Chiến lược kinh doanh vận tải hàng không tuyến TP HCM đài loan của tổng công ty hàng không việt nam giai đoạn 2001 2010
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.06 MB, 67 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
NGUYỄN THANH SƠN
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2000
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1_ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.
KHÁI NIỆM CHIẾN LƯC KINH DOANH .......................................1
1.1
Khái niệm chiến lược kinh doanh..........................................................1
1.2
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự phát triển
của doanh nghiệp...................................................................................1
2.
QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH ................2
2.1.
Các yếu tố thuộc môi trường vó mô.......................................................2
2.2
Các yếu tố thuộc môi trường vi mô.......................................................2
2.3
Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) .................3
3.
CÁC LOẠI CHIẾN LƯC LỰA CHỌN ..............................................5
3.1
Chiến lược tăng trưởng tập trung...........................................................5
3.2
Chiến lược phát triển hội nhập ..............................................................5
3.3
Chiến lược tăng trưởng đa dạng ............................................................6
3.4
Chiến lược suy giảm ..............................................................................7
4.
CHIẾN LƯC KINH DOANH VẬN TẢI HÀNG KHÔNG.................7
4.1
Đặc điểm của xây dựng chiến lược kinh doanh vận tải hàng không ....7
4.2
Đặc điểm đặc thù của ngành hàng không Việt Nam ...........................8
KẾT LUẬN ......................................................................................................9
CHƯƠNG 2 _ THỰC TRẠNG KINH DOANH VẬN TẢI HÀNG KHÔNG
TUYẾN TP.HỒ CHÍ MINH - ĐÀI LOAN THỜI GIAN QUA
1.
TẦM QUAN TRỌNG CỦA KINH DOANH VẬN TẢI
HÀNG KHÔNG TUYẾN TP.HỒ CHÍ MINH – ĐÀI LOAN..............10
2.
CÁC TUYẾN BAY KHAI THÁC TRÊN THỊ TRƯỜNG
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – ĐÀI LOAN .....................................10
3.
CÁC HÃNG HÀNG KHÔNG ĐANG KHAI THÁC TRÊN THỊ TRƯỜNG
TP.HỒ CHÍ MINH – ĐÀI LOAN........................................................11
4.
LOẠI MÁY BAY ĐANG KHAI THÁC TRÊN TUYẾN BAY
Trang
10
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – ĐÀI LOAN.....................................12
4.1
Máy bay khai thác ...............................................................................12
4.2
Giới hạn ghế cung ứng tuần . ..............................................................13
5.
THỊ TRƯỜNG VẬN TẢI HÀNH KHÁCH.........................................14
5.1
Khách từ Việt Nam qua Đài Loan.......................................................15
5.2
Khách từ Đài Loan đến Việt Nam ......................................................17
5.3
Thò phần của bốn hãng hàng không ....................................................18
5.4
Cạnh tranh về giá vé ...........................................................................22
5.5
Chi phí sản xuất chung ........................................................................24
5.6
Cơ cấu tổ chức – nguồn nhân lực ........................................................25
CHƯƠNG 3 _ CHIẾN LƯC KINH DOANH VẬN TẢI HÀNG KHÔNG CỦA
TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM TUYẾN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ
MINH – ĐÀI LOAN GIAI ĐOẠN 2001 – 2010
1.
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH VẬN TẢI HÀNG KHÔNG
TUYẾN HỒ CHÍ MINH – ĐÀI LOAN 28
1.1
Môi trường vó mô.................................................................................28
1.1.1 Yếu tố kinh tế ......................................................................................28
1.1.2 Yếu tố chính trò – xã hội – Pháp luật ..................................................30
1.1.3 Dân số ..................................................................................................31
1.1.4 Yếu tố khoa học – kỹ thuật – công nghệ ............................................31
1.1.5 Chính sách của Nhà nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghóa Việt Nam
đối với kinh doanh vận tải hàng không. ..............................................32
1.2
Môi trường vi mô.................................................................................33
1.2.1 Đối thủ cạnh tranh ...............................................................................33
1.2.2 Khách hàng..........................................................................................36
1.2.3 Nhà cung cấp .......................................................................................37
2. MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ ............................................................................39
2.1
Năng lực cung cấp của các hãng hàng không Việt Nam. ...................39
2.2
Năng lực tài chính................................................................................39
Trang
11
2.3
Cơ cấu tổ chức. ....................................................................................39
2.4
Chính sách giá. ....................................................................................40
2.5
Kênh phân phối. ..................................................................................40
2.6
Năng lực quản lý. ................................................................................41
2.7
Văn hoá tổ chức...................................................................................41
2.8
Nghiên cứu và phát triển.....................................................................41
3
PHÂN TÍCH YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG THEO MA TRẬN SWOT
41
3.1
Điểm mạnh (Strengths)
3.2
Điểm yếu (Weaknesses)
3.3
Cơ hội (Opportunities)
3.4
Nguy cơ (Threats)
4.
CHIẾN LƯC KINH DOANH VẬN TẢI HÀNG KHÔNG CỦA TỔNG
CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM TRÊN THỊ TRƯỜNG TUYẾN
TP.HỒ CHÍ MINH – ĐÀI LOAN GIAI ĐOẠN 2001 – 2010. ............44
4.1
Quan điểm xây dựng chiến lược..........................................................44
4.2
Hệ thống mục tiêu chiến lược .............................................................44
4.2.1 Dự báo nhu cầu vận tải hàng không đến năm 2010............................44
4.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược .............................................................45
4.3
CHIẾN LƯC VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯC ..46
4.3.1 CHIẾN LƯC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG .................................46
3.4.2 CHIẾN LƯC MARKETING.............................................................48
3.4.3 CHIẾN LƯC NGUỒN NHÂN LỰC .................................................49
3.4.4 CHIẾN LƯC NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN .............................50
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ....................................................................................50
KẾT LUẬN 52
Trang
12
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Đối với các quốc gia nói chung trên thế giới, ngành vận tải hàng không thể
hiện một cách rõ nét bộ mặt của quốc gia đó, vì chúng hội đủ tất cả các lónh vực:
kinh tế, khoa học kỹ thuật, an sinh, chính trò và văn hóa của một dân tộc. S phát
triển của ngành hàng không của một quốc gia chính là chiếc cầu nối vô cùng
hữu ích cho tất cả các ngành, nghề, khu vực trên thế giới đối với quốc gia đó;
làm thu hẹp không gian và thời gian giữa các khu vực trong nước nói riêng và
trên thế giới nói chung.
Với vai trò chiến lược vô cùng quan trọng của ngành vận tải hàng không đối
với sự nghiệp phát triển của đất nước, Đảng và Nhà nước đã có những sự quan
tâm và đầu tư đặc biệt cho sự phát triển của ngành vận tải Hàng không Việt
Nam. Đảng và Nhà nước đã xác đònh rõ “Vận tải hàng không Việt Nam là một
trong những ngành mũi nhọn chiến lược, là cơ sở, nền tảng và là đòn bẩy cho
sự phát triển của các ngành kinh tế khác nói riêng và nền kinh tế Việt Nam
nói chung”. Tổng công ty hàng không Việt Nam là đơn vò mang trọng trách khai
thác ngành vận tải hàng không dưới sự quản lý và điều tiết của Cục hàng không
dân dụng Việt Nam. Hai công ty trực thuộc Tổng công ty có chức năng vận tải
hàng không là Công ty Hàng không Việt Nam và Công ty hàng không cổ phần
Pacific Airlines.
Trong giai đoạn hiện nay, thò trường khách vận tải giữa Đài Loan và Tp.Hồ
Chí Minh đã trở thành một trong những thò trường mang tính chiến lược đối với
hai Công ty khai thác vận tải hàng không thuộc Tổng công ty hàng không Việt
Nam. Lượng khách từ Đài Loan đến và đi ngày càng tăng do việc đầu tư từ Đài
Loan vào Việt Nam ngày một phát triển. Tuy nhiên việc khai thác một cách có
hiệu quả thò trường tiềm năng này đòi hỏi phải có một sự nghiên cứu, phân tích
một cách hợp lý, chính xác những yếu tố bên trong cũng như bên ngoài của thò
trường; từ đó đề ra các giải pháp phù hợp với khả năng thực tế của cả hai công
Trang
13
ty trong Tổng công ty hàng không Việt Nam để có thể khai thác thò trường này
một cách hiệu quả nhất.
2. Mục tiêu của luận văn
Trong giới hạn nghiên cứu, luận văn này nhằm giải quyết các vấn đề chính yếu
là trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng kinh doanh vận tài hàng không thò
trường tuyến TP.Hồ Chí Minh – Đài Loan của Tổng công ty hàng không Việt
Nam, qua đó xây dựng chiến lược và những giải pháp thực hiện chiến lược kinh
doanh vận tải hàng không trên tuyến Tp.Hồ Chí Minh – Đài Loan của Tổng
công ty hàng không Việt Nam trong giai đoạn 2001 – 2010.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là hoạt động kinh doanh vận tải hàng không của Tổng
công ty hàng không trên tuyến Tp.Hồ Chí Minh – Đài Loan; trong đó hai hãng
hàng không trực thuộc Tổng công ty hiện đang trực tiếp khai thác là Vietnam
Airlines và Công ty hàng không cổ phần Pacific Airlines.
4. Phương pháp nghiên cứu
-
Cơ sở lý luận được vận dụng trong luận văn này là hệ thống lý luận của học
thuyết Mác-Lênin, các lý thuyết về khoa học quãn trò chiến lược và các môn
khoa học khác; vận dụng các quan điểm, chủ trương chính sách của Đảng,
Nhà nước đối với sự phát triển của ngành kinh doanh vận tải hàng không
Việt Nam.
-
Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong luận văn là phương pháp duy vật biện
chứng, duy vật lòch sử, kết hợp với các công cụ nghiên cứu khoa học như
phân tích tổng hợp, thống kê, dự báo, các công cụ xây dựng chiến lược khác.
5. Kết cấu của luận văn
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng kinh doanh vận tải hàng không tuyến Tp. Hồ Chí Minh –
Đài Loan thời gian qua.
Chương 3: Chiến lược kinh doanh vận tải hàng không của Tổng công ty hàng
không Việt Nam tuyến Tp.Hồ Chí Minh – Đài Loan, giai đoạn 2001
– 2010.
Trang
14
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.
KHÁI NIỆM CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.1
KHÁI NIỆM CHIẾN LƯC KINH DOANH
Chiến lược kinh doanh được hiểu như là các kế hoạch dài hạn, những đònh
hướng mang tính chung trong một khoảng thời gian nhất đònh, các chương trình
hành động tổng quát, hay là một hệ thống các mục tiêu của một ngành, một tổ
chức, một doanh nghiệp, để củng cố và tăng cường sức mạnh của ngành, tổ chức
hay doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh khác trên thò trường.
1.2
VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯC KINH DOANH ĐỐI VỚI SỰ
PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP
Chiến lược kinh doanh được hiểu như là một hệ thống mục tiêu hay những
đònh hướng chung nhất cho một doanh nghiệp. Do đó nó có một ý nghóa hết sức
quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Chiến lược
kinh doanh có thể được coi là kim chỉ nam cho tất cả các hoạt động của doanh
nghiệp, điều chỉnh hoạt động của doanh nghiệp đi theo hướng nhất đònh. Từ
chiến lược kinh doanh chung, doanh nghiệp có thể xây dựng các kế hoạch chi
tiết cho hoạt động của doanh nghiệp một cách chính xác, cụ thể trong từng giai
đoạn. Một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ là chỗ dựa vững chắc giúp doanh
nghiệp đònh hướng một cách chính xác đối với sự tồn tại và phát triển; trái lại,
một chiến lược không phù hợp sẽ trở thành rào cản trở đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp, gây cho doanh nghiệp những hậu quả khó lường được.
Việt Nam trong thời kỳ nền kinh tế kế hoạch hoá, tập trung quan liêu bao
cấp, các nhà quản trò doanh nghiệp chủ yếu thực hiện theo kế hoạch tác nghiệp
mang tính chỉ tiêu, từ trên rót xuống chứ không chú trọng đến việc xây dựng cho
Trang
15
doanh nghiệp một chiến lược kinh doanh cụ thể. Hay nói một cách khác, các
doanh nghiệp hoạt động hoàn toàn tách rời khỏi thò trường. Do không có một
chiến lược kinh doanh phù hợp với khả năng của từng doanh nghiệp nên các
doanh nghiệp kinh doanh không đạt hiệu quả, phần lớn là thua lỗ và Nhà nước
phải bao cấp.
Kể từ khi xóa bỏ cơ chế quản lý quan liêu, bao cấp chuyển sang nền kinh tế
thò trường có sự điều tiết của nhà nước, dưới áp lực cạnh tranh vô cùng phức tạp
trong nền kinh tế thò trường, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp đã phải
xây dựng cho riêng mình chiến lược kinh doanh cụ thể trong từng giai đoạn, phù
hợp với những đặc điểm đặc thù cũng như tiềm lực của từng doanh ngiệp.
2.
QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH
Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở việc thực hiện tuần tự các
bước sau:
Bước 1: Phân tích, đánh giá tình hình.
Đây là bước rất quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. Việc phân
tích, đánh giá được thực hiện trên cơ sở sự đánh giá, tổng hợp tất cả những yếu
tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp.
Các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của một doanh
nghiệp:
2.1.
Các yếu tố thuộc môi trường vó mô
- Yếu tố kinh tế
- Yếu tố chính trò – pháp luật
- Yếu tố xã hội
- Yếu tố khoa học – kỹ thuật – công nghệ
- Môi trường tự nhiên
2.2
Các yếu tố thuộc môi trường vi mô
Trang
16
2.2.1 Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp: đó chính là nội lực của doanh
nghiệp như khả năng về tài chính, vốn, lợi thế cạnh tranh hiện có, yếu tố con
người, văn hóa tổ chức…
2.2.2 Các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp: đó chính là các yếu tố liên quan
đến đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, các nhà cung ứng, thò trường, khách
hàng, …
Việc phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp nhằm mục
đích là xác đònh một cách chính xác vò trí của doanh nghiệp trên thò trường, hay
nói một cách cụ thể là tỷ lệ phần trăm thò trường (thò phần) của doanh nghiệp
doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh và các điểm yếu của doanh nghiệp so với các
đối thủ cạnh tranh, xu hướng phát triển của doanh nhgiệp trong thời gian qua, sự
ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp… Ngoài
ra, việc phân tích, đánh giá còn phác thảo được một bức tranh tổng quát về thò
trường của ngành, xu hướng phát triển và những biến động chung trong một
ngành trong một khoản thời gian nhất đònh.
Trên cơ sở của việc phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường, dự báo xu
hướng vận động của các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng và thực hiện chiến
lược. Xây dựng các ma trận phân tích, đánh giá môi trường (ma trận SWOT). Dự
báo sự thay đổi của các yếu tố môi trường nhằm mục đích xây dựng một bức
tranh tổng thể của thò trường trong các giai đoạn của chiến lược. Đó là xu hướng
phát triển của thò trường trong tương lai, những thay đổi có thể ảnh hưởng đến thò
trường nói chung và các doanh nghiệp trong thò trường nói riêng. Dự báo còn
nhằm mục đích xác đònh xu hướng phát triển của doanh nghiệp, khả năng đáp
ứng của doanh nghiệp trên thò trường, cũng như sự thay đổi bên trong của doanh
nghiệp, so sánh với sự phát triển của thò trường nói chung và đối thủ cạnh tranh
nói riêng.
Trang
17
2.3
Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT)
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trò
phát triển bốn loại chiến lược chủ yếu sau:
-
Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO)
-
Chiến lược điểm mạnh - điểm yếu (WO)
-
Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST)
-
Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WO)
Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài là yếu tố khó khăn nhất của
việc xây dựng ma trận SWOT. Nó đòi hỏi phải có sự phân tích tốt và phán đoán
chính xác.
BẢNG 1: MA TRẬN SWOT
T: Những nguy cơ
O: Cơ hội bên ngoài
MA TRẬN SWOT
- (Liệt kê những cơ hội)
-
(Liệt
kê
những
nguy cơ)
(4)
(3)
S: Những điểm mạnh
-
(Liệt kê những
điểm mạnh)
(1)
W: Những điểm yếu
-
Các chiến lược SO
-
Sử dụng các điểm
Chiến lược ST
-
Vượt qua những bất
mạnh để tận dụng cơ
trắc tận dụng những
hội
điểm mạnh
(1+3)
Chiến lược WO
(1+4)
Các chiến lược WT
(Liệt kê những Hạn chế các mặt yếu để Tối thiểu những điểm yếu
lợi dụng những cơ hội
nguy cơ)
(2)
(2+3)
và tránh các mối đe dọa.
(2+4)
Trang
18
Bước 2: Xây dựng hệ thống mục tiêu chung.
Từ kết quả của các bước (1), doanh nghiệp sẽ xây dựng một hệ thống các
mục tiêu chung.
Trong việc hoạch đònh chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp thường chú
trọng các mục tiêu tăng trưởng (nhanh, ổn đònh hoặc suy giảm) vì nó gắn liến với
các giải pháp chiến lược. Từ các mục tiêu tăng trưởng, nhà quản trò các cấp sẽ
xác đònh các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho toàn bộ tổ chức, cũng như các bộ
phận chức năng. Yêu cầu của việc xác đònh mục tiêu là: cụ thể có khả năng đo
lường, có tính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý. Sở dó phải có các yêu cầu
trên vì xác đònh mục tiêu là để đạt được theo thời gian nhất đònh.
Bước 3: Lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu chung đã đề ra trong
bước (2).
Đây là bước quan trọng nhất của việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Trên
cơ sở tổng hợp các bưóc từ phân tích đánh giá, dự báo và đề ra mục tiêu chung,
doanh nghiệp sẽ phải lựa chọn các chiến lược để nhằm mục đích thực hiện được
mục tiêu đã đề ra trong từng giai đoạn cụ thể. Trong thực tế, hoạch đònh ra các
giải pháp chiến lược phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp đã khó, việc triển
khai thực hiện các giải pháp này có hiệu quả lại càng khó hơn. Vì vậy, tùy theo
phạm vi áp dụng các giải pháp chiến lược, doanh nghiệp cần phải thực hiện tốt
các nhiệm vụ của mình thông qua hệ thống các chức năng trong quản trò. Các
chức năng này triển khai đầy đủ, có cơ sở khoa học, được xem như nhũng điều
kiện cần thiết để thực hiện các giải pháp chiến lược có hiệu quả.
3.
CÁC LOẠI CHIẾN LƯC LỰA CHỌN
3.1
CHIẾN LƯC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG
Chiến lược này được xây dựng trên cơ sở cải thiện những sản phẩm thông
thường hay những thò trường mà không thay đổi yếu tố nào. Đối với chiến lược
Trang
19
này, doanh nghiệp phải nỗ lực khai thác những cơ hội sẵn có, không dàn trải các
nguồn lực mà chủ yếu tập trung vào những hoạt động có ý nghóa quyết đònh đối
với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có 3 chiến lược chủ yếu sau
3.1.1 Xâm nhập thò trường
Liên quan đến việc tìm cách tăng trưởng cho sản phẩm hiện tại trong thò
trường hiện nay bằng những nỗ lực tiếp thò táo bạo hơn.
3.1.2 Phát triển thò trường
Phát triển thò trường là sự tăng trưởng bằng cách gia nhập vào những thò
trường mới với những sản phẩm hiện có.
3.1.3 Phát triển sản phẩm
Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng bằng cách phát triển thò trường
hiện tại cho những sản phẩm mới mà những sản phẩm mới này có thể đưa tới sự
phát triển nội bộ nhất đònh.
3.2
CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP
Chiến lược phát triển hội nhập thích hợp với những tổ chức nằm trong ngành
sản xuất mạnh tuy nhiên e ngại hoặc không thể khởi phát một trong những chiến
lược tăng trưởng tập trung, có thể vì thò trường đã bò bão hòa.
3.2.1 Sự hội nhập về phía sau
Liên quan tới việc tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được sự sở hữu hay
quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp. Hội nhập phía sau hấp dẫn khi
những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi
nhuận lớn.
3.2.2 Sự hội nhập về phía trước
Hội nhập phía trước là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt quyền sở hữu
hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thò trường cuối
cùng.
Trang
20
Một doanh nghiệp có thể hoàn thành hội nhập tới trước trong nội bộ bằng
cách thiết lập phương tiện sản xuất của riêng mình nếu tổ chức đó là một tổ chức
nguyên liệu, lực lượng bán hàng, hệ thống buôn bán, những điểm bán lẻ…
3.3
CHIẾN LƯC TĂNG TRƯỞNG ĐA DẠNG
Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp không hoàn thành mục
tiêu tăng trưởng của họ trong ngành sản xuất hiện nay với những sản phẩm, thò
trường hiện tại.
3.3.1 Đa dạng hóa đồng tâm
Đa dạng hóa đồng tâm là tìm sự tăng trưởng bằng cách kêu gọi thò trường
mới sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thò, phù hợp với sản phẩm hiện có.
3.3.2 Đa dạng hóa hàng ngang
Đa dạng hóa hàng ngang là sự tìm kiếm tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thò
trường hiện nay với sản phẩm mới mà không có liên quan gì tới sản phẩm hiện
nay về mặt kỹ thuật.
3.3.3 Đa dạng hóa kết hợp
Đa dạng hóa kết hợp là sự tìm kiếm tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thò
trường mới với sản phẩm mới mà không có liên quan gì về quy trình công nghệ
với sản phẩm hiện có.
3.4
CHIẾN LƯC SUY GIẢM
Chiến lược suy giảm thích nghi đối với doanh nghiệp cần tập hợp lại để cải
thiện hiệu suất sau một thời gian phát triển nhanh, khi những cơ hội và phát triển
dài hạn không có sẵn trong một thời kỳ, trong thời kỳ kinh tế bất trắc, những cơ
hội khác hấp dẫn hơn những cơ hội đang theo đuổi. Các chiến lược suy giảm bao
gồm:
- Sự chỉnh đốn đơn giản
- Sự rút bớt vốn
Trang
21
- Thu hoạch
- Thanh toán
- Chiến lược hỗn hợp
- Chiến lược hướng ngoại
- Chiến lược kết hợp
- Liên doanh
Trên thực tế, tùy theo tình hình đặc điểm cụ thể của mỗi doanh nghiệp,
doanh nghiệp có thể xây dựng từng chiến lược cho mình trên cơ sở sự kết hợp
của các chiến lược với nhau một cách hợp lý để sao cho chiến lược đề ra sẽ
hướng doanh nghiệp đi theo đúng quỹ đạo cần thiết của nó và trở thành kim chỉ
nam, điïnh hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp.
4.
CHIẾN LƯC KINH DOANH VẬN TẢI HÀNG KHÔNG
4.1
ĐẶC ĐIỂM CỦA CHIẾN LƯC KINH DOANH VẬN TẢI
HÀNG KHÔNG
Vận tải hàng không đối với một quốc gia là một ngành có ý nghóa chiến lược
rất lớn đối với sự phát triển của quốc gia đó. Nó là đòn bẩy cho sự phát triển
kinh tế nói chung và đồng thời nó chính là bộ mặt thể hiện sự phát triển đối với
ngành hoa học kỹ thuật – công nghệ và cả nét văn hóa của một quốc gia. Chính
vì vậy ngành vận tải hàng không thường được sự quan tâm đầu tư và quản lý rất
chặt chẽ của chính phủ.
- Sản phẩm: sản phẩm chính của ngành vận tải hàng không là cung ứng
dòch vụ vận chuyển hành khách. Một số khái niệm thường được đề cập trong quá
trình xây dựng và thực hiện chiến lược đối với một doanh nghiệp kinh doanh vận
tải hàng không là:
+ Sản lượng vận chuyển (năm, tháng): là tổng lượng hành khách vận
chuyển trong năm, tháng.
Trang
22
+ Khách kilomet (khách.km)
+ Hệ số sử dụng ghế: là tỷ lệ phần trăm giữa lượng khách vận chuyển có
thu (thường được tính theo tuyến) đối với khả năng tối đa lượng khách có
thể đươc vận chuyển trong tháng, năm…
+ Hệ số sử dụng tải (Load factor): là tỷ lệ phần trăm giữa lượng tải vận
chuyển có thu (thường được tính theo tuyến) đối với khả năng tối đa lượng
tải có thể đươc vận chuyển trong tháng, năm…
+ Ngoài sản phẩm chính là vận tải hành khách, ngành hàng không còn một
số sản phẩm khách như vận tải hành khách, cung cấp dòch vụ trước, trong
và sau chuyến bay, bán hàng miễn thuế trên máy bay…
+ Thò trường: Ngành hàng không có một đặc điểm đặc thù là thò trường luôn
bao gồm ít nhất là hai khu vực hoặc hai quốc gia. Do đó việc nghiên cứu,
đánh giá thò trường sẽ trở nên phiến diện nếu chỉ xét tại một nơi. Hay nói
một cách cụ thể, một tuyến bay luôn luôn ít nhất 02 đòa điểm: điểm khởi
hành và điểm đến, chưa kể đến các điểm chuyển tiếp.
4.2
Đặc điểm đặc thù của ngành hàng không Việt Nam
Ngành hàng không là một ngành giữ vai trò chiến lược đối với sự phát triển
kinh tế của Việt Nam. Do vậy, Nhà nước đã có một sự quan tâm đặc biệt đối với
quá trình phát triển của ngành. Nhất là trong thời kỳ đầu của nền kinh tế thò
trường, để bảo hộ cho sự phát triển của ngành, Chính phủ đã không cho các
doanh nghiệp tư nhân tham gia vào thò trường. Hiện nay, chỉ có 03 công ty khai
thác vận tải hàng không (vận tải hành khách nói chung) trực thuộc Tổng công ty
hàng không Việt Nam, đó là: hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines), Công ty
hàng không cổ phần Thái Bình Dương (Pacific Airlines) và Công ty bay dòch vụ.
Thực chất, tất cả cổ đông của công ty cổ phần Pacific Airlines đều là doanh
Trang
23
nghiệp lớn của nhà nước như Vietnam Airlines, Cụm cảng, Công ty xăng dầu
hàng không…
Về phương diện quản lý, cả hai công ty đều được xếp ngang hàng hới nhau
và đều trực thuộc sự quản lý chung của Tổng công ty hàng không Việt Nam và
Cục Hàng không dân dụng Việt Nam. Tuy nhiên nếu xét trên khía cạnh cơ cấu
vốn thì Pacific Airlines lại là một công ty con của Vietnam Airlines bởi vì
Vietnam Airlines chiếm hơn 60% cổ phần trong tổng số của Pacific Airlines.
Một đặc điểm nữa trong ngành khai thác vận tải hàng không Việt Nam là
giá bán trên thò trường không phải do quy luật cung cầu quyết đònh mà căn cứ
theo quy đònh từ cấp trên (Cục hàng không dân dụng). Các doanh nghiệp phải
tuân theo mức giá này. Xét về mặt lý thuyết, cạnh tranh về giá tại Việt Nam nói
chung hay Tp.Hồ Chí Minh nói riêng là không xảy ra mặc dù trên thực tế vẫn có
sự biến tướng về hình thức này (khuyến mãi, nâng cao chất lượng phục vụ trước,
trong và sau chuyến bay…).
KẾT LUẬN
Đối với vai trò rất to lớn trong công cuộc công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất
nước, Tổng công ty hàng không Việt Nam trong giai đoạn hiện nay đang dần
củng cố và đi vào kinh doanh hoạt động có hiệu quả. Tuy nhiên, với áp lực cạnh
tranh ngày một lớn trong xu hướng hội nhập với thế giới bên ngoài, Tổng công ty
hàng không Việt Nam phải có một chiến lược kinh doanh hợp lý để có thể phát
huy một cách tối đa nguồn lực hiện có để đem lại hiệu quả cao nhất.
Lý luận về chiến lược kinh doanh sẽ là cơ sở, tiền đề cho việc xây dựng một
chiến lược kinh doanh vận tải hành khách tuyến Hồ Chí Minh – Đài Loan của
Tổng công ty vận tải hàng không giai đoạn 2001 – 2010.
Trang
24
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG KINH DOANH VẬN TẢI HÀNG KHÔNG TUYẾN
THÀNH PHỐ CHÍ MINH - ĐÀI LOAN THỜI GIAN QUA
1.
TẦM QUAN TRỌNG CỦA KINH DOANH VẬN TẢI HÀNG KHÔNG
TUYẾN TP.HỒ CHÍ MINH – ĐÀI LOAN
Trong những năm gần đây, mối quan hệ giữa hai quốc gia Việt Nam và Đài
Loan xét trên các mặt kinh tế, chính trò và văn hóa ngày càng không ngừng được
củng cố và tăng cường. Ngành hàng không đã trở thành một chiếc cầu nối quan
trọng giúp cho hai quốc gia ngày càng xích lại nhau hơn. Đầu tư của Đài Loan
vào Việt Nam và đặc biệt tại các tỉnh phía Nam ngày càng gia tăng trong những
năm gần đây đã dẫn đến nhu cầu rất lớn về đi lại giữa hai quốc gia. Hơn nữa,
lượng khách du lòch từ Đài Loan đến Việt Nam cũng ngày một gia tăng; và thêm
vào đó là lượng khách Việt kiều từ nước ngoài, đặc biệt là Mỹ trở về Việt Nam,
chuyển tiếp tại Đài Loan (Việt Nam và Mỹ chưa ký hiệp đònh hàng không nên
chưa có chuyến bay thương mại trực tiếp từ Việt Nam qua Mỹ và ngược lại).
Ngược lại, lượng du khách Việt Nam sang Đài Loan cũng có xu hướng gia tăng
và đặc biệt là một số lượng người Việt Nam sang Đài Loan trên cơ sở hợp tác
lao động ngày một nhiều, cùng với đó là lương khách cô dâu Việt Nam lấy
chồng Đài Loan cũng chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng số khách từ Việt Nam
sang Đài Loan. Đây là những nhân tố chính thúc đẩy sự phát triển ngành vận tải
hành khách giữa hai quốc gia Việt Nam và Đài Loan, đặc biệt là giữa Thành phố
Hồ Chí Minh và hai thành phố chính của Đài Loan là Taipei và Kaohsiung.
Các hãng hàng không trong Tổng công ty hàng không Việt Nam đều khai thác
một cách có hiệu quả trên các tuyến bay Tp.Hồ Chí Minh – Đài Loan. Do vậy,
thò trường Đài loan còn được coi như là một bàn đạp vững chắc để Hàng không
Trang
25
Việt Nam có thể vươn tới các quốc gia khác xa hơn nữa trên phạm vi toàn thế
giới.
2.
CÁC TUYẾN BAY KHAI THÁC TRÊN THỊ TRƯỜNG THÀNH PHỐ
HỒ CHÍ MINH – ĐÀI LOAN
Thò trường vận tải hàng không đối với tuyến Tp.Hồ Chí Minh – Đài Loan chủ
yếu được xét trên phạm vi hai quốc gia riêng biệt: đó là Tp.Hồ Chí Minh và Đài
Loan, trong đó tại Đài loan, hai thò trường chính được tập trung khai thác là
Kaohsiung và Taipei. Các chuyến bay từ Tp.Hồ Chí Minh đến Đài Loan và
ngược lại là:
-
Hồ Chí Minh – Kaohsiung – Hồ Chí Minh, sau đây gọi tắt là
SGN-KHH-SGN.
-
Hồ Chí Minh– Taipei – Hồ Chí Minh, sau đây gọi tắt là SGNTPE-SGN.
3.
CÁC HÃNG HÀNG KHÔNG ĐANG KHAI THÁC TRÊN THỊ
TRƯỜNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – ĐÀI LOAN
Hiện nay trên thò trường vận tải hàng không tuyến Tp. Hồ Chí Minh – Đài
Loan có hai công ty trực thuộc Tổng Công ty hàng không Việt Nam cùng tham
gia khai thác, đó là: Công ty hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines) và Công
ty hàng không cổ phần Thái Bình Dương (Pacific Airlines).
Việt Nam Airlines là một hãng hàng không quốc gia, do đó trong khoảng thời
gian trước năm 1991, việc quan hệ trực tiếp với Đài Loan trở nên khó khăn do
ảnh hưởng của trung Hoa lục đòa. Do nhận biết được tiềm năng khai thác của thò
trường Đài Loan, hơn nữa vò trí đòa lý giữa hai quốc gia lại tương đối phù hợp
(gần nhau) cho các chuyến bay thuộc loại tầm ngắn và tầm trung, phù hợp với
khả năng thực tế của Việt Nam, do đó Công ty Pacific Airlines đã được hình
thành (năm 1991) để tập trung khai thác thò trường tiềm năng này.
Trang
26
Đồng thời với hai công ty của Việt Nam đang khai thác thò trường Hồ Chí
Minh – Đài Loan hiện có 02 công ty khác cũng đang tham gia khai thác trên thò
trường là Hàng hàng không quốc gia Trung Quốc (China Airlines) và hãng hàng
không Đài Loan là Eva Airways.
Trong 04 hãng hàng không đề cập ở trên, China Airlines là hãng hàng không
có tiềm lực về tài chính mạnh nhất và khoa học kỹ thuật tiên tiến nhất. Hiện nay
China Airlines đã có phạm vi hoạt động trải gần khắp thế giới với đội ngũ máy
bay hiện đại, mới như Boeing 747, 767, 757, 717…và Airbus A310, A320…
Kế tiếp đến phải nói đến Eva Airways. Tiềm lực tài chính của Eva Airways
không thua kém China Airlines và đội bay của Eva Airways cũng được trang bò
với những máy bay hiện đại, có thể bay các chuyến bay tầm xa (Đài Loan –
Mỹ…) như Boeing 747, Boeing 767… MD90…
Vietnam Airlines, so về tuổi đời và khả năng tài chính, kỹ thuật thì không thể
so sánh với các hãng hàng không hiện tại của Đài Loan được nhưng trong giai
đoạn hiện nay, được sự hỗ trợ của Nhà nước, Vietnam Airlines đã và đang dần
dần củng cố và vươn tới những tầm xa khác, phạm vi hoạt động ngày một được
mở rộng hơn với hiệu quả tốt hơn.
Pacific Airlines là hãng hàng không non trẻ nhất trong 04 hãng hiện đang khai
thác trên thò trường Hồ Chí Minh – Đài Loan. Mặc dù tiềm lực tài chính hạn chế
nhất nhưng bù lại, với cơ cấu tổ chức gọn nhẹ nhất, uyển chuyển linh hoạt nhất
cùng với đội ngũ nhân viên có trình độ tương đối đồng đều, Pacific Airlines đã
dần khẳng đònh được vò trí của mình trên thò trường và uy tín ngày một không
ngừng được nâng cao.
4.
LOẠI MÁY BAY HIỆN ĐANG KHAI THÁC TRÊN TUYẾN BAY
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – ĐÀI LOAN
4.1
MÁY BAY KHAI THÁC
Trang
27
Do khả năng tài chính của các hãng hàng không Việt Nam không thể cạnh
tranh với các hãng của trung quốc và Đài Loan, hay nói một cách khác, các hãng
hàng không Việt nam chưa thể mua hoặc thậm chí thuê (bao gồm thuê ướt và
thuê khô) các loại máy bay mới và hiện đại như Boeing 747, trong khi đó các
hãng China Airlines và Eva Airways đã là chủ sở hữu các loại máy bay lớn như
Boeing 747, Boeing 757. Chính phủ Việt Nam đã phải có sự bảo hộ cần thiết để
giảm bớt áp lực cạnh tranh đối với các hãng hàng không Việt Nam thông qua
các quy đònh không cho các máy bay lớn như Boeing 747 hạ cánh từ Đài Loan
đến Việt Nam và khống chế mức tải (quota) cho các hãng trong mỗi tháng.
Tóm tắt đội ngũ máy bay khai thác của các hãng
Vietnam Airlines: A320 với số ghế cung ứng là 150ghế/chuyến bay.
Pacivic Airlines: MD82 với số ghế cung ứng là 150ghế/chuyến bay.
Eva Airways: B.767-300 với số ghế cung ứng là 212ghế/chuyến bay.
MD11 với số ghế cung ứng là 275ghế/chuyến bay.
China Airlines: AB6 với số ghế cung ứng là 263ghế/chuyến bay.
4.2
GIỚI HẠN GHẾ CUNG ỨNG TUẦN (QUOTA).
Để hạn chế sự cạnh tranh từ bên ngoài, Các nhà chức trách hai nước Việt
Nam và Đài Loan đều ký hiệp ước thỏa thuận phân bổ chỗ (quota) cho mỗi bên
ngang nhau. Cho đến trước năm 1995, quota cho mỗi bên là 2.500 chỗ (+50)/tuần.
Tuy nhiên do nhu cầu vận tải không ngừng gia tăng giữa hai nước nên đến
đầu năm 1998, hai bên đã gia tăng quota lên đến 4.000 (+-50)/tuần.
Bắt đầu từ tháng 10/2000, lượng quota này sẽ được tăng thêm 600 chỗ cho
mỗi nước và như vậy, tổng số chỗ mỗi tuần cho mỗi bên lên tới 4600(+-50)
chỗ/tuần.
Trang
28
Với lượng chỗ được phân bổ như vậy cho cả hai phía Việt nam và Đài Loan,
tần suất bay của từng hãng sẽ được phân bổ như sau (theo quy đònh của Cục
hàng không Dân dụng Việt Nam và Đài Loan):
BẢNG 1: ĐỘI BAY KHAI THÁC NĂM 1998-1999
Hãng khai thác
Đường bay
Loại máy Số chuyến/tuần
Tải cung ứng
Bay
(Chuyến)
(Ghế)
Vietnam Airlines SGN-TPE
A320
7
1050
SGN-KHH
A320
4
600
Pacific Airlines
SGN-KHH
MD82
4
600
Eva Airlines
SGN-TPE
B763
5
1175
SGN-TPE
MD11
2
550
SGN-TPE
AB6
7
1841
China Airlines
(nguồn số liệu: Cục HKDD Việt Nam 1999)
Với lượng quota phân bổ đều nhau như vậy cho cả hai bên, các hãng hàng
không phía Đài Loan đã nhường hẳn thò trường khách Kaohsiung cho phía Việt
Nam khai thác và chỉ tập trung vào thò trường Taipei là thủ đô và là thành phố
lớn nhất của Đài Loan.
5.
THỊ TRƯỜNG VẬN TẢI HÀNH KHÁCH
Thò trường là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu đối với tất cả
doanh nghiệp nói chung và không điều này cũng ngoại trừ các doanh nghiệp
kinh doanh khai thác vận tải hàng không.
Thò trường trong kinh doanh vận tải hàng không được thể hiện qua hai mặt: đó
là thò trường khách và thò trường hàng hóa. Đối với các loại máy bay chuyên
dụng hiện đang khai thác trên thò trường Hồ Chí Minh – Đài Loan chủ yếu dành
cho việc chở khách nên khoang chở hàng hóa nhỏ, chủ yếu chở hành lý nên
doanh thu hàng hóa chiếm tỷ trọng không đáng kể so với doanh thu hành khách;
Trang
29
do vậy phạm vi chiến lược này tập trung chủ yếu vào yếu tố hành khách hay thò
trường khách.
Trong kinh doanh vận tải hàng không, một khái niệm liên quan đến thò trường
vận tải hành khách và hàng hóa thường được sử dụng: đó là chỉ số mùa, mùa
thấp điểm và mùa cao điểm. Khái niệm này dùng để chỉ lượng khách thay đổi
tương đối mang tính chu kỳ trong một khoảng thời gian. Ví dụ, mùa hè và mùa
Tết thì nhu cầu đi lại thường tăng, … Trên thực tế, mùa thấp điểm và mùa cao
điểm của mỗi quốc gia hay mỗi khu vực thì có những sự khác nhau nhất đònh chứ
không thiết tất cả các quốc gia đều có mùa cao điểm trùng với nhau. Ví dụ tuyến
Hồ Chí Minh – Hà nội thì mùa hè là mùa cao điểm vì nhu cầu đi du lòch của học
sinh được nghỉ hè nhưng ngược lại mùa cao điểm của tuyến Hồ Chí Minh – Đài
Loan lại là mùa trước tết âm lòch vì các doanh nhân về nước ăn tết.
5.1
KHÁCH TỪ VIỆT NAM QUA ĐÀI LOAN
Trong thời gian khoảng 05 năm trở lại đây, lượng khách Việt nam qua Đài
Loan ngày một gia tăng. Các nguồn khách tập trung chủ yếu từ:
-
Khách cô dâu. Khách cô dâu là người Việt nam lấy người Đài Loan (chủ yếu
thộc vùng Kaohsiung và miền núi, Đài Nam và một phần ở Đài Bắc) rồi theo
chồng về Đài Loan. Nguồn khách này gia tăng gia tăng rất nhanh trong
những nửa cuối 1998 và năm 1999. Theo dự báo nguồn khách này sẽ còn tiếp
tục gia tăng nhưng với tốc độ hơi chững lại . Đây là nguồn khách đáng kể
trên tuyến SGN-KHH-SGN.
-
Khách lao động. Kể từ khi thò trường lao động Đài Loan mở cửa cho lao
động Việt Nam, lượng khách lao động đã tăng lên một cách nhanh chóng và
trở thành một nguồn khách tương đối ổn đònh cho các hãng hàng không. Hầu
hết các hãng hàng không đều muốn thu hút lượng khách này cho nên thò
trường hàng không đã bò xáo trộn một thời do cạnh tranh không lành mạnh để
Trang
30
thu hút nguồn khách trên (giảm giá bán cho khách lao động, tăng hoa hồng
cho công ty tuyển dụng, …). Theo dự báo, nguồn khách này còn có xu hướng
tiếp tục gia tăng do nhu cầu lao động ở Đài Loan vẫn còn thiếu. Khách lao
động chủ yếu là các công nhân tay nghề thấp, lao động chân tay ở các tỉnh
phía bắc, đi lao động chủ yếu tập trung ở các xí nghiệp ngoại ô Taipei hoặc
một số lao động làm giúp việc cho các gia đình ở thủ đô. Lượng khách lao
động chủ yếu sẽ bổ xung cho nguồn khách trên tuyến bay SGN-TPE-SGN.
Tuy nhiên, hiện nay do một số công ty Việt Nam nhỏ, tận dụng sự quen biết
với các doanh nghiệp Đài Loan cũng tham gia vào việc cung ứng lao động
cho các doanh nghiệp Đài Loan. Do khả năng cung ứng chỉ ở mức nhỏ nên
lượng khách lao động này không được hưởng giá đặc biệt cho khách lao động
và chỉ được coi là khách lẻ (F.I.T).
-
Khách du lòch. Trong những năm gần đây, do thu nhập tương đối ổn đònh,
trong một số bộ phận dân cư đã có một số có khả năng tích lũy và nhu cầu du
lòch qua các nước bắt đầu gia tăng đáng kể. Khách du lòch Việt Nam qua Đài
Loan cũng dần gia tăng và trở thành nguồn khách tương đối ổn đònh cho các
hãng hàng không. Hầu hết các công ty du lòch hoạt động trên phố cũng như
các tỉnh đều có khai thác tour Hồ Chí Minh – Đài Loan. Tuy nhiên do chi phí
cho du lòch sang Đài Loan còn tương đối cao so với đi sang các nước khác như
Thái Lan… cho nên lượng khách này tăng trưởng với tốc độ tương đối chậm.
-
Du hoc sinh Việt Nam sang Đài Loan. Bắt đầu khoảng đầu năm 1998, xuất
hiện một lượng du học sinh Việt Nam sang Taipei. Cho đến nay, lượng khách
này cũng có xu hướng gia tăng nhưng chưa thể coi như là một nguồn khách
ổn đònh được nên chỉ được coi như khách lẻ (F.I.T).
-
Khách là doanh nhân sang Đài Loan làm ăn hoặc đi công tác. Trong thời
gian gần đây, do nhu cầu buôn bán và làm ăn giữa Việt nam và Đài Loan
Trang
31
ngày một gia tăng dẫn đến sự gia tăng trong việc đi lại giữa Việt Nam và Đài
loan của các doanh nhân Việt Nam. Thành phần chính của nguồn khách này
là chủ các lò Gốm ở Bình Dương, một số doanh nghiệp người Hoa ở quận 5,
Tp.HCM và cán bộ, nhân viên làm việc tại các Công ty Đài Loan tại Việt
nam đi công tác. Tuy nhiên, xét về cơ cấu khách thì mặc dù lượng khách này
tương đối lớn nhưng chỉ được coi là khách lẻ vì họ không tập hợp thành các
đoàn đi chung với nhau mà việc đi lại hoàn toàn độc lập với nhau.
BẢNG 2: LƯNG KHÁCH TỪ VIỆT NAM SANG ĐÀI LOAN
GIAI ĐOẠN 1995 – 1999
Lượng khách (một lượt)
Năm
Cô dâu
Lao động
Du loch
Khách lẻ
Tổng cộng
1995
0
0
8,748
49,573
58,322
1996
0
0
10,640
53,844
64,484
1997
0
0
8,735
53,658
62,393
1998
1,750
2,260
13,122
55,770
72,902
1999
7,527
9,926
15,302
49,958
82,713
Nguồn số liệu: Cục quản lý xuất nhập cảnh Việt Nam 1999
Cơ cấu khách từ việt nam sang đài loan trên các hãng Vietnam Airlines và
Pacific Airlines được tổng hợp từ bảng 2: lượng khách từ Việt Nam sang Đài
Loan giai đoạn 1995 – 1999 như sau:
Trang
32
BẢNG 3: CƠ CẤU KHÁCH TỪ VIỆT NAM SANG ĐÀI LOAN TRÊN
CÁC HÃNG VIETNAM AIRLINES VÀ PACIFIC AIRLINES
Năm
Cơ cấu khách %
Cô dâu
Lao động
Du loch
Khách lẻ
Tổng cộng
1995
0.000
0.000
0.150
0.850
1.00
1996
0.000
0.000
0.165
0.835
1.00
1997
0.000
0.000
0.140
0.860
1.00
1998
0.024
0.031
0.180
0.765
1.00
1999
0.091
0.120
0.185
0.604
1.00
(Nguồn số liệu: Cục quản lý xuất nhập cảnh Việt Nam, 1999)
5.2. KHÁCH TỪ ĐÀI LOAN ĐẾN VIỆT NAM
Lượng khách từ Đài Loan đến Việt Nam trong những năm qua chiếm tỷ trọng
lớn hơn so với lượng khách đi từ Việt nam qua Đài Loan. Các nguồn khách chủ
yếu từ Đài Loan đến Việt Nam là:
-
Các doanh nhân. Do việc đầu tư trực tiếp của Đài loan vào Việt Nam ngày
một mở rộng cho nên nhu cầu đi lại giữa hai khu vực cũng ngày một gia tăng.
Nguồn khách này tương đối ổn đònh và chiếm tỷ lệ tương đối lớn trong cơ cấu
khách đi từ Đài Loan về Việt Nam. Sự tăng (giảm) của nguồn khách này
trong năm ảnh hưởng đến chỉ số mùa và tạo ra mùa cao điểm, mùa thấp
điểm. Các khách doanh nhân phần lớn xuất phát từ thành phố lớn Taipei và
thường đi trên các chuyến bay của Eva Airways và China Airlines. Còn lại
một số ít xuất phát từ Kaohsiung và đi trên các chuyến bay của Vietnam
Airlines và Pacific Airlines.
-
Khách du lòch. Khách du lòch là nguồn khách chiếm tỷ trọng tương đối lớn
trong cơ cấu khách đi từ Đài Loan về Việt Nam. Xu thế du lòch Đông Nam Á
trong thời gian gần đây có những chiều hướng biến đổi không thuận lợi: công
Trang
33
