Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1

Lý do thực hiện đề tài
Nền kinh tế Việt Nam nay đã là một nền kinh tế thị trường và hội nhập rất sâu

rộng, nền kinh tế thế giới đã tạo ra những cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp
kinh doanh. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp (công ty) hiện nay
là một vấn đề quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh trong quá trình hội
nhập toàn cầu, thông qua các hiệp định đa phương và song phương mà Việt Nam đã kí
kết. Chính vì vậy, biết được tầm quan trọng của xây dựng chiến lược kinh doanh nên
không ít các nghiên cứu đã thực hiện nhằm tìm ra hướng đi mới. Ở khu vực tỉnh Đồng
Nai và ở trường ĐH Lạc Hồng nơi tác giả đang tham gia thực hiện đề tài, cũng có
nhiều đề tài thực hiện ở từng phạm vi và không gian khác nhau, các công trình nghiên
cứu đa phần với mục tiêu là duy trì sự tồn tại và phát triển cho một chủ thể kinh doanh
nào đó, tuy nhiên sự thiếu xót ở một số công trình mà tác giả đã khảo cứu thì giữa giải
pháp đề ra và thực tiễn có một khoảng cách khá xa hay có thể nói cách khác là khó áp
dụng do một số nguyên nhân khách quan nào đó như: Môi trường kinh doanh thay đổi
đột ngột, chính sách của Chính Phủ… hoặc một số nguyên nhân xuất phát từ chính
người nghiên cứu như: Không phân tích chi tiết và tỉ mỉ ở một số yếu tố, không am
hiểu thực tại tại chính công ty, doanh nghiệp... Vì vậy, nhằm đề tài được mang tính ứng
dụng cao, tác giả đã quyết định nghiên cứu theo hướng đi mới nhằm tránh sự lặp lại
của các nghiên cứu đi trước. Để có thể thực hiện được mang tính thực tiễn, tác giả
quyết định chọn phạm vi nghiên cứu tại Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu là nơi
tác giả đang công tác và làm việc.
Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu trong suốt quá trình hoạt động của mình,
cũng đã liên tục đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn
vị, cũng như hòa cùng nhịp tăng trưởng của quốc gia. Trong xu hướng phát triển như
hiện nay, mặt hàng giày/dép là nhu cầu căn bản đối với mỗi con người chúng ta. Từ

người già đến người trẻ, từ người lớn đến người bé ai cũng cần ít nhất cho mình một
đôi giày/dép như ý muốn để bảo vệ đôi chân của mình hoặc làm đẹp cho chính người
sử dụng. Hiện nay, có quá nhiều giày/dép xuất hiện trên thị trường, mà mỗi loại có
những ưu, nhược điểm riêng của chúng. Hiểu được vấn đề này và những mong muốn
của khách hàng về nhu cầu giày dép, để có thể đưa vào thị trường những sản phẩm có
độ hài lòng cao nhất, từ đó sẽ có doanh thu cao, nên tác giả đã quyết định xây dựng


2

các chiến lược kinh doanh hoàn toàn mang tính chất mới so với các chiến lược kinh
doanh mà công ty đã đưa ra trước đó mà nay đã không phù hợp với thực tiễn, với mục
đích là nhằm duy trì và phát triển công ty hơn nữa từ nay đến năm 2025 sắp tới. Đồng
thời mong muốn vận dụng lý thuyết đã học vào trong thực tế, nên tác giả chọn đề tài
“Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu đến
năm 2025” cho luận văn cao học của mình.
2

Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở hệ thống hóa lý thuyết, kết hợp với việc phân tích và đánh giá môi

trường hoạt động kinh doanh để xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần
giày dép Cao Su Màu đến năm 2025.
Mục tiêu cụ thể:
• Phân tích, đánh giá thực trạng môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh
của Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu.
• Xác định cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu để làm cơ sở định hướng
xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty.
• Đề xuất các chiến lược kinh doanh của công ty Công ty cổ phần giày dép
Cao Su Màu và xây dựng cụ thể các giải pháp nhằm thực hiện các chiến

lược đề xuất.
3

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần

giày dép Cao Su Màu.
Phạm vi nghiên cứu: Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu.
Thời gian nghiên cứu: Luận văn dự tính thực hiện từ tháng 01 năm 2017 đến
tháng 08 năm 2017, cụ thể: ngoài nghiên cứu và phát triển cơ sở lý luận có sẵn, tác giả
còn nghiên cứu và phân tích dữ liệu thứ cấp của Công ty cổ phần giày dép Cao Su
Màu, đồng thời tác giả khảo sát và thu thập dữ liệu sơ cấp bằng phương pháp phát
phiểu khảo sát, phương pháp thảo luận với chuyên gia… từ đó diễn giải thực trạng,
phân tích môi trường kinh doanh và kết hợp kiến thức chuyên ngành nhằm xây dựng
chiến lược kinh doanh công ty.
4

Nhiệm vụ nghiên cứu
Đề tài tập trung vào các nhiệm vụ chính như sau:
• Một là, hệ thống cơ sở lý luận nhằm làm rõ bản chất chiến lược kinh doanh và
phát triển cơ sở lý luận cho phù hợp với thực tiễn tại công ty.
• Hai là, phân tích đánh giá tác động từng yếu tố trong môi trường kinh doanh
theo 2 phương pháp xử lý thông tin là định lượng và định tính.


3
• Ba là, dựa vào hệ thống lý luận, kiến thức vốn có và kết quả phân tích để làm

cơ sở cho tác giả xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần giày dép
Cao Su Màu.

5

Phương pháp nghiên cứu
Nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty, nhóm tác giả tiến

hành nghiên cứu bằng các phương pháp sau:
Phương pháp đọc tài liệu: Tác giả tổng hợp cơ sở lý luận về chiến lược kinh
doanh, các cơ sở mở rộng của các nghiên cứu trong và ngoài nước nhằm đúc kết lại
một cách khái quát và phù hợp với đặc thù của công ty, đồng thời tác giả phát triển cơ
sở lý luận nhằm phù hợp với môi trường cũng như thực tiễn của công ty. Ngoài ra, tác
giả còn thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp có sẵn từ phía công ty nhằm phân tích môi
trường kinh doanh làm cơ sở đề xuất chiến lược của công ty.
Phương pháp thảo luận chuyên gia: Tác giả tiến hành thảo luận tay đôi với các
chuyên gia là những người quản lý công ty, những trưởng phòng có liên quan trực tiếp
ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh công ty, đồng thời tác giả cũng tiến hành thảo
luận tay đôi với các chuyên gia ngoài công ty là những chuyên gia có kinh nghiệm
trong quản lý, chiến lược kinh doanh... Thảo luận với các nội dung sau:
• Thảo luận và xác định các yếu tố môi trường kinh doanh gồm môi trường vĩ
mô, môi trường ngành và môi trường nội bộ.
• Xác định điểm và phân loại các yếu tố nhằm xây dựng ma trận IFE và EFE.
Phương pháp điều tra và khảo sát: Tác giả lập phiếu khảo sát và điều tra nhu
cầu cũng như sự hài lòng của khách hàng sau đó tổng hợp và phân tích với sự hỗ trợ
phần mềm Excel và SPSS.
Phương pháp quan sát trực tiếp: Nhằm tìm hiểu và củng cố hơn lý thuyết, tác
giả tiến hành quan sát trực tiếp thực tiễn tại công ty và tham gia vào các công tác thực
tế của công ty nhằm hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng cũng như tìm hiểu thực tại
hiện nay của công ty.
Phương pháp tổng hợp và phân tích: Tác giả sẽ tiến hành tổng hợp lại các kết
quả nghiên cứu và kết hợp với lý thuyết sẽ phân tích một cách cụ thể và khái quát
nhằm đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty.

6

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn
Về mặt lý thuyết:
Một là, đề tài có sự kết hợp hài hòa giữa định lượng và định tính trong việc phân

tích môi trường kinh doanh của công ty.


4

Hai là, kết quả của nghiên cứu này góp phần bổ sung vào cơ sở lý luận về chiến
lược kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất. Đây sẽ là tài liệu tham khảo cũng như là
nguồn tài liệu thứ cấp cho các sinh viên, nhà quản lý công ty muốn nghiên cứu trong
lĩnh vực chiến lược kinh doanh tại Công ty CP Giày Dép Cao Su Màu và các công ty
khác có cùng lĩnh vực sản xuất.
Về mặt thực tiễn:
Một là, kết quả của bài nghiên cứu sẽ là cơ sở giúp ban lãnh đạo công ty có cái
nhìn khái quát nhất về tình hình môi trường kinh doanh tại công ty hiện nay.
Hai là, chiến lược kinh doanh mà tác giả đề ra được xây dựng trên nền tảng kết
quả phân tích môi trường kinh doanh, sẽ giúp cho ban lãnh đạo cải thiện cũng như làm
nền móng để xây dựng chiến lược kinh doanh một cách phù hợp với thực tiễn hiện nay
hơn.
7

Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các bảng phụ lục,

nội dung chính của luận văn được kết cấu thành 3 chương. Trong đó:
Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần giày dép
Cao Su Màu
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần giày dép
Cao Su Màu đến năn 2025

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
---------1.1 Một số khái niệm cơ bản sử dụng trong đề tài

Khái niệm doanh nghiệp: Theo khoản 7 điều 4 luật doanh nghiệp 2014
(68/2014/QH13) Doanh nghiệp là tổ chức có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch,
được đăng ký thành lập theo quy định của pháp luật nhằm mục đích kinh doanh.
Sản phẩm giày dép: mà tác giả nghiên cứu trong đề tài này được giới hạn là các
loại giày dép do Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu sản xuất. Giày dép ở đây được
sản xuất dựa trên hai vật liệu chủ yếu là “cao su” và “plastic”.
Khái niệm “cao su” và “plastic”: theo tiêu chuẩn của Bộ Công Thương đưa ra ở
phần XII chương 64 thì được hiểu là bao gồm cả vải dệt thoi hoặc các sản phẩm dệt


5

khác có lớp ngoài bằng cao su hoặc plastic có thể nhìn thấy được bằng mắt thường;
theo mục đích của phần này, không tính đến sự thay đổi về màu sắc. Mã hàng giày dép
mà tác giả nghiên cứu thuộc mã hàng từ 6401 đến 6404 theo quy định sản phẩm hàng
hóa chất lượng của Bộ Công Thương đưa ra.
Sứ mệnh là lý do để doanh nghiệp tồn tại. Doanh nghiệp cần thể hiện sứ mệnh của
mình bằng một câu tuyên bố ngắn gọn nhưng súc tích, bao hàm được ý nghĩa mà
doanh nghiệp muốn nhắn nhủ (Trần Văn Huân, 2009).
1.2 Khái niệm, phân loại chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược
1.2.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Trước khi đi vào nghiên cứu khái niệm “chiến lược kinh doanh”, tác giả cho rằng

cần tìm hiểu bản chất cốt lõi của chiến lược trước, bởi nền móng cốt lõi là giá trị cơ sở
hình thành nên phần mở rộng hay nói cách khác là “chiến lược kinh doanh”. Như vậy,
thuật ngữ chiến lược là một thuật ngữ lâu đời được sử dụng phổ biến nhưng không
phải thuộc lĩnh vực kinh tế mà thuộc lĩnh vực quân sự.
Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc
sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân
đội. Sau đó, nó phát triển thành “Nghệ thuật của các tướng lĩnh” (Lê Thế Giới,
Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, 2007). Còn ở quân đội Hoa Kỳ, chỉ xét về quân
chủng phòng không – không quân cũng đã đưa thuật ngữ “chiến lược” vào trong cách
phân loại máy bay của họ1. Bởi họ có sự phân loại như vậy vì ý chí và bản chất ban
đầu mong muốn rằng mỗi phân loại máy bay vào mục tiêu và chức năng khác nhau,
tùy vào từng thời điểm chiến đấu và cách đánh ở mỗi khu vực nhất định. Diễn giải cụ
thể hơn những loại máy bay phân hạng vào chiến lược thường có giá trị cao (Như F14,
F15E…) nhằm vào những mục tiêu cụ thể, dài hạn, phục vụ cho các kế hoạch có sẵn
hoặc phát sinh sau này hay có sự tương tác tổ hợp với những binh chủng khác…
Còn trong khái niệm kinh doanh, thuật ngữ chiến lược được các nhà kinh tế sử dụng
cũng với bản chất ban đầu không khác gì nhiều so với trong quân sự. Trong kinh
doanh khái niệm chiến lược được một số nhà nghiên cứu đưa ra như sau:
•

Chiến lược được Chandler (1962) định nghĩa như là “việc xác định các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi
các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện
mục tiêu này” (Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, 2007).

1 Tác giả lấy ví dụ: Thế hệ máy bay F14-E đa chức năng được phân loại vào máy bay mang tính chất chiến lược,
trong khi đó F16A được phân loại vào loại máy bay chiến thuật.


6

•

Khi mà môn học quản trị chiến lược đã trở nên chín muồi, Quinn (1980) đã
đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế
hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và các chuỗi hành
động vào một tổng thẻ được cố kết một cách chặt chẽ” (Lê Thế Giới, Nguyễn

Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, 2007).
• Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có
rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm
vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi,
để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”
(Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, 2007).
• Theo Fred R. David (2006, tr 20): “Chiến lược kinh doanh là những phương
tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự
phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản
phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh”.
• Theo Michael E. Porter (2009, tr 18) “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các
lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Như vậy, tổng hợp các định nghĩa trên cho thấy, các khái niệm tuy rằng có sự khác
nhau nhất định nhưng vẫn bao hàm 3 nội dung chính như sau:
•
•
•

Các mục tiêu mang tính dài hạn mà doanh nghiệp đề ra.
Đề xuất các giải pháp và lựa chọn các giải pháp để thực hiện mục tiêu.
Triển khai, thực hiện và phân bổ các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu.

Như vậy, từ các định nghĩa nêu trên, tác giả có thể khái quát lại: “Chiến lược kinh
doanh là một quá trình mang tính chất khoa học quản lý để điều hành doanh
nghiệp nhằm mục đích phát triển doanh nghiệp, hay còn thể hiểu là tập hợp các
quyết định (đưa ra mục tiêu, xây dựng các đường lối chính sách…), phương hướng
và cách thức hành động để có thể đạt được mục tiêu mang tính dài hạn đã đề ra
cũng như khắc phục điểm yếu, phát huy điểm mạnh, giúp doanh nghiệp tránh được
các nguy cơ và nắm bắt cơ hội một cách tốt nhất”.
1.2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
Trong một tổ chức, các nhà quản trị thường phân loại chiến lược kinh doanh theo
nhiều cấp, tiêu chí… khác nhau với mục đích nhận diện và hình thức thực hiện trong
việc quản lý. Ở cơ sở lý luận nạy, tác giả nêu ra sự phân loại chiến lược kinh doanh


7

nhằm mục đích hiểu rõ một cách khái quát về chiến lược kinh doanh thẻo 3 cách phân
loại như sau:
1.2.2.1

Phân loại theo cấp độ chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh mang tính

tổng thể với mục đích định hướng lại những hoạt động của doanh nghiệp và phương
thức thức phân bổ và sắp xếp các nguồn lực vốn có để đạt mục tiêu đã đề ra của doanh
nghiệp. Trên cơ sở chiến lươc kinh doanh cấp doanh nghiệp, các đơn vị kinh doanh
trực thuộc sẽ triển khai và tiến hành theo các cách thức riêng của mỗi đơn vị nhưng
không đi ngược lại với chiến lược chung của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: Đơn vị kinh doanh
chiến lược (SBU – Strategic Bussiness Unit) đều có chiến lược riêng của mình và phù
hợp với chiến lược chung của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị nhằm

xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị
trường bằng cách xác định rõ lợi thế của đơn vị so với đối thủ cạnh tranh trong ngành,
thị trường và khu vực… Trong đó phải kể đến chiến lược marketing được coi là chiến
lược mang tính cốt lõi ở cấp đơn vị.
Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các
hoạt động riêng biệt (Như: nhân sự, tài chính, nghiên cứu thị trường, công nghệ thông
tin…) của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và
cấp đơn vị kinh doanh chiến lược. Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp mang tính
cụ thể và là cơ sở xây dựng cũng như đóng vai trò tổ chức triển khai thực hiện chiến
lược cấp doanh nghiệp.
1.2.2.2
Phân loại theo phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh trong nước: là tổng thể những mục tiêu có tính chất dài
hạn và là kế hoạch hành động mang tính riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển
hoạt động sản xuất kinh doanh của mình trên thị trường trong nước.
Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo và nâng cao vị thế
cạnh tranh của doanh nghiệp ở trên thị trường các quốc gia trong khu vực và toàn cầu
mang tính quốc tế.
1.2.2.3
Phân loại theo tầm quan trọng chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau,
kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.
Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm.
Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều
ngang, đa dạng hoá hoạt đoọng theo kiểu hỗn hợp.


8

Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh lý.
1.2.3 Mục tiêu chiến lược kinh doanh

Trước xu hướng khu vực hóa và toàn cầu hóa, các nhà quản trị phải xem xét và đề
ra các chiến lược kinh doanh cho phù hợp, dù ở cấp độ nào (công ty, đơn vị kinh
doanh, bộ phận…) thì theo tác giả, các chiến lược phải đảm bảo các mục tiêu sau:
•

Tạo ra sự thịnh vượng liên tục cho tổ chức và toàn xã hội (Phạm Thị Thu

Phương, 2009), cũng như phải nhắm tới lợi ích chung của tổ chức.
• Thỏa mãn tối đa các nhu cầu và mong muốn của tất cả các đối tượng có quyền
lợi ở bên trong và bên ngoài tổ chức (Phạm Thị Thu Phương, 2009).
• Tăng cường sự hợp tác giữa các tổ chức, các ngành, các quốc gia trên phạm vi
khu vực, quốc tế, toàn cầu theo thời gian (Phạm Thị Thu Phương, 2009).
• Hạn chế sự phá hủy môi trường sống của con người (Phạm Thị Thu Phương,
2009) và hướng tới các nguyên tắc đạo đức trong kinh doanh.
Với nền kinh tế toàn cầu, việc đề ra chiến lược luôn phải nhắm tới các mục tiêu trên
nhằm thể hiện sự văn minh và phù hợp với xu hướng nhân văn trong xã hội sống.
1.2.4 Khái niệm quản trị chiến lược
Theo Fred R. David (2006), quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như một
nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều
chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Nói các khác, Quản
trị chiến lược là quá trình nghiên cứu hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục
tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được
các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho
doanh nghiệp.
1.2.5 Lợi ích của quản trị chiến lược
Trong nền kinh tế toàn cầu hóa như hiện nay, quản trị chiến lược đã và đang có tầm
quan trọng lớn trong việc duy trì và phát triển doanh nghiệp, nó giúp cho việc đa dạng

hóa các hình thức kinh doanh và loại hình kinh doanh mới ở Việt Nam nói riêng và thế
giới nói chung. Các nhà quản trị đã ngày càng hiểu rõ lợi ích của quản trị chiến lược
đối với sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp, chính vì vậy họ không ngừng
thay đổi cũng như trao dồi khả năng quản trị chiến lược của mình. Có thể nói quản trị
chiến lược mang lại rất nhiều lời ích, tác giả chỉ đưa ra một số lợi ích căn bản như sau:
•

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp có cách nhìn khái quát để đưa ra định
hướng mang tính lâu dài nhằm thiết lập các nhiệm vụ và mục tiêu lâu dài
trong quá trình hoạt động.


9
•

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp có thể duy trì và phát triển lâu dài nhờ
vào các chiến lược, các chính sách thích nghi với môi trường ở từng thời

điểm nhất định.
• Quản trị chiến lược là quá trình giúp doanh nghiệp phát huy các điểm mạnh,
tận dụng được các cơ hội, hạn chế điểm yếu và giảm thiểu nguy cơ từ bên
ngoài.
• Quản trị doanh nghiệp còn giúp doanh nghiệp tạo dựng một hệ thống văn
hóa kinh doanh riêng biệt, phát triển bền vững và hình thành tư duy đạo đức
•

kinh doanh.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng sản xuất, kiểm

soát nội bộ tốt, phát triển kinh doanh bền vừng…

• Quản trị chiến lược còn có những lợi ích mang tính xã hội như: Phát triển
khoa học – kỹ thuật, bảo vệ và sử dụng tài nguyên hợp lý, nâng cao văn hóa
kinh doanh trong toàn xã hội…
1.2.6 Quy trình quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược mang tính nghệ thuật và khoa học thiết lập, bởi nó thực hiện
đánh giá các quyết định đan chéo và hỗ trợ với nhau theo nhiều chức năng nhờ đó mà
một tổ chức có thể đạt được những mục tiêu đề ra. Có thể nói, quản trị chiến lược là
một quá trình tập trung vào việc hợp nhất các chức năng từng bộ phận như quản trị
Marketing, tài chính, kế toán, sản xuất tác nghiệp, nghiên cứu phát triển, và các hệ
thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh… để đạt được mục tiêu chung của tổ chức và
giúp tổ chức phát triển toàn diện. Theo Fred R. David (2006) thì quá trình quản trị
chiến lược gồm có 3 giai đoạn bao gồm: (1) thiết lập chiến lược, (2) thực hiện chiến
lược và (3) đánh giá chiến lược như sơ đồ 1.1 dưới đây:


10

Sơ đồ 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Nguồn: Fred R. David (2006, tr 27)

Giai đoạn thiết lập chiến lược: là quá trình hình thành chiến lược bao gồm xem xét
mục tiêu, phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội
và nguy cơ, thiết lập các mục tiêu mang tính dài hạn, tạo và hình thành các chiến lược
nhằm để thay thế, cũng như chọn ra chiến lược đặc thù để theo đuổi mục tiêu đã đề ra
ban đầu.Trong giai đạon này, doanh nghiệp sẽ phải quyết định nên chen chân vào
ngành kinh doanh mới nào, hay rút lui khỏi ngành nào, có nên tham gia vào thị trường
thế giới hay không và tìm các giải pháp nhằm tránh quyền khống chế của đối thủ ra
sao.
Giai đoạn triển khai: Ở giai đoạn này doanh nghiệp phải thường xuyên thiết lập các

mục tiêu hàng năm (có thể từng quý hoặc từng thời điểm quan trọng), xây dựng và đề
ra các chính sách, phân bổ nguồn lực bằng cách: khuyến khích nhân viên và phân phối
tài nguyên vốn có để các chiến lược lập ra có thể thực hiện.
Giai đoạn đánh giá chiến lược: giai đoạn này doanh nghiệp có nhiệm vụ giám sát
và kiểm tra các kết quả của hoạt động, chương trình thiết lập và triển khai chiến lược
bằng cách đo lường và đánh giá thành tích so với mục tiêu ban đầu đã đề ra, đồng thời
là cơ sở để điều chỉnh lại các hoạt động và chương trình hành động nhằm phù hợp với
thực tiễn ở từng thời điểm.
1.3 Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh
1.3.1 Xác định mục tiêu và sứ mệnh của doanh nghiệp


11

Rõ ràng và thống nhất là hai đặc tính quan trọng trong hoạch định chiến lược. Chính
vì vậy để các hoạt động của doanh nghiệp có thể mang tính thống nhất thì doanh
nghiệp phải xác định cho mình sứ mệnh và mục tiêu nhất định.
Mọi hoạt động, chiến lược các cấp của doanh nghiệp đều phải xuất phát từ sứ mệnh
và mục tiêu chung, hay nói cách khác sứ mệnh và mục tiêu chung này là nền căn bản
để hình thành nên các chiến lược kinh doanh. Chính vì vậy việc xác định sứ mệnh của
doanh nghiệp là vấn đề rất quan trọng và muốn xây dựng chiến lược kinh doanh chắc
chắn rằng doanh nghiệp phải xác định được sứ mệnh của mình.
Sau khi đặt ra được sứ mệnh của doanh nghiệp, việc tiếp theo là phải đặt ra được
mục tiêu nhằm doanh nghiệp có các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Có
thể nói mục tiêu là cái mong muốn doanh nghiệp muốn đạt tới và mục tiêu sẽ là cơ sở
giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh của mình.
1.3.2 Phân tích môi trường
Trong môi trường kinh doanh, luôn có nhiều yếu tố tác động (bên ngoài và bên
trong) ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Chính vì vậy để hoạch định được chiến lược cần phải phân tích các yếu

tố của môi trường kinh doanh một cách rõ ràng và chính xác.
Ở một số tài liệu, môi trường kinh doanh thường liệt kê thành môi trường vĩ mô,
môi trường ngành và môi trường nội bộ. Còn trong bài nghiên cứu này, tác giả chia
làm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Việc phân chia vậy nhằm mục
đích thể hiện sự khái quát hơn trong việc xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
nguy cơ. Nhưng về bản chất là vẫn như nhau, bởi môi trường bên ngoài bao gồm môi
trường vĩ mô và môi trường ngành, còn môi trường bên trong là môi trường nội bộ.


12

(Nguồn: tác giả thiết kế)
Hình 1.1: Các yếu tố môi trường kinh doanh
1.3.2.1 Môi trường vĩ mô (Bên ngoài)

Môi trường bên ngoài là môi trường có các yếu tố tác động trực tiếp hoặc gián
tiếp đến công ty. Trong đó môi trường bên ngoài bao gồm môi trường ngành và môi
trường vĩ mô. Ở môi trường vĩ mô các yếu tố bao gồm như: Kinh tế, chính trị, pháp
luật, khoa học kỹ thuật, văn hóa xã hội, thiên nhiên… Các yếu tố môi trường vĩ mô
ảnh hưởng đến tất cả hoạt động của mọi doanh nghiệp trên phạm vi ở mỗi quốc gia.
Trong khi đó môi trường ngành ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp trong ngành
như: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, thị phần, các nguyên vật liệu, nhà cung cấp…
a. Kinh tế
Kinh tế là một trong yếu tố rất đa dạng, nó là một tập thể chịu sự tương tác từ
nhiều phía, từ các yếu tố khác như: Biến động về sự phát triển ngành, biến động về
chính phủ, thiên nhiên, pháp luật, chính sách…
Yếu tố kinh tế là yếu tố mang tính nhạy cảm cao, sự tác động và ảnh hưởng của
các yếu tố khác trong môi trường đều tác động vào nó theo hai hướng đối lập là thuận
lợi và khó khăn với mỗi doanh nghiệp là khác nhau. Nghiên cứu và phân tích yếu tố
kinh tế là một trong những vấn đề quan trọng khi đề ra mục tiêu chiến lược và trong

công tác quản trị chiến lược ở mỗi công ty.
b. Chính trị
Để có thể quan tâm đến mức độ an toàn, ổn định ở mỗi quốc gia thì yếu tố chính
trị là yếu tố quan trọng để các nhà quản trị doanh nghiệp phân tích. Mức độ ổn định
hay biến động về chính trị ở mỗi quốc gia hay khu vực đều ảnh hưởng đến mọi mặt
đời sống xã hội và chính sách đầu tư của các doanh nghiệp. Những khía cạnh của yếu
tố chính trị sẽ giúp nhà quản trị nhận diện ra được đâu là cơ hội, đâu là nguy cơ để ra
các quyết định đầu tư hay trong quản trị chiến lược. Mặc dù đây là yếu tố mang tính
phức tạp, khó phân tích, việc phân tích cần nhiều thời gian và dữ liệu (cả thứ cấp và sơ
cấp) nhưng muốn phát triển doanh nghiệp thì bắt buộc nhà quản trị phải lưu tâm đến
nó.
c. Pháp luật
Theo quan điểm của tác giả, luật pháp thuộc môi trường vĩ mô, có ảnh hưởng và
tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của công ty Công ty cổ phần giày dép Cao
Su Màu nói riêng và mọi doanh nghiệp trên phạm vi cả nước nói chung. Tuy nhiên luật
pháp ảnh hưởng như thế nào, tác động ra sao là một điều cần phải phân tích.
Về mặt lý thuyết hàn lâm theo hướng khoa học pháp lý luôn cho rằng pháp luật là
những quy định chung, mang tính bắt buộc, bản chất đối xứng với quyền lực Nhà


13

Nước và luôn mang tính rõ ràng thống nhất giúp người dân và doanh nghiệp dễ dàng
thực hiện hoạt động trong khuôn khổ đúng đắn . Tạm hiểu rằng pháp luật như một dây
cương ngựa để bẻ lái con ngựa khi đi trên đường, giúp con ngựa đi đúng hướng và
tránh bị đi vào những ổ gà, những khu vực nguy hiểm cho con ngựa và bản thân của
người cầm dây cương. Điều đó không có nghĩa rằng không phải dây cương nào cũng
tốt và phù hợp với tất cả mọi con ngựa, nghĩa là không phải khi một văn bản quy phạm
pháp luật nào đó đưa ra đều là giúp doanh nghiệp dễ dàng hoạt động một cách khuôn
khổ hơn hay tạm hiểu theo nghĩa dân dã là giúp doanh nghiệp tốt hơn. Tác giả cho

rằng chúng ta đang lầm tưởng rằng pháp luật là mang tính khái quát nên luôn hướng
tốt cho doanh nghiệp, tuy nhiên nếu xét theo nghĩa đa số thì giả thuyết chấp nhận là
tốt, nhưng đa số không có nghĩa là hoàn toàn là tất cả đồng ý điều đó.
Bởi lẽ vậy, tác giả cho rằng pháp luật “có thể” khi được ban hành sẽ tốt cho công
ty A, công ty B hay công ty C, nhưng không chắc là mang lại lợi thế cho Công ty cổ
phần giày dép Cao Su Màu. Điều đó ý tác giả muốn đề cập ở đây là pháp luật đúng là
yếu tố ảnh hưởng rất quan trọng, nhưng ảnh hưởng theo chiều hướng nào còn là một
quá trình phân tích, chính vì vậy trong chương 2 tác giả sẽ phân tích một cách cụ thể
hơn.
d. Công nghệ
Trong thời đại công nghiệp hóa – hiện đại hóa như hiện nay, sự phát triển của
khoa học kỹ thuật đã cho ra đời nhiều công nghệ mới nhằm giúp doanh nghiệp tối ưu
hóa khả năng sản xuất và kinh doanh. Sự đổi mới và phát triển công nghệ đã giúp
doanh nghiệp tiết kiệm chi phí sản xuất, gia tăng sản xuất, tăng năng suất và tăng khả
năng quản lý…
Những thay đổi về công nghệ đã làm ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh
nghiệp cũng như chiến lược của doanh nghiệp trong từng thời kỳ nhất định. Khi phân
tích yếu tố công nghệ này, nhà quản trị cần xem xét những công nghệ nào mà doanh
nghiệp đang sử dụng, có tầm quan trọng như nào đối với sản phẩm của doanh nghiệp,
cũng như lợi ích hoặc tác hại nếu có của chúng…
e. Văn hóa – Xã hội
Văn hóa là một hế thống các nét đặc trưng, các giá trị, phẩm chất vốn có của một
dân tộc hay một quốc gia. Chính vì vậy ở mỗi quốc gia đều có những giá trị văn hóa
cơ bản riêng biệt nên khi một doanh nghiệp thực hiện việc đầu tư, sản xuất kinh doanh,
hoặc xây dựng và tìm kiếm thị phần… cần phải phân tích và tìm hiểu để có các chiến
lược thích nghi với môi trường văn hóa ở từng vùng miền riêng biệt.


14

Xã hội là khái niệm thể hiện kết quả các quá trình của con người trong cộng đồng
các dân tộc và có mối quan hệ chặt chẽ với yếu tố văn hóa (Phạm Thị Thu Phương,
2009). Yếu tố xã hội tác động trực tiếp và gián tiếp tới việc hoạch định chiến lược của
doanh nghiệp, vì đây là yếu tố thuộc phạm trù vĩ mô, tác động từ bên ngoài chính vì
vậy các nhà quản trị cần tìm hiểu và phân tích một cách tổng quát nhằm tìm ra những
cơ hội cho doanh nghiệp. Theo tác giả, yếu tố xã hội bao gồm:
• Các yếu tố nhân khẩu học: Dân số, tỷ lệ sinh đẻ, thu nhập, quy mô gia

đình và cộng đồng…
• Quan điểm sống, lối sống và cách sống.
• Các lực lượng xã hội khác như: tôn giáo, dân tộc, chủng tộc, các tổ chức
xã hội kể cả phi chính phủ và xã hội dân sự…
1.3.2.2 Môi trường ngành (Bên ngoài)

Môi trường ngành bao gồm nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp cũng như quản trị chiến lược của doanh nghiệp, nhưng trên
thực tế chỉ có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ
tiềm năng và sản phẩm thay thế. Các yếu tố kể trên là cơ sở quan trọng giúp nhà quản
trị có thể đưa ra các quyết định mang tính chiến lược.

(Nguồn: Michael E. Porter (2009) và tác giả thiết kế lại)
Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
a. Khách hàng
Trong các yếu tố môi trường ngành, yếu tố khách hàng được coi là yếu tố ảnh
hưởng mạnh nhất đến các chiến lược kinh doanh cũng như sự phát triển ổn định và lâu
dài của doanh nghiệp.


15

Theo quan điểm của tác giả, muốn xây dựng tốt chiến lược kinh doanh thì việc
nghiên cứu yếu tố khách hàng một cách khái quát và khoa học là việc cần thiết. Tác
giả cho rằng việc nghiên cứu yếu tố khách hàng này nên thông qua phương pháp điều
tra xã hội học, cụ thể phát phiếu khảo sát và phỏng vấn tay đôi (phỏng vấn sâu) đối với
khách hàng của công ty.
b. Nhà cung ứng
Các nhà cung ứng hay cung cấp là những công ty, doanh nghiệp, những tổ chức,
cá nhân có tư cách pháp nhân hoặc thương nhân tự do… có khả năng sản xuất và cung
ứng các sản phẩm, nguồn nguyên vật liệu mang tính chất đầu vào như: máy móc thiết
bị, nhà xưởng, nguyên vật liệu, dịch vụ, tiền, vốn, cơ sở vật chất… cho doanh nghiệp.
Áp lực từ nhà cung ứng được phân tích kỹ lưỡng bởi ảnh hưởng đến chiến lược
kinh doanh, nó được thể hiện như:
• Sản phẩm cung ứng là quan trọng đối với ngành và có ít sản phẩm thay

thế.
• Các công ty trong ngành không phải là khách hàng quan trọng đối với nhà
cung ứng. Các nhà cung ứng không bị tác động mạnh mẽ bởi ngành.

• Các công ty trong ngành phải chịu chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng.

Các công ty trong ngành không thể kích động các nhà cung ứng cạnh
tranh mạnh mẽ lẫn nhau.
• Các nhà cung ứng đe dọa bước vào kinh doanh trong ngành của người
mua: Các nhà cung ứng có thể sử dụng đầu vào của họ để sản xuất và cạnh
tranh với các công ty hiện có trong ngành. Ngoài ra còn thể hiện qua chiến
lược hội nhập theo chiều dọc (vertical integration) hoặc hội nhập về phía
trước (forward integration).
• Các công ty trong ngành không thể đe dọa để kinh doanh trong ngành của
nhà cung ứng: Hội nhập theo chiều dọc (Vertical) hay hội nhập về phía sau
(backward integration).

c. Đối thủ cạnh tranh
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các công ty đang hoạt động trong cùng một
ngành với doanh nghiệp. Nếu các đối thủ cạnh tranh là yếu thì doanh nghiêp sẽ có cơ
hội tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn và doanh nghiệp có thể thực hiện chiến
lược bành trướng thế lực. Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh càng mạnh thì sự cạnh
tranh về giá là đáng kể và tốt nhất là duy trì sự ổn định tránh xảy ra chiến tranh giá cả
(Nguyễn Minh Thuận, 2011).


16

Căn cứ vào thực tiễn hoạt động cạnh tranh, các nhà quản trị chiến lược phân chia
đối thủ cạnh tranh thành các nhóm sau đây:
•
•
•
•
•

Đối thủ cạnh tranh nhãn hiệu.
Đối thủ cạnh tranh sản xuất sản phẩm thay thế.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Đối thủ cạnh tranh cùng phân chia túi tiền của khách hàng mục tiêu.
Các đối thủ cạnh tranh gián tiếp tương hỗ trong cùng ngành.

d. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác về tên gọi và thành phần nhưng đem
lại cho người tiêu dùng những tính năng, lợi ích tương đương như sản phẩm của doanh
nghiệp. Có thể nói sản phẩm thay thế là sản phẩm mà người tiêu dùng có thể sử dụng
với mục đích và nhu cầu như sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp.

Sản phẩm thay thế tạo áp lực đối với chiến lược kinh doanh của công ty như:
• Sự tồn tại của những sản phẩm có khả năng thay thế cao là một đe doa

cạnh tranh lớn: Những sản phẩm, dịch vụ thay thế giới hạn mức giá mà
doanh nghiệp có thể áp đặt cho sản phẩm của nó.
• Sản phẩm, dịch vụ thay thế chỉ là áp lực cạnh tranh yếu nếu sản phẩm,
hoặc dịch vụ của ngành kinh doanh đó chỉ có ít sản phẩm dịch vụ có khả
năng thay thế cho nó: Những yếu tố khác ngang bằng, các doanh nghiệp
trong ngành có cơ hội để tăng giá bán và kiếm lợi nhuận tăng thêm.
1.3.2.3 Môi trường nội bộ (Bên trong)

Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm hệ thống các yếu tố mang tính hữu
hình và vô hình, chúng tồn tại trong các hoạt động của doanh nghiệp, ảnh hưởng trực
tiếp đến hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trong bài
nghiên cứu này, tác giả chỉ đưa ra và phân tích một số yếu tố cơ bản của môi trường
nội bộ sau đây:
a. Nguồn nhân lực
Con người là yếu tố cốt lõi và ảnh hưởng trực tiếp đến mọi hoạt động của doanh
nghiệp. Nguồn nhân lực sẽ quyết định mọi sự thành công của doanh nghiệp vì nó ảnh
hưởng trực tiếp đến các công tác quản trị, khả năng cạnh tranh, văn hóa doanh
nghiệp… Chính vì vậy, nguồn nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các yếu tố mà tác giả
cho rằng cần ưu tiên trước cũng như khi phân tích môi trường nội bộ của doanh
nghiệp.
Những đối tượng và những vấn đề chủ yếu cần phải phân tích nguồn nhân lực
bao gồm: Nhà quản trị các cấp và người thừa hành.
b. Nguồn lực vật chất


17

Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máy
móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh v.v... Mỗi doanh
nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có cả điểm mạnh lẫn
điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành (Phạm Thị Thu Phương, 2009).
Tác giả cho rằng việc phân tích, nghiên cứu và đánh giá kỹ lưỡng cũng như xem
xét ở từng khía cạnh cụ thể các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà quản
trị chiến lược hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm năng, các thế mạnh cũng như
những hạn chế... để có thể đưa ra các quyết định quản trị phù hợp với thực tiễn như:
khai thác, sử dụng tối đa các nguồn vốn bằng tiền hay các giấy tờ có giá khác và
nguồn cơ sở vật chất hiện có, cũng như lựa chọn, sử dụng và huy động các nguồn vốn
bên ngoài khi có nhu cầu cần thiết…
Theo Phạm Thị Thu Phương (2009, tr 101) trong thực tế nhà quản trị thực hiện
việc phân tích các nguồn lực thông qua những hoạt động chủ yếu như:
Thứ nhất: Phân loại nguồn lực vật chất hiện có của doanh nghiệp: các nguồn vốn
bằng tiền, máy móc thiết bị, nhà xưởng, kho tàng, đất đai, vật tư dự trữ...
Thứ hai: Xác định qui mô cơ cấu, chất lượng và các đặc trưng của từng nguồn
lực vật chất.
Thứ ba: Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực trong các
chương trình hành động của các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp từng kỳ.
Thứ tư: Đánh giá và xác định các điểm mạnh, điểm yếu về từng nguồn lực vật
chất so với những đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành và trên thị trường theo khu
vực địa lý.
c. Trình độ khoa học kỹ thuật và công nghệ
Trình độ khoa học kỹ thuật và công nghệ trong nền kinh tế cạnh tranh như ngày
nay đang ngày càng chiếm vị trí quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược và lợi thế cạnh
tranh cũng như khả năng tồn tại của công ty. Trình độ khoa học kỹ thuật và công nghệ
rất quan trọng, nó không phải là tổng giá trị mà công ty đã đầu tư vào khoa học công
nghệ mà là tính hiệu quả đáp ứng nhu cầu của nó đối với công ty. Hiện nay rất nhiều
công ty gia tăng đầu tư mạnh vào khoa học công nghệ nhưng khả năng đáp ứng nhu
cầu mong muốn của công ty lại không được như kỳ vọng, thậm chí lại có tác dụng

ngược lại, làm hao phí nguồn lực của công ty. Chính vì vậy cần phải có sự nghiên cứu
kỹ về mặt hiệu quả, tính tích hợp của công nghệ mới vào bộ máy hoạt động của mình.
d. Tài chính
Yếu tố tài chính được xem là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá vị trí cạnh
tranh của một công ty và là điều kiện thu hút các nhà đầu tư khi muốn đầu tư hoặc hợp
tác kinh doanh. Nhà quản trị chiến lược khi muốn xây dựng một chiến lược kinh doanh


18

cần phải xem xét những mặt mạnh, mặt yếu về tài chính của công ty. Phương pháp
xem xét các mặt mạnh và mặt yếu về mặt tài chính thường sử dụng phương pháp phân
tích các chỉ số tài chính quan trọng như: Tổng tài sản, các chỉ số về khả năng thanh
toán, các chỉ số về đòn cân nợ, các chỉ số về hoạt động kinh doanh, ROA, ROE…
e. Uy tín công ty
Uy tín là yếu tố bên trong có ảnh hưởng lớn đến niềm tin của người tiêu dùng.
Khi có niềm tin, người tiêu dùng sẽ nghĩ đến ngay sản phẩm và dịch vụ của công ty
khi có nhu cầu sử dụng, thuận lợi cho công ty gia tăng doanh số và lợi nhuận. Uy tín
của doanh nghiệp còn là lợi thế để doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh và duy trì
thị trường vốn có, tạo điều kiện cho việc phát triển thị trường sang các vùng địa lý
khác.
h. Hoạt động marketing
Hoạt động marketing của công ty thường tập trung với bốn biến số chính (hay
còn gọi là 4P) với các chiến lược: Giá, phân phối, sản phẩm và xúc tiến. Bốn yếu tố
này tác động lẫn nhau, yếu tố này tác động tương hỗ với yếu tố kia, ảnh hưởng đến hệ
thống marketing của doanh nghiệp.
i. Khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D)
Nghiên cứu và phát triển (Research & Development - R&D) là việc thực hiện nỗ
lực nhằm cải tiến công việc hoặc đổi mới sản phẩm, mục đích để nâng cao khả năng
cạnh tranh. Nghiên cứu và phát triển là hai nội dung rất quan trọng, vì nó ảnh hưởng

đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nhất là trong thời kỳ toàn cầu hóa và sức
ép từ các đối thủ cạnh tranh đang tăng cao như hiện nay.
j. Nguồn lực vô hình
Theo Phạm Thị Thu Phương (2009, tr 102). Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh
nghiệp hoặc tổ chức còn có các nguồn lực khác mà con người chỉ nhận diện được qua
tri giác, đó là các nguồn lực vô hình. Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các
thành viên trong tổ chức hoặc một cá nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quá trình hoạt
động. Nguồn lực vô hình thể hiện qua nhiều yếu tố và nhà quản trị các cấp cần có đầy
đủ những kiến thức cơ bản mới có thể nhận thức rõ sự hiện diện và biết được tầm quan
trọng của nguồn lực này.
1.4 Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.4.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation - EFE)
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và
nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của
doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng
của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố


19

tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận
này bạn cần thực hiện 05 bước sau:
•

Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà
bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp

trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh
• Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0.0 đến 1.0 cho từng
yếu tố như sau:

Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố
đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà công ty đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng
điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1.0.
• Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 (Theo thang đo Likert) cho từng yếu tố,
trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với
yếu tố được quy ước như sau:

•

Bước 4: Xác định điểm số của từng yếu tố bằng cách nhân tầm quan trọng

của từng yếu tố với trọng số của từng yếu tố.
• Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng
Trọng số
Điểm
Yếu tố 1
Từ 1 đến 4
Cột 2 * cột 3
Yếu tố 2
Từ 1 đến 4
Cột 2 * cột 3
Yếu tố 3
Từ 1 đến 4
Cột 2 * cột 3
Yếu tố n
Từ 1 đến 4

Cột 2 * cột 3
Tổng điểm
1.0
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2013) và tác giả bổ sung)
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có
trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Khi đó ta nhận xét như sau:
Tổng điểm
Kết luận

Dưới 2.5
2.5
Trên 2.5
Công ty phản ứng Công ty đang phản ứng Công ty đang phản
yếu kém với những trung bình với những cơ ứng tốt với những


20

cơ hội và nguy cơ

hội và nguy cơ

cơ hội và nguy cơ

1.4.2 Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation - IFE)

Các yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và
các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà
quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố bên trong này nhằm xem xét khả năng
năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp.

Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực
đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này. Theo
Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2013) thì để hình thành một ma trận IFE cần
thực hiện theo 5 bước như sau:
•

Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những diểm mạnh, yếu cơ
bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh

nghiệp dã đề ra.
• Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 đến 1.0 cho từng yếu tố như ở bước
2 cách hình thành ma trận các yếu tố bên ngoài EFE (Xem mục 1.4.1). Tầm
quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các
yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan
trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.0.
• Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 5 (Theo
thang đo Likert) như sau:

•

Bước 4: Xác định điểm số của từng yếu tố bằng cách nhân tầm quan trọng

•

của từng yếu tố với trọng số của nó.
Bước 5: Xác định tổng điểm ma trận bằng cách cộng số điểm của tất cả các
yếu tố.
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên trong chủ yếu

Yếu tố 1
Yếu tố 2
Yếu tố 3
Yếu tố n
Tổng điểm

Tầm quan trọng

1.0

Trọng số
Từ 1 đến 4
Từ 1 đến 4
Từ 1 đến 4
Từ 1 đến 4

Điểm
Cột 2 * cột 3
Cột 2 * cột 3
Cột 2 * cột 3
Cột 2 * cột 3


21

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2013) và tác giả bổ sung)
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diểm 1 đến diểm 4,
không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận. Khi đó ta kết luận
dựa trên tổng điểm như sau:
Tổng điểm

Từ 0 đến dưới 2.5
Từ 2.5 đến 4
Công ty yếu về Công ty mạnh về
Kết luận
những yếu tố nội bộ các yếu tố nội bộ.
1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix - CIM)
Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ
cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến
khả năng cạnh tranh của các công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn
nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định
lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục. Để xây dựng
một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:
•

Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng

đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.
• Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 đến 1.0 cho từng yếu tố như ở bước
2 cách hình thành ma trận các yếu tố bên ngoài EFE (Xem mục 1.4.1) . Tầm
quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến
khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng điểm số tầm quan trọng
của tất cả các yếu tố phải bằng 1.0.
• Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 (Theo thang đo Likert) cho từng yếu tố,
trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố. Quy
ước như sau:

•

Bước 4: Xác định điểm của từng yếu tố bằng cách nhân tầm quan trọng của

từng yếu tố với trọng số của nó.
• Bước 5: Xác định tổng điểm của ma trận bằng cách cộng số điểm của tất cả
các yếu tố.
Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các nhân tố
đánh giá
(1)

Mức độ
quan trọng
(2)

Công ty/doanh nghiệp
Phân loại
Điểm
(3)
(4)

Đối thủ 1
Phân loại
Điểm
(5)
(6)

Đối thủ 2
Phân loại
Điểm
(7)
(8)

22
Yếu tố 1

Từ 1 đến 4
Từ 1 đến 4

Yếu tố 2

Từ 1 đến 4

Yếu tố 3

Từ 1 đến 4

Yếu tố n
Tổng

(2)*(3)
(2)*(3)
(2)*(3)
(2)*(3)

Từ 1 đến 4

(2)*(5
)
(2)*(5
)

(2)*(5
)
(2)*(5
)

Từ 1 đến 4
Từ 1 đến 4
Từ 1 đến 4

Từ 1 đến 4

(2)*(7)

Từ 1 đến 4

(2)*(7)

Từ 1 đến 4

(2)*(7)

Từ 1 đến 4

(2)*(7)

1.0

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2013) và tác giả bổ sung)
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.

1.4.4 Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats)
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị chiến
lược phát triển 4 loại chiến lược:
(1) Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên trong của
công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
(2) Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng
cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
(3) Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): Sử dụng những điểm mạnh của một
công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
(4) Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WO): Là những chiến lược phòng thủ nhằm
làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường
bên ngoài.
Bảng 1.4: Mô hình ma trận SWOT

SWOT
Điểm mạnh (Strengths - S)
S1
S2
.
.
Sn
Điểm yếu (Weaknesses - W)
W1
W2
.
.
Wn

Cơ hội (Opportunities - O)
O1

O2
.
.
On
Phối hợp S/0

Nguy cơ (Threats - T)
T1
T2
.
.
Tn
Phối hợp S/T

Tận dụng điểm mạnh
trong nội bộ để khai thác
các cơ hội bên ngoài.

Tận dụng điểm mạnh
trong nội bộ để ngăn
chặn hoặc hạn chế các
nguy cơ bên ngoài.

Phối hợp W/O

Phối hợp W/T

Giảm điểm yếu trong nội
bộ để tranh thủ các cơ hội
bên ngoài.

Giảm điểm yếu trong
nội bộ để ngăn chặn
hoặc hạn chế các nguy
cơ bên ngoài.

(Nguồn: Phạm Thị Thu Phương (2009)và tác giả thiết kế lại)


23

Phân tích SWOT nó có thể giúp các nhà quản trị chiến lược xem xét tất cả các cơ
hội mà công ty có thể tận dụng được. Cũng như bằng cách hiểu được điểm yếu của
công ty trong kinh doanh, các nhà quản trị sẽ có thể quản lý và xóa bỏ các rủi ro mà
ban lãnh đạo công ty chưa nhận thức hết. Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so
sánh và phân tích SWOT giữa công ty và đối thủ cạnh tranh, SWOT giúp các nhà quản
trị có thể phác thảo một chiến lược phân biệt công ty với đối thủ cạnh tranh, vì thế mà
giúp công ty có thể cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.
Để lập ma trận SWOT nhà quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:
•
•
•
•
•
•
•
•

Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)
Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2...)
Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)
Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (SO)
Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT)

1.4.5 Công cụ lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM)

Sau khi hình thành nên ma trận SWOT, các nhà quản trị chiến lược tiếp tục sử dụng
ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM), nhằm tìm ra các
chiến lược mang tính hấp dẫn nhất, ma trận QSPM sử dụng các thông tin có được từ
các ma trận EFE, IFE, CIM và SWOT, từ đó đánh giá khách quan các chiến lược kinh
doanh có thể thay thế. Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có
thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Ma trận QSPM đòi
hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia.
Nhìn vào bảng 1.5 ta nhận thấy:
•

Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (lấy
từ kết quả phân tích giai đoạn 1), và hàng trên cùng bao gồm các chiến lược

•

khả thi có khả năng lựa chọn (lấy từ kết quả phân tích giai đoạn 2).
Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ
ma trận EFE và ma trận IFE. Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là

•

cột phân loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE.
Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng lựa
chọn được rút ra từ ma trận SWOT. Tuy nhiên, không phải tất cả các chiến
lược kết hợp được trong phân tích SWOT đều được đánh giá trong ma trận
QSPM.

Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bước:


24
•
•
•

Bước 1: Liệt kê các yếu tố S,W,O,T được lấy từ ma trận EFE, IFE.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE.
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có

•

thể thay thế cần xem xét.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố: điểm được đánh
giá từ 1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn một ít, 3 khá hấp dẫn và

•

4 rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số

điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4.

• Bước 6: Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn ở từng chiến lược. Chiến lược hấp
dẫn nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất.

Bảng 1.5: Ma trận QSPM
CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ LỰA CHỌN
CÁC YẾU TỐ
CHÍNH
(1)
Các yếu tố bên trong
Yếu tố bên trong 1
Yếu tố bên trong 2
Yếu tố bên trong 3
Yếu tố bên trong n
Các yếu tố bên ngoài
Yếu tố bên ngoài 1
Yếu tố bên ngoài 2
Yếu tố bên ngoài 3
Yếu tố bên ngoài n
Tổng

Hệ
số
phân
loại
(2)

Chiến lược 1

Chiến lược 2

Chiến lược 3

AS
(3)

AS
(5)

AS
(7)

TAS
(4)
(2)*(3)

(2)*(3)

TAS
(6)
(2)*(5)

(2)*(5)

TAS
(8)
(2)*(7)

Cơ sở
số
điểm

hấp
dẫn
(9)

(2)*(7)

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2013) và tác giả bổ sung)


25

TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Theo James H.D, James L.Gibson và John M.I thì: Quản trị là một quá trình do
một hay nhiều người thực hiện, nhằm phối hợp các hoạt động của những người khác
để đạt được những kết quả mà một người riêng lẻ không thể nào thực hiện được
(Nguyễn Thị Liên Diệp và Trần Anh Minh, 2012). Chính vì vậy quản trị chiến lược
cũng không nằm ngoại lệ, xây dựng chiến lược cho công ty đòi hỏi phải có sự phối
hợp một cách đồng bộ giữa ban lãnh đạo công ty và cấp dưới. Đòi hỏi khi xây dựng
bất kỳ chiến lược kinh doanh nào cũng phải xây dựng trên một hệ thống lý luận chặt
chẽ và có sự am hiểu kỹ càng về kinh tế học.
Trong chương 1 tác giả đã nghiên cứu những lý luận cơ bản về chiến lược và các
giai đoạn để hình thành nên chiến lược. Trên cơ sở lý luận cho thấy, để xây dựng chiến
lược kinh doanh cho doanh nghiệp, cần phải tuân theo một quy trình, bao gồm: xác
định nhiệm vụ kinh doanh, phân tích các yếu tố bên ngoài, phân tích các yếu tố bên
trong, phân tích và lựa chọn chiến lược…
Trong quá trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp, một số công cụ riêng biệt
cũng được tác giả sử dụng trong những giai đoạn khác nhau.
•

Đối với giai đoạn nhập vào (Thu thập và hệ thống hóa thông tin): Tác giả

sử dụng ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE.
• Đối với giai đoạn kết hợp: tác giả chỉ sử dụng ma trận SWOT và chiến
lược lớn sẽ được sử dụng nhằm xác định nhiều chiến lược khả thi cho
doanh nghiệp lựa chọn.
• Đối với giai đoạn lựa chọn chiến lược: tác giả sử dụng một công cụ là ma
trận QSPM.
Chương 1 là tiền đề lý luận cơ bản để tác giả phân tích những hoạt động, đưa ra
chiến lược lựa chọn và đề xuất các giải pháp thực thi chiến lược nhằm đạt được mục