Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại bệnh viện đại học y dược thành phố hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ PHÁT TRIỂN

ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI BỆNH
VIỆN ĐẠI HỌC Y DƯỢC THÀNH PHỐ HỒ
CHÍ MINH
GVHD: Thái Trí Dũng
SV
: Lê Thị Hằng

TP HCM, Năm 2012


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

MỤC LỤC
CHƢƠNG I .................................................................................................................................. 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUYẾN KHÍCH ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TRONG DOANH
NGHIỆP ....................................................................................................................................... 4
I. VAI TRÒ CỦA CON NGƢỜI TRONG TỔ CHỨC VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI
ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN .....................................................................................................4
1. Khái niệm về quản trị nhân sự ...................................................................................... 4
2. Vai trò của con ngƣời trong tổ chức.............................................................................. 4
3. Sự cần thiết phải động viên nhân viên .......................................................................... 5
II. KHÁI NIỆM ĐỘNG LỰC, CÁC PHƢƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC VÀ NHỮNG

YẾU TỐ LÀM SUY YẾU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN ..........................6
1. Khái niệm động lực ......................................................................................................... 6
2. Các phƣơng pháp tạo động lực ...................................................................................... 6
3. Những yếu tố làm suy yếu động lực làm việc ............................................................... 7
III. MỘT SỐ LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN ............................................................................8
1.Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow ................................................................... 8
2. Thuyết ngũ hành nhu cầu .............................................................................................. 9
3. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg .............................................................................. 10
4. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cƣờng của Skinner .................................................... 11
5. Thuyết cân bằng của Adams ........................................................................................ 11
6. Thuyết mong đợi của Victor – Vroom ........................................................................ 12
7. Thuyết X và thuyết Y của Mc Gregor ......................................................................... 13
8. Thuyết Z của William Ouchi ....................................................................................... 15
III. ÁP DỤNG CÁC THUYẾT ĐỘNG VIÊN VÀO QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 16
1. Cơ cấu hệ thống khuyến khích ngƣời lao động ...........................................................16
2. Khuyến khích bằng vật chất ........................................................................................ 17
3. Khuyến khích bằng tinh thần ...................................................................................... 21
CHƢƠNG II .............................................................................................................................. 24
TỔNG QUAN CHUNG VỀ BỆNH VIỆN ĐẠI HỌC Y DƢỢC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ
MINH ......................................................................................................................................... 24
I. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA BỆNH VIỆN ĐẠI HỌC Y
DƢỢC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH CƠ SỞ 1 (ĐHYD TPHCM) ................................24
1 Lịch sử hình thành ......................................................................................................... 24
2. Thành tích đạt đƣợc qua quá trình phát triển của Bệnh viện Đại học Y Dƣợc TP
HCM ................................................................................................................................... 28
II. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA BỆNH VIỆN ĐẠI HỌC Y DƢỢC TP HCM (Cơ sở 1) 30
1. Bộ máy tổ chức: ............................................................................................................. 30
Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện đƣợc thể hiện qua sơ đồ sau ......................................... 30
2. Chức năng và nhiệm vụ ................................................................................................ 30
3. Nhiệm vụ của Phòng Nhân sự ...................................................................................... 31

III. THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA BỆNH VIỆN ĐẠI HỌC Y DƢỢC TP
HCM (CƠ SỞ 1) .....................................................................................................................31
3.1 Tình hình lao động tại Bệnh viện .............................................................................. 31
3.2 Cơ cấu lao động theo giới tính ................................................................................... 32
3.3 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn ..................................................................... 33
3.4 Số lao động tuyển dụng và nghỉ việc năm 2009 ........................................................ 33
Bảng 3.4 Số lao động tuyển dụng và nghỉ việc năm 2009 (Cơ sở 1) ............................. 33
CHƢƠNG III............................................................................................................................. 34
Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng

1


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC .................................................................. 35
LÀM VIỆC TẠI BỆNH VIỆN ĐẠI HỌC Y DƢỢC ............................................................. 35
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ................................................................................................ 35
I. THỰC TRẠNG TỔ CHỨC TIỀN LƢƠNG TẠI BỆNH VIỆN ĐẠI HỌC Y DƢỢC .35
1. Cơ sở chung của công tác tiền lƣơng ........................................................................... 35
2. Tài chính của Bệnh viện ............................................................................................... 37
3. Tổ chức chi trả lƣơng tại Bệnh viện ............................................................................ 39
II.THỰC TRẠNG TỔ CHỨC TIỀN THƢỞNG TẠI BỆNH VIỆN ĐẠI HỌC Y DƢỢC40
1. Đối tƣợng, phạm vi ....................................................................................................... 41
2. Thƣởng thành tích cá nhân .......................................................................................... 41
3. Thƣởng lƣơng tháng 13 ................................................................................................ 42

4. Thƣởng của Công Đoàn................................................................................................ 42
5. Thƣởng tiết kiệm ........................................................................................................... 42
6. Thƣởng khác.................................................................................................................. 43
III. PHỤ CẤP LƢƠNG ........................................................................................................43
1. Phụ cấp ăn trƣa ............................................................................................................. 43
2. Phụ cấp trách nhiệm ..................................................................................................... 43
3. Phụ cấp độc hại ............................................................................................................. 44
4. Phụ cấp trực .................................................................................................................. 44
5. Phụ cấp đơn vị ............................................................................................................... 45
6. Thời gian thanh toán phụ cấp ...................................................................................... 45
IV. PHÚC LỢI ......................................................................................................................45
1. Nghỉ mát ........................................................................................................................ 45
2. Nghỉ lễ ............................................................................................................................ 45
3. Nghỉ phép năm .............................................................................................................. 46
4. Nghỉ việc riêng ............................................................................................................... 46
5. Bảo hiểm ........................................................................................................................ 46
6. Các khoản phúc lợi khác .............................................................................................. 47
V. KHUYẾN KHÍCH ĐỘNG VIÊN TINH THẦN TẠI BỆNH VIỆN ĐẠI HỌC Y
DƢỢC .....................................................................................................................................48
1. Các danh hiệu ................................................................................................................ 48
2. Đào tạo và nghiên cứu khoa học .................................................................................. 51
3. Các hoạt động khác....................................................................................................... 51
VI. NHẬN XÉT ....................................................................................................................52
1. Về công tác tiền lƣơng .................................................................................................. 52
2. Về công tác tiền thƣởng ................................................................................................ 54
3. Phụ cấp........................................................................................................................... 54
4. Phúc lợi .......................................................................................................................... 54
5. Động viên tinh thần....................................................................................................... 55
CHƢƠNG IV ............................................................................................................................. 55
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM

VIỆC TẠI BỆNH VIỆN ĐẠI HỌC Y DƢỢC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH .................. 55
I. MỘT SỐ KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHÂN VIÊN TẠI BỆNH VIỆN ĐẠI HỌC Y
DƢỢC TP HCM.....................................................................................................................56
1. Đối tƣợng khảo sát ........................................................................................................ 56
2. Đánh giá nhân viên về các vấn đề khảo sát: ............................................................... 60
II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH TẠI
BỆNH VIỆN ĐẠI HỌC Y DƢỢC TP HCM .................................................................................74
1. Hoàn thiện công tác tổ chức tiền lƣơng ...................................................................... 74
Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng

2


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

2. Hoàn thiện hình thức trả lƣơng ................................................................................... 76
3. Hoàn thiện tổ chức tiền thƣởng. .................................................................................. 76
3. Phụ cấp........................................................................................................................... 77
4. Phúc lợi .......................................................................................................................... 77
5. Động viên khuyến khích tinh thần .............................................................................. 77
KẾT LUẬN ................................................................................................................................ 79

Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng

3


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

CHƢƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUYẾN KHÍCH ĐỘNG VIÊN NHÂN
VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
I. VAI TRÒ CỦA CON NGƢỜI TRONG TỔ CHỨC VÀ SỰ CẦN THIẾT
PHẢI ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN
1. Khái niệm về quản trị nhân sự
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc
kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Nhiệm vụ chủ yếu của nó là đảm bảo có đúng ngƣời với kỹ năng và trình độ phù
hợp, vào đúng công việc và đúng thời điểm thích hợp để thực hiện các mục tiêu của
doanh nghiệp.
Mọi nhà quản lý đều là ngƣời phụ trách quản lý nguồn nhân lực.
Quản lý nguồn nhân lực trang bị cho các nhà quản lý những phƣơng pháp để đối
xử một cách nhất quán với nhân viên. Khi đó, các nhân viên đƣợc đối xử công bằng và
hiểu đƣợc giá trị của họ đối với công ty. Một môi trƣờng làm việc tốt sẽ giảm bới tình
trạng bỏ việc và giảm bớt những phí tổn do bỏ việc gây ra.
Ngày nay, quản lý nguồn nhân lực là một mảng liên quan đến tất cả việc triển
khai nhân lực trong tổ chức. Nội dung của quản lý nguồn nhân lực :
 Lập kế hoạch nguồn nhân lực.
 Phát triển nguồn nhân lực.
 Trả công bằng cho ngƣời lao động.
 Hợp đồng lao động và thỏa ƣớc tập thể.

 Phúc lợi cà các dịch vụ cho ngƣời lao động trong các tổ chức.
2. Vai trò của con ngƣời trong tổ chức
Trƣớc hết có thể nói rằng xã hội loài ngƣời tồn tại và phát triển dựa vào hai
nguồn tài nguyên là: thiên nhiên và con ngƣời. Cái quý nhất trong nguồn tài nguyên con
ngƣời là trí tuệ.
Theo quan niêm cổ điển, mọi nguồn tài nguyên thiên nhiên đều có hạn và đều có
thể bị khai thác cạn kiệt. Song, sự hiểu biết của con ngƣời đã, đang và sẽ không bao giờ
chịu dừng lại, nghĩa là nguồn tài nguyên trí tuệ không có giới hạn. Tính vô tận của
nguồn tiềm năng trí tuệ là nền tảng để con ngƣời nhận thức tính vô tận của thế giới vật
chất, tiếp tục nghiên cứu những nguồn tài nguyên thiên nhiên còn vô tận nhƣng chƣa
đƣợc khai thác và sử dụng, phát hiện ra những tính năng mới của những dạng tài nguyên
đang sử dụng hoặc sáng tạo ra những nguồn tài nguyên mới vốn không có sẵn trong tự
nhiên, nhằm phục vụ cho sự phát triển của xã hội trong những điều kiện mới.
Bởi vậy có thể nói, trí tuệ con ngƣời là nguồn lực vô tận của sự phát triển xã hội.
Con ngƣời là chủ thể sáng tạo ra mọi vật chất và tinh thần của xã hội. Trong quá trình
Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng

4


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

sản xuất ra của cải vật chất con ngƣời vừa là chủ thể tổ chức nền sản xuất xã hội, vừa
tham gia vào quá trình sản xuất với tƣ cách là một yếu tố của lực lƣợng sản xuất. Với ý
nghĩa đó, con ngƣời chính là yếu tố quyết định sự phát triển của lực lƣợng sản xuất. Lao
động sản xuất là hoạt động cơ bản, có ý nghĩa quyết định nhất trong toàn bộ hoạt động

của con ngƣời.
Đồng thời, nguồn lực phát triển của xã hội, trƣớc hết và quan trọng hơn cả cũng
chính là con ngƣời- nguồn tiềm năng sức lao động. Con ngƣời đã làm nên lịch sử của
chính mình bằng lao động đƣợc định hƣớng bởi trí tuệ đó. Ta đã biết rằng, “tất cả cái gì
thúc đẩy con ngƣời hoạt động đều tất nhiên phải thông qua đầu óc của họ”, tức là phải
thông qua trí tuệ của họ. Trƣớc tiên, những nhu cầu về sinh tồn đã thúc đẩy con ngƣời
hoạt động theo bản năng nhƣ bất kỳ một động vật nào khác. Nhƣng rồi “bản thân con
ngƣời bắt đầu tự phân biệt với súc vật ngay khi con ngƣời bắt đầu sản xuất ra những tƣ
liệu sinh hoạt của mình- đó là một bƣớc tiến do tổ chức cơ thể của con ngƣời quy định”.
Sự khác biệt căn bản về mặt “tổ chức cơ thể” giữa con ngƣời và con vật chính là bộ óc
và đôi bàn tay. Bộ óc điều khiển đôi bàn tay, nghĩa là bằng trí tuệ (bộ óc) và lao động
(đôi bàn tay) con ngƣời đã tiến hành hoạt động biến đổi tự nhiên làm nên lịch sử xã hội,
đồng thời trong quá trình đó đã biến đổi cả bản thân mình. Cho đến khi lực lƣợng sản
xuất phát triển, đánh dấu bởi những phát minh khoa học, những công nghệ hiện đại thì
trí tuệ con ngƣời vẫn có sức mạnh áp đảo. Những tƣ duy máy móc, trí tuệ nhân tạo... dù
rộng lớn đến đâu, dù dƣới hình thức hoàn hảo nhất cũng chỉ là một mảng cực nhỏ, một
sự phản ánh rất tinh tế thế giới nội tại của con ngƣời, chỉ là kết quả của quá trình phát
triển khoa học kinh tế, của hoạt động trí tuệ của con ngƣời. Mọi máy móc dù hoàn thiện,
dù thông minh đến đâu cũng chỉ là kẻ trung gian cho hoạt động của con ngƣời. Do đó
con ngƣời luôn luôn đã và vẫn là chủ thể duy nhất của mọi hoạt động trong xã hội.
Ngày nay vai trò của con ngƣời trong hệ thống quản lý ngày càng cao hơn, quan
trọng hơn. Dù khoa học kĩ thuật phát triển đến thế nào đi nữa, nhân tố con ngƣời vẫn là
quyết định. Hơn nữa sự phát triển của khoa học kĩ thuật lại còn đòi hỏi nhân lực lao
động của con ngƣời ngày càng cao hơn: sự vận động của tay chân, của cơ quan cảm giác
phải chính xác hơn, tinh tế hơn, năng lực tƣ duy phải phát triển hơn; ý thức tổ chức kĩ
thuật càng có ý nghĩa hơn…Nhƣ vậy, trong hệ thống quản lý, yếu tố con ngƣời càng trở
nên quyết định hơn.
Thực tiễn ngày nay càng khẳng định tính đúng đắn trong quan niệm của Mác về
vị trí vai trò không gì thay thế đƣợc của con ngƣời trong tiến trình phát triển của lịch sử
nhân loại, của xã hội loài ngƣời. Bản thân sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá mà

chúng ta đang từng bƣớc thực hiện với những thành công bƣớc đầu của nó cũng ngày
càng đòi hỏi mỗi chúng ta phải nhận thức sâu sắc “những giá trị lớn lao và ý nghĩa quyết
định của nhân tố con ngƣời”, thấy rõ vai trò của con ngƣời trong chiến lƣợc phát triển
kinh tế xã hội trên thực tế và trong quan niệm của mỗi chúng ta, con ngƣời ngày càng
thể hiện rõ vai trò là “chủ thể của mọi sáng tạo, mọi nguồn của cải vật chất và văn hoá,
mọi nền văn minh của các quốc gia”.
3. Sự cần thiết phải động viên nhân viên
Nhà lãnh đạo luôn luôn mong muốn nhân viên cống hiến hết sức mình cho sự
nghiệp phát triển của công ty. Nhƣng để đạt đƣợc điều này không ít các nhà lãnh đạo đã

Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng

5


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

phải đau đầu để xây dựng các phƣơng pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên để
hoàn thành mục tiêu đặt ra.
Chúng ta đã biết vai trò quan trọng của con ngƣời trong một tổ chức, ngoài việc
hòa hợp giữa con ngƣời và công việc ngƣời quản lý phải khuyến khích kịp thời, công
bằng và liên tục sẽ góp phần khích lệ hành vi của nhân viên trở thành sự tự giác, nhân
viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với
trách nhiệm cao. Và từ đó nó trở thành động cơ chủ động thỏa mãn nhu cầu hợp lý của
nhân viên.
Khuyến khích động viên nhân viên trong doanh nghiệp một cách có hiệu quả

không chỉ mang lại lợi ích cho chính doanh nghiệp, tạo ra bầu không khí tập thể và các
giá trị truyền thống tốt đẹp.Vừa làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc và doanh
nghiệp mà còn nâng cao chất lƣợng, tăng năng suất và giải quyết việc làm cho xã hội
góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế của đất nƣớc. Bên cạnh đó, động viên khuyến
khích cũng đem đến lợi ích cho ngƣời lao động: Nâng cao đời sống vật chất, tạo điều
kiện để họ bộc lộ tài năng của mình, cũng nhƣ giúp họ thấy đƣợc giá trị quan trọng của
bản thân trong sự phát triển của doanh nghiệp.
II. KHÁI NIỆM ĐỘNG LỰC, CÁC PHƢƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC VÀ
NHỮNG YẾU TỐ LÀM SUY YẾU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN
1. Khái niệm động lực
Động lực (motivation) là yếu tố giúp bạn đi đến hành động hay lựa chọn. Đó là
yếu tố tạo ra động cơ. Động cơ (motive) đƣợc hiểu là “sự thôi thúc từ bên trong” mỗi cá
nhân, khiến con ngƣời phải hành động, chẳng hạn nhƣ bản năng, đam mê, cảm xúc, thói
quen, tâm trạng, khát vọng hay ý tƣởng. Động lực đƣợc xem nhƣ niềm hy vọng hay một
sức mạnh khác giúp khởi đầu một hành động với nỗ lực tạo ra một kết quả cụ thể nào
đó, định hƣớng hành vi chung của cá nhân. Để thỏa mãn nhu cầu.
Nhu cầu là cái tất yếu của tự nhiên, nó là thuộc tính tâm lý của con ngƣời, là sự
đòi hỏi tất yếu của con ngƣời để tồn tại và phát triển. Nhu cầu của con ngƣời là vô tận
nhƣng tùy vào từng thời điểm mà mức độ khác nhau và khi đó nhu cầu nào mạnh nhất
sẽ đóng vai trò thúc đẩy con ngƣời hành động để thỏa mãn. Sau khi nhu cầu này đƣợc
thỏa mãn thì nhu cầu khác lại hình thành nó tiếp tục thôi thúc con ngƣời phải hành động
để thỏa mãn.
2. Các phƣơng pháp tạo động lực
Tạo động lực cho bản thân và thúc giục ngƣời khác hành động. Khi đã hiểu rõ
những nguyên tắc có thể tạo động lực cho mình, bạn sẽ hiểu rõ những nguyên tắc có thể
tạo động lực cho ngƣời khác. Ngƣợc lại, một khi hiểu rõ những nguyên tắc có thể tạo
động lực cho ngƣời khác, bạn cũng sẽ hiểu rõ những nguyên tắc có thể tạo động lực cho
chính bản thân mình
Hãy tập thói quen tạo động lực cho mình bằng thái độ tích cực, sau đó bạn có thể

định hƣớng suy nghĩ, kiểm soát cảm xúc và làm chủ số phận. Thông thƣờng có 2
phƣơng pháp tạo động lực làm việc:
 Phƣơng pháp 1:
Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng

6


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

 Tìm hiểu nhu cầu mong muốn của nhân viên.
 Tìm cách thỏa mãn nhu cầu đó đồng thời hƣớng sự thỏa mãn vào việc thực
hiện mục tiêu.
 Phƣơng pháp 2:
 Khơi dậy nhu cầu tiềm ẩn của nhân viên bằng cách giới thiệu mục tiêu
 Làm cho họ hứng thú với mục tiêu bằng cách giải thích tầm quan trọng và
ý nghĩa.
 Có những phần thƣởng xứng đáng để tạo ra những ham muốn
Mƣời động cơ nền tảng có thể truyền cảm hứng cho bạn. Mỗi suy nghĩ hay
mỗi hành động dù tự phát của bạn đều bắt nguồn từ một hoặc nhiều động cơ kết hợp lại.
Dƣới đây là mƣời động cơ nền tảng có thể truyền cảm hứng cho mọi suy nghĩ hay hành
động của con ngƣời.
Khi học cách tạo động lực cho bản thân hay cho ngƣời khác, dù với bất kỳ mục
đích nào, bạn cần hiểu rõ mƣời động cơ nền tảng đó, bao gồm:
1. Ƣớc muốn TỰ VỆ
2. Cảm xúc YÊU THƢƠNG

3. Cảm giác SỢ HÃI
4. Cảm xúc TÌNH DỤC
5. Ƣớc muốn đƣợc SỐNG SAU KHI CHẾT(bất tử)
6. Ƣớc muốn đƣợc TỰ DO VỀ MẶT THỂ CHẤT VÀ TINH THẦN
7. Cảm xúc GIẬN DỮ
8. Cảm xúc CĂM GHÉT
9. Ƣớc muốn ĐƢỢC THỪA NHẬN và TỰ THỂ HIỆN MÌNH
10. Ƣớc muốn ĐƢỢC GIÀU CÓ VỀ MẶT VẬT CHẤT
3. Những yếu tố làm suy yếu động lực làm việc
Động lực là một trong những nguồn lực khơi cảm hứng cho con ngƣời trong một
hành động nhất định. Trong công việc, nguồn động lực của nhân viên trong việc thực
hiện nhiệm vụ của mình sẽ có tác động quan trọng đến việc vận hành và lợi ích của tổ
chức, thậm chí nếu ở mức độ nghiêm trọng, nó còn có thể dựng nên hay phá hủy doanh
nghiệp. Tùy theo mô hình hoạt động của mỗi doanh nghiệp mà yếu tố làm suy giảm
động lực làm việc của nhân viên khác nhau:
 Stress có thể gây tác động nghiêm trọng đến động lực làm việc, và ngƣợc
lại động lực làm việc cũng ảnh hƣởng đến stress.
 Chế độ lƣơng , thƣởng không phù hợp
 Môi trƣờng văn hóa của doanh nghiệp
 Mối quan hệ giữa sếp- nhân viên hay đồng nghiệp với nhau
Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng

7


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

 Điều kiện làm việc không phù hợp (cơ sở vật chất, giao việc quá sức…)
Nhƣng có một yếu tố tồn tại hầu hết trong mỗi công ty thƣờng làm suy yếu động
lực làm việc của nhân viên đó là:
 Sự đánh giá khả năng làm việc của cấp trên đối với nhân viên. Việc đánh
giá này đôi khi không công bằng vì thƣờng mang nhiều yếu tố chủ quan,
thiên vị. Do vậy kết quả nhận xét sẽ không chính xác và làm nhân viên bất
mãn từ dó sẽ gây chán nản trong công việc. Mặt khác, sau khi đánh giá
xong cấp trên sẽ phản hồi lại với nhân viên. Nhƣng sự phản hồi không
đúng lúc, đúng cách sẽ làm cho nhân viên cảm thấy mất tự tin, xấu hổ với
đồng nghiệp về những sai lầm của mình và từ đó họ sẽ làm việc trong thế
bị động, luôn luôn lo lắng và sợ sệt nên làm việc không hiệu quả.
III. MỘT SỐ LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN
Trong quá trình điều hành doanh nghiệp, nhà quản lý hay nhà lãnh đạo tạo động
lực làm việc cho nhân viên bằng cách thực hiện các hành vi hoặc sử dụng một công cụ
nào đó (bằng vật chất và tinh thần) nhằm thúc đẩy cấp dƣới đem hết khả năng làm việc
với nỗ lực cao nhất nhằm thực hiện mục đích của công ty. Điều này không đơn giản, đặc
biệt đối với các doanh nghiệp quy mô lớn, với nguồn nhân lực đồ sộ, bởi con ngƣời là
một thực thể vô cùng phức tạp và khó nắm bắt.
Việc tiếp cận các thuyết tạo động lực của các chuyên gia kinh tế, nhà tâm lý học
hay các lý thuyết gia về quản trị hàng đầu trên thế giới là một cơ sở giúp lãnh đạo doanh
nghiệp có cơ sở để lựa chọn và vận dụng những phƣơng thức khích lệ nhân viên một
cách hợp lý nhất.
1.Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Nhà tâm lý học ngƣời Hoa Kỳ - Abraham
Maslow cho rằng: ngƣời lao động có năm nhu
cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu
sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu
đƣợc ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện. Theo
đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải đƣợc

thỏa mãn trƣớc khi xuất hiện các nhu cầu ở mức
độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy con
ngƣời thực hiện những công việc nhất định để
đƣợc đáp ứng. Nhƣ vậy, nhu cầu trở thành động
lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá
nhân sẽ thay đổi đƣợc hành vi của con ngƣời.
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Dƣới đây là các biểu hiện tƣơng ứng với các cấp độ nhu cầu của ngƣời lao động:

Nhu cầu

Chuyên đề tốt nghiệp

Sự thể hiện

SV. Lê Thị Hằng

8


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

Tồn tại

Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi

An toàn

Nơi làm việc an toàn, việc làm đƣợc
đảm bảo, an toàn về thân thể

Xã hội

Là thành viên của tổ chức, đƣợc giao
lƣu, chia sẻ, hợp tác

Đƣợc công nhận

Đƣợc ghi nhận thành tích bằng các phần
thƣởng, địa vị, cơ hội thăng tiến

Tự hoàn thiện

Phát triển tài năng, những triển vọng
nghề nghiệp

Ngƣời lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử dụng các công cụ hoặc biện pháp để tác
động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng hái và tận tụy hơn với
nhiệm vụ mình đảm nhận.
Nhu cầu cơ bản về sinh lý có thể đƣợc đáp ứng thông qua mức lƣơng tốt, đài thọ
bữa trƣa hoặc ăn giữa ca miễn phí, hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác. Đáp ứng nhu
cầu về quan hệ xã hội thể hiện qua các hoạt động giao lƣu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ
làm việc giữa các bộ phận trong công ty. Đồng thời, những hoạt động này còn giúp phát
triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản
lý có thể tạo cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, ngƣời lao động cần
đƣợc đào tạo và và có cơ hội tự nâng cấp bản thân, cần đƣợc khuyến khích tham gia vào
sự phát triển chung của doanh nghiệp hoặc tổ chức.
Mặt khác, thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá đƣợc cấp độ

nhu cầu của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp tạo
động lực phù hợp. Với một nhân viên vừa mới đƣợc tuyển dụng đang cần việc làm và có
thu nhập cơ bản, mức lƣơng hợp lý là vấn đề cần đƣợc quan tâm hàng đầu. Còn một
nhân viên đã có “thâm niên” công tác trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy
đƣợc khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lƣơng đã đƣợc trả cao thì nhu cầu của nhân
viên đó phải là đạt đƣợc vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng có không
ít nhân viên tuy còn trẻ song đã có triển vọng nghề nghiệp với mức lƣơng cao và đảm
nhiệm vị trí công tác quan trọng công ty. Họ lại cần đƣợc thể hiện mình trong những
nhiệm vụ mang tính thách thức hơn, qua đó họ không chỉ chứng tỏ đƣợc năng lực mà
còn có cơ hội nâng cao trình độ.
2. Thuyết ngũ hành nhu cầu
Học thuyết Ngũ hành là học thuyết Âm Dƣơng liên hệ cụ thể trong việc quan sát,
quy nạp và sự liên quan của các sự vật trong thiên nhiên. Ngũ hành là tên gọi của 5 sự
vật : Kim, Mộc, Thủy, Hỏa, Thổ. Các tác giả nƣớc ngoài đã dùng 5 yếu tố vật chất :
Kim loại (Kim), Gỗ (Mộc), Nƣớc (Thủy), Lửa (Hỏa) và Đất (Thổ) để giải thích ý nghĩa
của Ngũ hành. Cách giải thích này không đủ nói lên toàn bộ ý nghĩa mà ngƣời xƣa
muốn nói về Ngũ hành.

Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng

9


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

Sự phát triển cảu con ngƣời và vũ trụ đƣợc dựa trên cơ sở tác động qua lại giữa 5

hành trên theo nguyên lý tƣơng sinh và tƣơng khắc.
 Nguyên lý tƣơng sinh: là quan hệ hỗ trợ để sinh trƣởng, thúc đẩy nhau cùng
phát triển : Thủy sinh Mộc, Mộc sinh Hỏa, Hỏa sinh Thổ, Thổ sinh Kim, Kim
sinh Thủy, cứ nhƣ vậy mà tái diễn, thúc đẩy nhau để vận động không ngừng.
 Nguyên lý tƣơng khắc: là quan hệ hạn chế sự thái quá : Thủy khắc Hỏa, Hỏa
khắc Kim, Kim khắc Mộc, Mộc khắc Thổ, Thổ khắc Thủy, nguyên tố này hạn
chế nguyên tố kia.

Hình 1.2 Sơ đồ theo thuyết ngũ hành nhu cầu
Mũi tên vòng ngoài biểu hiện cho mối quan hệ tƣơng sinh, mũi tên vòng
trong biểu hiện cho mối quan hệ tƣơng khắc. Nhƣ vậy, từ nhu cầu sinh lý đƣợc
đáp ứng đầy đủ sẽ sinh ra nhu cầu an toàn, khi đã đảm bảo an toàn thì sinh ra nhu
cầu giao tiếp, giao tiếp tốt sẽ dẫn đến đƣợc tôn trọng. Từ những nhu cầu đƣợc tôn
trọng thỏa mãn thì con ngƣời sẽ đạt thành tích tốt.
3. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg
Lý thuyết gia quản trị ngƣời Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo
động lực ngƣời lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài
và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong.
Các yếu tố duy trì

Các yếu tố thúc đẩy

(phạm vi công việc)

(nội dung công việc)

Lƣơng và các khoản phúc lợi phụ

Công việc có ý nghĩa

Sự giám sát

Cảm nhận về sự hoàn thành

Điều kiện làm việc

Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị

Sự công nhận khi hoàn thành công việc

Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thƣờng. Mọi nhân
viên đều mong muốn nhận đƣợc tiền lƣơng tƣơng xứng với sức lực của họ, công ty đƣợc
Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng

10


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ đƣợc thoải mái. Khi các yếu tố
này đƣợc thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhƣng nếu không có chúng, họ
sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những
yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng
các yếu tố thúc đẩy, ngƣời công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lƣời biếng và thiếu

sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản
trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hƣởng ứng tích cực của nhân viên.
4. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cƣờng của Skinner
Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi ngƣời lao động sẽ lặp lại các hoạt
động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận đƣợc những đánh giá tích cực
và ngƣợc lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận đƣợc những đánh giá
tích cực. Bằng các hành vi tăng cƣờng, nhà quản trị sẽ lƣu ý đánh giá trị tích cực những
hoạt động đóng góp của nhân viên cũng nhƣ tránh đánh giá không đủ/ không tích cực để
hạn chế những đóng góp tiêu cực.
Có ba loại hành vi tăng cƣờng mà nhà quản trị có thể thực hiện:
Khen thưởng nhân viên (tăng cƣờng dƣơng tính hay tăng cƣờng tích cực): Nhà
quản trị khuyến khích ngƣời nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trƣớc đây. Phần
thƣởng có thể đƣợc dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi.
Sử dụng hình phạt (tăng cƣờng âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân viên về lỗi
lầm anh ta mắc phải. Nhân viên sẽ biết những gì không đƣợc làm nhƣng anh ta không
thể biết đâu là công việc nên làm.
Làm ngơ: Nhà quản trị coi nhƣ không biết sai sót của nhân viên. Sự lựa chọn này
chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặc không
nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.
Các nhà quản lý sử dụng nhiều phƣơng thức để công khai khen ngợi các nhân
viên. Còn các phê bình đƣợc thực hiện riêng tƣ, mang tính xây dựng và đƣợc đƣa ra xen
kẽ những lời tán dƣơng. Ví dụ: "Anh đã làm đƣợc một việc tuyệt vời tuần này khi giữ
cách ấm cà phê khá sạch sẽ, nhƣng có gì đó chƣa đƣợc hoàn mỹ nhất. Hãy nỗ lực cải
thiện nhé".
5. Thuyết cân bằng của Adams
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi ngƣời thƣờng có mong muốn nhận đƣợc
những phần thƣởng tƣơng xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu
một cá nhân nhận thấy bản thân đƣợc trả lƣơng dƣới mức đáng đƣợc hƣởng, anh ta sẽ
giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang

đƣợc trả lƣơng cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Tính công bằng trong công việc còn đƣợc xem xét qua tƣơng quan giữa tỷ lệ
đóng góp và những kết quả nhận đƣợc của một nhân viên với những nhân viên khác có
hợp lý hay không. Trong trƣờng hợp không cảm nhận đƣợc tính hợp lý, họ có thể tự đặt
ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng".

Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng

11


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân
tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả
công việc đƣợc thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công
việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc
và giúp tổ chức xây dựng đƣợc tiêu chuẩn cho những ngƣời giỏi nhất.
Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với
từng trƣờng hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy: "Không cần
thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt
đƣợc kết quả tốt nhất."
6. Thuyết mong đợi của Victor – Vroom
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
 Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Khái niệm này ảnh hƣởng bởi các nhân tố nhƣ:

 Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con ngƣời,…).
 Kỹ năng để thực hiện.
 Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định
hƣớng,…).
 Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thƣởng xứng đáng. Khái niệm này đƣợc thể hiện qua mối quan hệ giữa
hành động (performance) và phần thƣởng (rewards), cụ thể bị ảnh hƣởng bởi
các nhân tố nhƣ:
 Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thƣởng
ngƣời lao động đƣợc nhận.
 Tin tƣởng vào sự công bằng ngƣời có quyền quyết định thƣởng/phạt.
 Tin tƣởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thƣởng/phạt.
 Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thƣởng đối với
ngƣời thực hiện công việc. Khái niệm này đƣợc thể hiện qua mối quan hệ
giữa phần thƣởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh
hƣởng đến hoá trị nhƣ:
 Nỗ lực khuyến khích làm việc.
 Hiệu quả công việc đạt đƣợc tƣơng xứng với phần thƣởng nhận đƣợc.
 Sự quan tâm đến những kết quả/phần thƣởng mà cá nhân nhận đƣợc.

1.3 Mô hình học thuyết mong đợi
Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng

12


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

Vroom cho rằng ngƣời lao động chỉ đƣợc động viên khi nhận thức của họ về cả
ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực
của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thƣởng xứng đáng và phần
thƣởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Vì Lý thuyết kỳ vọng đƣợc xây dựng dựa trên sự nhận thức của ngƣời lao động,
nên có khả năng xảy ra trƣờng hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí nhƣ
nhau nhƣng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên
khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức
có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ
đƣợc đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngƣợc lại ngƣời nhân viên
sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tƣởng kết quả công việc của
mình đƣợc lãnh đạo ghi nhận.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn ngƣời lao động có động
lực hƣớng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì ngƣời quản lý phải
tạo nhận thức cho ngƣời lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thƣởng
tƣơng xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trƣớc hết phải tạo đƣợc sự thoả mãn của
ngƣời lao động với điều kiện môi trƣờng làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên,
của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tƣởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả
và phần thƣởng nhƣ kỳ vọng. Sự thoả mãn về thƣởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ
tin rằng những kết quả họ đạt đƣợc chắc chắn sẽ đƣợc sự ghi nhận.
7. Thuyết X và thuyết Y của Mc Gregor
 Thuyết X: Học thuyết X đƣợc Douglas Mc Gregor đƣa ra vào những năm
1960, đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực đƣợc áp
dụng trong các xí nghiệp ở phƣơng Tây lúc bấy giờ. Học thuyết X đƣa ra giả
thiết có thiên hƣớng tiêu cực về con ngƣời nhƣ sau:
 Lƣời biếng là bản tính của con ngƣời bình thƣờng, họ chỉ muốn làm việc
ít.
 Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để ngƣời

khác lãnh đạo.
 Từ khi sinh ra, con ngƣời đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến
nhu cầu của tổ chức.
 Bản tính con ngƣời là chống lại sự đổi mới. Họ không đƣợc lanh lợi, dễ bị
kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa.
Từ những giả thiết về bản tính con ngƣời nói trên, học thuyết X cũng cung cấp
phƣơng pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt;
“Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thƣởng; “Quản lý ngiêm khắc và công bằng” dựa vào
cả sự trừng phạt và khen thƣởng. Học thuyết X cũng đƣợc khái quát theo ba điểm sau:
 Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động
nhằm đạt đƣợc những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố nhƣ: tiền,
vật tƣ, thiết bị, con ngƣời.

Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng

13


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

 Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để
đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
 Dùng biện pháp thuyết phục, khen thƣởng, trừng phạt để tránh biểu hiện
hoặc chống đối của ngƣời lao động đối với tổ chức.
Khi nhận xét về học thuyết X ta thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn mang
thiên hƣớng tiêu cực về con ngƣời và là một lý thuyết máy móc. Theo học thuyết này thì

các nhà quản trị lúc bấy giờ chƣa hiểu hết về các mức nhu cầu của con ngƣời nên chỉ
hiểu đơn giản là ngƣời lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chƣa đầy
đủ về ngƣời lao động nói riêng cũng nhƣ bản chất con ngƣời nói chung. Chính điều đó
mà những nhà quản trị theo học thuyết X này thƣờng không tin tƣởng vào bất kỳ ai. Họ
chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một
vấn để nào đó xảy ra, họ thƣờng cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật
hoặc khen thƣởng.
Tuy có những hạn chế nhƣ trên nhƣng chúng ta không thể kết luận rẳng học
thuyết X là học thuyết sai hoàn toàn vì những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ
thực tế lúc bấy giờ - đó là sự hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn chỉnh.
Nhƣ vậy, việc nhìn ra những thiếu sót của học thuyết X lại là tiền đê để cho ra đời
những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn. Từ khi xuất hiện cho đến nay học thuyết X vẫn có
ý nghĩa và đƣợc ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất và dịch vụ. Học thuyết
X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp và nó
cũng trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển không thể bỏ qua để giảng dậy
trong các khối kinh tế.
 Thuyết Y
Học thuyết Y cũng đƣợc Douglas Mc Gregor đƣa ra vào những năm 1960, có thể
coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực. Xuất
phát từ việc nhìn nhận đƣợc những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã đƣa
ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con ngƣời, đó là:
 Lƣời nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con ngƣời nói chung. Lao
động trí óc, lao động chân tay cũng nhƣ nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện
tƣợng của con ngƣời.
 Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con
ngƣời thực hiện mục tiêu của tổ chức.
 Tài năng con ngƣời luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy đƣợc
tiềm năng đó.
 Con ngƣời sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt đƣợc sự thỏa mãn cá nhân.
Từ cách nhìn nhận về con ngƣời nhƣ trên, học thuyết Y đƣa ra phƣơng thức quản

trị nhân lực nhƣ:
 Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu
của cá nhân.
 Các biện pháp quản trị áp dụng đối với ngƣời lao động phải có tác dụng
mang lại "thu hoạch nội tại”.
Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng

14


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

 Áp dụng nhƣng phƣơng thức hấp dẫn để có đƣợc sự hứa hẹn chắc chắn
của các thành viên trong tổ chức.
 Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của
họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
 Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hƣởng lẫn nhau.
Nhƣ vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và tiến
bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con ngƣời hơn. Nó phát hiện ra rằng,
con ngƣời không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con ngƣời nằm trong chính
bản thân họ. Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trƣờng làm việc tốt thì nhà quản
trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho
nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục
tiêu của tổ chức. Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các
nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của
mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thƣc sự đƣợc tham gia vào hoạt động

của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn. Tuy có những điểm tiến bộ nhƣ
trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn
đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chƣa phù hợp để áp dụng
học thuyết này. Vì vậy học thuyết Y chỉ có thể đƣợc phát huy tốt trong các tổ chức có
trình độ phát triển cao và yêu vầu sự sáng tạo nhƣ các tập đoàn kinh tế lớn nhƣ
Microsoft; Unilever; P&G… Và cũng nhƣ học thuyết X, học thuyết Y cũng đã đƣợc coi
là học thuyết kinh điển trong quản trị nhân lực, đƣợc đƣa vào giảng dậy trong các khối
kinh tế.
Tóm lại: Thuyết X thì nhìn theo thiên hƣớng tiêu cực về con ngƣời nhƣng nó đƣa
ra phƣơng pháp quản lý chặt chẽ. Thuyết Y nhìn nhận con ngƣời hơi quá lạc quan
nhƣng nó cũng đƣa ra cách quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức
cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên.
8. Thuyết Z của William Ouchi
Học thuyết Z đƣợc tiến sỹ W. Ouchi đƣa ra vào những năm 70 của thế kỷ trƣớc,
học thuyết này đƣợc xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z còn có một
tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu
phƣơng thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973. Sau này học thuyết
Z đƣợc phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nƣớc châu Á vào
thập niên 1980. Nếu nhƣ thuyết X có cách nhìn tiêu cực về ngƣời lao động thì thuyết Z
lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của ngƣời lao động với công ty bằng cách
tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng ngƣời lao động cả trong và ngoài công việc. Cốt
lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của ngƣời lao động để từ đó họ
đạt đƣợc năng suất chất lƣợng trong công việc.
Xuất phát từ những nhận xét về ngƣời lao động trên, thuyết Z có nội dung nhƣ
sau:
 Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt đƣợc tình hình của
cấp dƣới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách
nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các

Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng

15


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên. Để nhân viên đƣa ra
những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định.
 Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện đƣợc những vai trò thống nhất
tƣ tƣởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở,
kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đƣa ra những kiến nghị của
mình.
 Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực,
khuyến khích họ đƣa ra những phƣơng án để nghị của mình.
 Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện đƣợc vai trò thống nhất tƣ
tƣởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp
thời báo cáo tình hình với cấp trên và đƣa ra những kiến nghị của mình.
 Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh
thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn
bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp.
 Nhà quản lý phải thƣờng xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của ngƣời
lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không
cách biệt giữa cấp trên và cấp dƣới.
 Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.
 Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
 Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp

kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho ngƣời lao động.
Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy tuy nó là một học thuyết khá hiện đại và là
học thuyết phƣơng Tây nhƣng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản
nên nó cũng có những đặc điểm tƣ duy phƣơng Đông. Bên cạnh đó ngƣời phƣơng Đông
thƣờng luôn cố gắng hƣớng đến sự hòa hợp, trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của
ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa ngƣời
với ngƣời. Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng nhƣ thành công của học thuyết
Z.
Thuyết Z còn có nhƣợc điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhƣng nó cũng đƣa ra
phƣơng pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty và trở thành
thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn đƣợc áp dụng trong nhiều doanh
nghiệp.
III. ÁP DỤNG CÁC THUYẾT ĐỘNG VIÊN VÀO QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
1. Cơ cấu hệ thống khuyến khích ngƣời lao động

Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng

16


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

Hệ thống động viên khuyến khích

Khuyến khích vật chất

Lƣơng
căn bản

Phụ
cấp

Thƣởng

Khuyến khích tinh thần
Phúc
lợi

Cơ hội
thăng
tiến

Môi
trƣờng
làm
việc

Điều
kiện
làm
việc

Hình 1.4 Cơ cấu hệ thống động viên khuyến khích
Bên cạnh việc khuyến khích bằng vật chất thì việc khuyến khích bằng tinh thần
cũng góp phần quan trọng không kém. Mỗi nhân viên khi đặt chân vào làm việc cho một
doanh nghiệp đều có một hay nhiều nhu cầu riêng của mình. Ngặt một nỗi, những nhu

cầu này không dừng lại, mà có khuynh hƣớng ngày càng thay đổi theo thời gian. Nếu
bạn vì quá bận rộn với công việc quản lý mục tiêu của bộ phận hay của doanh nghiệp,
mà quên để mắt hay không cập nhật liên tục những yếu tố hết sức "nhân bản" này, thì
đến một lúc nào đó nhân viên của bạn cũng đành nói lời chia tay với doanh nghiệp. Là
một lãnh đạo giỏi phải biết, hiểu nhân viên của họ đang cần gì và họ sẽ tạo cơ hội cho
nhân viên của họ đƣợc thỏa mãn, tù đó sẽ tạo động lực làm việc cho nhân viên.
2. Khuyến khích bằng vật chất
2.1 Tiền lƣơng
2.1.1 Khái niệm: Tiền lƣơng là số tiền mà nhà tƣ bản đã trả để đổi lấy toàn bộ số
lƣợng lao động mà ngƣời công nhân đã bỏ ra khi tiến hành sản xuất.
2.1.2 Bản chất của tiền lƣơng: Trong cơ chế thị trƣờng với sự hoạt động của thị
trƣờng sức lao động còn gọi là thị trƣờng lao động. Sức lao động trở thành hàng hóa,
loại hàng hóa đặc biệt. Giá cả sức lao động chính là tiền lƣơng, tiền công. Đó là khoản
tiền mà ngƣời chủ sử dụng sức lao động phải chi trả cho ngƣời lao động sau quá trình
làm việc. Tiền lƣơng là một phạm trù kinh tế, là kết quả của sự phân phối của cải trong
xã hội ở mức cao. Kinh tế học vi mô coi sản xuất là sự kết hợp giữa hai yếu tố là lao
động và vốn. Vốn thuộc quyền sở hữu của một bộ phận dân cƣ trong xã hội, còn một bộ
phận dân cƣ khác do không có vốn chỉ có sức lao động, phải đi làm thuê cho những
ngƣời có vốn và đổi lại họ nhận đƣợc một khoản tiền gọi là tiền lƣơng. Bản thân tiền
lƣơng có liên quan đến vấn đề lý luận lợi ích, lý luận về sự phân phối và thu nhập của
Nhà nƣớc, của doanh nghiệp và ngƣời lao động. Tiền lƣơng hàm chứa nhiều mối quan
hệ biện chứng, đó là các mối quan hệ cơ bản nhƣ giữa sản xuất và nâng cao đời sống,
giữa tích lũy và tiêu dùng, giữa thu nhập và các thành phần dân cƣ.
Đối với ngƣời lao động làm công ăn lƣơng, tiền lƣơng luôn là mối quan hệ đặc
biệt hàng ngày đối với họ. Bởi vì tiền lƣơng là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và
nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của ngƣời lao động và gia đình họ. Sự phân phối
công bằng, hợp lý hay không sẽ quyết định đến sự tận tâm, tận lực của ngƣời lao động
Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng

17


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

đó đối với sự phát triển kinh tế- xã hội. Ở mức độ nhất định, tiền lƣơng có thể đƣợc xem
là bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của ngƣời lao động trong xã hội.
Vì vậy, tiền lƣơng và thu nhập phải thể hiện đƣợc sự công bằng trong phân phối
theo kết quả lao động và hiệu suất công tác của mỗi ngƣời. Trong thời kỳ quản lý kinh
tế theo cơ chế tập trung quan liêu ở nƣớc ta đƣợc thể hiện một phần của thu nhập quốc
dân, biểu hiện dƣới hình thức tiền tệ đƣợc Nhà nƣớc phân phối có kế hoạch cho cán bộ,
công nhân viên chức phù hợp với số lƣợng và chất lƣợng lao động của mỗi ngƣời đã
cống hiến cho xã hội. Theo quan điểm này, chế độ tiền lƣơng ở nƣớc ta một thời gian
dài mang nặng tính phân phối bằng tiền và hiện vật, thông qua bao cấp nhà ở, y tế, giáo
dục, các nhu cầu sinh hoạt hàng ngày và các khoản phúc lợi khác. Chế độ tiền lƣơng này
mang nặng tính bao cấp, tính bình quân, sự phân biệt giữa các ngành, đặc biệt là ngƣời
có trình độ cao và ngƣời có trình độ thấp không rõ rệt. Nhƣợc điểm của chế độ tiền
lƣơng cũ là nguồn gốc tiền lƣơng không rõ ràng, về số lƣợng và chất lƣợng không phản
ánh trong tiền lƣơng, mức độ tiền tệ hóa tiền lƣơng thấp nên nó không khuyến khích
ngƣời lao động nâng cao trình độ chuyên môn, năng suất lao động không gắn với lợi
ích, thành quả lao động. Vì thế, nó hạn chế, không kích thích thúc đẩy sản suất phát
triển.
Theo quan niệm mới thì tiền lƣơng không chỉ tuân theo nguyên tắc phân phối
theo lao động mà còn phải tuân theo các quy luật khác của thị trƣờng sức lao động nhƣ
quy luật cạnh tranh, quy luật cung cầu…. Tiền lƣơng vừa là yếu tố phân phối, vừa là yếu
tố sản xuất, tiền lƣơng đối với ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao động có ý nghĩa
khác nhau. Đối với ngƣời lao động tiền lƣơng là động lực kinh tế thúc đẩy ngƣời lao

động quan tâm đến công việc của họ. Trả đúng, trả đủ tiền lƣơng cho ngƣời lao động sẽ
khuyến khích họ quan tâm đến hoạt động và gắn bó với công việc mà họ đảm nhận.
Chính vì vậy, tiền lƣơng là yếu tố phân phối. Đối với ngƣời sử dụng lao động, tiền
lƣơng là một bộ phận chi phí sản xuất nên chi cho tiền lƣơng là chi cho đầu tƣ phát
triển.
Một trong những công cụ để bảo vệ ngƣời lao động, đồng thời là nền tảng của hệ
thống tiền lƣơng là mức lƣơng tối thiểu.
Tiền lƣơng tối thiểu: là mức lƣơng thấp nhất đƣợc nhà nƣớc quy định để trả cho
ngƣời lao động giản đơn nhất trong xã hội với điều kiện làm việc bình thƣờng nhắm có
thể đảm bảo mức sống tối thiểu cho ngƣời lao động Tiền lƣơng tối thiểu ngoài việc đảm
bảo các nhu cầu tối thiểu về sinh học và đời sống của ngƣời lao động, còn có thể đảm
bảo về mặt xã hội là nuôi một ngƣời ăn theo, theo nghĩa rộng là để tái sản xuất sức lao
động và phát triển khía cạnh xã hội của con ngƣời.
Tiền lƣơng danh nghĩa: là tiền lƣơng mà ngƣời sử dụng lao động trả cho ngƣời
lao động. Số tiền này nhiều hay ít phụ thuộc trực tiếp vào năng suất lao động và hiệu
quả làm việc của ngƣời lao động, phụ thuộc vào trình độ, kinh nghiệm làm việc trong
quá trình lao động.
Tiền lƣơng thực tế: đƣợc hiểu là các loại hàng hóa tiêu dùng và các loại dịch vụ
cần thiết mà ngƣời lao động hƣởng lƣơng có thể mua đƣợc bằng tiền lƣơng danh nghĩa.
2.1.3 Các hình thức trả lƣơng đang áp dụng tại các doanh nghiệp

Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng

18


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

 Trả lƣơng theo sản phẩm: là tiền lƣơng tính trả cho ngƣời lao động theo kết
quả lao động, khối lƣợng sản phẩm và lao vụ đã hoàn thành, bảo đảm đúng
tiêu chuẩn, kỹ thuật, chất lƣợng đã quy định và đơn giá tiền lƣơng tính cho
một đơn vị sản phẩm, lao vụ đó. Tiền lƣơng tính theo sản phẩm có thể đƣợc
thực hiện theo những cách sau:
 Tiền lƣơng tính theo sản phẩm trực tiếp
 Tiền lƣơng tính theo sản phẩm gián tiếp
 Tiền lƣơng theo sản phẩm có thƣởng
 Tiền lƣơng tính theo sản phẩm luỹ tiến
Hình thức trả lƣơng theo sản phẩm có nhƣợc điểm là làm cho ngƣời lao động
chạy theo số lƣợng và ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm hoặc dịch vụ.
 Trả lƣơng theo doanh thu: là hình thức trả lƣơng mà thu nhập của ngƣời lao

động phụ thuộc vào doanh thu thực hiện và đơn giá doanh thu.
Hình thức trả lƣơng này làm cho ngƣời lao động chạy theo doanh thu mà không
chú ý đến chất lƣợng dịch vụ hay quan hệ đồng nghiệp…
 Trả lƣơng theo thời gian: là hình thức trả lƣơng đƣợc căn cứ vào trình độ kỹ

thuật, thời gian làm việc của công nhân và mức lƣơng theo công việc đảm
nhiệm.
Hình thức trả lƣơng này không gắn đƣợc thu nhập với kết quả, hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp và hiệu quả làm việc của từng nhân viên.
Tùy thuộc vào đặc điểm, yêu cầu và loại hình hoạt động của mỗi doanh nghiệp
mà lựa chọn hình thức trả lƣơng phù hợp.
2.2 Tiền thƣởng
2.2.1 Khái niệm là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với
các nhân viên trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn.
2.2.2 Ý nghĩa công tác thƣởng:

 Tiền thƣởng là khoản phụ cấp bổ sung, góp phần tích cực nâng cao đời
sống của ngƣời lao động.
 Tiền thƣởng là một biện pháp khuyến khích nhân viên để tạo động lức cho
nhân viên làm việc tốt hơn.
 Thông qua tiền thƣởng để khai thác tiềm năng, tính sáng tạo của ngƣời lao
động và kích thích sự thi đua lành mạnh giữa các cá nhân và tập thể lao
động.
2.2.3 Các hình thức thƣởng:
 Có nhiều loại hình thức thƣởng và tùy vào mỗi doanh nghiệp sẽ chọn các
hình thức thƣởng khác nhau:

Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng

19


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

 Thƣởng tiết kiệm: áp dụng khi ngƣời lao động tiết kiệm vật tƣ, nguyên vật
liệu…có lợi cho doanh nghiệp mà vẫn đảm bảo yêu cầu chất lƣợng công
việc.
 Thƣởng năng suất, chất lƣợng; áp dụng khi ngƣời lao động thực hiện tốt
hơn mức độ trung bình về số lƣợng, chất lƣợng sản phẩm hoặc dịch vụ.
 Thƣởng sáng kiến: áp dụng khi ngƣời lao động có các sáng kiến, cải tiến
kỹ thuật…có tác dụng làm tăng năng suất, giảm giá thành, thu ngắn quá
trình sản xuất.

 Thƣởng về lòng trung thành: tận tâm, nhiệt tình, gắn bó với doanh nghiệp.
 Thƣởng theo kết quả hoạt động kinh doanh: sau mỗi kỳ tổng kết nếu
doanh số đạt cao hơn mức đề ra thì nhân viên sẽ đƣợc chia một phần lợi
nhuận dƣới dạng tiền thƣởng.
Có rất nhiều cách thƣởng nhƣng tùy vào mô hình hoạt động của mỗi doanh
nghiệp mà chọn cách thƣởng cho phù hợp, để tạo động lực cho nhân viên cống hiến hết
sức mình với doanh nghiệp.
2.3 Phụ cấp
2.3.1 Khái niệm: Phụ cấp là khoản tiền lƣơng bổ sung, hỗ trợ cho ngƣời lao động
khi làm việc trong những điều kiện độc hại, tính chất quan trọng hơn so với bình
thƣờng. Phụ cấp lƣơng có thể biểu hiện bằng tiền, hiện vật hoặc bằng hình thức
khác.
2.3.2 Ý ngĩa của phụ cấp lƣơng:
 Giúp cho công tác trả lƣơng công bằng hơn.
 Là công cũ giúp Nhà nƣớc điều chỉnh quan hệ tiền lƣơng và thu nhập giữa
các ngành nghề, công việc, vùng, miền, khu vực.
 Khuyến khích ngƣời lao động làm việc ờ nơi xa xôi, hẻo lánh, điều kiện
sinh hoạt khó khăn. Góp phần điều phối ổn định lực lƣợng xã hội.
2.3.3 Các chế độ phụ cấp:
Có một số loại phụ cấp thƣờng đƣợc áp dụng:
 Phụ cấp khu vực
 Phụ cấp thu hút
 Phụ cấp làm đêm
 Phụ cấp ngoài giờ
 Phụ cấp độc hại
 Phụ cấp chức vụ
 Phụ cấp trách nhiệm
Nhờ các khoản phụ cấp mà đời sống nhân viên đƣợc cải thiện hơn, giúp cho nhân
viên yên tâm làm việc và phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao.
Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng

20


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

2.4 Phúc lợi:
Phúc lợi luôn là một trong những điều quan trọng nhất đối với ngƣời đi làm công
và cũng là mối bận tâm hàng đầu đối với các doanh nghiệp. Một trong những loại phàn
nàn thƣờng gặp nhất từ ngƣời lao động chính là việc họ không mãn nguyện với chính
sách phúc lợi của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần có những chính sách đãi ngộ và phúc lợi cho nhân viên vì
nó là điều tối quan trọng trong viêc muốn giữ chân nhân viên .
Phúc lợi cho nhân viên hiện nay rất quan trọng ,nó sẽ tạo ra động lực cho các
nhân viên trong doangh nghiệp chăm chú, hăng say làm viêc hơn và một điều chắc chắn
là hiệu quả công việc tăng lên rất nhiều.
Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có:
 Bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội.
 Hƣu trí.
 Nghỉ phép.
 Nghỉ lễ.
 Trợ cấp của doanh nghiệp cho nhân viên có hoàn cảnh khó khăn.
 Quà tặng cho nhân nhân viên vào ngày sinh nhật.
 Thăm hỏi ốm đau.
 Chế độ hiếu hỉ.
3. Khuyến khích bằng tinh thần

3.1 Động viên thông qua thiết kế công việc
Chìa khoá cho việc lãnh đạo xuất sắc nằm ở khả năng liên hệ hiệu quả giữa lãnh
đạo với nhân viên và cảm xúc của họ. Chúng ta thƣờng nuôi dƣỡng ý tƣởng thúc đẩy
ngƣời khác, nhƣng thực tế mọi ngƣời không thể bị thúc đẩy. Cố gắng để thúc đẩy ai đó
cũng giống nhƣ cố gắng bắt họ làm gì đó mà họ không muốn.
Mọi việc chỉ thực sự có hiệu lực là khi chúng ta tự động viên - khi chúng ta làm
điều gì đó vì chúng ta muốn. Vì vậy, thiết kế một công việc phù hợp với trình độ và kỹ
năng của nhân viên sẽ kích thích tinh thần làm việc của họ. Khi chúng ta đƣợc truyền
cảm hứng, chúng ta thích thú công việc của chúng ta. Chúng ta sẽ trở nên có hiệu quả và
tự hào về nỗ lực của chúng ta. Chúng ta duy trì đƣợc sự tập trung và gắn kết với nhiệm
vụ đó nhanh chóng. Nói ngắn gọn, chúng ta tạo ra những nỗ lực cao nhất.
3.2 Động viên thông qua các kỹ thuật khác
Một số việc đơn giản để tạo động lực
Tỏ thái độ tích cực với những ý tưởng mới: Đừng bao giờ bắt đầu bằng cách liệt
kê tất cả những mặt tiêu cực và nghi ngờ tính tích cực của những ý tƣởng mới. Ý tƣởng
mới rất dễ bị xóa bỏ. Bất cứ sự khắt khe nào đối với ý tƣởng mới sẽ là vũ khí giết chết
nó ngay từ trong trứng nƣớc.

Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng

21


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

Khuyến khích việc hình thành những xu hướng mới: Hãy khuyến khích đội

ngũ nhân viên luôn đi đầu trong việc tao ra trào lƣu mới. Một trong những năng lực của
các nhà lãnh đạo giỏi truyền cảm hứng là sẵn sàng đón bắt, tìm hiểu những gì đang xảy
ra trong lĩnh vực kinh doanh của mình và sớm chọn ra đƣợc những xu hƣớng mới.
Thường xuyên liên lạc, trao đổi với nhân viên: Nắm bắt đƣợc năng lực làm việc
của nhân viên, thông qua trao đổi thông tin mà từ đó phát hiện ra những ý tƣởng mới,
sáng tạo mang đến hiệu quả trong công việc. Liên lạc thăm hỏi và trò chuyện cũng là
cách tạo sự quan tâm, thân thiện mang đến động lực cho nhân viên luôn cố gắng và
nhiệt tình làm việc hết mình.
Hãy trở thành ngƣời hƣớng dẫn bằng cách chia sẻ chính những bài học bạn rút ra,
chúc mừng những những nỗ lực của các nhóm và khen thƣởng những thành tích đạt
đƣợc. Thậm chí một lời "cám ơn" đơn giản cũng có hiệu quả rất cao nếu nó đƣợc nói ra
từ ngƣời quản lý cấp cao.
Mối quan hệ với đồng nghiệp: Khi tiền lƣơng đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh
hoạt hàng ngày, thì ngƣời ta thƣờng đòi hỏi những nhu cầu tinh thần khác, đó là đƣợc
giao tiếp thân thiện với đồng nghiệp. Có không ít nhân viên "gạo cội" của các công ty
lớn sau một thời gian "lăn lộn" ở những công ty lớn - nơi mà đồng nghiệp ít có thời gian
quan tâm đến nhau vì quá đông - nay lại thích về làm việc tại những công ty nhỏ - nơi
mà mọi ngƣời có thể chia sẻ với nhau những nỗi vui, buồn trong hoặc ngoài công việc.
Nếu nhà quản lý chủ động hoặc khuyến khích cho nhân viên tạo đƣợc bầu không
khí làm việc thân thiện trong công ty, chẳng hạn có món quà bất ngờ trong ngày sinh
nhật nhân viên, thỉnh thoảng tổ chức đi chơi dã ngoại... thì đây cũng là giải pháp đem lại
hiệu quả không ngờ.
Sự công nhận của cấp trên: Tâm lý con ngƣời thƣờng thích "cho và nhận", từ
trẻ nhỏ đến ngƣời già. Trong doanh nghiệp cũng vậy, nhân viên nào mà chẳng thích
đƣợc "sếp" khen trƣớc tập thể về thành tích công việc của mình! Bạn thử tƣởng tƣợng,
nhân viên làm tốt thì bạn chẳng nói gì, làm sai thì từ trên xuống dƣới ai nấy đều biết,
vậy thử hỏi ai còn hứng thú để cống hiến làm việc hết mình vì bạn nữa chứ? Nói thế
không có nghĩa khen nhân viên là xong, bạn nên thể hiện sự công nhận đó bằng nhiều
hình thức khác nhau tùy theo mong muốn của nhân viên: có nhân viên thì thích đƣợc sếp
tăng lƣơng, nhƣng có ngƣời lại thích đƣợc giao công việc thử thách hơn, hoặc giao

quyền nhiều hơn, v.v...
Cơ hội thăng tiến: Một nhân viên giỏi thƣờng có tinh thần cầu tiến. Họ luôn
khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình, vì họ quan niệm
rằng: "không tiến ắt lùi". Nắm bắt nhu cầu này, bạn nên vạch ra những nấc thang vị trí
nhảy vọt kế tiếp cho họ, đồng thời lên chƣơng trình đào tạo phù hợp đi kèm.

KẾT LUẬN CHƢƠNG I
Mỗi nhân viên khi đặt chân vào làm việc cho một doanh nghiệp đều có một hay
nhiều nhu cầu riêng của mình. Ngặt một nỗi, những nhu cầu này không dừng lại, mà có
Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng

22


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

khuynh hướng ngày càng thay đổi theo thời gian. Nếu bạn vì quá bận rộn với công việc
quản lý mục tiêu của bộ phận hay của doanh nghiệp, mà quên để mắt hay không cập
nhật liên tục những yếu tố hết sức "nhân bản" này, thì đến một lúc nào đó nhân viên của
bạn cũng đành nói lời chia tay với doanh nghiệp.
Động viên là sự thúc đẩy người ta làm việc. Tác dụng của động viên tùy thuộc
vào sự khuyến khích bằng vật chất và tinh thần, mà kích thích nhân viên sử dụng hết
những khả năng tiềm tàng của họ và cố gắng tối đa trong thực hiện công việc. Để đạt
được kết quả ở mức cao nhất, nhà quản trị phải đảm bảo rằng người công nhân luôn ở
trong tình trạng được thỏa mãn các nhu cầu riêng cũng như những nhu cầu chung trong
tổ chức. Điều quan trọng là bạn phải biết họ muốn gì, sau đó xem mình có thể đáp ứng

họ ở những vấn đề gì và ở mức độ nào tùy vào điềiu kiện và quan điểm của từng doanh
ngiệp, rồi từ đó chọn lựa và đưa ra các phương án phù hợp nhằm "lèo lái" nhu cầu cá
nhân đi cùng với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng

23


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

CHƢƠNG II
TỔNG QUAN CHUNG VỀ BỆNH VIỆN ĐẠI HỌC Y DƢỢC
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Bệnh viện Đại học Y Dƣợc TP Hồ Chí Minh là bệnh viện bán công đầu tiên
trong cả nƣớc, trực thuộc Đại Học Y Dƣợc TP Hồ Chí Minh mà tiền thân là Phòng
khám Đa khoa có giƣờng lƣu. Mô hình kết hợp Trƣờng – Viện là một mô hình tiên tiến
để nâng cao chất lƣợng và hiệu quả trong công tác khám chữa bệnh, đào tạo và nghiên
cứu khoa học. Sự phát triển liên tục và ngày càng uy tín của Bệnh viện Đại học Y Dƣợc
(BV ĐHYD) đã khẳng định chủ trƣơng xã hội hóa trong ngành y tế là hoàn toàn đúng
đắn, đồng thời nó tạo ra một cơ sở nhắm hƣớng tới xây dựng một bệnh viện đạt tiêu
chuẩn quốc tế cả chất lƣợng chuyên môn và dịch vụ y tế. Mục tiêu cốt lõi của Bệnh viện
ĐHYD là:
KHÁM CHỮA BỆNH + ĐÀO TẠO + NGHIÊN CỨU KHOA HỌC
I. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA BỆNH VIỆN ĐẠI HỌC
Y DƢỢC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH CƠ SỞ 1 (ĐHYD TPHCM)

1 Lịch sử hình thành
1.1 Giới thiệu sơ lƣợc
Tên bệnh viện (tiếng Việt)

Đại học Y Dƣợc TP HCM

Tên bệnh viện (tiếng Anh)

University Medical Center HCM

Cơ sở chính

215 Hồng Bàng, P11, Q5, TP HCM

Điện thoại

08.38554269 – 08.39525247

Fax

08.39525184- 08.39525336

Email



Website

Bảng 2.1: Giới thiệu sơ lƣợc về Bệnh viện Đại học Y Dƣợc TP HCM
Ý nghĩa slogan
“THẤU HIỂU NỖI ĐAU, NIỀM TIN CỦA BẠN”
Là một Bệnh viện của trƣờng đại học, nơi có một lực
lƣợng những ngƣời Thầy đầu ngành với bề dày chuyên môn và
cái tâm đối với nghề. Đến với bệnh viện ĐHYD bệnh nhân sẽ nhận đƣợc sự ân cần, sẻ
chia, tận tình, cảm thông và đƣợc tiếp thêm một sức mạnh”tinh thần” trong suốt quá
trình điều trị. Đội ngũ nhân viên của bệnh viện luôn làm việc với tinh thần tận tụy, hết
lòng phục vụ bệnh nhân, những ngƣời đồng nghiệp sống và làm việc hết mình cho bệnh
nhân đi theo tiếng gọi thiêng liêng của Y đức.
Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng

24