Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng thương mại cổ phần phương đông chi nhánh gia định
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (974 KB, 68 trang )
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD:TS. Thái Trí Dũng
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ PHÁT TRIỂN
[\
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
PHƯƠNG ĐÔNG-CHI NHÁNH
GIA ĐỊNH
GVHD:
SVTH :
MSSV:
LỚP :
KHÓA:
NIÊN HỌC:
TS. THÁI TRÍ DŨNG
TRẦN THỊ NGỌC HIỀN
107206517
KTLĐ & QLNNL 2
33
2007 – 2011
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
NĂM 2011
SVTH:Trần Thị Ngọc Hiền
Trang 1
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD:TS. Thái Trí Dũng
# Muïc
Luïc "
Trang
Lời cảm ơn.
Nhận xét của cơ quan thực tập.
Nhận xét của giáo viên hướng dẫn.
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP................... 1
I. Khái niệm, đặc điểm, vai trò của văn hóa doanh nghiệp .................................. 1
1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp ........................................................................ 1
2. Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp .................................................................. 3
II. Cấu trúc của Văn hóa doanh nghiệp ................................................................. 4
1. Nhóm yếu tố giá trị ............................................................................................... 4
2. Nhóm yếu tố chuẩn mực....................................................................................... 4
3. Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý của
doanh nghiệp ............................................................................................................. 5
4. Nhóm yếu tố hữu hình .......................................................................................... 5
III. Vai trò của VHDN đến sự phát triển của
doanh nghiệp ............................................................................................................. 6
1. Tạo động lực làm việc ........................................................................................... 6
2. Tạo cho mỗi thành viên hiểu được giá trị của bản thân họ
đối với công ty ........................................................................................................... 6
3. Điều phối và kiểm soát ......................................................................................... 6
4. Giảm xung đột ....................................................................................................... 6
5. Tạo lợi thế cạnh tranh .......................................................................................... 7
IV. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành VHDN ........................................... 7
1.Văn hóa dân tộc, vùng, miền ................................................................................ 7
1.1 Tiêu chí mức độ khoảng cách quyền uy ........................................................... 8
1.2 Tiêu chí mức độ quan hệ giữa cá nhân và cộng đồng ..................................... 9
1.3 Tiêu chí mức độ “ nam quyền và nữ quyền” .................................................. 10
1.4 Tiêu chí mức độ xu hướng dài hạn và ngắn hạn............................................. 11
2. Nhà lãnh đạo ........................................................................................................ 12
2.1 Nhà lãnh đạo ...................................................................................................... 12
SVTH:Trần Thị Ngọc Hiền
Trang 2
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD:TS. Thái Trí Dũng
2.2 Nhà quản lý kế cận ............................................................................................ 13
2.3 Nhân viên ............................................................................................................ 14
3. Môi trường kinh doanh ....................................................................................... 14
4. Những giá trị học hỏi ........................................................................................... 15
IV. Những mô hình VHDN lý tưởng ...................................................................... 16
1. Mô hình văn hoá gia đình ................................................................................... 16
2. Mô hình văn hoá tháp Eiffel ............................................................................... 17
3. Mô hình văn hoá tên lửa dẫn đường .................................................................. 17
4. Mô hình văn hoá lò ấp trứng .............................................................................. 18
V.Thước đo Văn Hóa Doanh Nghiệp ..................................................................... 18
Tóm tắt chương I .................................................................................................... 21
CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG VHDN Ở NGÂN HÀNG TMCP
PHƯƠNG ĐÔNG – CHI NHÁNH GIA ĐỊNH .................................................... 22
I. Giới thiệu chung về Ngân hàng thương mại cổ phần
Phương Đông. .......................................................................................................... 22
1. Vốn điều lệ ............................................................................................................ 22
2. Cổ đông ................................................................................................................. 22
3. Định hướng chung .............................................................................................. 22
4. Mục tiêu chiến lược giai đoạn 2011-2015 .......................................................... 23
5. Mạng lưới ............................................................................................................. 23
6. Đối tác ................................................................................................................... 23
II. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP
Phương Đông. ........................................................................................................... 24
1. Các sự kiện hoạt động từ khi thành lập............................................................. 24
2. Thành tích đạt được ........................................................................................... 29
III. Các lĩnh vực hoạt động của NHTMCP ........................................................... 30
1. Huy động vốn ....................................................................................................... 30
2. Cho vay ................................................................................................................. 30
3. Thanh toán quốc tế .............................................................................................. 31
4. Dịch vụ ngân hàng khác ...................................................................................... 31
IV. Thực trạng VHDN tại ngân hàng Phương Đông-Chi nhánh
Gia Định ................................................................................................................... 32
1. Nhóm yếu tố giá trị .............................................................................................. 33
1.1 Giá trị cốt lõi...................................................................................................... 33
SVTH:Trần Thị Ngọc Hiền
Trang 3
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD:TS. Thái Trí Dũng
1.2 Phương châm hoạt động ................................................................................... 33
1.3 Triết lý kinh doanh ............................................................................................ 33
1.4 Sứ mệnh .............................................................................................................. 33
1.5 Tầm nhìn............................................................................................................. 34
2. Nhóm yếu tố chuẩn mực...................................................................................... 34
2.1 Biểu tượng .......................................................................................................... 34
2.2 Truyền thuyết giai thoại .................................................................................... 34
2.3 Tập quán, tín ngưỡng, nghi lễ .......................................................................... 34
2.4 Các chuẩn mực hành vi của OCB ................................................................... 34
2.5 Phương châm tuyển dụng ................................................................................. 39
3. Nhóm yếu tố không khí và phong cách
quản lý của doanh nghiệp ...................................................................................... 40
3.1 Tạo môi trường làm việc và mối quan hệ làm việc tốt .................................. 40
a.Tạo môi trường làm việc tốt ................................................................................ 40
b. Xây dựng mối quan hệ làm việc tốt ................................................................... 40
c.Quan hệ với nhân viên cấp dưới .......................................................................... 41
d. Quan hệ với đồng nghiệp .................................................................................... 41
e.Quan hệ đối với cán bộ quản lý (cấp trên) ......................................................... 41
f.Quan hệ đối với nhà cung cấp .............................................................................. 42
g.Quan hệ đối với tổ chức bên ngoài khác ............................................................. 42
3.2 Phát phiếu đánh giá nhân viên vào cuối năm ................................................. 43
4. Nhóm yếu tố hữu hình ......................................................................................... 43
4.1 Kiến trúc ............................................................................................................. 43
4.2 Bố trí ghế giao dịch ............................................................................................ 43
4.3 Đồng phục ........................................................................................................... 43
4.4 Lô-gô ................................................................................................................... 44
4.5 Giờ làm việc ........................................................................................................ 44
4.6 Trình bày website .............................................................................................. 44
4.7 Xe của OCB lưu thông đến các phòng giao dịch ............................................ 46
4.8 Ngôn ngữ giao tiếp với khách hàng qua SMS ................................................. 46
4.9 Hành vi ứng xử................................................................................................... 46
4.9.1 Quan hệ với khách hàng ................................................................................ 46
4.9.2 Quan hệ với sinh viên thực tập ...................................................................... 46
SVTH:Trần Thị Ngọc Hiền
Trang 4
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD:TS. Thái Trí Dũng
4.9.3 Cách mở cửa đón khách ................................................................................. 46
4.9.4 Tết với khách hàng ........................................................................................ 47
4.9.5 Cách chào hỏi lẫn nhau trước mỗi buổi làm việc ....................................... 47
4.10 Hoạt động xã hội và cộng đồng....................................................................... 47
V. Đánh giá mô hình VHDN công ty đang sử dụng ............................................. 47
1. Những ưu điểm ................................................................................................... 47
2. Các vấn đề còn tồn tại ......................................................................................... 48
Tóm tắt chương II ................................................................................................... 49
CHƯƠNG III: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN VHDN
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỒ PHẦN PHƯƠNG ĐÔNG
- CHI NHÁNH GIA ĐỊNH ..................................................................................... 50
I. Xu hướng Phát triển VHDN ở các ngân hàng
Việt nam hiện nay .................................................................................................... 50
II. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện vhdn ngân hàng TMCP
Phương Đông- chi nhánh Gia Định ....................................................................... 51
1.Bài ca doanh nghiệp.............................................................................................. 51
2.Nghi lễ chào cờ sáng thứ hai ................................................................................ 52
3.Tổ chức sinh nhật nhân viên ................................................................................ 52
4.Tuyển dụng nhân viên .......................................................................................... 52
5.Dịch vụ khách hàng .............................................................................................. 53
6.Phong cách ứng xử của nhân viên ....................................................................... 55
7.Ban lãnh đạo .......................................................................................................... 55
8.Phiếu thăm dò nhân viên...................................................................................... 56
9.Duy trì môi trường làm việc an toàn và cởi mở ................................................. 56
10.Chữ “tín” trong VHDN ...................................................................................... 57
Tóm tắt chương III ................................................................................................. 58
Kết Luận
Tài Liệu Tham Khảo
SVTH:Trần Thị Ngọc Hiền
Trang 5
Chuyờn tt nghip
GVHD:TS. Thỏi Trớ Dng
Lụứi Mụỷ ẹau
WWWXXX
Vi vic chớnh thc tr thnh thnh viờn ca T chc thng mi th gii
(WTO) vo nm 2007, Vit Nam phi thc hin cỏc cam kt m ca trong lnh vc
ti chớnh - ngõn hng. Do ú, lm tng c hi cho cỏc ngõn hng trong nc tip cn
vi th trng ti chớnh quc t, cú iu kin hc hi nõng cao trỡnh qun tr, iu
hnh, phỏt trin cỏc sn phm dch v mi. Bờn cnh nhng thun li, vic m ca
trong lnh vc ny cng lm tng thờm khú khn thỏch thc cho cỏc ngõn hng
thng mi Vit Nam, c bit l sc ộp cnh tranh. ti a húa li nhun trong
kinh doanh ca cỏc ngõn hng thng mi, ngoi cỏc yu t v vn, cụng ngh,
ngun nhõn lc, v trớ a lý, thỡ Vn húa doanh nghip (VHDN) cú vai trũ c
bit quan trng trong iu kin cnh tranh ngy nay.
VHDN lm nờn s khỏc bit ca t chc ny vi t chc khỏc, õy chớnh l
yu t c bn xõy dng nờn thng hiu cho mt ngõn hng. Bn sc vn húa ca
mi ngõn hng gúp phn to nờn bn sc thng hiu ca ngõn hng ú. õy cng l
im quan trng to nờn sc mnh cnh tranh ca ngõn hng trong thi k hi nhp
sõu rng vo nn kinh t th gii.
VHDN to iu kin cng c v th v uy tớn ca sn phm trờn thng
trng, l ng lc thỳc y quỏ trỡnh i mi v sỏng ch, nh ú to sc hp dn
ca sn phm, dch v ngõn hng i vi khỏch hng; khỏch hng n vi ngõn hng
ngy cng nhiu, sn phm, dch v cung ng ngy cng tng, nh ú lm tng
doanh thu, to iu kin y nhanh quỏ trỡnh tớch t tp trung vn m rng kinh
doanh c v chiu rng v chiu sõu, do ú thng hiu ca ngõn hng ngy cng
c cng c v nõng cao.
VHDN ca ngõn hng em li li nhun to ln cho ngõn hng, li nhun ny
c to ra t mc sinh li thc t trờn c s khai thỏc ngun ti nguyờn tri thc, trớ
lc ca ngi lao ng s dng cú hiu qu ngun lc hin cú ca ngõn hng, tt
nhiờn iu ny ch cú c khi con ngi c t vo v trớ trung tõm VHDN ca
ngõn hng.
Vi tm quan trng nh vy ca VHDN ó thụi thỳc em chn ti: Hon
thin vn hoỏ doanh nghip ti Ngõn hng thng mi c phn Phng ụngchi nhỏnh Gia nh. õy l cng l mt mng ti phự hp v rt cn thit vi
sinh viờn chuyờn ngnh Kinh t lao ng & qun lý ngun nhõn lc.
SVTH:Trn Th Ngc Hin
Trang 6
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD:TS. Thái Trí Dũng
CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
I. Khái niệm, đặc điểm, vai trò của văn hóa doanh nghiệp
1.Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Văn hoá là yếu tố quan trọng nhất để phân biệt dân tộc này với dân tộc khác,
cá thể này với cá thể khác, nhóm người này với nhóm người khác, đất nước này
với đất nước khác, tôn giáo này với tôn giáo khác... Văn hoá khẳng định sự phát
triển của xã hội và thể hiện sức mạnh của xã hội và dân tộc mà nó đại diện.
Thuật ngữ “văn hoá” xuất phát từ tiếng La Tinh: Cultus có nghĩa là trồng
trọt, gieo trồng, vun xới, trồng trọt, vun xới cho cây cối, thảo mộc xanh tươi, vun
xới tinh thần (tâm hồn), giáo dục, đào tạo con người hay một cộng đồng người để
họ trở nên tốt đẹp hơn, sống với nhau tử tế hơn, tôn trọng, thương yêu, không làm
tổn thương, không xúc phạm người khác và chính bản thân mình. Nhà triết học cổ
đại E.Heriot cho rằng: “ Cái gì còn lại khi tất cả những thứ khác bị quên đi-Cái đó
chính là văn hoá”. Văn hoá là một bộ phận của môi trường mà bộ phận đó thuộc
về con người, nói cách khác, tất cả những gì không thuộc về tự nhiên, thì đều là
văn hoá.
Bác Hồ chúng ta cũng đã khẳng định: “Văn hoá là sự tổng hợp của mọi
phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra
nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống và đòi hỏi của sinh tồn”.
Theo UNESCO:“Văn hóa là một phức thể, tổng thể các đặc trưng, diện mạo
về tinh thần, vật chất, tri thức, linh cảm… khắc họa nên bản sắc của một cộng
đồng gia đình, xóm làng quốc gia, xã hội… Văn hóa không chỉ bao gồm nghệ
thuật, văn chương mà cả những lối sống, những quyền cơ bản của con người,
những hệ giá trị, những truyền thống, tín ngưỡng…”
Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt cuộc
sống của mỗi cá nhân và mỗi cộng đồng đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang
diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiều thế kỷ nó đã cấu thành nên một hệ
thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống, và dựa trên đó, từng dân tộc
khẳng định bản sắc riêng của mình.
Văn hoá doanh nghiệp (VHDN) là khái niệm còn tương đối mới mẻ ở nước
ta và chưa có một cách hiểu thống nhất. Vào đầu những năm 70( thế kỷ XX), sau
thành công của các công ty Nhật, các công ty Mỹ bắt đầu tìm hiểu nguyên nhân
dẫn đến những thành công đó. Và câu trả lời là: VHDN là yếu tố quan trọng nhất
tạo ra sự thần kỳ của kinh tế Nhật Bản, tạo ra sự thành công của các doanh nghiệp
Nhật Bản. Đầu thập kỷ 90 (thế kỷ XX), người ta bắt đầu nghiên cứu những nhân
SVTH:Trần Thị Ngọc Hiền
Trang 7
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD:TS. Thái Trí Dũng
tố cấu thành và những tác động to lớn của văn hoá đối với sự phát triển của một
doanh nghiệp.
Trên thế giới đã có rất nhiều định nghĩa về VHDN được đưa ra, trong đó
định nghĩa của Georges de Saite Marie, chuyên gia Pháp về doanh nghiệp vừa và
nhỏ đưa ra được rất nhiều nhà khoa học tán đồng. Theo đó “Văn hoá doanh
nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều
cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh
nghiệp”. Dưới giác độ quản lý, các nhà kinh tế Hoa Kỳ cho rằng VHDN là “tập
hợp tất cả các giá trị, chuẩn mực, hành vi được các thành viên trong DN cùng làm
theo và nó đại diện cho các thành viên trong doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp
đó khác với các doanh nghiệp khác.Hay nói một cách cụ thể hơn thì VHDN là các
quy tắc, tiêu chuẩn, nội quy quy định về hành vi của mỗi cá nhân trong DN đối xử
với nhau trong công việc cũng như những hành vi đối xử với khách hàng và
những người cung ứng bên ngoài doanh nghiệp”. Như vậy VHDN bao gồm cả các
yếu tố vô hình lẫn các yếu tố hữu hình.
Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ những giá trị thuộc về doanh nghiệp đã
được gìn giữ và bồi đắp trong suốt chiều dài lịch sử của doanh nghiệp. Những giá
trị đó được tập thể người lao động trong doanh nghiệp trân trọng, gìn giữ và bộc
lộ trong những hành vi của mình tại bất cứ nơi đâu.
Thật vậy, theo khái niệm này, văn hoá doanh nghiệp được nhìn nhận như là
những giá trị được tập thể người lao động trong doanh nghiệp bảo vệ và bồi đắp
những giá trị đó từ đời này qua đời khác. Các giá trị này được trở thành niềm tự
hào của mỗi người lao động trong doanh nghiệp và nó chi phối những hành vi của
người đó. Nó giúp định hướng những hành vi ứng xử ra bên ngoài cho người lao
động trong doanh nghiệp. Cũng theo cách nhận thức này về văn hoá doanh
nghiệp, thì có thể thấy rằng, các giá trị có được của mỗi doanh nghiệp là không
hoàn toàn giống nhau và do vậy, văn hoá của mỗi doanh nghiệp đó cũng là những
đặc thù nhất định. Sự khác biệt này giúp chúng ta có thể phân biệt được doanh
nghiệp này với doanh nghiệp khác, Sự khác biệt này tạo ra sự đa dạng về văn hoá
trong giới các doanh nghiệp và làm phong phú thêm về nền văn hoá nói chung của
đất nước.
Tuy nhiên, những nét văn hoá của mỗi doanh nghiệp lại mang những nét
chung của nền văn hoá tổng thể của mỗi quốc gia. Đứng trên phương diện quan hệ
quốc tế, chúng lại mang tính chất đại diện và làm tôn vinh thương hiệu hay bản
sắc văn hoá kinh doanh của mỗi quốc gia đó. Do vậy, bên cạnh việc xây dựng và
gìn giữ nét văn hoá riêng của doanh nghiệp, tập thể người lao động cũng cần phải
xây dựng và gìn giữ những gì được coi là nét riêng biệt và tốt đẹp trong tổng thể
SVTH:Trần Thị Ngọc Hiền
Trang 8
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD:TS. Thái Trí Dũng
văn hoá quốc gia để đưa vào trong văn hoá của doanh nghiệp mình nhằm tạo ra
sức mạnh của lòng tự tôn dân tộc và gia tăng sức cạnh tranh.
2. Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp
Tính tổng thể: văn hóa của toàn bộ doanh nghiệp nhìn từ góc độ tổng thể,
không phải là một phép cộng đơn thuần các yếu tố rời rạc, đơn lẻ.
Tính lịch sử: văn hóa doanh nghiệp bắt nguồn từ lịch sử hình thành và phát
triển của doanh nghiệp.
Tính nghi thức: mỗi doanh nghiệp thường có nghi thức, biểu tượng đặc
trưng riêng. Chẳng hạn trong các công ty Hàn Quốc hay Nhật Bản, các nhân viên
thường hô to các khẩu hiệu của công ty khi cuộc họp kết thúc.
Tính xã hội: văn hóa doanh nghiệp do chính doanh nghiệp sáng tạo, duy trì
và có thể phá vỡ. Nói cách khác, văn hóa doanh nghiệp, không giống như văn hóa
dân tộc, là một kiến lập xã hội.
Tính bảo thủ: văn hóa doanh nghiệp một khi đã được xác lập thì sẽ khó thay
đổi theo thời gian, giống như văn hóa dân tộc
Tính hợp thức của hành vi: Khi các cá nhân trong doanh nghiệp tương tác
với nhau, họ sử dụng cùng một ngôn ngữ, thuật ngữ và những nghi lễ liên quan tới
những sự tôn kính và những cách cư xử.
Các chuẩn mực: là những tiêu chuẩn của hành vi. Những tiêu chuẩn không
rõ ràng song nó tạo ra những ràng buộc đối với các thành viên trong doanh nghiệp
và đòi hỏi những người mới tới cần phải tuân thủ để có thể được chấp thuận
Tính tập thể: Quan niệm tiêu chuẩn đạo đức của doanh nghiệp là do toàn thể
thành viên doanh nghiệp tích luỹ lâu dài cùng nhau hoàn thành, có tính tập thể.
Tính quy phạm: Văn hóa doanh nghiệp có công năng điều chỉnh kết hợp:
trong trường hợp lợi ích cá nhân và doanh nghiệp xảy ra xung đột thì công nhân
viên chức phải phục tùng các quy phạm, quy định của văn hóa mà doanh nghịêp
đã đề ra, đồng thời doanh nghiệp cũng phải biết lắng nghe và cố gắng giải quyết
hài hòa để xóa bỏ xung đột.
Tính độc đáo: Doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau, doanh nghiệp khác
nhau ở cùng một quốc gia đều cố gắng xây dựng văn hóa doanh nghiệp độc đáo
trên cơ sở văn hóa của vùng đất mà doanh nghiệp đang tồn tại. Văn hóa doanh
nghiệp phải bảo đảm tính thống nhất trong nội bộ từng doanh nghiệp, nhưng giữa
các doanh nghiệp khác nhau cần phải tạo nên tính độc đáo của mình.
Tính thực tiễn: Chỉ có thông qua thực tiễn, các quy định của văn hóa doanh
nghiệp mới được kiểm chứng để hoàn thiện hơn nữa. Chỉ khi nào văn hóa doanh
SVTH:Trần Thị Ngọc Hiền
Trang 9
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD:TS. Thái Trí Dũng
nghiệp phát huy được vai trò của nó trong thực tiễn thì lúc đó mới thực sự có ý
nghĩa.
II. Cấu trúc của Văn hóa doanh nghiệp
1. Nhóm yếu tố giá trị:
Có thể ví nhóm yếu tố giá trị như lõi trong cùng của cây gỗ được cưa ngang.
Phải trồng cây gỗ nhiều năm mới có được lõi gỗ và nó là phần rắn nhất trong cây
gỗ. Gía trị văn hóa của một tổ chức cũng vậy. Tạo dựng được giá trị phải mất
nhiều năm và giá trị chỉ khẳng định được sự xác lập của nó thông qua việc thâm
nhập, chuyển tải các biểu hiện của giá trị vào các nhóm yếu tố chuẩn mực và yếu
tố hữu hình. Giá trị khi đã được xác lập muốn xóa bỏ cũng không dễ trong thời
gian ngắn, nhưng giá trị cũng có thể bị suy thoái, bị thay đổi trong một số điều
kiện. Giá trị không chỉ là câu khẩu hiệu treo trên tường, hoặc bài phát biểu mà
chúng ta phải tìm thấy sự hiển diện của các giá trị này qua nhiều nhóm yêu tố văn
hóa khác.
Ví dụ, một doanh nghiệp đề cao sự tận tụy với khách hàng là một trong
những giá trị mà họ theo đuổi, thì người ta phải thấy giá trị này được tôn vinh qua
phiếu đánh giá của khách hàng về nhân viên, giá trị này cũng phải được chuyển
tải trong tuyển dụng nhân viên.
Các nghiên cứu về lý thuyết giá trị dựa trên khảo sát đời sống của nhiều tổ
chức trong xã hội công nghiệp phát triển, người ta thấy có 4 giá trị quan trọng cần
được đề cao là: Sự hoàn thành công việc; Sự giúp đỡ, cảm thông, học hỏi; Sự
lương thiện; Sự công minh, công bằng. Nhiều người trong doanh nghiệp chia sẻ
các giá trị này thì hiệu quả của doanh nghiệp mới cao. Khi không cùng giá trị thì
dễ tạo ra xung đột trong doanh nghiệp.
2. Nhóm yếu tố chuẩn mực:
Có thể hình dung đây là vòng bên ngoài liền kề với lõi trong cùng của cây
gỗ khi cưa ngang. Nhóm yếu tố chuẩn mực là những quy định không thành văn
nhưng được mọi người tự giác tuân thủ. Ai không tuân theo dường như cảm thấy
mình có lỗi. Chẳng hạn, văn hóa truyền thống của Việt nam vốn đề cao tính cộng
đồng. Cái cá nhân là cái thuộc về cộng đồng. Giá trị này cũng được đưa vào và
biểu hiện trong nhiều tổ chức Việt Nam.
Ví dụ, sáng ra đến cơ quan, mọi người thường ngồi cùng nhau ít phút bên
ấm trà chuyện trò về thế sự, hỏi thăm nhau... rồi mới vào việc. Ai không tham gia
cảm thấy không phải và dường như sẽ có khó khăn khi hòa nhập. chia xẻ trong
công việc. Trong nhóm có người ốm, nếu cử một người đi thăm đại diện thấy
không yên tâm mọi người thấy dường như cần có mặt tất cả nhóm đi thăm mới
SVTH:Trần Thị Ngọc Hiền
Trang 10
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD:TS. Thái Trí Dũng
phải đạo. Cũng có thể xếp các yếu tố nghi lễ được sử dụng trong các sự kiện quan
trọng của doanh nghiệp,... vào nhóm này.
3. Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp:
Có thể hình dung đây là vòng bên ngoài liền kề với nhóm yếu tố chuẩn mực.
Đây là khái niệm được sử dụng để phản ánh làm việc được thoải mái ở mức độ
nào. Ví dụ, nhân viên cấp dưới được tin tưởng ở mức độ nào? Tổ chức có chấp
nhận rủi do hay nó giữ ở mức an toàn nhất? Thái độ thân thiện hay thù ghét giữa
các thành viên, xung đột trong doanh nghiệp có được giải quyết hay lờ đi? Yếu tố
phong cách quản lý miêu tả cách thể hiện thái độ và quyền lực của người quản lý
trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Phong cách quản lý được thể hiện
theo nhiều cách khác nhau như: độc đoán, dân chủ, cứng nhắc hay mềm dẻo...
4. Nhóm yếu tố hữu hình:
Nhóm này được ví là vòng bên ngoài cùng của cây gỗ. Các yếu tố của nhóm
này dễ nhìn thấy. Xếp vào nhóm này là các yếu tố liên quan đến cách kiến trúc trụ
sở của doanh nghiệp, cách tổ chức không gian làm việc, trang phục của thành viên
trong doanh nghiệp, dòng chảy thông tin trong tổ chức đi như thế nào, ngôn ngữ
sử dụng trong các thông điệp...
Nếu doanh nghiệp đưa ra tuyên bố về giá trị mà doanh nghiệp đề cao là sự
hợp tác, chia xẻ. Nhưng kiến trúc trụ sở lại toát lên sự đề cao quyền uy, không
gian làm việc bị xẻ nhỏ, đóng kín, nhà để xe thì lộn xộn, tùy tiện... Sự hiện diện
như vậy của các yếu tố hữu hình như vậy cho thấy rõ ràng các giá trị mà lãnh đạo
doanh nghiệp muốn đề cao chưa được các thành viên chia sẻ, áp dụng. Hoặc, nó
chưa được lãnh đạo và cấp quản lý trung gian chuyển tải vào các hoạt động của
doanh nghiệp.
Ngược lại, trong điều kiện môi trường bên ngoài thay đổi, thì nhóm yêu tố
vòng ngoài cùng này sẽ chịu tác động trước hết và nói dễ thay đổi hơn các nhóm ở
vòng trong. Khi các nhóm ở các vòng bên ngoài so với lõi trong cùng thay đổi
trong một thời gian dài, đến lúc nào đó sẽ làm suy thoái giá trị được ví như lõi
trong cùng của thớ gỗ. Đến lúc đó thì văn hóa của doanh nghiệp đã thay đổi một
cách tự phát. Sự thay đổi này có thể phù hợp hoặc cản trở mục tiêu, nhiệm vụ của
doanh nghiệp.
Áp dụng cấu trúc văn hóa vừa nêu trên vào các doanh nghiệp sẽ thấy không
có doanh nghiệp nào lại không có văn hóa của mình. Song điều khiến ta quan tâm
là ở chỗ: Văn hóa doanh nghiệp là “luật” không thành văn quy định cách thức
thực sự mà con người đối xử với nhau hàng ngày trong tổ chức, cách thức thực sự
mà doanh nghiệp giải quyết công việc, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Văn hóa
SVTH:Trần Thị Ngọc Hiền
Trang 11
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD:TS. Thái Trí Dũng
doanh nghiệp ăn sâu vào niềm tin nên có vai trò quan trọng trong việc thực hiện
mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức.
III. Vai trò của VHDN đến sự phát triển của doanh nghiệp
1.Tạo động lực làm việc.
Văn hoá Doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản
chất công việc mình làm. Văn hoá doanh nghiệp còn tạo ra các mối quan hệ tốt
đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh. Văn
hoá doanh nghiệp phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý
nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp. Điều này càng có ý nghĩa
khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến. Lương và thu nhập chỉ là một
phần của động lực làm việc. Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn
sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường
hoà đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng. Điều này sẽ giữ chân họ được
lâu dài và sẵn sàng cống hiến hết mình vì sự phát triển của công ty.
2.Tạo cho mỗi thành viên hiểu được giá trị của bản thân họ đối với công
ty
Một tổ chức chỉ có thể phát triển khi tất cả mọi thành viên đều hiểu được họ
đang đi đâu? Họ đang làm gì? Và vai trò của họ đến đâu? Với những mục tiêu rất
cụ thể, họ được sống trong một môi trường tự do cống hiến, chia sẻ ý tưởng, được
ghi nhận khi thành công… tất cả đều được hiểu rằng, họ là thành phần không thể
thiếu của công ty. Họ như một mắt xích trong một chuỗi dây truyền đang hoạt
động. Và nếu mắt xích đó ngừng hoạt động, toàn bộ hệ thống cũng phải ngừng
theo.
3.Điều phối và kiểm soát
Văn hoá Doanh nghiệp điều phối và kiểm soát hành vi các nhân bằng các
câu chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc... Khi phải
ra một quyết định phức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa
chọn phải xem xét. VHDN giúp mọi người cư xử trong tập thể có văn hoá
hơn, giúp doanh nghiệp điều phối và kiểm soát các cá nhân bằng các chuẩn mực,
quy tắc… mỗi cá nhân sẽ tự ý thức mình tuân theo những giá trị chung của doanh
nghiệp bởi nếu làm khác đi trước hết tự thân họ cảm thấy lạc lõng, xa rời tập thể.
4.Giảm xung đột
Văn hoá Doanh nghiệp là keo gắn kết các thành viên của Doanh nghiệp. Nó
giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định
hướng hành động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá
chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập và thống nhất. Văn hóa doanh nghiệp tạo
SVTH:Trần Thị Ngọc Hiền
Trang 12
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD:TS. Thái Trí Dũng
được sự khích lệ, động lực cho mọi người và trên hết tạo nên khí thế của một tập
thể chiến thắng
Trong một thế giới, khi những chuẩn mực của xã hội về sự thành công không còn
được đo bằng sự thành công của một cá nhân nữa, mà nó được đẩy lên tầm tập
thể. Và cho dù trên góc độ cá nhân, thì cá nhân đó sẽ không bao giờ được coi là
thành công, nếu tập thể của cá nhân đó không thành công.
5.Tạo lợi thế cạnh tranh
Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực... làm tăng
hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường. Hiệu quả và sự khác biệt sẽ
giúp Doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường. Không thể nói Doanh nghiệp
này có văn hoá hay không có văn hoá. Thực tế, văn hoá tồn tại khách quan và
Doanh nghiệp nào cũng có văn hoá của riêng mình. Chỉ có điều văn hoá được thể
hiện như thế nào, các giá trị của nó là gì, Doanh nghiệp chủ định xây dựng văn
hóa Doanh nghiệp hay là nó hình thành tự phát, Doanh nghiệp đó có phát hiện ra
những giá trị tốt để phát huy và những giá trị chưa tốt để thay đổi? Để nâng cao
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, ngoài những giải pháp truyền thống như
đổi mới công nghệ, tăng cường vốn, tập trung đào tạo nguồn nhân lực… thì cần
phải xây dựng văn hoá doanh nghiệp. VHDN trong nhiều trường hợp đã trở thành
nhân tố quan trọng nhất góp phần vào việc nâng cao khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Nền văn hóa doanh nghiệp đã mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng
quan trọng. Thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay, thiếu nhân lực có thể bổ sung
thông qua con đường tuyển dụng, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng
thêm, các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu
nhưng lại không thể bắt chước hay đi mua được sự cống hiến, lòng tận tụy và
trung thành của từng nhân viên trong doanh nghiệp.Vì thế, xây đựng và sử dụng
văn hóa của mình chính là nguồn gốc tạo nên sự khác biệt và là con đường chiến
thắng trên thương trường. Tuy nhiên, Herb Kelieher cũng nhấn mạnh rằng, chúng
ta không chỉ xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp thuần tuý mà điều quan trọng là
phải biến những giá trị văn hóa đó thành lợi nhuận, đưa vào trong nhận thức và
như một phần giá trị của mỗi nhân viên và đội ngũ lãnh đạo.
Văn hóa doanh nghiệp có tác dụng giúp cho doanh nghiệp tạo ra được một
hình ảnh tốt trong tâm trí của cộng đồng. Qua đó, doanh nghiệp định vị được sâu
và vững chắc thương hiệu trong tâm trí khách hàng.
IV. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành VHDN
1.Văn hóa dân tộc, vùng, miền
SVTH:Trần Thị Ngọc Hiền
Trang 13
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD:TS. Thái Trí Dũng
Sự phản chiếu của văn hóa dân tộc lên văn hóa doanh nghiệp là một điều tất
yếu. Bản thân văn hóa doanh nghiệp là một nền tiểu văn hóa nằm trong văn hóa
dân tộc. Mọi cá nhân trong nền văn hóa doanh nghiệp cũng thuộc vào một nền
văn hóa dân tộc cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hóa dân
tộc. Việc xác định những giá trị văn hóa dân tộc phản ảnh trong một nền văn hóa
doanh nghiệp là điều hết sức khó khăn vì văn hóa dân tộc là một phạm trù rộng
lớn và trừu tượng. Văn hóa doanh nghiệp trước hết ảnh hưởng rất sâu đậm bởi văn
hóa dân tộc. Xem xét ảnh hưởng của văn hóa dân tộc người ta thường dựa vào
một số tiêu chí để phân biệt mức độ ảnh hưởng của văn hóa dân tộc này với dân
tộc khác. Đó là một số tiêu chí như:
- Tiêu chí về mức độ khoảng cách quyền uy.
- Tiêu chí về mức độ quan hệ giữa cá nhân và cộng đồng
- Tiêu chí về mức độ bình đẳng nam- nữ
- Tiêu chí về mức độ lâu dài của sự định hướng.
1.1 Tiêu chí mức độ khoảng cách quyền uy
Nếu mức độ khoảng cách quyền uy càng ít thì càng thuận tiện cho sự trao
đổi giữa cấp trên và cấp dưới, thông tin "lên - xuống" sẽ tốt. Hơn nữa nhà quản lý
khi ra quyết định sẽ chú ý tham khảo ý kiến cấp dưới vì vậy thời gian ra quyết
định chậm nhưng thi hành lại thuận lợi. Ngược lại khoảng cách quyền uy lớn thì
cấp dưới thường thụ động.
Tên nước
PDI
Tên nước
PDI
Trung Quốc
80
Malaysia
104
Nhật Bản
54
Anh
35
Thái Lan
64
Pháp
68
Indonesia
78
Mỹ
40
Việt Nam
70
Đan Mạch
18
Hàn quốc
60
Nga
93
Phillipines
94
Ba Lan
68
SVTH:Trần Thị Ngọc Hiền
Trang 14
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD:TS. Thái Trí Dũng
PDI: Chỉ số đánh giá khoảng cách quyền uy của các nước được lựa chọn nghiên
cứu.
Nguồn: ITIM- Culture and Management consultants.
Việt Nam được đánh giá là nước có khoảng cách quyền uy khá lớn với số
liệu định lượng là 70 và về định tính có thể thấy do Việt Nam mới thoát khỏi ách
thực dân phong kiến mới trên nửa thế kỷ, tàn dư của nó vẫn còn trong thói quen,
nếp nghĩ. Đặc điểm này có thể sẽ là trở ngại khi muốn xây dựng văn hóa doanh
nghiệp theo hướng huy động sự tham gia của mọi thành viên.
1.2 Tiêu chí mức độ quan hệ giữa cá nhân và cộng đồng
Mức độ đề cao vai trò cá nhân hay vai trò cộng đồng trong văn hóa các dân
tộc rất khác nhau. Nước Mỹ đứng đầu trong nhóm các nước đề cao giá trị cá nhân.
Việt Nam thuộc nhóm nước đề cao giá trị cộng đồng. Đặc biệt trong chiên tranh,
trong chống lũ lụt.. sự cố kết cộng đồng được xem là một giá trị của văn hóa
truyên thống Việt nam. Trong nền văn hóa này mỗi con người đều thuộc về một
cộng đồng (gia đình, dòng họ, làng xã, cơ quan.. ).
Tên nước
IDV
Tên nước
IDV
Trung Quốc
20
Malaysia
26
Nhật Bản
46
Anh
89
Thái Lan
20
Pháp
71
Indonesia
14
Mỹ
91
Việt Nam
20
Đan Mạch
74
Hàn Quốc
18
Nga
39
Phillipines
32
Ba Lan
60
IDV: Chỉ số đánh giá xu hướng cá nhân của các nước được lựa chọn nghiên cứu.
Nguồn: ITIM- Culture and Management consultants.
Đặc điểm đề cao giá trị cộng đồng sẽ có ảnh hưởng sâu sắc mô hình văn hóa
doanh nghiệp. Quản lý doanh nghiệp sẽ thường được hiểu là quản lý một nhóm
người. Quan hệ trong ngoài của doanh nghiệp thường chịu ảnh hưởng của thân
SVTH:Trần Thị Ngọc Hiền
Trang 15
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD:TS. Thái Trí Dũng
tộc, dòng họ, trên dưới. Ngay cách sử dụng ngôn từ để xưng hô trong giao tiếp
người ta thường xưng chú, bác, anh, em, con cháu... mà ít sử dụng cách xưng hô
tôn trọng cái cá nhân của mỗi người như: anh - tôi, ông - tôi.
Môi trường văn hóa đề cao cái cộng đồng sẽ khiến các thành viên trong
doanh nghiệp trước khi nói gì, làm gì thường phải trông trước trông sau để cái
điều mình nói, cái việc mình làm không khác với mọi người. Do đó, những người
có cá tính, thích tìm tòi thường phải tự đõi gọt mình cho vừa với khuôn khổ của
cộng đồng mà họ là thành viên trong đó. (Trong khi nhóm nước có xu hướng đề
cao vai trò cá nhân thì giá trị xã hội dựa trên cơ sở tính cá nhân rất cao; thường coi
quản lý doanh nghiệp là quản lý cá nhân, tôn trọng cá tính - đặc điểm riêng của cá
nhân).
Môi trường văn hóa đề cao cộng đồng có ưu điểm là yên ổn nhưng lại ít
thuận tiện cho sự nảy nở cái mới, nhất là khi cần tiến hành cải cách. Song trong
một môi trường thiên về khoảng cách quyền uy, thiên về cộng đồng, nếu cái mới
được người đứng đầu doanh nghiệp đề xướng, rồi bằng sức ép của cộng đồng
thành viên, của vận động phong trào, lại có “giá đỡ” của những quy định sẽ tạo ra
những thay đổi có tính bền vững trong doanh nghiệp.
1.3 Tiêu chí mức độ “nam quyền và nữ quyền”
Chỉ số này phản ánh tính mạnh mẽ của một doanh nghiệp, thể hiện qua việc
coi trọng cấp bậc, uy tín cá nhân, khuynh hướng cạnh tranh và khả năng đối mặt,
giải pháp cho những khó khăn, bất đồng... trong doanh nghiệp.
Tên nước
MAS
Tên nước
MAS
Trung Quốc
66
Ấn Độ
56
Nhật Bản
95
Anh
66
Thái Lan
34
Pháp
43
Indonesia
48
Mỹ
62
Việt Nam
40
Đan Mạch
16
Hàn Quốc
39
Đức
66
Phillipines
64
Nga
36
SVTH:Trần Thị Ngọc Hiền
Trang 16
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD:TS. Thái Trí Dũng
MAS: Chỉ số đánh giá xu hướng nam quyền của các nước được lựa chọn để
nghiên cứu.
Nguồn: ITIM- Culture and Management consultants.
Chỉ số này của Việt Nam được đánh giá ở mức trung bình thấp, có nghĩa,
dường như mang yếu tố của “nữ quyền” hơn của “nam quyền”. Truyền thống của
văn hóa Việt Nam theo xu hướng khiêm tốn và nhường nhịn. Các tổ chức của Việt
Nam coi trọng tính ổn định, tránh xung đột trong quan hệ. Xuất phát từ nhận thức
“giữ thể diện” nên cách thể hiện của cá nhân và tổ chức Việt Nam nói chung
muốn tránh sự từ chối và sự chỉ trích mạnh mẽ một cách trực diện một công việc
hay một hành động nào đó. Họ cho rằng nói “không” một cách thẳng thắn sẽ làm
tổn thương đến đối tác và ảnh hưởng đến mối quan hệ lâu dài.
Các tổ chức lấy tiêu chí đoàn kết, thống nhất hơn là nhấn mạnh vào sự ganh
đua mạnh mẽ để tạo ra hiệu quả cao. Việc lựa chọn các giải pháp để giải quyết các
bất hòa thường hướng theo lối thỏa hiệp, thương lượng để đi đến sự đồng thuận,
tránh những giải pháp mạnh, quyết liệt. Các mâu thuẫn trong tổ chức được giải
quyết thiên về “dĩ hòa vi quý”, không triệt để, nhiều khi theo lối “hòa cả làng”,
đúng sai không rõ ràng. Đặc điểm này khiến văn hóa trong các tổ chức Việt Nam
nói chung, doanh nghiệp nói riêng mang nữ tính nhiều hơn, không “nam tính,
mạnh mẽ” như chú trọng nhiều vào cạnh tranh và hiệu quả như Nhật, Anh, Mỹ
hay thậm chí Trung Quốc, Ấn Độ.Việc coi trọng cấp bậc giữa lãnh đạo và nhân
viên, giữa người nhiều tuổi có kinh nghiệm và người trẻ tuổi có thời gian công tác
ít hơn, địa vị xã hội, và uy tín cá nhân của lãnh đạo dường như bao trùm mọi mặt
cũng là xu hướng của văn hóa Việt Nam.
1.4 Tiêu chí mức độ xu hướng dài hạn và ngắn hạn
Cũng như một số nước Hong Kong, Nhật Bản và vài nước châu Á khác chịu
ảnh hưởng triết lý Khổng tử của Trung Quốc cho rằng: sự ổn định là dựa trên sự
tôn trọng tôn ti trật tự của xã hội và gia đình được coi là khuôn mẫu cho tổ chức
xã hội. Điều này chi phối cách xây dựng chiến lược của các tổ chức thường theo
xu hướng lâu dài: nhấn mạnh đến truyền thống và đạo đức xã hội, khác với nhóm
nước có xu hướng ngắn hạn thể hiện trong tầm nhìn: chú trọng đến tiêu dùng và
hiệu quả. Mức độ chịu ảnh hưởng này của Việt Nam ở mức trên trung bình trong
các nước được nghiên cứu.
SVTH:Trần Thị Ngọc Hiền
Trang 17
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD:TS. Thái Trí Dũng
Tên nước
LTP
Tên nước
LTP
Trung Quốc
118
Mỹ
29
Nhật Bản
80
Anh
25
Thái Lan
56
Đức
31
Việt Nam
80
Hàn quốc
75
Phillipines
19
LTP: Chỉ số đánh giá xu hướng theo thuyết Khổng tử của các nước được lựa chọn
nghiên cứu.
Nguồn: ITIM- Culture and Management consultants.
Tuy nhiên đặc điểm này hiện cũng đang bị thử thách do Việt Nam hiện chịu
tác động mạnh của văn hóa tiêu dùng từ bên ngoài xâm nhập thông qua vệ tinh
viễn thông, buôn bán quốc tế... và sự yếu kém của năng lực . Hiện tượng chụp
giật, thiếu ổn định, ít quan tâm đến đạo đức.. đang là “vấn đề" trong nhiều hoạt
động của Việt Nam.
Do kinh doanh, sản xuất là hoạt động nhạy bén năng động nhất của đời sống
xã hội. Đồng thời hoạt động trên các lĩnh vực của đời sống xã hội luôn gắn với
một tổ chức nhất định. Vì vậy văn hóa của doanh nghiệp sẽ là văn hóa của loại tổ
chức đi đầu trong việc phát triển văn hóa dân tộc để thích ứng với những thay đổi
từ môi trường bên ngoài. Vì vậy, đầu tư cho việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
là công việc không chỉ của riêng doanh nghiệp còn là trách nhiệm của các cơ quan
nhà nước, các cơ quan nghiên cứu, các tổ chức xã hội... Trong đó có yêu cầu phải
đánh giá lại văn hóa truyền thống của Việt Nam xem mạnh yếu ở chỗ nào trước
yêu cầu phát triển, mở cửa giao lưu mạnh mẽ với bên ngoài. (Việc đánh giá này
phải được lãnh đạo và quản lý, phải trở thành phong trào thu hút sự quan tâm của
xã hội đặc biệt là tầng lớp trí thức). Bởi văn hóa dân tộc là nguồn đầu vào quan
trọng nhất của văn hóa doanh nghiệp.
2. Nhà lãnh đạo
2.1 Nhà lãnh đạo
SVTH:Trần Thị Ngọc Hiền
Trang 18
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD:TS. Thái Trí Dũng
Văn hóa của người đứng đầu hoặc của nhóm người quản lý cao nhất trong
doanh nghiệp là nguồn đầu vào có ảnh hưởng mạnh mẽ đối với văn hóa doanh
nghiệp, chỉ sau ảnh hưởng của văn hóa dân tộc. Họ chính là biểu tượng để nhân
viên noi theo. Các thành viên thường chịu ảnh hưởng từ tác phong, cử chỉ, cách
nói... của người đứng đầu với mong muốn được thành công như sếp của mình.
Người lãnh đạo giữ vai trò hết sức quan trọng trong việc xây dựng văn hoá
doanh nghiệp, tạo dựng, giữ gìn bản sắc riêng của văn hoá doanh nghiệp. Có thể
nói, tính cách người lãnh đạo khắc sâu trong văn hoá mỗi một doanh nghiệp.
Người lãnh đạo trước hết phải có định hướng đường lối phát triển (có Tầm); phải
dẫn dắt tập thể chung vượt qua những khó khăn, thử thách, quản lý, điều hành,
phân quyền cho bộ máy giúp việc thực hiện những mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể (có
Tài); lắng nghe, quan tâm đến nhân viên, tin tưởng giúp nhân viên phát huy hết
khả năng, đồng thời cân bằng giữa nghĩa vụ và quyền lợi của họ, tạo động lực cho
toàn thể nhân viên công ty bằng một môi trường làm việc tốt và công bằng, tin cậy
để nhân viên hiểu và nhiệt huyết cống hiến vì sự phát triển lâu dài của công ty, tạo
điều kiện để nhân viên học tập và phát triển…(có Tâm). Người lãnh đạo phải như
một người cổ vũ, truyền tầm nhìn và nhiệt huyết cho mỗi CBNV của mình, để họ
đều tin tưởng phấn đấu hết hình cho sự phát triển chung của công ty đồng thời duy
trì nền văn hoá đã gây dựng và tạo điều kiện phát triển một đội ngũ lãnh đạo mới.
Người lãnh đạo phải là người đi tiên phong trong việc xây dựng, định hướng
duy trì và phát triển văn hoá doanh nghiệp, để gắn kết các cá nhân, tạo một tập thể
vững mạnh đoàn kết. Có thể nói, nếu công ty là một ngôi nhà chung, thì mỗi cá
nhân thành viên là một viên gạch xây nên ngôi nhà chung đó, một viên gạch lung
lay, méo mó sẽ ít nhiều ảnh hưởng tới sự bền vững và tính thẩm mỹ của ngôi nhà.
Ví dụ: chỉ cần một cá nhân khi tiếp xúc với khách hàng có lối hành xử thô lỗ,
không lịch sự cũng đủ tạo dấu ấn xấu với đối tác về hình ảnh công ty, hay trong tổ
chức chỉ cần một cá nhân yếu kém về mặt tri thức, văn hoá, thì về chuyên môn và
hành vi ứng xử ít nhiều sẽ làm ảnh hưởng tới tập thể.
2.2 Nhà quản lý kế cận
Nhà quản lý kế cận là một tài sản cao cấp của doanh nghiệp, là cầu nối giữa
lãnh đạo cấp trên và nhân viên, truyền tải các giá trị văn hoá doanh nghiệp.
Môt trong những yêu cầu của nhà lãnh đạo là tìm được các nhà quản lý kế
cận phù hợp với phong cách quản lý, quan điểm kinh doanh. Đó cũng là lý do tại
sao mà những Cty lớn ở Mỹ, khi tuyển lãnh đạo cao cấp, những người sáng lập
Cty hoặc HĐQT thường mời ứng viên đi chơi golf, đi chơi xa vài ngày ở 1 khu
biệt lập nào đó hoặc đến chơi tại gia đình họ để ngầm đánh giá những giá trị (set
of value) của ứng viên đó xem có phù hợp với VHDN hay không!
SVTH:Trần Thị Ngọc Hiền
Trang 19
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD:TS. Thái Trí Dũng
Vấn đề thứ hai là hấu hết chủ doanh nghiệp đều quan niệm, họ đã tuyển các
nhà quản lý này về, trả lương cao thì họ phải hết mình vì công ty. Với tư cách là
một chủ thể đặc biệt của VHDN, chủ doanh nghiệp phải coi nhà quản lý cũng
chính là những nhân tài của DN dù họ thuộc cấp quản lý nào. Đây chính là bộ
khung vững chắc của doanh nghiệp. Nếu bộ khung vững vàng thì DN ấy còn tồn
tại và phát triển cao hơn nữa.
2.3 Nhân viên
Nhằm đảm bảo xây dựng và duy trì văn hóa của mình các doanh nghiệp chỉ
nên tuyển chọn nhân viên biết chia sẻ, có thái độ thân thiện, nhiệt thành và có
khiếu hài hước. Bài học này các doanh nghiệp nên tham khảo kinh nghiệm của
Southwest Airlines. Tập đoàn này khi tuyển dụng các vị trí nhân sự ở mọi cấp đều
tập trung vào 7 điểm cơ bản sau: 1) thái độ chia sẻ, 2) lòng nhiệt tình, 3)khả năng
ra quyết định, 4) tinh thần đồng đội, 5) khả năng giao tiếp, 6) Sự tự tin 7) Các kỹ
năng có thể tự hành động. Khi đã có được văn hóa doanh nghiệp thì sức ép về
quản lý của ban lãnh đạo sẽ được giảm đi nhờ sự chia sẻ của cấp dưới. Các nhân
viên được quyền sẽ tự biết điều hành và cần phải làm gì trong những tình huống
khó khăn. Trong một môi trường tổ chức mà mọi người đều tham gia chia sẻ thực
sự thì các giám đốc không cần quản lý nữa. Đó chính là một phương diện quan
trọng của quản lý theo văn hóa và quản lý bằng văn hóa. Trong quy trình quản lý
nhân sự nếu chuyển tải được giá trị, mong đợi của doanh nghiệp vào khâu tuyển
dụng thì các khâu sau đỡ phải xử lý.
3. Môi trường kinh doanh
Xét theo quá trình kinh doanh của doanh nghiệp, có thể phân chia môi
trường kinh doanh thành môi trường bên trong và môi trường bên ngoài.
Môi trường bên trong bao gồm toàn bộ các quan hệ kinh tế, tổ chức kỹ thuật
nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp kết hợp các yếu tố sản xuất để tạo ra sản phẩm
đạt hiệu quả cao. Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại trong một
doanh nghiệp nhất định, trong thực tế doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố hoàn
cảnh nội bộ của nó.
Môi trường bên ngoài là tổng thể các quan hệ kinh tế, chính trị, xã hội, quan,
tác động đến hoạt động của doanh nghiệp.
Khi doanh nghiệp buộc phải thay đổi để thích ứng với môi trường bên ngoài:
kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ..., cần xuất hiện tư tưởng và thể chế tiến bộ
phù hợp với yêu cầu đổi mới. Đây là điều kiện tiên quyết cho xây dựng văn hóa
doanh nghiệp nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh, hướng vào bền vững. Những
quan điểm, mục tiêu kết quả của cải cách hành chính là điều kiện nền tảng cho
đổi mới văn hóa doanh nghiệp theo nghĩa tích cực và tiêu cực. Chẳng hạn, sự nhất
SVTH:Trần Thị Ngọc Hiền
Trang 20
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD:TS. Thái Trí Dũng
quán về quan điểm trong các chính sách, pháp luật của nhà nước, sự minh bạch,
công khai và mẫn cán của các công chức nhà nước trong việc cung cấp các dịch
vụ hành chính cho các doanh nghiệp, giám sát trách nhiệm của doanh nghiệp đối
với người lao động, người tiêu dùng, với môi trường... là tạo nền tảng, tạo khuôn
khổ về môi trường thể chế tốt cho xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo hướng
tăng chất lượng đầu ra.
Ngược lại, nếu các cơ quan nhà nước không tạo dựng được một thể chế tiến
bộ, nói cách khác là không gương mẫu trong xây dựng và thực thi một thể chế,
các tác động không mong muốn của chính sách, pháp luật, nhất là trong việc thực
thi, thường chiếm tỷ lệ khá cao. Môi trường này là bất lợi cho phát triển văn hóa
doanh nghiệp theo hướng tăng cường năng lực, phát triển bền vững cho doanh
nghiệp.
Lãnh đạo của doanh nghiệp nhận thức ra sự cần thiết phải thay đổi văn hóa
tổ chức để phù hợp với thay đổi của môi trường bên ngoài.
Hiện nay, ngoài những tác động quốc tế (sự tuân thủ các quy định của WTO,
cạnh tranh mang tính toàn cầu..), trong nước di dân nội địa cũng đang diễn ra
mạnh mẽ. Đa số những người lao động ở khu vực nông nghiệp đang được đào
tạo để chuyển sang khu vực công nghiệp. Nhiều tổ chức mới ra đời đã nhanh
chóng hội tụ những người đến từ các vùng quê khác nhau mang theo cả văn hóa
xóm làng vào các tổ chức. Đồng thời dòng người đi công tác, đi du học, đi làm ăn
ở nước ngoài mang theo cả nét văn hóa từ các xã hội công nghiệp phương Tây vào
các tổ chức trong nước. Lúc này, các doanh nghiệp cần tới sự định hướng, sự
sáng tạo của các cá nhân, các tổ chức để biến cải cái cũ, tinh tuyển cái mới cho
văn hóa doanh nghiệp và cũng là cho văn hóa dân tộc.
4. Những giá trị học hỏi
VHDN là phạm trù riêng có của mỗi doanh nghiệp, nó mang sắc thái riêng
biệt, không có khuôn mẫu để sao chép, làm theo. Nhiều doanh nghiệp tốn kém
tiền của để tìm hiểu, học tập những hình mẫu VHDN tiên tiến mà không hề để ý
đến việc đơn vị mình đã có một nền VHDN, đang rất cần được củng cố và nâng
tầm. Mặt khác, VHDN chủ yếu biểu hiện về mặt tư tưởng, tinh thần, và trong đó,
nhân tố con người được coi trọng. Và đây cũng chính là một dạng sản phẩm tinh
thần ưu thế riêng có của doanh nghiệp, thông qua áp dụng một loạt các biện pháp
hành chính (thưởng, phạt) và biện pháp giáo dục (làm gương, noi gương) mới tạo
dựng được.
Nếu DN biết xây dựng văn hóa DN trên cơ sở bản sắc văn hóa dân tộc mà
họ đang sống thì họ sẽ thành công. còn nếu chỉ biết du nhập nguyên xi mô hình
vặn hóa DN nước ngoài. không gắn kết với văn hóa bản địa, họ sẽ thất bại.
SVTH:Trần Thị Ngọc Hiền
Trang 21
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD:TS. Thái Trí Dũng
Trong doanh nghiệp, mọi việc còn khó khăn hơn, nếu chúng ta “sao chép”
văn hóa của người khác, tuyên bố những gì không phải của mình sẽ rất dễ đánh
mất niềm tin nơi khách hàng hay gần nhất là chính nhân viên trong công ty cũng
cảm thấy không tự tin với những gì tuyên bố. Vì thế hãy tự xem xét bản thân
doanh nghiệp, hãy viết ra những gì trong sâu thẳm, nói ra những mong muốn thực
sự và hành động đúng theo những gì mình tuyên bố. Chỉ có như vậy chúng ta mới
có được một nét văn hóa riêng cho chính doanh nghiệp của mình, và văn hóa đó
mới tồn tại mãi theo thời gian, góp phần giúp cho công ty phát triển bền vững.
IV. Những mô hình VHDN lý tưởng
Cập nhật với những nghiên cứu và phân tích mới nhất, được hầu hết các tập
đoàn hàng đầu thế giới nghiên cứu và áp dụng, “Chinh phục các làn sóng văn hóa”
của hai tác giả Fons Trompenaars (CEO của tập đoàn quản lý trí tuệ Trompenaars
Hampden-Turner, một thành viên của mạng KPMP thế giới, quản lý và đào tạo cố
vấn cho các khách hàng như Motorola, Mars, Shell, Heiniken….) và Charles
Hampden-Turner ( chuyên gia cố vấn quản lý hàng đầu của DBA, Harvard… đồng
thời là tác giả của các tác phẩm nổi tiếng như : Maps of mind, The seven cultures of
Capitalism và Mastering the Infinite Game….) đã đưa ra 4 mô hình văn hoá doanh
nghiệp lý tưởng sau đây :
1. Mô hình văn hóa gia đình: là mô hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp gần
gũi nhưng có thứ bậc trên dưới như trong gia đình. “Người cha” là người giàu kinh
nghiệm và có quyền hành lớn đối với “con cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ. Kết
quả là sự hình thành văn hóa hướng quyền lực, trong đó người lãnh đạo đóng vai trò
như người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái. Mô hình văn hóa gia
đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong một gia đình.
Điển hình của mô hình gia đình là các doanh nghiệp Nhật Bản.
Ưu : - quyền lực của nhà lãnh đạo hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có
tính đe dọa, áp lực.
Sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng
suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn.
Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa
hợp giữa các thành viên
Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả
Khuyết: -Văn hóa doanh nghiệp theo mô hình gia đình có xu hướng trở
thành môi trường khép kín. Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia
SVTH:Trần Thị Ngọc Hiền
Trang 22
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD:TS. Thái Trí Dũng
đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín
thì người ngoài càng cảm thấy khó khăn khi trở thành một thành viên.
Mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu. Thay vì tuân
thủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn
thay đổi những vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh.
2. Mô hình văn hóa tháp Eiffel: Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu
tượng cho mô hình văn hóa này bởi vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở
định và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vứng chãi. Ở phương Tây, phân chia lao động
theo vai trò chức năng phải được nhắc đến đầu tiên. Mỗi vai trò được phân bố
trong bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Người giám sát có thể
theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, người quản lý theo dõi công việc của nhiều
giám sát viên, và cứ thể phân chia theo thứ tự. Đối với công ty theo mô hình tháp
Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt.
Ưu : - Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý
trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định
này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế.
Trong quá trình tuyển dụng, phòng nhân sự sẽ lựa chọn một cách công bằng,
khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực phù hợp với yêu cầu
công việc và từ đó phân việc hợp lý. Quá trình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng
tương tự như vậy.
Khuyết: Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều
lệ, quy định. Vì thế văn hóa doanh nghiệp theo mô hình tháp Eiffel khó thích nghi
trước sự thay đổi của môi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn
nhiều thời gian, phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các thủ tục
chính sách, chế độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng
3. Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường: mô hình này là mọi thứ được thực
hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mô hình tên lửa điều
khiển hướng nhiệm vụ do một đội hay nhóm dự án đảm trách. Trong đó mỗi thành
viên nhận nhiệm vụ không được sắp xếp trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để
hoàn thành nhiệm vụ, và việc cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến
hành tìm kiếm. Các dự án thường ứng dụng mô hình này.
Ưu : Khích lệ dần trở thành bản chất trong nền văn hóa này. Đó là các thành
viên trong nhóm luôn say mê, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản phẩm
cuối cùng, mâu thuẫn và thù oán cá nhân được gạt sang một bên
Khuyết: Mô hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia. Nhóm có
xu hướng làm việc tạm thời, mối quan hệ không còn khăng khít khi dự án kết thúc
SVTH:Trần Thị Ngọc Hiền
Trang 23
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD:TS. Thái Trí Dũng
và các phương tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động. Thành viên sẽ gia nhập những
nhóm dự án khác, với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có
thể có rất nhiều hội viên.
4. Mô hình văn hóa lò ấp trứng: mô hình này dựa trên quan điểm rằng cơ
cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Cũng giống như “vật
chất có trước ý thức” là phương châm sống của các triết gia, “vật chất có trước tổ
chức” là quan điểm của mô hình văn hóa lò ấp trứng. Nếu các tổ chức tỏ ra khoan
dung, chúng nên là những cái nôi cho sự thể hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu của
mô hình này là giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng
tạo hơn và giảm thiếu thời gian tự duy trì cuộc sống. Quyền lãnh đạo trong mô
hình lò ấp trứng là do “đạt được” chứ không phải được “quy cho”.
Ưu : Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để
phát huy những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới .
Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng được
tinh giản. Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý
tưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn
xa đã cuốn hút người khác làm việc với họ.
Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bột
phát vì các thành viên rất hòa hợp với nhau
Khuyết: Ai cũng muốn dành quyền “kiểm soát” trong tay. Ngoài mở ra quá
trình sáng tạo, họ cũng muốn có một chút quan tâm đến an toàn cá nhân một chút
mong muốn về lợi nhuận và quyền lực. Nếu thành công, mọi người sẽ được
hưởng rất nhiều thứ. Nếu không, chính mô hình lò ấp trứng cũng thất bại.
V.Thước đo Văn Hóa Doanh Nghiệp
Cũng giống như con người, mỗi doanh nghiệp đều có một "tính cách" riêng,
có thể thay đổi tùy theo giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. "Tính cách" doanh
nghiệp cũng có thể được đo lường bởi CHMA. Công cụ định lượng này sẽ giúp
các giám đốc và giám đốc nhân sự nhận diện được văn hóa doanh nghiệp của
mình một cách chính xác. Nếu hiểu về đo lường được Văn Hóa Doanh Nghiệp,
doanh nghiệp có thể định hướng và xoay chuyển được Văn Hóa đó, theo hướng có
lợi cho tổ chức. Một khi Văn Hóa Doanh Nghiệp được xác định, toàn công ty sẽ
cùng hướng về một phía, tạo nên sức mạnh tập thể vô cùng lớn.
Nơi nào có con người, nơi đó văn hoá tồn tại. Vì thế văn hoá doanh nghiệp
đã và đang hiện hữu tại doanh nghiệp từ ngày đầu tiên hình thành. Văn hoá chỉ có
nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Nếu được định hình và phát triển một
SVTH:Trần Thị Ngọc Hiền
Trang 24
Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD:TS. Thái Trí Dũng
cách nghiêm túc, chuyên nghiệp thì có thể sống mãi với thời gian, đồng hành cùng
sự lớn lên của doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp được cấu thành bởi 6 yếu tố then chốt:
1.Đặc tính nổi trội của doanh nghiệp.
2. Người lãnh đạo doanh nghiệp.
3. Nhân viên trong doanh nghiệp.
4. Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong doanh nghiệp.
5. Chiến lược tập trung của doanh nghiệp.
6. Tiêu chí thành công của doanh nghiệp.
Để đo lường các yếu tố này, phần mềm KMC-CHMA sẽ tiến hành tính toán
dựa trên bài trắc nghiệm văn hóa doanh nghiệp của bạn và cho ra một đồ thị về
văn hoá hiện tại (now) cũng như văn hoá kỳ vọng (wish) ở tương lai mà bạn muốn
thay đổi cho doanh nghiệp mình.
Văn hoá một doanh nghiệp luôn là phối hợp của 4 kiểu C, H, M, A với tỉ lệ
khác nhau sao cho tổng C+H+M+A = 100%. Vì vậy nếu bạn muốn tăng một kiểu
này thì phải giảm một, hai hoặc cả 3 kiểu còn lại.
SVTH:Trần Thị Ngọc Hiền
Trang 25
