Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ chế duy trì và tạo động lực cho nhân viên tại hội sở ngân hàng sacombank

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
KHOA KINH TẾ PHÁT TRIỂN

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CHẾ DUY TRÌ VÀ
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI HỘI SỞ
NGÂN HÀNG SACOMBANK

SVTH : Trƣơng Thị Thùy Trang
GVHD : TS.Vũ Thị Phƣợng
Lớp : Nhân lực 2_ Khóa 33
Ngành: KTLĐ và QLNNL

Niên khóa 2007-2011


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: VŨ THỊ PHƢỢNG

Sau thời gian học tập và nghiên cứu tại trường Đại
Học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh nói chung và Khoa Kinh
Tế Phát Triển nói riêng, với sự tân tâm của các thầy cô
để trang bị cho Em những kiến thức cơ bản và chỉ bảo
chúng Em những bước đi quan trọng trên con đường học
tập, Em xin được bày tỏ lòng biết ơn của mình tới quý
thầy cô đã hướng dẫn Em trong suốt thời gian qua. Đặc
biệt Em xin cảm ơn Cô Vũ Thị Phượng, là người đã trực
tiếp hướng dẫn, góp ý cho Em hoàn thành chuyên đề
này.

Em xin chân thành cảm ơn Quý Anh/chị Trung tâm
Đào tạo Ngân hàng Sài Gòn Thương tín Sacombank, đặc
biệt là chị Nguyễn Thị Châu Long và anh Đỗ Xuân Hòa
đã hướng dẫn tận tình và tạo điều kiện thuận lợi cho Em
được tìm hiểu và tiếp cận với những kiến thức thực tế tại
Ngân hàng.
Cuối cùng, Em chân thành cảm ơn tất cả bạn bè của
Em đã tận tình giúp đỡ Em trong quá trình học tập cũng
như trong quá trình hoàn thành đề tài này.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn !

Tp.Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 4 năm 2011
Sinh viên
Trương Thị Thùy Trang

SVTH: TRƢƠNG THỊ THÙY TRANG

Trang ii


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: VŨ THỊ PHƢỢNG

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

TP.Hồ Chí Minh, ngày

tháng

năm 2011

XÁC NHẬN CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

SVTH: TRƢƠNG THỊ THÙY TRANG

Trang iii


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: VŨ THỊ PHƢỢNG

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN

TP.Hồ Chí Minh, ngày

tháng

năm 2011

GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN

SVTH: TRƢƠNG THỊ THÙY TRANG

Trang iv


MỤC LỤC
ĐỀ MỤC TRANG

LỜI NÓI ĐẦU.........................................................................................................1
Đặt vấn đề.................................................................................................................1
Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................................1
Đối tƣợng nghiên cứu...............................................................................................2
Phƣơng pháp nghiên cứu..........................................................................................2
Kết cấu chuyên đề.....................................................................................................3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.Khái niệm và các lý thuyết về động lực làm việc..................................................4
1.1.Khái niệm............................................................................................................4
1.2.Các lý thuyết về động lực làm việc.....................................................................4
1.2.1.Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow...............................................................4
1.2.2.Thuyết hai nhân tố của F.Herberg...................................................................6
1.3.Tại sao phải tạo động lực làm việc cho nhân viên ?...........................................8
2.Các phƣơng pháp tạo động lực làm việc………………….....……………...........8
2.1.Tạo động lực thông qua việc thiết kế công việc……………………………….9
2.1.1.Bố trí ngƣời đúng việc…………………………………………………… ....9
2.1.2.Bố trí việc đúng ngƣời…………………………………………………… ..10
2.2.Tạo động lực thông qua phần thƣởng………………………………………...13
2.2.1.Phần thƣởng phải thỏa mãn nhu cầu cá nhân của ngƣời lao động………….14
2.2.2 .Ngƣời lao động phải tin rằng những nỗ lực của họ sẽ đƣợc thƣởng…....….14
2.2.3.Phần thƣởng phải công bằng……………………………………………… .14
2.2.4.Phần thƣởng phải gắn liền với công việc của ngƣời lao động……………...14
2.3.Tạo động lực thông qua sự tham gia của ngƣời lao động…………………… 15
2.4.Tạo động lực thông qua các biện pháp khác………………………………… 15
3.Kết luận………………………………………………………………………....17
CHƢƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN
SÀI GÕN THƢƠNG TÍN - SACOMBANK
1.Sự hình thành và phát triển……………………………………………………..18

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: VŨ THỊ PHƢỢNG

1.1.Giới thiệu sơ lƣợc về Sacombank…………………………………………... .18
1.2.Quá trình hình thành và phát triển của Sacombank………………………… .18
2.Cơ cấu tổ chức……………………………………………………………….....23
2.1.Sơ đồ tổ chức…………………………………………………………………23
2.2.Hội đồng quản trị……………………………………………………………..25
2.3.Ban Kiểm soát………………………………………………………………...25
2.4.Ban Tổng giám đốc…………………………………………………………...25
3.Lĩnh vực hoạt động và tình hình kinh doanh của Sacombank………………….25
3.1.Lĩnh vực hoạt động…………………………………………………………...25
3.2.Tình hình kinh doanh…………………………………………………………26
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC DUY TRÌ VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI HỘI SỞ NGÂN HÀNG SACOMBANK
1.Đặt vấn đề............................................................................................................30
2.Đối tƣợng nghiên cứu..........................................................................................30
3.Phƣơng pháp nghiên cứu.....................................................................................30
4.Quá trình nghiên cứu...........................................................................................31
5.Kết quả nghiên cứu..............................................................................................31
5.1.Một số thông tin về những nhân viên tham gia cuộc khảo sát..........................31
5.1.1.Giới tính.........................................................................................................31
5.1.2.Độ tuổi...........................................................................................................32
5.1.3.Tình trạng hôn nhân.......................................................................................32
5.1.4.Trình độ văn hóa............................................................................................33
5.1.5.Thâm niên làm việc........................................................................................33
5.2.Tổng kết đánh giá của nhân viên về các vấn đề................................................34
5.2.1.Môi trƣờng và điều kiện làm việc..................................................................34

5.2.2.Công tác tiền lƣơng........................................................................................36
5.2.3.Công tác tiền thƣởng......................................................................................36
5.2.4.Các chế độ phúc lợi, đãi ngộ..........................................................................37
5.2.5.Động cơ làm việc...........................................................................................37
5.2.6.Những mong đợi đối với nhà quản lý............................................................38
5.3.Phân tích kết quả khảo sát.................................................................................38
SVTH: TRƢƠNG THỊ THÙY TRANG

Trang 2


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: VŨ THỊ PHƢỢNG

5.3.1.Môi trƣờng và điều kiện làm việc..................................................................38
5.3.2. Công tác tiền lƣơng.......................................................................................40
5.2.3.Công tác tiền thƣởng......................................................................................41
5.3.4.Các chế độ phúc lợi, đãi ngộ..........................................................................42
5.3.5.Động cơ làm việc...........................................................................................43
5.3.6.Những mong đợi đối với nhà quản lý............................................................44
5.4.Các giải pháp khác............................................................................................44
KẾT LUẬN

SVTH: TRƢƠNG THỊ THÙY TRANG

Trang 3


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: VŨ THỊ PHƢỢNG

DANH MỤC VIẾT TẮT
 CN

: Chi nhánh

 CBNV

: Cán bộ nhân viên

 NHTMCP: Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần
 TPHCM : Thành phố Hồ Chí Minh

SVTH: TRƢƠNG THỊ THÙY TRANG

Trang 4


LỜI NÓI ĐẦU
Đặt vấn đề
Sự thành công ở một doanh nghiệp hiện nay cần rất nhiều các yếu tố mà trong
đó phải kể đến sự đóng góp của một đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp và làm việc
hiệu quả. Điều này đặc biệt đúng đối với các doanh nghiệp đang hoạt động trong
lĩnh vực Ngân hàng hiện nay. Một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm việc hiệu
quả luôn đem lại sự hài lòng, thỏa mãn cho khách hàng và giúp Ngân hàng tạo
đƣợc uy tín đối với mọi ngƣời. Mà uy tín chính là một vấn về sống còn đối với
một Ngân hàng trong thị trƣờng cạnh tranh vô cùng gay gắt nhƣ hiện nay.
Vấn đề đặt ra là làm thế nào để có đƣợc những nhân viên luôn làm việc hết

năng suất, tận tâm với khách hàng và trung thành với Ngân hàng nhƣ vậy ? Bằng
việc thƣởng các khoản tiền nếu nhóm nhân viên hoặc bộ phận đạt mục tiêu theo kế
hoạch đề ra của Ngân hàng đã hoàn toàn thỏa mãn nhân viên trong công ty ? Các
chính sách khích lệ, động viên nhân viên làm việc hiện nay trong Ngân hàng có
hiệu quả không ? Nếu chƣa thì Ngân hàng cần phải làm gì ?
Để nghiên cứu tất cả những vấn đề trên, các nhà quản trị nên bắt đầu từ việc
tìm hiểu xem động lực của nhân viên khi làm việc tại công ty gồm những gì. Từ
đó các nhà quản trị có cơ sở đƣa ra các chính sách đào tạo hoặc động viên thích
hợp cho những đối tƣợng nhân viên khác nhau trong công ty.
Đây cũng chính là nội dung chính trong chuyên đề thực tập của tôi.
Mục tiêu nghiên cứu
Hiệu quả làm việc của một ngƣời không chỉ dựa trên năng lực làm việc của bản
thân họ mà còn phụ thuộc phần lớn vào động lực làm việc của ngƣời đó. Một
ngƣời có đầy đủ các tố chất và kĩ năng cần thiết cho công việc đang làm nhƣng
ngƣời đó vẫn không thể phát triển sự nghiệp tại Ngân hàng và sau một thời gian
thì chuyển công tác sang đối thủ của bạn, bạn sẽ tự hỏi tại sao ? Đối thủ của bạn có
những gì có thể thu hút nhân viên giỏi của bạn sang đó ? Hay vì sao nhân viên của
bạn giỏi nhƣng hiệu quả làm việc lại không cao ? Đó có thể là do bản thân họ
không còn động lực làm việc.
SVTH: TRƢƠNG THỊ THÙY TRANG

Trang1


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: VŨ THỊ PHƢỢNG

Trên cơ sở phân tích các ý kiến đóng góp của đối tƣợng nghiên cứu, đề tài sẽ
đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện cơ chế duy trì và tạo động lực làm việc

cho nhân viên, giúp Ngân hàng giữ chân đƣợc những nhân viên giỏi, có năng lực
chuyên môn cao và giúp các nhân viên Ngân hàng nỗ lực hết mình với công việc
đƣợc giao.
Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu chính trong đề tài của tôi là nhân viên văn phòng làm
việc tại Hội sở Ngân hàng Sacombank.
Phƣơng pháp nghiên cứu
Đa phần các nhân viên ngại bày tỏ quan điểm cũng nhƣ thẳng thắn nêu ý kiến
của họ đối với cấp trên và các chính sách của công ty vì họ sợ làm xấu mối quan
hệ giữa họ và cấp trên. Để đảm bảo công tác nghiên cứu đƣợc triển khai và tránh
xảy ra trƣờng hợp trên, tôi sử dụng phƣơng pháp điều tra chọn mẫu, dùng bảng
câu hỏi thăm dò ý kiến, tổng hợp kết quả và phân tích kết quả dựa trên tỷ lệ %
giữa các phƣơng án mà nhân viên lựa chọn. Có tất cả 34 câu hỏi gồm 2 phần. Thứ
nhất là phần tìm hiểu các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên
gồm các câu hỏi dạng kết hợp, một số có phƣơng án trả lời sẵn và một số câu hỏi
mở để đối tƣợng nghiên cứu có cơ hội bày tỏ nguyện vọng bản thân đối với công
ty. Phần thứ hai là các thông tin cá nhân không bao gồm tên của nhân viên trực
tiếp tham gia cuộc khảo sát. Số lƣợng phiếu khảo sát: 100.
Kết cấu chuyên đề
LỜI NÓI ĐẦU
CHƢƠNG 1: Cơ sở lý luận
CHƢƠNG 2: Giới thiệu về Ngân Hàng Thƣơng Mại Cổ Phần Sài Gòn Thƣơng Tín
– Sacombank
CHƢƠNG 3: Thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác duy trì và tạo
động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Sacombank.
KẾT LUẬN

SVTH: TRƢƠNG THỊ THÙY TRANG

Trang 2

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: VŨ THỊ PHƢỢNG

Chƣơng 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN

SVTH: TRƢƠNG THỊ THÙY TRANG

Trang 3


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

1.

GVHD: VŨ THỊ PHƢỢNG

Khái niệm và các lý thuyết về động lực làm việc
1.1. Khái niệm
Động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới

các mục tiêu của tổ chức, trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu cá nhân.
Động lực làm việc của nhân viên phải xuất phát từ nhu cầu của chính nhân viên
đó. Bất cứ ai cũng có nhu cầu cho bản thân mình. Ngân hàng có thể đƣa ra các
phần thƣởng, nhƣng những thứ đó quan trọng thế nào thì phải đƣợc xác định bởi
những nhu cầu, những giá trị và những ƣu tiên của nhân viên. Bản thân nhu cầu
chƣa tạo ra động lực làm việc cho con ngƣời, nhu cầu chỉ biến thành động lực với

điều kiện nhu cầu gặp điều kiện thỏa mãn nhu cầu.
1.2. Các lý thuyết về động lực làm việc
1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Theo nhà tâm lý học ngƣời Hoa Kỳ - Abraham Maslow, hành vi của con ngƣời
bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con ngƣời đƣợc sắp xếp theo một thứ
tự ƣu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp
đƣợc thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành lực thúc đẩy. Sau khi
một nhu cầu đƣợc đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con ngƣời
luôn luôn có những nhu cầu chƣa đƣợc đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy
con ngƣời thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng. Cấp bậc nhu cầu
đƣợc xếp thành năm bậc nhƣ sau:

SVTH: TRƢƠNG THỊ THÙY TRANG

Trang 4


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: VŨ THỊ PHƢỢNG

Nhu cầu tự
hoàn thiện

Nhu cầu đạt thành tích và
đƣợc tôn trọng

Nhu cầu xã hội
(đƣợc giao tiếp, yêu thƣơng…)

Nhu cầu an toàn
(tài sản, sức khỏe, công việc…)
Nhu cầu vật chất cơ bản
(ăn, mặc, ở, đi lại…)

Mô hình tháp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu vật chất cơ bản
Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn tại hay
nhu cầu sinh lý. Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản nhƣ: thức ăn, nƣớc uống,
nghỉ ngơi, nhà ở, phát triển nòi giống… Cơ thể con ngƣời cần phải có những nhu
cầu này để tồn tại.
Nhu cầu an toàn
Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất đƣợc thỏa mãn, con ngƣời bắt đầu cảm
thấy cần đƣợc thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Con ngƣời muốn đƣợc
đảm bảo về sự an toàn đối với thân thể, muốn làm việc ở một nơi an toàn, an ninh,
chuẩn mực, luật lệ, muốn có công việc ổn định để đảm bảo cuộc sống lâu dài.
Nhu cầu xã hội
Khi các nhu cầu ở cấp thấp đƣợc thỏa mãn, một nhu cầu khác xuất hiện đó là
nhu cầu đƣợc giao tiếp để phát triển, đƣợc yêu thƣơng, nhu cầu về bạn bè, tình
yêu… Mỗi ngƣời đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối
liên hệ với những ngƣời khác. Tất cả chúng ta đều là thành viên của một gia đình,
một trƣờng học, nhóm tôn giáo, một cộng đồng hay một nhóm bạn thân thiết.
Nhu cầu đạt thành tích và đƣợc tôn trọng

SVTH: TRƢƠNG THỊ THÙY TRANG

Trang 5

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: VŨ THỊ PHƢỢNG

Đây là mong muốn của con ngƣời nhận đƣợc sự chú ý, quan tâm và tôn trọng
từ những ngƣời xung quanh, mong muốn có địa vị cao để đƣợc nhiều ngƣời tôn
trọng và kính nể.
Nhu cầu tự thể hiện
Đây là nhu cầu cao nhất của con ngƣời. Con ngƣời muốn đƣợc phát triển và
hoàn thiện khả năng của bản thân. Các thách thức trong công việc khiến họ quyết
tâm và nỗ lực hơn để hoàn thành và do đó giảm dƣợc sự nhàm chán trong công
việc.
Sự khác biệt giữa các nhu cầu cấp thấp – nhu cầu vật chất cơ bản và nhu cầu an
toàn với các nhu cầu cấp cao – nhu cầu xã hội, nhu cầu đạt thành tích và đƣợc tôn
trọng, nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu cấp thấp đƣợc thỏa mãn chủ yếu từ bên
ngoài trong khi đó các nhu cầu ở cấp cao lại đƣợc thỏa mãn chủ yếu từ bên trong
con ngƣời. A.Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so
với việc làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu ở cấp thấp là có giới
hạn và có thể đƣợc thỏa mãn từ bên ngoài.
Thuyết cấp bậc của A.Maslow có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị
đó là muốn động viên ngƣời lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu ngƣời
lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ đó cho phép các nhà quản trị đƣa
ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao động đồng thời
đảm bảo đạt đến các mục tiêu tổ chức.
1.2.2. Thuyết hai nhân tố của F.Herberg
Lý thuyết gia quản trị ngƣời Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg, đƣa ra hai tập
hợp các yếu tố gồm nhóm các yếu tố duy trì và nhóm các yếu tố thúc đẩy.

Các yếu tố duy trì

Các yếu tố thúc đẩy

1. Phƣơng pháp giám sát

1. Sự thách thức của công việc

2. Hệ thống phân phối thu nhập

2. Các cơ hội thăng tiến

3. Quan hệ với đồng nghiệp

3. Ý nghĩa của các thành tựu

4. Điều kiện làm việc

4. Sự nhận dạng khi công việc đƣợc

5. Chính sách của công ty
SVTH: TRƢƠNG THỊ THÙY TRANG

thực hiện
Trang 6


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: VŨ THỊ PHƢỢNG

6. Cuộc sống cá nhân

5. Ý nghĩa của các trách nhiệm

7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
F.Herzberg chỉ ra sự khác nhau giữa các yếu tố duy trì – các yếu tố liên quan
tới sự bất mãn và các yếu tố thúc đẩy – các yếu tố liên quan đến sự thỏa mãn đối
với công việc. Đối với các yếu tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất
mãn nhƣng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chƣa chắc đã
có tình trạng thỏa mãn. Nhóm các yếu tố này có tác dụng duy trì trạng thái tốt, tuy
nhiên chúng không làm con ngƣời làm việc tốt hơn. Trong khi đó với các yếu tố
thúc đẩy, nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chƣa
chắc đã bất mãn, còn nếu đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và làm ngƣời
lao động làm việc chăm chỉ và tích cực hơn. Khi thiếu các yếu tố này, ngƣời lao
động sẽ biểu hiện sự lƣời biếng và thiếu thích thú khi làm việc.
Khi đúng

Khi sai

Các yếu tố duy trì

Không có sự bất mãn

Bất mãn

Các yếu tố thúc đẩy

Thỏa mãn

Không thỏa mãn

Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải
thiện các yếu tố duy trì điển hình là lƣơng bổng và điều kiện làm việc và hy vọng
nhân viên dƣới quyền họ sẽ đƣợc thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhƣng họ
đã thất vọng. Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà
quản trị mong muốn có sự hƣởng ứng tích cực của ngƣời lao động. Herzberg đƣa
ra một chƣơng trình làm phong phú công việc nhƣ một phƣơng pháp áp dụng lý
thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chƣơng trình này bao gồm việc tạo cho công
việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia một cách tích
cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ. Chính điều này sẽ
đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và đƣợc thỏa mãn nhiều hơn.
Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị:

SVTH: TRƢƠNG THỊ THÙY TRANG

Trang 7


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: VŨ THỊ PHƢỢNG

 Những yếu tố làm thỏa mãn ngƣời lao động là khác với các yếu tố tạo ra sự
bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn với ngƣời
lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
 Việc tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa
đáng, đồng thời cả hai nhóm yếu tố duy trì và thúc đẩy.Các nhà quản trị
phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chỉ chú trọng một
nhóm nào cả.

1.3. Tại sao phải tạo động lực làm việc cho nhân viên ?
Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc lớn vào trình độ thực hiện nhiệm vụ
của ngƣời lao động. Kết quả và hiệu quả của việc thục hiện nhiệm vụ của ngƣời
lao động dựa vào hai yếu tố: năng lực và động lực làm việc. Để thực hiện nhiệm
vụ một cách có hiệu quả ngƣời lao động phải biêt cách giải quyết công việc, phải
có môi trƣờng làm việc thuận lợi và phải tích cực nhiệt tình giải quyết công việc.
Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào việc tổ chức có hay không một đội ngũ
những ngƣời lao động có năng lực và sự nhiệt tình cao. Tạo động lực cho ngƣời
lao động nhằm giải quyết yếu tố “muốn làm việc”, giúp ngƣời lao động tích cực,
chủ động, sáng tạo nhằm đạt tới các mục tiêu của tổ chức.

2.

Các phƣơng pháp tạo động lực làm việc
Muốn tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhà quản trị cần làm hai việc. Thứ

nhất là nhà quản trị cần phải tìm hiểu xem nhân viên đó có nhu cầu gì tại thời điểm
này và thứ hai là làm sao để thỏa mãn nhu cầu đó. Muốn xác định nhu cầu của
ngƣời lao động tại thời điểm đó là gì, nhà quản trị có thể thông qua các phƣơng
pháp sau:
 Phƣơng pháp định tính: phỏng vấn trực tiếp (đặc biệt là những ngƣời xin
ra khỏi công ty), thăm hỏi, trò chuyện về môi trƣờng làm việc lý tƣởng
của họ là gì.
 Phƣơng pháp định lƣợng: khảo sát bằng các phiếu thăm dò ý kiến (thông
tin cá nhân đƣợc bảo mật).
 Một phƣơng pháp khác là thiết kế một hệ thống thông tin phản hồi.

SVTH: TRƢƠNG THỊ THÙY TRANG

Trang 8

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: VŨ THỊ PHƢỢNG

 Sau khi đã xác định đƣợc nhu cầu cần thiết của ngƣời lao động, việc làm
sao để thỏa mãn các nhu cầu đó nhà quản trị cần có những biện pháp sau:
2.1. Tạo động lực thông qua việc thiết kế công việc
Thiết kế công việc phải đảm bảo tạo ra đƣợc những công việc có ý nghĩa, hấp
dẫn, và thách thức sự thông minh. Thiết kế công việc phụ thuộc vào rất nhiều yếu
tố nhƣ lĩnh vực kinh doanh, chiến lƣợc kinh doanh, công nghệ sử dụng, cấu trúc tổ
chức của đơn vị… Tuy nhiên, nếu công việc đƣợc thiết kế đúng thì sẽ tạo ra ý
nghĩa lớn trong việc đạt tới mục tiêu của tổ chức, đồng thời nó cũng là nhân tố chủ
yếu của việc tạo động lực cá nhân và là yếu tố cơ bản của sự thành công của tổ
chức. Muốn vậy, nhà quản trị phải quan tâm đến sự phù hợp giữa ngƣời lao động
và công việc. Có hai chiến lƣợc cơ bản tạo ra sự phù hợp này: bố trí ngƣời đúng
việc và bố trí việc đúng ngƣời.
2.1.1. Bố trí ngƣời đúng việc
Để tạo ra sự phù hợp giữa công việc và con ngƣời, cách tiếp cận đơn giản và
phổ biến nhất là thiết kế công việc xong rồi tìm ngƣời phù hợp để bố trí vào. Để
tránh sự nhàm chán, mệt mỏi có thể có ba giải pháp: xem xét công việc một cách
thực tế, luân phiên thay đổi công việc ,và vứt bỏ đi các giới hạn.
a) Xem xét công việc một cách thực tế
Đối với công việc đơn điệu và nhàm chán thì mong đợi không thực tế làm cho
sự bất mãn đối với công việc nặng nề hơn rất nhiều. Xem xét công việc một cách
thực tế là việc giải thích với ngƣời lao động một cách thành thật những điều mà
công việc đòi hỏi một cách thực sự. Điều này giúp tránh sự bất mãn ở ngƣời lao
động – kết quả của những mong đợi không thực tế.
b) Luân phiên thay đổi công việc

Việc thay đổi công việc bao gồm việc chuyển những ngƣời lao động từ một
công việc này sang làm công việc khác trong từng thời kỳ nhất định. Sự luân phiên
thuyên chuyển này nhằm ngăn chặn sự đình đốn. Nếu công việc mang tính chu kì
và lặp đi lặp lại cao thì luân phiên thay đổi công việc sẽ giúp tránh sự nhàm chán
và ghét bỏ đối với công việc. Tuy nhiên, nhà quản trị cần đảm bảo một sự cân đối
SVTH: TRƢƠNG THỊ THÙY TRANG

Trang 9


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: VŨ THỊ PHƢỢNG

hợp lý giữa thay đổi và ổn định, thay đổi để tránh sự nhàm chán nhƣng không nên
thƣờng xuyên vì dễ gây xáo trộn.
Luân phiên thay đổi công việc giúp tăng cƣờng hợp tác giữa các bộ phận và cá
nhân. Đồng thời, đây cũng là một phƣơng pháp đào tạo và phát triển ngƣời lao
động rất hiệu quả.
c) Loại bỏ các giới hạn
Loại bỏ các giới hạn là việc cho phép những ngƣời làm công việc đơn điệu, lặp
đi lặp lại đƣợc phép ra khỏi cơ quan bất kỳ lúc nào khi họ hoàn thành các tiêu
chuẩn công việc hoặc định mức. Việc cho phép ngƣời lao động ra về sớm – không
cần xin phép khi họ hoàn thành nhiệm vụ - sẽ tạo cho họ cảm giác thoải mái, thúc
đẩy họ thực hiện nhiệm vụ tốt hơn để đƣợc về sớm. Đó cũng là những phần
thƣởng xứng đáng cho những nỗ lực của họ khi phải đối mặt với những công việc
đơn điệu, nhàm chán.
2.1.2. Bố trí việc đúng ngƣời
Việc chuyên môn hóa hoạt động của ngƣời lao động làm cho việc tổ chức sản
xuất dễ dàng hơn, chi phí và thời gian đào tạo ngƣời lao động ít hơn… Tuy nhiên,

chuyên môn hóa làm các thao tác trong công việc của ngƣời lao động giảm xuống.
Điều này làm cho công việc trở nên đơn điệu, mất tính sáng tạo và nhàm chán. Từ
những năm 1970, các công ty trên thế giới đã nỗ lực đƣa ra các hình thức tổ chức
công việc mới qua đó tạo ra những công việc hấp dẫn thú vị.
Để làm đƣợc điều đó, có hai giải pháp phổ biến đó là: đa dạng hóa công việc và
làm thú vị hóa công việc.
a) Đa dạng hóa công việc
Làm đa dạng hóa công việc là gắn hai hay nhiều công việc chuyên môn hóa
vào một công việc. Đa dạng hóa công việc là việc mở rộng các thao tác, các hoạt
động của ngƣời lao động theo chiều ngang. Số thao tác và các hoạt động trong việc
thực hiện nhiệm vụ tăng lên sẽ làm công việc không bị đơn điệu, tẻ nhạt. Điều này
cũng làm giảm sự mệt mỏi cho ngƣời lao động khi họ có sự thay đổi các thao tác,
hoạt động trong quá trình làm việc.
b) Thú vị hóa công việc

SVTH: TRƢƠNG THỊ THÙY TRANG

Trang 10


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: VŨ THỊ PHƢỢNG

Con ngƣời làm việc không phải chỉ để kiếm sống, công việc chính là nơi con
ngƣời theo đuổi các ý nghĩa cuộc đời của mình. Vì thế, công việc thú vị là điều
quan trọng giúp cho con ngƣời thỏa mãn ý nghĩa cuộc sống của mình.
Làm thú vị hóa công việc là việc tạo ra sự phức tạp và sâu sắc vào trong công
việc bằng cách đƣa ra trách nhiệm trong việc lập kế hoạch và ra quyết định –
những điều thƣờng đƣợc thực hiện bởi cấp cao.

Làm thú vị công việc bằng cách làm tăng năm khía cạnh cốt lõi:
 Nhiều kỹ năng: cộng việc đòi hỏi nhiều hoạt động trong việc thực hiện,
bao gồm việc sử dụng nhiều kỹ năng và sự thông minh khác nhau của con
ngƣời.
 Sự thống nhất nhiệm vụ: công việc đòi hỏi sự hoàn thành về tổng thể, tức
là làm công việc từ đầu đến cuối với kết quả thấy đƣợc.
 Ý nghĩa nhiệm vụ: công việc có ảnh hƣởng to lớn đến cuộc sống của
những ngƣời khác.
 Tự chủ: công việc tao ra sự tự do rộng lớn, sự độc lập của cá nhân trong
việc quyết định kế hoạch làm việc, trong việc xác định các thủ tục và công
cụ sử dụng trong quá trình làm việc.
 Sự phản hồi: việc thực hiện công việc đòi hỏi việc cung cấp cho ngƣời lao
động những thông tin rõ ràng, trực tiếp về hiệu quả của việc thực hiện công
việc của ngƣời đó.
Sự thú vị hóa công việc không phải đƣợc áp dụng với tất cả mọi đối tƣợng lao
động, mà chủ yếu đƣợc ƣa thích bởi những ngƣời có những kỹ năng và kiến thức
rộng lớn cộng với mong muốn cho sự phát triển cá nhân.

SVTH: TRƢƠNG THỊ THÙY TRANG

Trang 11


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: VŨ THỊ PHƢỢNG

Đặc tính cốt lõi
của công việc

Trạng thái
tâm lý chủ yếu

- Nhiều kỹ năng
- Thống nhất
nhiệm vụ
- Ý nghĩa của
nhiệm vụ

Cảm thấy công
việc là có ý
nghĩa

- Tự chủ

Cảm thấy trách
nhiệm với kết
quả

- Phản hồi từ
công việc

Hiểu biết về kết
quả thực sự của
công việc

Kết cục

- Động lực nội
tại cao

- Thỏa mãn phát
triển cao
- Thỏa mãn đối
với công việc
nói chung cao
- Hiệu quả công
việc cao

Các nhân tố ảnh hƣởng:
1) Kiến thức và kỹ năng
2) Mong muốn cho sự phát triển cá nhân.
3) Quan niệm về sự thỏa mãn.

2.2. Tạo động lực thông qua phần thƣởng
Tất cả những ngƣời lao động đều muốn đƣợc thƣởng cho những cống hiến
hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định. Các phần thƣởng phù hợp
từ nhà quản trị có thể thúc đẩy việc thực hiện nhiệm vụ và làm thỏa mãn ngƣời lao
động. Có rất nhiều hình thức thƣởng, tuy nhiên, nếu muốn tạo động lực để ngƣời
lao động thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả thì các phần thƣởng phải đƣợc
phân phối bằng những cách sau:
2.2.1.Phần thưởng phải thỏa mãn nhu cầu cá nhân của người lao động
SVTH: TRƢƠNG THỊ THÙY TRANG

Trang 12


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: VŨ THỊ PHƢỢNG

Mặc dù tiền lƣơng có thể tăng lên song phần thƣởng này sẽ không tạo động lực
khi nó không thỏa mãn nhu cầu hoat động của ngƣời lao động.không phải tất cả
mọi ngƣời đều có nhu cầu giống nhau, và một ngƣời cần những nhu cầu khác nhau
vào những thời điểm khác nhau. Tiền thƣởng sẽ là nhân tố tạo động lực đối với
những lao động có trình độ thấp và những ngƣời theo đuổi vật chất, nhƣng nó ít có
ảnh hƣởng tới tới những ngƣời thích đƣợc làm những việc mang tính thách thức.
Do đó, hệ thống phần thƣởng phải có những cách thức phân phối khác nhau để
phù hợp với nhu cầu mỗi cá nhân.
2.2.2. Người lao động phải tin rằng nỗ lực của họ sẽ được thưởng
Ngƣời lao động sẽ không theo đuổi những phần thƣởng khi họ nhận thấy phần
thƣởng là không thể đạt tới. Vì thế, các hình thức thƣởng phải đƣợc thiết kế và giải
thích cho ngƣời lao động để tạo ra niềm tin rằng bằng những nỗ lực họ sẽ đạt đạt
đƣợc phần thƣởng đó.
2.2.3. Phần thưởng phải công bằng
Bao gồm công bằng cá nhân và công bằng xã hội. Công bằng cá nhân là ngƣời
lao động nhận đƣợc phần thƣởng tƣơng xứng với những nỗ lực đã bỏ ra và với
thành quả mà họ đạt đƣợc. Công bằng xã hội là phần thƣởng của một ngƣời so với
những ngƣời khác là giống nhau trong những điều kiện giống nhau về hệ số nỗ lực
và kết quả công việc.
2.2.4. Phần thưởng phải gắn liền với công việc của người lao động
Phần thƣởng phải làm cho những nỗ lực của ngƣời lao động hƣớng tới việc đạt
mục tiêu của tổ chức nói chung bên cạnh kết quả và hiệu quả làm việc của cá nhân
nói riêng.
2.3. Tạo động lực thông qua sự tham gia của ngƣời lao động
Quản lý có sự tham gia của ngƣời lao động là quá trình mở rộng quyền hạn cho
ngƣời lao động, cho phép và thu hút những ngƣới lao động thực hiện những nhiệm
vụ mà trƣớc đây là công việc của quản lý.
Sự tham gia của ngƣời lao động vào công tác quản lý đƣợc thể hiện qua 4 hình
thức: (1) tham gia vào việc xác định mục tiêu
(2) tham gia ra quyết định

(3) tham gia giải quyết các vấn đề
(4) tham gia trong việc thiết kế và đổi mới tổ chức
SVTH: TRƢƠNG THỊ THÙY TRANG

Trang 13


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: VŨ THỊ PHƢỢNG

Và có bốn nhân tố tạo nên sự hỗ trợ cần thiết cho sự tham gia của ngƣời lao
động trong quản lý: (1) chia lời hoặc chia phần tiết kiệm đƣợc.
(2) sự thuê mƣớn lâu dài và sự an toàn công việc cao.
(3) những nỗ lực cụ thể trong việc xây dựng và duy trì tính
vững chắc của nhóm.
(4) bảo vệ những quyền cá nhân của ngƣời lao động
2.4. Tạo động lực thông qua các biện pháp khác
Thời gian biểu linh hoạt

Khoảng thời gian cốt lõi cố định

Khoảng
bắt đầu
linh hoạt

7:30

9:30

Khoảng
ra về
linh hoạt

17:00

19:00

Giờ làm việc thông thƣờng từ 7:30 đến 17:00 trong đó có một tiếng rƣỡi cho
việc ăn và nghỉ trƣa. Thực hiện thời gian biểu năng động cho phép ngƣời lao động
tự xác định thời gian tới nơi làm việc và thời gian ra về trong một giới hạn giới
hạn nhất định. Tất cả mọi ngƣời phải có mặt trong thời gian cốt lõi cố định từ 9:30
đến 17:00. Song ngƣời lao động có thể tự quyết định đến bất cứ lúc nào từ 7:30
đến 9:30. giới hạn phải tuân thủ là thời gian cốt lõi cố định và một ngày phải đủ
tám giờ làm việc.
Thực hiện thời gian biểu làm việc linh hoạt mang lại rất nhiều lợi ích:
 Quan hệ giữa ngƣời lãnh đạo và ngƣời lao động tốt hơn.
 Hệ số vắng mặt giảm.
 Chất lƣợng thực hiện nhiệm vụ tăng lên ở một số loại công việc.

SVTH: TRƢƠNG THỊ THÙY TRANG

Trang 14


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: VŨ THỊ PHƢỢNG

Tuy nhiên, thời gian biểu linh hoạt không thể áp dụng cho mọi tình huống vì

nó làm tăng chi phí quản lý và tăng sự kháng cự của giới quản lý.
Các lợi ích khác cho ngƣời lao động
Các cơ hội mà công ty mang lại cho ngƣời lao động nhƣ đào tạo, nghỉ hàng
năm ở nƣớc ngoài, các cuộc picnic của công, các bữa tiệc đứng…tất cả mang lại
cho ngƣời lao động một sự thoải mái, thỏa mãn nhu cầu tốt hơn, hiểu biết lẫn nhau
nhiều hơn.
Các dịch vụ hỗ trợ gia đình
Để ngƣời lao động tập trung hoàn thành các trách nhiệm công việc, các công ty
ngày nay quan tâm tới việc tạo ra các dịch vụ chăm sóc gia đình, giúp ngƣời lao
động hoàn thành các nghĩa vụ gia đình, quan tâm chăm sóc cho các thành viên của
ngƣời lao động. Việc này dẫn đến việc hình thành các tổ chức – gia đình thân
thiện, tạo cho ngƣời lao động gắn bó lâu dài với tổ chức, coi tổ chức là nhà và hết
lòng vì sự phát triển của tổ chức.

SVTH: TRƢƠNG THỊ THÙY TRANG

Trang 15


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

3.

GVHD: VŨ THỊ PHƢỢNG

Kết luận
Động lực làm việc có cội nguồn từ nhu cầu. Bản thân nhu cầu chưa tạo ra

động lực làm việc cho con người. Nhu cầu chỉ biến thành động cơ sinh ra động lực
với điều kiện nhu cầu gặp điều kiện thỏa mãn nhu cầu. Người lao động hành động

là để thỏa mãn nhu cầu và lợi ích của họ. Trong khi đó, những nhà quản trị quan
tâm đến việc đạt tới các mục tiêu của tổ chức. Nếu các nhu cầu cá nhân không phù
hợp với các mục tiêu tổ chức thì những nỗ lực của người lao động khó có thể
hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức. Vì vậy, nhà quản trị phải gắn việc đạt các
mục tiêu của tổ chức với việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của người lao động.
Có rất nhiều biện pháp khác nhau để tạo động lực cho người lao động. Đồng thời
có những nhóm lao động khác nhau về năng lực (giỏi/yếu) và thái độ (chăm/lười).
Cho nên các nhà quản trị phải hiểu biết rõ về khả năng và thái độ làm việc của
từng nhóm đối tượng lao động để đưa ra các chính sách khuyến khích thích hợp.

SVTH: TRƢƠNG THỊ THÙY TRANG

Trang 16


CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

GVHD: VŨ THỊ PHƢỢNG

Chƣơng 2:
TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG
THƢƠNG MẠI SÀI GÒN
THƢƠNG TÍN – SACOMBANK

SVTH: TRƢƠNG THỊ THÙY TRANG

Trang 17