết Nhung, người
hướng dẫn trực tiếp đã dành thời gian tận tình chỉ bảo tôi trong suốt quá trình
nghiên cứu, hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến các anh chị Phòng
Nhân sự Hội sở chính và các cán bộ nhân viên ngân hàng TMCP Tiên Phong chi nhánh Hà Nội đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực

hiện nghiên cứu luận văn.

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN


DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
MỞ ĐẦU..................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP.................................................................................5
1.1. Khái niệm và ý nghĩa của công tác đào tạo nhân lực trong doanh
nghiệp................................................................................................................5
1.1.1. Khái niệm............................................................................................5
1.1.2. Ý nghĩa................................................................................................6
1.2. Nội dung công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp........................7
1.2.1. Xây dựng kế hoạch đào tạo..................................................................7
1.2.2. Tổ chức quá trình đào tạo..................................................................10
1.2.3. Đánh giá kết quả đào tạo....................................................................13
1.3. Các nhân tố tác động đến công tác đào tạo nhân lực trong doanh
nghiệp............................................................................................................... 18
1.3.1. Các nhân tố thuộc về con người.........................................................18
1.3.2. Các nhân tố thuộc về tổ chức.............................................................18
1.3.3. Các nhân tố cơ chế chính sách...........................................................21
1.4. Kinh nghiệm về đào tạo nhân lực ở một số doanh nghiệp trong và
ngoài nước.......................................................................................................21
1.4.1. Kinh nghiệm đào tạo nhân lực tại một số doanh nghiệp Nhật............21
1.4.2. Kinh nghiệm đào tạo nhân lực tại một số doanh nghiệp Mỹ..............22

1.4.3. Kinh nghiệm đào tạo nhân lực tại một số doanh nghiệp Việt Nam....23
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG - CHI NHÁNH HÀ NỘI.....................24
2.1. Khái quát về Ngân hàng TMCP Tiên Phong - Chi nhánh Hà Nội........24
2.1.1. Khái quát về Ngân hàng TMCP Tiên Phong......................................24
2.1.2. Khái quát về Ngân hàng TMCP Tiên Phong – chi nhánh Hà Nội......29


2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Tiên Phong –
chi nhánh Hà Nội.........................................................................................33
2.1.4. Tình hình lao động của Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà
Nội............................................................................................................... 36
2.2. Các đặc điểm cơ bản ảnh hưởng đến đào tạo nhân viên tại Ngân hàng
TMCP Tiên Phong – chi nhánh Hà Nội........................................................38
2.2.1. Đặc điểm ngành kinh doanh..............................................................38
2.2.2. Đặc điểm cạnh tranh của ngành ngân hàng........................................39
2.2.3. Mục tiêu phát triển của ngân hàng.....................................................39
2.2.4. Triết lý quản lý của người lãnh đạo....................................................40
2.2.5. Khả năng huy động các nguồn lực.....................................................41
2.3. Phân tích thực trạng công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCP
Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội......................................................................41
2.3.1. Lập kế hoạch đào tạo.........................................................................42
2.3.2. Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo...................................................50
2.3.3. Đánh giá kết quả công tác đào tạo.....................................................54
2.4. Phân tích các nhân tố tác động đến công tác đào tạo của Ngân hàng
TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội.........................................................54
2.4.1. Các nhân tố thuộc về người lao động.................................................54
2.4.2. Các nhân tố thuộc về tổ chức.............................................................55
2.4.3. Các nhân tố cơ chế chính sách...........................................................56
2.5. Đánh giá chung về công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCP

Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội......................................................................57
2.5.1. Ưu điểm.............................................................................................57
2.5.2. Nhược điểm và nguyên nhân:............................................................58
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG – CHI
NHÁNH HÀ NỘI ĐẾN 2020.............................................................................61
3.1. Phương hướng phát triển Ngân hàng TMCP Tiên Phong đến 2020....61


Là đơn vị trực thuộc Ngân hàng TMCP Tiên Phong nên phương hướng
phát triển của chi nhánh Hà Nội được định hướng theo phương hướng
chung của toàn Ngân hàng.............................................................................61
3.1.1. Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP
Tiên Phong đến 2020...................................................................................61
3.1.2. Định hướng về đào tạo nhân lực của Ngân hàng TMCP Tiên Phong. 62
3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCP
Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội đến 2020......................................................65
3.2.1. Nâng cao nhận thức về vai trò nhân lực trong ban quản lý và từng cán
bộ nhân viên của Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội..........65
3.2.2. Hoàn thiện khâu xác định nhu cầu đào tạo.........................................66
3.2.3. Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện đào tạo.................................67
3.2.4. Hoàn thiện khâu đánh giá kết quả đào tạo.........................................69
3.2.5. Đào tạo nhân lực phù hợp với nhu cầu, gắn đào tạo với phân công lao
động và đề bạt..............................................................................................73
3.2.6. Mở rộng trách nhiệm các bên trong công tác đào tạo.........................74
3.2.7. Một số giải pháp khác........................................................................75
KẾT LUẬN............................................................................................................80
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................I
PHỤ LỤC..............................................................................................................III

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH
Bảng 1.1: Phân biệt giữa đào tạo và phát triển nhân lực............................................6
Bảng 1.2: Phương pháp thu thập và phân tích thông tin, thời gian đánh giá kết quả
đào tạo..................................................................................................................... 17
Bảng 2.1: Báo cáo kết quả kinh doanh của Ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội
(2014 – 2016)..........................................................................................................35
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động tại Ngân hàng TPBank Hà Nội....................................37
(Tháng 12/2016)......................................................................................................37
Bảng 2.3: Kết quả thực hiện công tác đào tạo tại Ngân hàng TPBank – chi nhánh
Hà Nội (2014 – 2016)..............................................................................................41
Bảng 2.4: Bảng mẫu đề xuất nhu cầu đào tạo của phòng Nhân sự - Ngân hàng
TPBank.................................................................................................................... 44
Bảng 3.1: Mẫu phiếu điều tra mức độ hài lòng của học viên về khóa học...............70
Bảng 3.2: Trách nhiệm các bên tham gia đào tạo....................................................75
Bảng 3.3: Mẫu đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà
Nội........................................................................................................................... 76
Biểu đồ 2.1: Tỷ lệ CBNV đã được đào tạo tại ngân hàng........................................47
Biểu đồ 2.2: Mong muốn được học tập nâng cao trình trình độ của CBNV ngân
hàng (tính đến tháng 4/2017)...................................................................................47
Biểu đồ 2.3: Mức độ tạo điều kiện để CBNV ngân hàng tham gia các khóa đào tạo. 48
Biểu đồ 2.4: Các kiến thức, kỹ năng CBNV ngân hàng mong muốn được đào tạo. 48
Biểu đồ 2.5: Mục đích tham gia đào tạo của CBNV ngân hàng...............................49
Hình 1.1. Mô hình đánh giá nhu cầu đào tạo.............................................................8
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Tiên Phong..................................26

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TMCP

Thương mại cổ phẩn

ĐHĐCĐ

Đại hội đồng cổ đông

HĐQT

Hội đồng quản trị

ĐVKD

Đơn vị kinh doanh

KHCN

Khách hàng cá nhân

Nhân viên QH KHCN

Nhân viên quan hệ khách hàng cá nhân

Nhân viên QH KHDN

Nhân viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp

KSV

Kiểm soát viên

GDV

Giao dịch viên

DVKH

Dịch vụ khách hàng

KHDN

Khách hàng doanh nghiệp

CV

Chuyên viên

SME

Doanh nghiệp vừa và nhỏ
(Small and medium enterprise)

CB

Khối Khách hàng doanh nghiệp
(Corporate banking)

VNĐ

Việt Nam đồng

CBNV

Cán bộ nhân viên

CNTT

Công nghệ thông tin

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
Chương này của luận văn đã làm rõ khái niệm, ý nghĩa, nội dung đào tạo
nhân lực trong doanh nghiệp và các nhân tố tác động đến công tác đào tạo nhân lực
trong doanh nghiệp. Các nhân tố tác động đến công tác đào tạo gồm có: các nhân tố
thuộc về con người, các nhân tố thuộc về tổ chức, các nhân tố cơ chế chính sách.
Ngoài ra Chương này cũng nêu kinh nghiệm về đào tạo nhân lực ở một số


doanh nghiệp trong và ngoài nước, cụ thể: kinh nghiệm đào tạo nhân lực tại một số
doanh nghiệp Nhật, Mỹ, Việt Nam.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG
TMCP TIÊN PHONG – CHI NHÁNH HÀ NỘI
Trong chương này, luận văn giới thiệu Khái quát về Ngân hàng TMCP Tiên
Phong - chi nhánh Hà Nội, các đặc điểm cơ bản ảnh hưởng đến đào tạo nhân viên
tại ngân hàng. Luận văn đã sử dụng số liệu báo cáo tổng hợp của Ngân hàng TMCP
Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội từ năm 2014 - 2016, từ đó phân tích thực trạng của

công tác đào tạo nhân viên tại ngân hàng, cụ thể ở 03 nội dung: Lập kế hoạch đào
tạo, Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và Đánh giá kết quả công tác đào tạo.
Bên cạnh đó, luận văn cũng phân tích các nhân tố tác động đến công tác đào
tạo của Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội, gồm có: các nhân tố
thuộc về người lao động, các nhân tố thuộc về tổ chức, các nhân tố cơ chế chính
sách, và tổng kết những ưu nhược điểm và nguyên nhân của những nhược điểm
trong công tác đào tạo nhân viên tại ngân hàng. Cụ thể, với quan điểm con người là
trung tâm, có vai trò quyết định đối với sự phát triển của ngân hàng, công tác đào
tạo và phát triển nhân lực tại TPBank - chi nhánh Hà Nội đã đạt những kết quả nhất
định từ năm 2014 đến nay, không chỉ trong đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên mà còn
đào tạo, bồi dưỡng kiến thức đối với cán bộ làm công tác quản lý, điều hành tại
ngân hàng. Tuy nhiên, vẫn còn những tồn tại trong: công tác đánh giá, xác định nhu
cầu đào tạo; công tác tổ chức thực hiện đào tạo; công tác đánh giá kết quả đào tạo.
Luận văn cũng nêu rõ nguyên nhân của những nhược điểm trên, bao gồm: Khâu xác
định nhu cầu đào tạo chưa tốt; Khâu đánh giá kết quả đào tạo chưa được áp dụng ở
mức độ cao hơn; Đào tạo nhân lực chưa được coi là một trong những phương pháp
tạo động lực cho nhân viên.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN
VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG – CHI NHÁNH HÀ NỘI ĐẾN
NĂM 2020
Trong chương này, luận văn đã khái quát định hướng phát triển của Ngân


hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội đến năm 2020.
Trên cơ sở tổng kết những ưu nhược điểm và nguyên nhân của những nhược
điểm trong công tác đào tạo nhân lực của Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh
Hà Nội ở Chương 2, luận văn đề xuất một số giải pháp đi theo logic lý luận của
chương 1 và phân tích thực trạng của chương 2. Cụ thể là các giải pháp:
Một là, Nâng cao nhận thức về vai trò nhân lực trong ban quản lý và từng

cán bộ nhân viên của Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội
Hai là, Hoàn thiện khâu xác định nhu cầu đào tạo
Ba là, Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện đào tạo
Bốn là, Hoàn thiện khâu đánh giá kết quả đào tạo
Năm là, Đào tạo nhân lực phù hợp với nhu cầu, gắn đào tạo với phân công
lao động và đề bạt
Sáu là, Mở rộng trách nhiệm các bên trong công tác đào tạo
Cuối cùng là một số giải pháp khác về thực hiện công tác tuyển dụng, sử
dụng nguồn kinh phí đào tạo và thực hiện công tác đánh giá chất lượng nhân viên
của ngân hàng trong thời gian tới.
KẾT LUẬN
Qua quá trình nghiên cứu, luận văn đã đạt được một số kết quả sau:
Thứ nhất, luận văn tổng kết và khái quát, đồng thời làm rõ thêm cơ sở lý luận
về công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp.
Thứ hai, luận văn phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo nhân
viên tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội trong giai đoạn từ năm
2014 đến năm 2016, từ đó chỉ ra những ưu nhược điểm và nguyên nhân của các
nhược điểm trong công tác đào tạo nhân viên tại ngân hàng; đồng thời, đề xuất một
số giải pháp phù hợp với mục tiêu hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại ngân
hàng trong giai đoạn tới.
Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu có hạn, kiến thức và kinh nghiệm còn hạn
chế nên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định, kính mong nhận được
sự đóng góp của quý thầy cô và hội đồng để luận văn được hoàn thiện hơn.



MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết nghiên cứu của đề tài
Cạnh tranh là quy luật tất yếu trong nền kinh tế thị trường. Để cạnh tranh và
có chỗ đứng trên thị trường, một doanh nghiệp cần tạo ra cho mình những lợi thế

cạnh tranh nhất định. Lợi thế đó có thể là tài chính, quy mô sản xuất hay yếu tố con
người. Trong đó, con người chính là lợi thế khác biệt lớn nhất, giúp doanh nghiệp
đạt được mục tiêu phát triển ổn định và bền vững. Khi doanh nghiệp có được lợi thế
về con người, các lợi thế khác có thể được tạo dựng thêm. Trên thế giới, rất nhiều
công ty lớn thành công nhờ coi trọng nhân lực, chú trọng đào tạo và phát triển nhân
lực như: Apple, Google,…
Nhân viên chính là nguồn lực mang lại vị thế như hiện nay cho các công ty
này. Tại Việt Nam, tài chính ngân hàng là một trong những ngành có sự cạnh tranh
gay gắt với hơn 100 ngân hàng và tổ chức tín dụng. Sự cạnh tranh này đã và đang
góp phần sàng lọc các ngân hàng, loại bỏ các tổ chức tín dụng yếu kém. Trong bối
cảnh đó, nhiều ngân hàng đã vươn lên bằng chất lượng dịch vụ và chất lượng nhân
lực. Dần ý thức được việc nâng cao chất lượng nhân lực, các ngân hàng đã đưa vấn
đề này vào trong chiến lược phát triển dài hạn của mình. Ngân hàng TPBank – chi
nhánh Hà Nội là chi nhánh trực thuộc Ngân hàng TMCP Tiên Phong, trong quá
trình hoạt động TPBank – chi nhánh Hà Nội luôn xác định nhân lực là giá trị cốt lõi,
coi trọng yếu tố con người. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực của TPBank –
chi nhánh Hà Nội được tiến hành thường xuyên tuy nhiên vẫn gặp những khó khăn
trong quy trình, nội dung và phương pháp thực hiện.
Hoàn thiện và nâng cao công tác đào tạo nhân lực sẽ giúp ngân hàng TPBank chi nhánh Hà Nội cải thiện được hình ảnh và lợi thế cạnh tranh của mình. Xuất phát từ
thực tế trên, tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại Ngân
hàng thương mại cổ phần Tiên Phong (TPBank) - chi nhánh Hà Nội” với mong
muốn phản ánh được phần nào thực trạng hoạt động đào tạo nhân viên tại chi nhánh và
đưa ra những giải pháp nhằm góp phần vào việc duy trì, nâng cao hiệu quả công tác
đào tạo và phát triển nhân lực tại ngân hàng TPBank - chi nhánh Hà Nội.
1


2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu tài liệu thực tiễn liên quan đến đề tài đào
tạo nhân lực, hiện nay đã có một số các công trình nghiên cứu khoa học được công

bố trên các sách, báo, tạp chí, trong đó có thể kể đến một số nghiên cứu tiêu biểu có
thể kể đến như sau:
- “Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực” – PGS. TS Mai Quốc Chánh, PGS. TS
Trần Xuân Cầu, Trường Đại học Kinh tế quốc dân (2012). Tác giả đã đưa ra quan
điểm của mình về khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực, khái niệm phát triển nguồn
nhân lực. Theo đó, tác giả khẳng định phát triển chất lượng nhân lực là yếu tố quan
trọng nhất trong vấn đề phát triển nhân lực.
- Bài báo khoa học: “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” –
Võ Xuân Tiến, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng. Tác giả làm sáng tỏ nội
dung: Nhân lực là nguồn lực quí giá nhất, là yếu tố quyết định sự thành công của các
tổ chức, doanh nghiệp. Bởi vậy, duy trì và phát triển nhân lực của các tổ chức, doanh
nghiệp luôn là một mục tiêu quan trọng, và một trong các biện pháp hữu hiệu nhất
nhằm thực hiện mục tiêu trên là đào tạo nhân lực. Qua đó, bài báo đã làm rõ các nội
dung của đào tạo, phát triển nhân lực và được tham khảo để xây dựng hệ thống cơ sở
lý luận cho đề tài.
- Đề tài nghiên cứu luận văn cao học “Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam (Techcombank)”,
học viên Dương Đức Việt - Trường Đại học Ngoại Thương thực hiện (2014). Tác giả
đã nghiên cứu, phân tích thực trạng nguồn nhân lực của ngân hàng TMCP Kỹ thương
Việt Nam (Techcombank), chỉ ra phương hướng phát triển, đưa ra các định hướng và
giải pháp phát triển nguồn nhân lực Techcombank nhằm góp phần xây dựng một đội
ngũ nhân lực chất lượng cao đáp ứng các yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế.
- Đề tài nghiên cứu luận văn cao học: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công
tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Phần mềm FPT”, học viên Phạm Thị
Bích – Trường Đại học Ngoại Thương thực hiện (2016). Đề tài nghiên cứu chiến lược
đào tạo nguồn nhân lực với đối tượng và phạm vi là công ty TNHH Phần mềm FPT.
2


Tác giả đã phân tích, đánh giá được thực trạng về chất lượng nguồn nhân lực của

công ty FPT, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
của công ty.
Cho đến nay, chưa có công trình khoa học nào nghiên cứu và đánh giá đầy đủ
về công tác đào tạo nhân lực tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội.
Do đó để công tác đào tạo được hoàn thiện và đạt được những mục tiêu mà ngân
hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội đề ra, tác giả lựa chọn đề tài "Hoàn
thiện công tác đào tạo nhân viên tại ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong
(TPBank) – chi nhánh Hà Nội” làm luận văn Thạc sĩ là thực sự cần thiết.
Trên cơ sở kế thừa những công trình nghiên cứu của các tác giả đi trước.
Trong luận văn này, tác giả hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trong
doanh nghiệp, đánh giá thực trạng đào tạo nhân lực tại Ngân hàng TMCP Tiên
Phong - chi nhánh Hà Nội. Chỉ ra những tồn tại trong công tác xây dựng kế hoạch,
tổ chức và đánh giá kết quả đào tạo hiện nay, từ đó đề xuất giải pháp nhằm tiếp tục
hoàn thiện về đổi mới công tác đào tạo bồi dưỡng nhân lực, góp phần phát huy hiệu
quả, nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi
nhánh Hà Nội trong thời gian tới.
3. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp như các
khái niệm, ý nghĩa, vai trò và quy trình đào tạo nhân lực...
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nhân lực của Ngân hàng
TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội, đánh giá các ưu điểm và các hạn chế, chỉ ra
nguyên nhân dẫn đến thực trạng đó
- Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCP Tiên
Phong – chi nhánh Hà Nội.
- Phạm vi nghiên cứu:
 Không gian: Nghiên cứu công tác đào tạo nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội.

3


 Thời gian: Nghiên cứu công tác đào tạo nhân lực tại Ngân hàng TMCP

Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội trong thời gian từ 2014 – 2016.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu khác nhau như:
- Phương pháp thu thập thông tin:
+ Nguồn thông tin thứ cấp: Thông tin bên ngoài: sách báo, tài liệu đã xuất bản,
Internet, các nghiên cứu tổng kết liên quan đến công tác đào tạo nhân lực trước đây;
Thông tin bên trong: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, Báo cáo về công tác
cán bộ, công tác đào tạo nhân lực của Ngân hàng TMCP Tiên Phong – chi nhánh Hà
Nội từ năm 2014 - 2016
- Nguồn thông tin sơ cấp: thông qua điều tra nhu cầu học tập, đánh giá về hiệu
quả công tác đào tạo, tiến hành điều tra từ 30/3 – 30/4/2017. Cụ thể: Đối tượng khảo
sát là toàn bộ cán bộ nhân viên tại ngân hàng TPBank - chi nhánh Hà Nội
- Phương pháp phân tích và tổng hợp dữ liệu
- Phương pháp so sánh và đánh giá
6. Bố cục của đề tài:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, các bảng biểu, danh mục tài liệu tham khảo và
phụ lục, nội dung chính của luận văn được chia thành 3 chương:
- Chương 1: Lý luận cơ bản về công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
- Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCP
Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội
- Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại
Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội đến 2020.

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
4

TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm và ý nghĩa của công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm
* Khái niệm nhân lực
Nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận
dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nhân lực cũng chính là sức lao động của
con người – nguồn lực quý giá nhất trong những yếu tố sản xuất của một doanh
nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc
trong doanh nghiệp. (Trần Kim Dung, 2015)
Nhân lực trong tổ chức chính là những người lao động trong tổ chức, tham gia
vào quá trình sản xuất.
Cơ cấu nhân lực trong tổ chức có thể được phân chia theo nhiều cách:
-

Theo lao động sản xuất trực tiếp – gián tiếp
Theo cán bộ lãnh đạo – nhân viên
Theo bộ phận chức năng
Theo giới tính
Theo trình độ học vấn
Theo độ tuổi

* Khái niệm đào tạo nhân lực
Đào tạo nhân lực là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động thực
hiện nhiệm vụ và chức năng của mình hiệu quả hơn. Đó là quá trình học tập giúp
cho người lao động nắm vững hơn công việc của mình, nâng cao trình độ, kỹ
năng để thực hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn. (Trần Xuân Cầu, Mai Quốc
Chánh, 2012)
Khái niệm Đào tạo được đặt trong mối quan hệ của của Đào tạo – Phát triển.

Trong đó, phát triển là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước
mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở
những định hướng tương lai của tổ chức.
5


Bảng 1.1: Phân biệt giữa đào tạo và phát triển nhân lực
Chỉ tiêu

Đào tạo

Phát triển

Tập trung

Công việc hiện tại

Công việc tương lai

Phạm vi

Cá nhân

Tổ chức và cá nhân

Mục đích

Ngắn hạn

Dài hạn

Thời gian

Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ Chuẩn bị cho tương lai
năng hiện tại

(Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh, 2012)
1.1.2. Ý nghĩa
Đào tạo nhân lực có ý nghĩa quan trọng trong doanh nghiệp vì nhân lực là
nguồn lực quan trọng nhất, vô giá để tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Công tác đào
tạo nhân lực sẽ mang đến những giá trị lợi ích vô hình và hữu hình cho doanh
nghiệp và cá nhân người lao động.
- Việc chú trọng vào công tác đào tạo nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp:
+ Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. Từ đó, về lâu
dài, doanh nghiệp cải thiện được vị trí cạnh tranh trên thị trường
+ Giảm bớt sự giám sát vì người lao động khi được đào tạo sẽ chủ động hơn,
có khả năng tự giám sát, quản lý công việc tốt hơn
+ Nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp
+ Giúp doanh nghiệp giữ chân nhân tài, đồng thời thu hút được nhân lực mới,
có năng lực.
- Đối với người lao động:
+ Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, cụ thể người lao
động cảm thấy mình được quan tâm hơn, từ đó mong muốn gắn bó và cống hiến
cho sự phát triển của doanh nghiệp
+ Tạo ra tính chuyên nghiệp cho người lao động
+ Đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng bản thân người lao động trong quá trình phát
triển sự nghiệp
+ Giúp người lao động thích nghi tốt hơn với sự thay đổi trong công việc và
môi trường xung quanh
+ Tạo cho người lao động có cách nhìn, tư duy mới trong công việc, từ đó phát

huy tính sáng tạo.
Khi thực hiện đào tạo, tổ chức thường nhắm tới hai mục đích chính là: Sử
dụng một cách tối đa hóa nhân lực sẵn có của mình và Nâng cao tính hiệu quả của
tổ chức bằng việc hỗ trợ người lao động nắm rõ công việc, từ đó thực hiện nhiệm
6


vụ, chức năng công việc một cách chủ động, đồng thời thích ứng tốt hơn với những
yêu cầu mới của công việc trong tương lai.
1.2. Nội dung công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Xây dựng kế hoạch đào tạo
1.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo
a. Các khái niệm
Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mong muốn
có được trong tương lai xét về góc độ kiến thức, kỹ năng, thái độ của người quản lý và
lao động trong doanh nghiệp. (Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm, 2012)
Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định,
sắp xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu
tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo. (Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân
Điềm, 2012)
Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập, phân tích thông tin để làm rõ
và xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp cải thiện kết quả thực hiện công việc
của nhân viên hay không.
Phân tích tổ chức
(bối cảnh, năng lực
của tổ chức như thế
nào)

Phân tích cá nhân
(khả năng đáp ứng yêu

cầu công việc, nguyện
vọng cá nhân)

Phân tích công việc
(yêu cầu đặt ra với
người lao động)

Hình 1.1. Mô hình đánh giá nhu cầu đào tạo
7


(Nguyễn Hữu Thân, 2012)
b. Các bước xác định nhu cầu đào tạo
Để xác định nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp thường dựa theo các bước:
- Xác định mục tiêu chung và mục tiêu riêng cho các bộ phận
- Xác định khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc
- Tìm hiểu nguyên nhân gây ra khoảng cách đó
- Từ đó xác định kiến thức và kỹ năng nhân viên còn thiếu
- Lựa chọn kỹ năng và số lượng nhân viên cần đào tạo
c. Cách thức xác định nhu cầu đạo tạo:
- Gửi phiếu đánh giá nhu cầu đào tạo tới từng bộ phận
- Người phụ trách các bộ phận đề xuất nhu cầu đào tạo và gửi về bộ phận
nhân sự của doanh nghiệp
- Xác định nhu cầu đào tạo chung và phân bổ xuống các bộ phận có liên quan
d. Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo:
- Phương pháp phân tích tư liệu: Dựa trên mục tiêu, chiến lược phát triển của
doanh nghiệp đã đề ra cũng như căn cứ vào kế hoạch nhân lực, thông tin nhân lực,
bản mô tả công việc, phòng nhân sự sẽ phân tích nhu cầu đào tạo.
- Phương pháp điều tra phỏng vấn: Nhu cầu đào tạo được điều tra dựa trên
những câu hỏi đã có sẵn. Người lập bảng điều tra cần căn cứ vào tính chất, đặc điểm

của công việc để xây dựng câu hỏi và nội dung bảng điều tra sao cho phù hợp. Sau
đó người được điều tra tiến hành đánh giá tầm quan trọng của mỗi nội dung đào tạo
và nhu cầu đào tạo.
- Phương pháp thu thập ý kiến: Ý kiến của những người liên quan đến nhân
viên có nhu cầu đào tạo cụ thể là quản lý trực tiếp, đồng nghiệp hoặc cấp dưới sẽ
được thu thập và tổng hợp. Đây là những đối tượng thường xuyên làm việc cùng và
có sự hiểu biết nhất định về năng lực, tình hình thực hiện công việc của cán bộ đang
được đánh giá. Phương pháp này phù hợp với việc phân tích nhu cầu đào tạo của
cán bộ quản lý.
- Phương pháp quan sát: Để đưa ra đánh giá về nhu cầu đào tạo, hành vi và
cách thức thực hiện công việc thực tế của người lao động sẽ được quan sát trực tiếp
và ghi chép lại. Người quan sát cần có kiến thức chuyên môn về công việc như cán
bộ lãnh đạo hoặc chuyên gia ở lĩnh vực có liên quan. Các hành vi sau của người lao
động sẽ được quan sát: tốc độ làm việc, mức độ thành thạo và chính xác trong công
việc, số lượng, chất lượng công việc,… Phương pháp này phù hợp với những công
việc có tính thao tác.
8


1.2.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo là công việc tiên quyết khi lên kế hoạch cho bất kỳ
chương trình đào tạo nào. Người lập kế hoạch cần phải trả lời những câu hỏi sau:
- Sau khi được đào tạo, nhân viên có được những kiến thức, kỹ năng gì?
- Nhân viên thể hiện sự cải thiện ra sao trong công việc sau khi được đào tạo?
Một nguyên tắc hay được các nhà quản trị sử dụng khi xác định mục tiêu đó
là SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timebound), nghĩa là mục
tiêu đó phải:
- Specific (Cụ thể): Các mục tiêu đào tạo phải nêu được những cải tiến mong đợi
trong thực hiện công việc, kết quả thực hiện công việc và các tiêu chuẩn thực hiện.
- Measurable (Đo lường được): Đo lường luôn mà một yếu tố được đánh giá

là quan trọng khi đặt ra mục tiêu. Để biết một kế hoạch có thành công hay không,
người ta phải đo lường được thực tế với những gì đã đề ra. Điều này có nghĩa là các
mục tiêu phải được viết ra sao cho chúng có thể lượng hóa được một cách dễ dàng.
- Achievable (Có thể đạt được): Các mục tiêu phải có tính thực tế, tức là thể
hiện một cách hợp lý những gì mà người lao động cần phải đạt được sau khi được
đào tạo.
- Relevant (Có liên quan): Các mục tiêu đào tạo cần phải liên quan đến nội
dung của chương trình đào tạo cũng như công việc mà nhân viên đang đảm nhiệm.
- Timebound (Hạn định thời gian hợp lý): Mục tiêu đào tạo cần nêu rõ thời
gian mà người lao động sẽ đạt được kết quả như mong muốn.
1.2.2. Tổ chức quá trình đào tạo
1.2.2.1. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Dựa trên nghiên cứu, xác định nhu cầu và mục đích đào tạo, từ đó doanh nghiệp
lựa chọn đối tượng cụ thể nào được đào tạo sao cho phù hợp. Lựa chọn đối tượng đào
tạo dựa vào triển vọng phát triển, trình độ, khả năng và sự tâm huyết của từng cá nhân
đối với công việc. Ngoài ra, có thể lựa chọn dựa vào nghiên cứu nhu cầu, động cơ
đào tạo của người lao động, ảnh hưởng của công tác đào tạo đối với họ.
Lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác sẽ đem lại kết quả cao cho khóa đào tạo,
đồng thời giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Khi thực hiện bước này, tổ
9


chức cần xem xét đến nguyện vọng của người lao động cùng ngân sách đào tạo.
Mỗi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp sẽ có những yêu cầu khác nhau về nhân
lực, dựa vào đó, doanh nghiệp có thể lựa chọn đối tượng đào tạo như thế nào.
1.2.2.2. Xây dựng chương trình đào tạo
Xây dựng chương trình đào tạo là xác định các môn học, bài học, kiến thức,
kỹ năng sẽ được giảng dạy. Qua chương trình đào tạo có thể thấy kiến thức nào, kỹ
năng nào nhân viên sẽ được tiếp nhận. Trong quá trình xây dựng nội dung đào tạo,
phương pháp đào tạo phải được xác định, đảm bảo phù hợp với nội dung.

1.2.2.3. Lựa chọn phương pháp đào tạo
Những yếu tố sau cần được xem xét khi lựa chọn phương pháp đào tạo:
- Mục tiêu của chương trình: Mỗi đối tượng tham gia đào tạo có những đặc
điểm riêng khác nhau, do đó mục tiêu đào tạo cho từng đối tượng cần được doanh
nghiệp xác định cụ thể và rõ ràng.
- Thời gian và khả năng tài chính: Đây là 2 yếu tố rất quan trọng để doanh
nghiệp quyết định lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Nếu 2 điều kiện này kết
hợp được với nhau, thì việc đào tạo sẽ được diễn ra thuận lợi hơn.
- Sự sẵn có của các nguồn khác: Đôi khi người đào tạo yêu cầu phải được huấn
luyện tốt hoặc trang thiết bị và cơ sở vật chất phải chuyên dụng để khóa học có thể
hiệu quả hơn. Ví dụ, muốn đào tạo những kỹ sư sử dụng các máy móc với trình độ
cao, doanh nghiệp cần phải đầu tư những trang thiết bị đó. Đào tạo trên diện rộng sẽ
khó với doanh nghiệp vì như thế, doanh nghiệp cần nhiều thiết bị hơn, dẫn đến tốn
kém. Vì vậy, doanh nghiệp cần cân bằng các yếu tố này bằng cách chọn các phương
pháp thay thế mà đòi hỏi ít nguồn lực hơn.
Mỗi phương pháp đào tạo đều có ưu và nhược điểm, do đó doanh nghiệp cần
căn cứ vào những yếu tố nêu trên và dựa trên điều kiện thực tế của doanh nghiệp để
lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Trong đào tạo nhân lực, các phương pháp
đào tạo có thể áp dụng trong doanh nghiệp là:
- Đào tạo trong công việc: phương pháp này được áp dụng cho những nhân
viên mới và một số công việc quản lý. Đào tạo trong công việc là phương pháp đào
10


tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ
năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là
dưới sự hướng dẫn của người có kinh nghiệm ở vị trí tương đương.
- Đào tạo ngoài công việc, các hình thức đào tạo của phương pháp này gồm có:
+ Tổ chức các lớp học: Khi phương pháp đào tạo trong công việc không thể đáp

ứng được số lượng lớn nhân viên có nhu cầu được đào tạo, doanh nghiệp sẽ tổ chức
các lớp học cho người lao động. Chương trình đào tạo có thể bao gồm hai phần là lý
thuyết và thực hành, thực hiện phương pháp này giúp nhân viên học tập một cách có
hệ thống.
+ Cử nhân viên tham gia tại các khóa đào tạo chính quy: Áp dụng phương pháp
này, doanh nghiệp cử người lao động đi học tại các trung tâm dạy nghề, trung tâm
đào tạo, các trường đại học,… Tuy nhiên, đây là phương pháp được đánh giá rất tốn
kém về thời gian và chi phí.
+ Tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị
+ Đào tạo trực tuyến: đây là phương pháp sử dụng hình thức kết nối mạng để
thực hiện việc đào tạo thông qua hệ thống video conference hoặc hệ thống
Elearning. Phương pháp này có ưu điểm là tiết kiệm chi phí, giảm thời gian đào tạo
so với phương pháp giảng dạy truyền thống do giảm sự phân tán và thời gian đi lại,
đồng thời việc tổ chức đào tạo có sự hệ thống hóa, linh hoạt về thời gian cũng như
không bị giới hạn về vị trí địa lý. Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp đào tạo
trực tuyến là tương tác trực tiếp với người dùng bị hạn chế và khó đánh giá trình độ
khả năng của học viên trong một môi trường làm việc thực tế.
1.2.2.4. Lựa chọn giáo viên đào tạo
Giáo viên đào tạo có thể được lựa chọn từ nguồn giảng viên nội bộ trong
doanh nghiệp hoặc thuê ngoài từ nguồn giảng viên của các trường đại học, các trung
tâm đào tạo,... Khi quyết định lựa chọn giáo viên đào tạo, doanh nghiệp cần xem xét
dựa trên đặc điểm của mỗi nguồn giảng viên:
- Giảng viên nội bộ có ưu điểm là am hiểu về doanh nghiệp, cụ thể là văn hóa,
đối tượng, nội dung và quá trình đào tạo của doanh nghiệp. Việc lựa chọn giảng
viên nội bộ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí đồng thời chủ động trong việc huy
động giảng viên. Giảng viên nội bộ phải thường xuyên trau dồi về kiến thức, kỹ
11


năng và đổi mới phương pháp giảng dạy mới để nâng cao chất lượng, chuẩn hóa đội

ngũ cán bộ giảng viên trong doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu đào tạo.
- Việc sử dụng giáo viên đào tạo thuê ngoài có ưu điểm là đội ngũ giảng viên
có kỹ năng sư phạm tốt, tính chuyên nghiệp cao và hệ thống hoá kiến thức tốt. Tuy
nhiên đội ngũ giảng viên này không có sự am hiểu về doanh nghiệp, việc sử dụng
các chương trình đào tạo có sẵn có thể không phù hợp, đồng thời việc thuê ngoài là
tốn kém hơn về chi phí cũng như thời gian.
1.2.2.5. Chuẩn bị cơ sở vật chất và thời gian đào tạo
Khi lập kế hoạch đào tạo, doanh nghiệp cần xác định rõ những điều kiện về cơ
sở vật chất cần thiết khi tiến hành tổ chức đào tạo như: địa điểm đào tạo; tài liệu liên
quan đến quá trình đào tạo; các trang thiết bị cần thiết phục vụ cho việc đào tạo.
Đồng thời, doanh nghiệp cần đưa ra cụ thể các thông tin về thời gian đào tạo như:
độ dài khóa học; thời lượng hợp lý dành cho mỗi kỹ năng, kiến thức; thời điểm hợp
lý để thực hiện khóa đào tạo.
1.2.2.6. Kinh phí đào tạo
Kinh phí đào tạo sẽ ảnh hưởng đến hầu hết các quyết định trong tổ chức đào
tạo, cụ thể như: lựa chọn phương pháp đào tạo, lựa chọn giáo viên đào tạo, chuẩn bị
cơ sở vật chất và thời gian đào tạo. Nếu nguồn kinh phí lớn, doanh nghiệp có thể
mở rộng quy mô đào tạo của mình, tạo nhiều cơ hội cho nhân viên tham gia các
khoá đào tạo nâng cao kiến thức, đa dạng các chương trình đào tạo cũng như có các
chính sách ưu đãi hợp lý trong và sau đào tạo. Sử dụng và quản lý ngân sách dành
cho đào tạo tốt sẽ có tác dụng thúc đẩy mạnh mẽ công tác đào tạo. Nguồn kinh phí
được sử dụng đúng mục đích, đúng đối tượng cần đào tạo sẽ đem lại kết quả cho tổ
chức cũng như cá nhân được đào tạo. Ngược lại, nếu nguồn ngân sách được sử dụng
sai mục đích, lãng phí không những vi phạm quy định của doanh nghiệp về quản lý
đào tạo mà còn ảnh hưởng tới quyền lợi chính đáng của nhân viên về nhu cầu được
đào tạo, học tập.
1.2.3. Đánh giá kết quả đào tạo
1.2.3.1. Lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá
12