Chiến lược phát triển kinh doanh công ty TNHH mộ thành viên và kinh doanh nhà đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---oOo---

LÊ TRƯỜNG NGUYÊN

CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CÔNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊN PHÁT TRIỂN VÀ KINH
DOANH NHÀ ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2008


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---oOo---

LÊ TRƯỜNG NGUYÊN

CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CÔNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊN PHÁT TRIỂN VÀ KINH
DOANH NHÀ ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành : Quản trò Kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TIẾN SĨ PHẠM XUÂN LAN

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2008


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn được trình bày sau đây là công trình
nghiên cứu của bản thân tôi. Các số liệu nêu trong luận văn là số liệu
trung thực.
Lê Trường Nguyên


MỤC LỤC
Trang bìa

Trang

Mục lục
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt
Danh mục các bảng, biểu và hình vẽ
Mở đầu
CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH ............1
1.1. Một số khái niệm ........................................................................................1
1.1.1. Chiến lược kinh doanh .......................................................................1
1.1.2.Quản trò chiến lược ..............................................................................1
1.2. Quy trình xây dựng và lưa chọn chiến lược ................................................2
1.2.1. Xem xét sứ mạngï, mục tiêu và chiến lược hiện tại...........................2
1.2.2. Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngòai công ty ..................3
1.2.2.1. Phân tích môi trường vó mô. ..........................................................4
1.2.2.2. Phân tích môi trường vi mô...........................................................5

1.2.2.3. Phân tích môi trường nội bộ công ty .............................................7
1.2.3. Thiết lập các mục tiêu dài hạn ..........................................................8
1.2.4. Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện...........................8
1.3. Kinh nghiệm quản trò chiến lược thành công trong các công ty
kinh doanh bất động sản tại khu vực châu Á và tại Việt Nam ....................9
1.3.1.Kinh nghiệm quản trò chiến lược thành công trong các
công ty kinh doanh khu vực châu A Ù
1.3.2. Kinh nghiệm quản trò chiến lược thành công trong các
công ty kinh doanh bất động sản tại Việt Nam ..........................................12
1.3.3. Các bài học .......................................................................................16


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HỌAT CỦA CÔNG TY
PHÁT TRIỂN VÀ KINH DOANH NHÀ (HDTC) ......................................17
2.1. Giới thiệu sơ lược về công ty HDTC ........................................................17
2.1.1. Quá trình hình thành và chức năng nhiệm vụ..................................17
2.1.2. Bộ máy tổ chức quản lý và nhân sư................................................18
2.1.3. Tình hình đầu tư ...............................................................................19
2.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh hàng năm ........................................19
2.1.5. Sứ mạng và các mục tiêu hiện tại của công ty................................20
2.2. Phân tích các họat động chủ yếu của công ty ..........................................21
2.2.1. Các hoạt động đầu vào ....................................................................21
2.2.2. Vận hành..........................................................................................22
2.2.3. Các hoạt động đầu ra .......................................................................23
2.2.4. Marketing và bán hàng ....................................................................24
2.2.5. Dòch vu .............................................................................................25
2.3. Phân tích các họat động hỗ trợ của công ty..............................................25
2.3.1. Quản trò nguồn nhân lực ..................................................................25
2.3.2. Phát triển công nghệ ........................................................................26
2.3.3. Mua sắm...........................................................................................28

2.3.4. Cấu trúc hạ tầng của công ty............................................................28
2.3.4.1.Các hoạt động tài chính kế toán của công ty..............................28
2.3.4.2. Những vấn đề luật pháp và quan hệ với chính quyền. ..............31
2.3.4.3. Hệ thống thông tin và quản lý chung.........................................32
2.3.5. Các vấn đề khác trong phân tích môi trường nội bộ ........................32
2.3.5.1. Văn hoá tổ chức và lãnh đạo .....................................................33
2.3.5.2. Tính hợp pháp và danh tiếng của công ty..................................33
2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ ( IFE) ...............................................35


CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGÒAI....38
3.1.Môi trường vó mô ..........................................................................................38
3.1.1. Bối cảnh tình hình kinh tế thế giới dự báo cho năm 2009 ...............38
3.1.2. Các yếu tố chính trò pháp luật ..........................................................40
3.1.3. Các yếu tố kinh tế ............................................................................43
3.1.4. Yếu tố tự nhiên.................................................................................45
3.1.5. Yếu tố văn hoá- xã hội....................................................................47
3.1.6. Yếu tố công nghệ .............................................................................48
3.2. Môi trường kinh doanh vi mô ......................................................................49
3.2.1. Những người nhập ngành .................................................................49
3.2.2. Khách hàng.......................................................................................50
3.2.3. Những người cung cấp ......................................................................52
3.2.4. Đối thủ cạnh tranh trong ngành........................................................53
3.2.4.1. Các nhóm chiến lược trong ngành kinh doanh bất động sản tại
Thành phố Hồ Chí Minh.........................................................................53
3.2.4.2. Các đối thủ cạnh tranh của HDTC.............................................54
3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh .......................................................................59
3.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai ......................................................60
3.5. Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại và những tồn tại trong chiến lược
của công ty TNHH Một thành viên Phát triển và Kinh doanh Nhà...................61

CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
CỦA CÔNG TY HDTC ĐẾN NĂM 2015.......................................................64
4.1. Các căn cứ xây dựng chiến lược .................................................................64
4.2. Mục tiêu cuả HDTC đến 2015 ....................................................................67
4.3. Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lược .........................................68
4.4. Lựa chọn chiến lược: ma trận QSPM ..........................................................71
4.5. Các chiến lược của HDTC...........................................................................72


4.5.1.Chiến lược phát triển thò trường ........................................................72
4.5.2.Chiến lược phát triển sản phẩm ........................................................73
4.5.3. Chiến lược cũng cố và phát triển năng lực
sản xuất và quản lý ..........................................................................................74
4.5.4.Chiến lược liên doanh .......................................................................76
4.6. Các chiến lược cấp chức năng.....................................................................76
4.6.1. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ..............................................76
4.6.2. Chiến lược Marketing.......................................................................78
4.6.3. Chiến lược tài chánh.........................................................................80
4.6.4. Chiến lược sản xuất - tác nghiệp......................................................80
4.6.5. Chiến lược về nghiên cứu phát triển chuyển giao
công nghệ và thông tin ..............................................................................81
4.7. Kiến nghò .....................................................................................................82
4.7.1. Đối với nhà nước ..............................................................................82
4.7.2. Về phía công ty ................................................................................83
KẾT LUẬN .........................................................................................................86
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHẦN PHỤ LỤC


DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1-1: Mô hình quản trò chiến lược tòan diện ..........................................trang 3
Hình 1-2: Mô hình 5 áp lực của Michael E. Porter........................................trang 5
Hình 1-3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh ..........trang 6
Hình 1- 4: Mô hình dây chuyền xích giá trò của Michael E. Porter ..............trang 7
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2-1: Tình hình sản xuất kinh doanh hàng năm của HDTC ................trang 20
Bảng 2-2: phân tích khả năng thanh khỏan của HDTC...............................trang 29
Bảng 2-3: Phân tích vòng quay tài sản của HDTC......................................trang 30
Bảng 2-4: Phân tích khả năng sinh lời HDTC .............................................trang 31
Bảng 2-5: Ma trận các yếu tố bên trong của HDTC ...................................trang 35
Bảng 3-1: Tổng quan về kinh tế..................................................................trang 43
Bảng 3-2: Doanh thu và lợi nhuận của TANBINHRES ..............................trang 55
Bảng 3-3: Doanh thu và lợi nhuận của HimLam.........................................trang 57
Bảng 3-4: Doanh thu và lợi nhuận của Intresco ..........................................trang 58
Bảng 3-5: Ma trận cạnh tranh của HDTC ...................................................trang 59
Bảng 3-6: Ma trận các yếu tố bên ngòai của HDTC ..................................trang 60
Bảng 3-7: Ma trận SWOT của HDTC .........................................................trang 67
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biều đồ 3-1: Biểu đồ đònh vò chiến lược các thương hiệu ..........................trang 54
đòa ốc được nhận biết


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
APEC
Ma trận EFE
FDI
GDP
Ma trận IFE
IMF
ISO

QSPM
WTO:
AFTA:
ASEM:
ASEAN:

TNHH:
HDTC:

(Asia Pacific Economic Cooperation): tổ chức hợp tác kinh tế
Châu Á thái bình Dương
( External factors environment matrix): ma trận đánh giá yếu tố
bên ngòai.
( Foreign Direct Investment): đầu tư trực tiếp nước ngòai
( Gross Domestic Product): tổng sản phẩm nội đòa
( Internal factors environment matrix): ma trận đánh giá yếu tố
bên trong
( International Monetary Fund): Quỹ tiền tệ quốc tế
(International Organization for Standardization) tổ chức tiêu
chuẩn hóa quốc tế.
(Quantitative strategic planning matrix): ma trận họach đònh
chiến lược có thể đònh lượng.
( World Trade Organization): tổ chức thương mại thế giới
(ASEAN Free Trade Area) : hiệp đònh thương mại tư do trong
khối ASEAN
(The Asia-Europe Meeting) : hội nghò hợp tác Á - Âu
(Association of Southeast Asian Nations) hiệp hội các nước Đông
Nam Á.

CBCNV:

MTV:

trách nhiệm hữu hạn
(Housing Development and Traiding Company) Công ty TNHH
Một Thành Viên Phát triển và Kinh Doanh Nhà.
cán bộ công nhân viên
một thành viên

UN/DESA:

United Nations/ Department of Economic and Social Affairs

WB:

World bank


LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu.
Quan điểm của Đảng và Nhà nước luôn ủng hộ việc phát triển thò trường
bất động sản và xây dựng theo hướng hiện đại và chuyên nghiệp nhằm phát huy
vai trò quan trọng của nó trong công cuộc xây dựng kiến thiết đất nước. Thực tế
chúng ta thấy ngân sách dành cho xây dựng cơ bản ngày càng tăng cộng với làn
sóng đầu tư từ nước ngòai làm cho ngành xây dựng và đòa ốc đứng trước nhiều
cơ hội phát triển nhưng không kém nhiều thách thức.
Những cam kết của Việt Nam khi gia nhập các tổ chức quốc tế quan trọng
như APEC, AFTA, ASEAN, WTO đã đem lại cho Việt Nam nhiều cơ hội phát
triển và không ít những thách thức. Khủng hỏang tài chính, nhà đất và năng
lựơng ở Mỹ đã ảnh hưởng rất lớn đến nền kinh tế tòan cầu và Việt Nam.
Là một doanh nghiệp họat động trong lónh vực đầu tư đòa ốc Công ty

TNHH Một thành viên Phát triển và Kinh doanh Nhà trong 25 năm qua công ty
đã có những đóng góp quan trọng cho việc phát triển và giải quyết nhu cầu về
nhà ở của Thành phố. Hiện tại, với việc nằm trong cơ chế bao cấp nhà nước quá
lâu các họat động của công ty bò trì trệ, phản ứng với thò trường không nhanh
nhạy. Đặc biệt là công tác họach đònh chiến lược hiện tại thiếu tầm nhìn dài hạn
và các chiến thuật đối phó với tình hình thò trường luôn biến động. Bên cạnh đó
xu thế hội nhập, kèm theo những biến động ngắn hạn của nền kinh tế như tình
hình lạm phát, biến động về giá nguyên vật liệu sản xuất, các ngân hàng thắc
chặt tín dụng cho vay và dự báo sẽ có nhiều ngân hàng sụp đổ, kéo theo các dự
báo dài hạn cho sư hồi phục của các ngân hàng sẽ mất ít nhất 3 đến 4 năm và xu
hướng biến động xấu của kinh tế thế giới trong những năm tới đã làm cho các
công ty đầu tư đòa ốc nói chung và Công ty TNHH Một thành Viên Phát triển và


Kinh doanh Nhà đang đứng trước vô vàn khó khăn để tiếp tục trụ vững và phát
triển.
Những chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty nhắm vào thò trường
nền đất và nhà xây thô hiện tại gặp rất nhiều khó khăn do hầu hết các nền đất
và nhà xây thô đã bán hết nhưng việc tìm quỹ đất để phát triển những sản phẩm
này lại không có, trong khi thò trường căn hộ công ty chưa chú trọng. Bên cạnh
đó việc chất lượng các sản phẩm của công ty chưa đồng bộ, dòch vụ hậu mãi và
maketing không thật tốt. Điều này đã dẫn tới doanh thu trong năm 2008 đã có
dấu hiệu giảm sút.
Qua đó ta thấy rằng Công ty TNHH Một thành Viên Phát triển và Kinh
doanh Nhà đang gặp vấn đề rất lớn trong thực hiện các chiến lược của mình.
Khó khăn từ bên ngòai đó là khủng hỏang tài chính, nhà đất, sự biến động của
lạm phát, nhu cầu mua giảm, giá nguyên vật liệu biến động tăng, lãi suất ngân
hàng tăng cao và khó tiếp cận trong ngắn hạn và các xu hướng khó khăn của
nền kinh tế trong dài hạn kèm theo những xu hướng hội nhập hòan tòan của nền
kinh tế. Khó khăn bên trong đó là trình độ quản lý chưa theo kòp sự thay đổi của

môi trường, chất lượng sản phẩm chưa đồng bộ, các sản phẩm chủ lực bắt đầu
vào giai đọan thóai trào, các họat động của công ty bò trì trệ phản ứng với thò
trường không nhanh nhạy, công tác họach đònh chiến lược đang hiện tại thiếu
tầm nhìn dài hạn và các chiến thuật đối phó với tình hình thò trường luôn biến
động không tốt.
Xuất phát từ những khó khăn và những tồn tại trong thực hiện các chiến
lược của công ty tôi chọn đề tài “ Chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty
TNHH Một thành viên Phát triển và Kinh doanh Nhà đến 2015” nhằm xây dựng


chiến lược phát triển kinh doanh của công ty để làm luận văn tốt nghiệp của
mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
Mục tiêu chính của luận văn là xây dựng chiến lược của công ty giúp
công ty đứng vững và phát triển trong tình hình khó khăn của nền kinh tế Việt
Nam và kinh tế thế giới. Cụ thể:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và quy trình xây
dựng và lưa chọn chiến lược, nghiên cứu các chiến lược thành công của các công
ty, tập đòan đòa ốc Châu Á và các công ty đòa ốc thành công ở Việt Nam rút ra
bài học kinh nghiệm để tham khảo trong việc xây dựng chiến lược.
- Trên cơ sở đó đi vào phân tích dự báo những tác động của môi trường
bên ngòai xác đònh các cơ hội, đe dọa đối với công ty, dự báo về sự phát triển
kinh tế xã hội của Việt Nam và các nước ảnh hưởng tới thò trường đòa ốc Việt
Nam. Phân tích và xác đònh những điểm mạnh, điểm yếu trong nội tại của doanh
nghiệp xác đònh những nhân tố thành công cốt lõi để phát huy và các khiếm
khuyết chủ yếu để khắc phục. Từ đó đề xuất các chiến lược phù hợp cần thiết.
- Dự báo tình hình thò trường bất động sản và trên cơ sở đó kết hợp với
việc phân tích môi trường của công ty đề xuất các chiến lược và các giải pháp
nhằm thực hiện thành công các chiến lược đề ra.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu thực trạng và đánh giá những yếu tố
ảnh hưởng tới họat động của Công ty TNHH Một thành viên Phát triển và Kinh
doanh Nhà, trên cơ sở đó phân tích đánh giá tìm ra những chiến lược phù hợp
cho sự phát triển của công ty.


Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH Một thành viên Phát triển và Kinh
doanh Nhà, các công ty cạnh tranh họat động trong ngành đòa ốc ở Viêt Nam và
Châu Á. Phạm vi nghiên cứu chính là thò trường Thành phố Hồ Chí Minh, các
Tỉnh ở vùng Đông Nam bộ và Đồng bằng Sông cửu long.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Đề tài sử dụng hai phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp đònh tính: sử dụng để khám phá các cơ sở lý thuyết có liên
quan làm cơ sở tiếp cận vấn đề nghiên cứu. Ngòai ra thông qua nghiên cứu đònh
tính bằng các kỹ thuật focus group, brain storming hoặc case study đề tìm hiểu
hoặc khám phá các xu hướng đã và đang tác động đến lónh vực kinh doanh bất
động sản, đặc biệt case study để nghiên cứu các mô hình kinh doanh bất động
sản thành công để từ đó tìm ra các yếu tố thành công của chiến lược tại các công
ty bất động sản thành công để rút ra các bài học kinh nghiệm cho việc xây dựng
chiến lược.
Phương pháp nghiên cứu đònh lượng: được sử dụng để khảo sát ý kiến
chuyên gia, khách hàng trong việc đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của
công ty so với các công ty cùng ngành.
5. Kết cấu của luận văn
Kết cấu của luận văn chia làm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích họat động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH
Phát triển và Kinh doanh Nhà.
Chương 3: Phân tích các yếu tố môi trường tác động đến sản xuất kinh
doanh của Công ty TNHH Phát triển và Kinh doanh Nhà.

Chương 4: Chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty TNHH Phát triển
và Kinh doanh Nhà đến năm 2015.
6. Lời cảm ơn.
Tác giả xin chân thành cảm ơn Tiến só Phạm Xuân Lan đã tận tình hướng
dẫn tôi hòan thành luận văn này.


Trang 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH
Mục tiêu của chương này là đưa ra một cái nhìn tổng quát về quản trò
chiến lược, các khái niệm căn bản trong quản trò chiến lược, các bước của quy
trình xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty trên cơ sở hệ thống lại lý luận
về quản trò chiến lược từ các giáo trình và các nghiên cứu được công bố làm nền
tản lý luận về việc xây dựng chiến lược công ty.
1.1. Một số khái niệm.
1.1.1. Chiến lược kinh doanh:
Một cách dể hiểu nhất, chiến lược được hiểu là những kế họach được thiết
lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích
của tổ chức. Như vậy, chiến lược được xem là những kế họach cho tương lai1.
Theo Micheal E. Porter thì phát triển chiến lược kinh doanh là phát triển
vò thế kinh doanh thông qua phát triển các lợi thế cạnh tranh2 . Để làm rõ hơn
khái niệm về chiến lược Ông cũng so sánh quan điểm của ông thông qua các
khía cạnh: thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vò thế có giá trò và độc đáo bao
gồm các họat động khác biệt; thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong
cạnh tranh; thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự sự phù hợp giữa tất cả các họat
động của công ty.
Theo Fred R. David3: chiến lược là những phương tiện để đạt tới những

mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm sự phát triển về đòa lý, đa
dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thò trường, cắt
giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.
1.1.2.Quản trò chiến lược:
Cho đến hôm nay có nhiều khái niệm khác nhau về quản trò chiến lược,
nhưng tựu trung có thể hệ thống qua ba cách tiếp cận phổ biến sau:
1

Nguồn: Nguyển Hữu Lam, Đinh Thái Hòang, Phạm Xuân Lan, “Quản trò chiến lược phát triển vò thế cạnh
tranh” NXB Giáo dục,1998.
2

P

Nguồn: Micheal E Porter, “What is the Strategy”. Harvard Business Review, November-December, 1996 .

P

P

3
P

Nguồn: Fred R. David, “Khái luận về Quản trò chiến lược”, trang 20, NXB Thống Kê,2006.


Trang 2

Cách tiếp cận về môi trường: quản trò chiến lược là một quá trình quyết
đònh nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của

môi trường bên ngoài.
Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: quản trò chiến lược là tập hợp
những quyết đònh và những hành động quản trò ấn đònh thành tích dài hạn của
một công ty.
Cách tiếp cận về hành động: quản trò chiến lược là tiến hành sự xem xét
môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết
đònh, thực thi những quyết đònh và kiểm soát việc thực hiện quyết đònh, nhằm
đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai.
Theo Fred R. David4 : quản trò chiêán lược có thể được đònh nghóa như một
khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết đònh liên quan
nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Nói cách
khác quản trò chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trò, tiếp thò, tài
chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin các lónh vực
kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.
1.2. Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược5.
Các giai đọan hình thành chiến lược:
1.2.1. Xem xét sứ mạngï, mục tiêu và chiến lược hiện tại.
Xác đònh sứ mạng và mục tiêu của công ty là một trong những nội dung
đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trò chiến lược, nó tạo cơ sở khoa học cho
quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược của công ty. Sứ mạng của công ty
chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích
của công ty đối với xã hội, trọng tâm của nó là làm sáng tỏ vấn đề “ công việc
kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?”. Như vậy, chính bản tuyên bố về sứ
mạng cho ta thấy ý nghóa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở
4
P

Nguồn: Fred R. David, “Khái luận về Quản trò chiến lược”, trang 09, NXB Thống Kê,2006.

P

5

Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thò Liên Diệp – ThS. Phạm Văn Nam “Chiến lược & chính sách kinh doanh” trang
31, NXB Thống kê, 2003.
P

P


Trang 3

thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt
động.
Hình 1-1: Mô hình quản trò chiến lược toàn diện
Thông tin phân phối
Nghiên cứu môi
trường để xác
đònh các cơ hội
và đe dọa chủ
yếu

Xem xét sứ
mạng, mục
tiêu và
chiến lược
hiện tại

Thiết lập mục
tiêu dài hạn

Thiết lập
những mục
tiêu ngắn hạn

Phân
phối
các
nguồn
lực

Xác đònh
sứ mạng

Phân tích nội bộ
để nhận diện
những điểm
mạnh, yếu

Hình thành
chiến lược

Xây dựng và
lực chọn các
chiến lược để
thực hiện

Thông tin phản hồi

Đo

lường
và đánh
giá kết
quả

Đề ra các
chính
sách

Thực thi
chiến lược

Đánh giá
chiến lược

Do vậy, quá trình xây dựng và hoàn thiện chiến lược trước tiên phải bắt
đầu từ việc xem xét lại sứ mạng và mục tiêu của công ty.
1.2.2. Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngòai.
Trong nội dung này chủ yếu chúng ta nghiên cứu môi trường vó mô và
môi trường vi mô ảnh hưởng tới doanh nghiệp để xác đònh những cơ hội và
những đe dọa của doanh nghiệp, tiếp đến phân tích môi trường nội bộ của công


Trang 4

ty để tìm ra những điểm mạnh và những yếu kém trong nội tại của công ty, nội
dung bao gồm:
1.2.2.1. Phân tích môi trường vó mô.
Yếu tố kinh tế: đó là các vấn đề xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội
và tổng sản phẩm quốc dân, lãi suất ngân hàng và xu hướng của lãi suất, cán

cân thanh toán quốc tế, xu hướng của tỉ giá hối đoái, xu hướng tăng giảm của thu
nhập thực tế, hệ thống thuế và mức thuế, giai đọan chu kỳ kinh tế, các biến
động trên thò trường chứng khoán.
Yếu tố chính phủ và luật pháp: ảnh hưởng ngày càng lớn đến họat động
của doanh nghiệp. Nó bao gồm các yếu tố hệ thống các quan điểm, đường lối
chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, xu hướng chính trò
ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trò trong nước, trong khu vực
và trên thế giới.
Yếu tố văn hóa xã hội: bao gồm những chuẩn mực và giá trò mà những
chuẩn mực giá trò này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền
văn hóa cụ thể. Cụ thể là các yếu tố chuẩn mực đạo đức, thẩm mỹ, lối sống,
nghề nghiệp, phong tục tập quán truyền thống, trình độ học vấn, cộng đồng kinh
doanh, phụ nữ trong lực lượng lao động…
Yếu tố tự nhiên: bao gồm vò trí đòa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,
đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên thiên nhiên, sự trong sạch của môi
trường nước, không khí….
Yếu tố khoa học công nghệ : đây là yếu tố rất năng động chứa đựng
nhiều cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp. Cụ thể là sự ra đời của công nghệ
mới, sự bùng nổ của công nghệ mới nó tạo áp lực cho doanh nghiệp phải đổi mới
công nghệ, cải tiến sản phẩm nếu không muốn lạc hậu so với đối thủ, nhưng


Trang 5

cũng chính những áp lực này giúp cho doanh nghiệp tận dụng được những cơ hội
đổi mới công nghệ, cải tiến sản phẩm theo hướng tích cực thúc đẩy doanh
nghiệp phát triển.
Qua phân tích và đánh giá trên chúng ta xác đònh được ma trận các yếu tố
bên ngòai ( EFE).
1.2.2.2. Phân tích môi trường vi mô ( môi trường cạnh tranh) của doanh

nghiệp.
Môi trường vi mô của doanh nghiệp hay môi trường cạnh tranh là các yếu
tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp quyết đònh mức độ, tính chất cạnh tranh
trong ngành sản xuất kinh doanh. Theo Michael E Porter phân tích môi trường
ngành cần phân tích năm áp lực cạnh tranh trong ngành kinh doanh.
Hình 1-2: Mô hình 5 áp lực của Michael E Porter6
Những người
nhập ngành
Nguy cơ có các đối thủ cạnh
tranh mới

Những người
cung cấp

Khả năng thương
lượng của người
cung cấp hàng

Những nhà cạnh
tranh trong ngành

Khả năng
thương lượng
của người mua Những người

Sự cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp
trong ngành

mua

Nguy cơ do các sản phẩm và
dòch vụ thay thế

Những sản phẩm
thay thế

Đây là loại môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn
các họat động và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp ở đây. Nội dung
P

6
P

Nguồn: Micheal E Porter, “ Competitive Strategy”, New York : Free Press, 1985.


Trang 6

của việc phân tích môi trường vi mô chúng ta áp dụng mô hình 5 áp lực của Giáo
sư Michael E Porter để phân tích môi trường này.
Đối thủ cạnh tranh:
Hình 1-3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh.
Điều gì đối thủ cạnh tranh
muốn đạt tới
Mục đích tương lai
tất cả các cấp quản
trò và đa chiều

Điều gì đối thủ cạnh tranh

đang làm và có thể làm được

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ
cạnh tranh
-Đối thủ có bằng lòng với vò trí hiện tại
không?
- Khả năng đối thủ chuyển dòch và đổi
hướng chiến lược như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là
gì?
- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh
trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả
nhất?

Nhận đònh
nh hưởng của nó và
ngành công nghiệp

Chiến lược hiện tại
Doanh nghiệp hiện đang
cạnh tranh như thế nào

Các tiềm năng
Cả mặt mạnh và mặt
yếu

Những người cung cấp: người cung cấp có thể khẳng đònh quyền lực của
họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dòch vụ cung ứng.
Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của ngành và của doanh nghiệp.
Những người mua ( khách hàng): sự trung thành của khách hàng là lợi

thế của công ty. Tuy nhiên, khách hàng có ưu thế và có thể làm cho lợi nhuận
của ngành giảm bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm
nhiều công việc dòch vụ hơn.
Những người nhập ngành: những người nhập ngành là những đối thủ
tiềm ẩn mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi


Trang 7

nhuận của doanh nghiệp có thể là do họ đưa vào và khai thác những năng lực
sản xuất mới, với mong muốn dành được thò phần và nguồn lực cần thiết.
Sản phẩm thay thế: sức ép từ sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng
lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bò khống chế.
Qua phân tích đánh giá môi trường cạnh tranh chúng ta xây dựng được ma
trận hình ảnh cạnh tranh .
1.2.2.3. Phân tích môi trường nội bộ công ty.
Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp là điều hết sức quan trọng trong
việc xây dựng chiến lựợc kinh doanh của doanh nghiệp. Có nhiều công cụ để
phân tích môi trường nội bộ: phân tích chuỗi các họat động tạo giá tri, phân tích
các nhân tố thành công, phân tích tính hợp pháp và danh tiếng. Tuy nhiên, để
đánh giá chính xác cần xem xét các yếu tố của môi trường bên trong với tư cách
là các hoạt động của dây chuyền giá trò của doanh nghiệp. Một cách tổng quát
các hoạt động của một doanh nghiệp đựợc chia làm hai nhóm: các hoạt động chủ
yếu và các họat động hỗ trợ.
Hình 1-4: mô hình dây chuyền xích giá trò của Michael E. Poter7
Cấu trúc hạ tầng của công ty
Quản trò nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Mua sắm thu mua
Các họat

động
đầu vào

7

Vận
hành

Các hoạt Marketing
và bán
động
hàng
đầu ra

Dòch vụ

Nguồn: Micheal E Porter, “ Competitive Strategy”, New York : Free Press, 1985.


Trang 8

Các hoạt động chủ yếu bao gồm các hoạt động như các hoạt động đầu
vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, dich vụ.
Các hoạt động hỗ trợ bao gồm cấu trúc hạ tầng của công ty, quản trò
nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, mua sắm, thu mua.
Kết thúc việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp chúng ta lập
được ma trận các yếu tố bên trong (IEF).
1.2.3. Thiết lập các mục tiêu dài hạn.
Mục tiêu dài hạn là những mục tiêu mà doanh nghiệp tìm cách đạt được
khi theo đuổi sứ mạng của chính mình, thừơng thiết lập cho các vấn đề như khả

năng tìm kiếm lợi nhuận, vò trí cạnh tranh, dẫn đạo kỹ thuật, phát triển nhân
viên, quan hệ nhân viên, trách nhiệm xã hội.
1.2.4. Quy trình hình thành và lựa chọn các chiến lược để thực hiện8
Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược gồm ba giai đọan:
Giai đọan nhập vào: phân tích các yếu tố môi trường và các yếu tố nội
bộ để xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma
trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE).
Giai đọan kết hợp: sử dụng ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội –
nguy cơ (SWOT). Ma trận này dựa vào các thông tin nhập vào được rút ra từ giai
đoạn 1 để kết hợp các cơ hội và nguy cơ bên ngòai đối với các điểm mạnh, điểm
yếu bên trong nhằm hình thành chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
Giai đọan quyết đònh : sử dụng ma trận hoạch đònh chiến lược có thể đònh
lựơng (QSPM). Ma trận này sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở
giai đọan 1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đọan 2 để quyết đònh
khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế.

8

Nguồn: Fred R. David, “Khái luận về Quản trò chiến lược”, trang 259, 260, NXB Thống Kê,2006.


Trang 9

1.3. Kinh nghiệm quản trò chiến lược thành công trong các công ty kinh
doanh bất động sản tại khu vực châu Á và tại Việt Nam.
Việc nghiên cứu các mô hình chiến lược thành công của các công ty, tập
đoàn lớn luôn là một vấn đề cần thiết trong việc xây dựng và thiết lập các chiến
lược cho các công ty cùng ngành, để rút ra những đònh hướng có thể vận dụng
trong quá trình họach đònh chiến lược của các công ty. Châu Á nơi có nét văn
hóa tương đồng với Việt Nam mà nhất là các nước như Singapore, HongKong,

Hàn Quốc, Malaysia rất gần gũi và có nhiều dự án thành công tại Việt Nam sẽ
là lựa chọn để nghiên cứu. Các công ty liên doanh, các tổng công ty, công ty
thành công Việt Nam như Công ty Liên doanh Phú Mỹ Hưng, Vinaconex, Hoàng
Anh Gia Lai sẽ là đối tượng nghiên cứu.
1.3.1. Kinh nghiệm quản trò chiến lược thành công trong các công ty kinh
doanh khu vực châu Á
Châu Á nới có dân số đđông nhất trong các châu lục đang ngày có những
ảnh hưởng rất lớn đến nền kinh tế thế giới. Với dân số rất đông khoảng 4 tỉ
người chiếm 60% dân số thế giới , kinh tế phát triển mạnh, đây là môi trường rất
tốt để lónh vực đòa ốc phát triển. Có thể kể đến những tập đoàn, công ty là những
nhà đầu tư đòa ốc lớn hiện nay như: các tập đoàn phát triển bất động sản
Singapore gồm Keppel Land Residential, CapitaLand, Frasers Centrepoint,
Guoco Land và Allgreen. Các tập đoàn phát triển bất động sản HongKong như
Tập đoàn Sun Wah có 27 năm kinh nghiệm quốc tế trong lãnh vực xây dựng và
bất động sản tại Hongkong, Trung Quốc, Canada, Hoa Kỳ (sở hữu toà nhà Sun
Wah tại 115 Nguyễn Huệ, Q1), Công ty Chun Wo có khả năng xây dựng những
công trình tầm cỡ quốc tế (tham gia xây dựng Disneyland tại Hongkong), các
nhà đầu tư lớn của Hàn Quốc như Keangnam Enterprises, Posco Engineering &
Construction Corp, Kumho Asiana, Kangwon Land, Daewoo, Kolon. Bên cạnh


Trang 10

đó còn có các tập đoàn lớn của Malaysia như Berjaya Land Berhad, Gamuda
Land, Sunrise, ASIA Land, Golden Plus. Tất cả các tập đoàn này đều có điểm
chung là đang thành công trên thò trường đòa ốc của khu vực và Việt Nam, do
vây việc nghiên cứu các chiến lược của họ đem lại cho chúng ta nhiều lợi ích
trong việc xây dựng chiến lược trong ngành đòa ốc nói chung và HDTC nói
riêng.
Các tập đoàn, công ty Châu Á có những nét tương đồng về văn hóa quản

lý như chòu ảnh hưởng lớn bởi nho giáo và phật giáo, văn hóa nông nghiệp luôn
là nét nổi trội ở các công ty này. Sự ảnh hưởng của việc ứng dụng binh pháp Tôn
Tử9 luôn được đề cao trong các chiến lược của các tập đoàn này. Có thể khái
quát các chiến lược thành công của các tập đoàn này là : Chọn lựa thò trường,
tận dụng tốc độ trong kinh doanh, không ngừng mở rộng thò trường, nghiên cứu
thò trường và cuối cùng là bán sản phẩm. Bên cạnh đó yếu sách biết người biết
ta trăm trận trăm thắng luôn là chiến lược được đặt lên hàng đầu của các chiến
lược.
Bốn bước quan trọng cũng là 4 chiến lược được hiểu như sau: Binh pháp
Tôn tử có dạy rằng, trong chiến tranh, người tướng giỏi là người bao giờ cũng
biết chọn đúng trận đòa và là người đến trận đòa trước tiên chứ không phải là
tướng có binh lính đông hơn. Trận đòa ở đây là thò trường mục tiêu hay nói cách
khác là đúng lónh vực của công ty. Một ví dụ điển hình đó là sự thành công của
Tập đoàn bất động sản Sunrise SDN BHD (Malaysia) bằng cách tung ra block
đầu tiên trong dự án căn hộ bình dân O.G.Heght ở thủ đô Kuala Lumpur với giá
bán khoảng 110.000 USD/căn hộ 3 phòng ngủ, (trong lúc giá bán các căn hộ
tương tự của các tập đoàn khác từ 300.000-400.000 USD), tập đoàn Sunrise đã
giành được ưu thế căn hộ giá rẻ trên thò trường đòa ốc Malaysia ngay trong thời
điểm khủng hoảng kinh tế Á Châu.
9
P

P

Tôn Tử (chữ Hán: 孫子; khoảng thế kỷ 6 TCN) là một thiên tài quân sự nổi tiếng ở Trung Hoa thời Xuân Thu

(722 – 481 TCN). Ông nổi tiếng với cuốn Tôn Tử binh pháp, là một quyển sách viết về mưu lược binh pháp đã
được lưu truyền rộng rãi và nhiều người biết đến.

Trang 11

Thừa thắng xông lên, Sunrise tiếp tục hoàn thiện tiếp các block còn lại ,
đồng thời đẩy mạnh việc cho thuê với giá mềm từ 2.500-3.500 USD/tháng. Chỉ
trong vòng 2 năm, tập đoàn đã lấy lại vốn và bắt đầu có lời từ năm thứ ba.
Tốc độ trong kinh doanh cũng là điều hết sức quan trọng, phương Tây
từng có triết lý kinh doanh theo tốc độ của tư duy cũng là trích ra từ Binh pháp
Tôn Tử. Để rút ngắn thời gian, các thành viên trong tập đoàn này đã làm việc
ngày đêm thậm chí 7 ngày/tuần, khái niệm ngày nghỉ hay ngày Chủ Nhật hầu
như không có trong từng nhân viên. Kết quả là 6 tháng sau dự án căn hộ
O.G.Heght, dự án căn hộ cao cấp Fortuna Court đã ra đời và được khách hàng
đặt mua hết trong vòng 1 tháng.
Việc giữ vững và mở rộng thò trường cũng là bước tiếp thò quan trọng kinh
doanh đòa ốc. Trong 13 thế đất của Binh pháp Tôn Tử thì có đề cập đến thế ly
tán (tản đòa), không nên tấn công mà giữ cách phòng thủ, tìm cơ hội. Đó là luôn
giữ thế chủ động, đón đầu trên sân nhà, giữ cho lực lượng binh só được liên kết
chặt chẽ với nhau vì một khi nội bộ lủng củng, binh só dao động, thì ắt đội quân
đó sẽ gặp thất bại. Mở rộng ra đối với tập đoàn Sunrise, trong thời gian đầu,
Sunrise cũng gặp nhiều khó khăn do không có đủ nguồn đất để mở rộng kinh
doanh, phát triển các dự án mới... cho đến khi tập đoàn mua được 10 ha đất mới
thì tình hình mới ổn đònh trở lại.
Cuối cùng phải kể đến bước nghiên cứu thò trường, tung ra các chương
trình tiếp thò, khuyến mãi, quảng cáo và bán hàng. Nói theo Binh pháp Tôn Tử
là kế gián điệp hay dụng gián trước khi tung ra đòn tấn công tiêu diệt kẻ thù.
Hầu hết các chương trình tiếp thò của tập đoàn Sunrise đều không kéo dài 3
tháng vì vậy nó đòi hỏi tính liên hoàn giữa các bộ phận kinh doanh rất cao.
Những chương trình này đều hướng vào việc đưa đến cho khách hàng những sự