Ảnh hưởng của phong cách lãnh đoạo đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
--------------------------

TRẦN CHÍ CƯỜNG

ẢNH HƯỞNG CỦA
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN
ĐỐI VỚI TỔ CHỨC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2009


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
--------------------------

TRẦN CHÍ CƯỜNG

ẢNH HƯỞNG CỦA
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN
ĐỐI VỚI TỔ CHỨC

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. VÕ THỊ QUÝ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2009


i

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa Quý thầy cô!
Kính thưa Quý độc giả!
Tôi tên: TRẦN CHÍ CƯỜNG
Là học viên lớp Cao học Quản trị kinh doanh - khóa 15 - trường Đại học Kinh
tế thành phố Hồ Chí Minh.
Tôi xin cam đoan toàn bộ bản luận văn do tôi trình bày dưới đây là kết quả do
chính tôi thực hiện.
Những lý thuyết được trình bày trong báo cáo này đều có trích dẫn nguồn. Số
liệu sử dụng trong nghiên cứu đều do tôi thu thập thông qua việc phát hành các
bảng câu hỏi khảo sát đến các đáp viên tại trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí
Minh và tại một số doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố. Toàn bộ quá trình xử lý
và phân tích số liệu do tôi thực hiện và tôi là người trực tiếp viết lại kết quả nghiên
cứu thành bản Luận văn này.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 09 tháng 09 năm 2009
NGƯỜI THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
Trần Chí Cường

ii

LỜI CÁM ƠN

Mặc dù tôi là người trực tiếp thực hiện nghiên cứu này, nhưng Luận văn này
không thể hoàn thành nếu không có sự giúp đỡ của nhiều người.
Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến:
-

TS. Võ Thị Quý, người đã trực tiếp truyền đạt kiến thức cho lớp của chúng
tôi trong khóa học và là người đã hết sức tận tình hướng dẫn cho tôi trong
suốt thời gian tôi thực hiện đề tài;

-

Quý thầy cô giáo đã truyền đạt những kiến thức hữu ích cho chúng tôi
trong những năm theo học đại học và cao học;

-

Bạn bè, đồng nghiệp đã giúp tôi thu thập dữ liệu nghiên cứu;

-

Đặc biệt là gia đình tôi đã giúp đỡ, hỗ trợ và tạo điều kiện cho tôi trong
toàn bộ thời gian thực hiện đề tài.

Kính chúc Quý thầy-cô, bạn bè, đồng nghiệp và gia đình được nhiều sức khỏe
và hạnh phúc!

Trân trọng!

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 09 tháng 09 năm 2009
NGƯỜI THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
Trần Chí Cường


iii

MỤC LỤC
Lời cam đoan .......................................................................................................... i
Lời cám ơn ............................................................................................................ ii
Mục lục ................................................................................................................ iii
Danh mục các bảng ............................................................................................. vii
Danh mục các hình .............................................................................................. vii
TÓM TẮT ............................................................................................................ 1
Chương 1: TỔNG QUAN .................................................................................... 3
1.1 Vấn đề nghiên cứu ........................................................................................... 3
1.2 Câu hỏi nghiên cứu .......................................................................................... 4
1.3 Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 4
1.4 Phương pháp và phạm vi nghiên cứu ............................................................... 4
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ..................................................................... 5
1.6 Cấu trúc luận văn ............................................................................................. 5
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .................... 6
2.1 Phong cách lãnh đạo ........................................................................................ 6
2.1.1 Khái niệm về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo ......................................... 6
2.1.1.1 Lãnh đạo ............................................................................................. 6
2.1.1.2 Phong cách lãnh đạo ........................................................................... 7
2.1.2 Phân loại phong cách lãnh đạo .................................................................. 7
2.1.2.1 Lãnh đạo mới về chất .........................................................................11

2.1.2.2 Lãnh đạo nghiệp vụ ...........................................................................11
2.1.2.3 Lãnh đạo tự do ...................................................................................11
2.1.3 Đo lường phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Bass và cộng sự ........12
2.2 Gắn bó với tổ chức .........................................................................................13
2.2.1 Khái niệm gắn bó với tổ chức ...................................................................13
2.2.2 Cấu trúc Gắn bó với tổ chức theo quan điểm Meyer và Allen ...................15
2.2.3 Đo lường sự gắn bó với tổ chức theo quan điểm Meyer và Allen .............15
2.3 Mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo với gắn bó tổ chức ...............................16
2.4 Mô hình nghiên cứu ........................................................................................17


iv

2.5 Giả thuyết nghiên cứu .....................................................................................18
2.6 Tóm tắt chương hai .........................................................................................19
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................21
3.1 Thiết kế nghiên cứu ........................................................................................22
3.2 Nghiên cứu định lượng sơ bộ và điều chỉnh thang đo ......................................23
3.2.1 Thang đo Phong cách lãnh đạo .................................................................23
3.2.2 Thang đo Gắn bó tổ chức .........................................................................24
3.3 Kiểm định sơ bộ thang đo ...............................................................................24
3.3.1 Thang đo Phong cách lãnh đạo .................................................................24
3.3.2 Thang đo Gắn bó tổ chức .........................................................................25
3.4 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá ....................................26
3.4.1 Thang đo Phong cách lãnh đạo .................................................................27
3.4.2 Thang đo Gắn bó tổ chức .........................................................................29
3.5 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu ......................................................................31
3.5.1 Mô hình nghiên cứu mới ..........................................................................31
3.5.2 Giả thuyết nghiên cứu sau khi điều chỉnh mô hình ...................................32
3.6 Mẫu nghiên cứu ..............................................................................................33

3.6.1 Phương pháp chọn mẫu ............................................................................33
3.6.2 Mô tả mẫu ................................................................................................34
3.7 Tóm tắt chương ba ..........................................................................................35
Chương 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KHẢO SÁT .............................................36
4.1 Phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn bó với tổ chức ........36
4.1.1 Đánh giá tác động của các biến phong cách lãnh đạo đến biến Gắn bó
cảm xúc (AFFECCM) - Mô hình thứ nhất ................................................37
4.1.1.1 Xây dựng mô hình .............................................................................37
4.1.1.2 Kiểm tra các giả định hồi quy tuyến tính mô hình thứ nhất ................39
4.1.1.3 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính mô hình thứ nhất ......................40
4.1.2 Đánh giá tác động của các biến phong cách lãnh đạo đến biến Gắn bó
chuẩn mực (NORMCM) - Mô hình thứ hai ..............................................41
4.1.2.1 Xây dựng mô hình .............................................................................41
4.1.2.2 Kiểm tra các giả định hồi quy tuyến tính mô hình thứ hai ..................42
4.1.2.3 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính mô hình thứ hai ........................42


v

4.1.3 Đánh giá tác động của các biến phong cách lãnh đạo đến biến Gắn bó do
bắt buộc (CONTINU) - Mô hình thứ ba ...................................................42
4.1.3.1 Xây dựng mô hình .............................................................................42
4.1.3.2 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính mô hình thứ ba ..........................43
4.2 Phân tích sự khác biệt phong cách lãnh đạo giữa các loại hình sở hữu ............43
4.2.1 Lãnh đạo Truyền cảm hứng - Khuyến khích trí tuệ (IM-IS) giữa các loại
hình sở hữu ..............................................................................................43
4.2.2 Lãnh đạo Ảnh hưởng - Quan tâm cá nhân (II-IC) giữa các loại hình sở
hữu ...........................................................................................................44
4.2.3 Lãnh đạo Khen thưởng theo thành tích (CR) giữa các loại hình sở hữu ....44
4.2.4 Kết quả phân tích sự khác biệt về phong cách lãnh đạo giữa các loại

hình sở hữu ...............................................................................................44
4.3 Sự khác biệt về gắn bó tổ chức giữa các loại hình sở hữu ................................45
4.3.1 Gắn bó cảm xúc giữa các loại hình sở hữu ...............................................45
4.3.2 Gắn bó chuẩn mực giữa các loại hình sở hữu ...........................................46
4.3.3 Gắn bó do bắt buộc giữa các loại hình sở hữu ..........................................46
4.3.4 Kết quả phân tích sự khác biệt về gắn bó tổ chức giữa các loại hình sở
hữu ...........................................................................................................47
4.4 Tóm tắt chương bốn ........................................................................................48
Chương 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢ VÀ KIẾN NGHỊ ....................................51
5.1 Thảo luận kết quả ...........................................................................................51
5.1.1 Phong cách lãnh đạo .................................................................................51
5.1.1.1 Về thang đo Phong cách lãnh đạo ......................................................51
5.1.1.2 Về sự khác biệt phong cách lãnh đạo giữa các loại hình sở hữu .........52
5.1.2 Sự gắn bó với tổ chức ...............................................................................52
5.1.2.1 Về thang đo Gắn bó tổ chức ...............................................................52
5.1.2.2 Về sự khác biệt gắn bó tổ chức giữa các loại hình sở hữu ..................52
5.1.3 Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn bó với tổ chức ...............53
5.2 Kết luận và kiến nghị ......................................................................................54
5.2.1 Đánh giá chung ........................................................................................54
5.2.2 Đóng góp chính của nghiên cứu ...............................................................56
5.2.3 Hạn chế của nghiên cứu ...........................................................................56
5.2.4 Kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo ....................................................57


vi

TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................58
PHỤ LỤC ............................................................................................................60
Phụ lục 1:

Bảng câu hỏi khảo sát ..................................................................60

Phụ lục 2:

Thông tin về nguồn gốc và quá trình hiệu chỉnh các biến quan
sát đo lường phong cách lãnh đạo ................................................63

Phụ lục 3:

Danh sách biến của thang đo Phong cách lãnh đạo ......................64

Phụ lục 4:

Thông tin về nguồn gốc và quá trình hiệu chỉnh các biến quan
sát đo lường sự gắn bó với tổ chức ..............................................65

Phụ lục 5:

Danh sách biến của thang đo Gắn bó tổ chức ...............................66

Phụ lục 6:

Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) thang đo Phong
cách lãnh đạo ...............................................................................67

Phụ lục 7:

Phân tích nhân tố khám phá thang đo Gắn bó tổ chức...................69

Phụ lục 8:

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính mô hình thứ nhất ................70

Phụ lục 9:

Kết quả kiểm tra các giả định hồi quy tuyến tính mô hình thứ
nhất ..............................................................................................71

Phụ lục 10: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính mô hình thứ hai ..................73
Phụ lục 11: Kết quả kiểm tra các giả định hồi quy tuyến tính mô hình thứ
hai ................................................................................................74
Phụ lục 12: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính mô hình thứ ba ...................76
Phụ lục 13: Kết quả phân tích sự khác biệt về phong cách lãnh đạo giữa
các loại hình sở hữu .....................................................................77
Phụ lục 14: Kết quả phân tích sự khác biệt về gắn bó tổ chức giữa các loại
hình sở hữu ..................................................................................79


vii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1:

Danh sách các biến nghiên cứu .........................................................18

Bảng 3.1:

Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo Phong cách lãnh đạo ....................25

Bảng 3.2:

Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo Gắn bó tổ chức ............................26

Bảng 3.3:

Kết quả phân tích nhân tố khám phá thang đo Phong cách lãnh đạo ..27

Bảng 3.4:

Kết quả kiểm định lại độ tin cậy thang đo Phong cách lãnh đạo ........28

Bảng 3.5:

Kết quả phân tích nhân tố khám phá thang đo Gắn bó tổ chức ..........29

Bảng 3.6:

Kết quả kiểm định lại độ tin cậy thang đo Gắn bó tổ chức................. 30

Bảng 3.7:

Thống kê mẫu nghiên cứu .................................................................34

Bảng 4.1:

Ma trận hệ số tương quan giữa các biến tiềm ẩn ................................36

Bảng 4.2:

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính mô hình thứ nhất .....................38

Bảng 4.3:

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính xem xét tác động của phong
cách lãnh đạo đến sự gắn bó với tổ chức ...........................................48

Bảng 4.4:

Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu......................50

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu .............................................................................17
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ............................................................................21
Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh ............................................................31
Hình 4.1: Mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn bó tổ chức .....49


1

TÓM TẮT

Nghiên cứu này xem xét ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn bó
với tổ chức trong các doanh nghiệp theo ba loại hình sở hữu: Nhà nước, tư nhân và
có vốn nước ngoài.
Có nhiều quan điểm và cách tiếp cận về lãnh đạo, phong cách lãnh đạo và sự
gắn bó với tổ chức. Trong nghiên cứu này, tác giả lựa chọn cách tiếp cận nghiên
cứu phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Bass và sự gắn bó tổ chức theo quan
điểm của Meyer và Allen. Theo đó, phong cách lãnh đạo được đo bằng Bảng câu

hỏi đo lường phong cách lãnh đạo đa phần (Multifactor leadership questionnaire MLQ) của Bass (1992); gắn bó với tổ chức được đo bằng Bảng câu hỏi đo lường sự
gắn bó với tổ chức (Organizational Commitment Questionnaire - OCQ) của Allen
và Meyer (1997). Đây là các bảng câu hỏi tự cho điểm. Mỗi câu trả lời được đánh
giá bằng thang đo Likert 5 điểm (1 = hoàn toàn không đồng ý, 2 = không đồng ý, 3
= không có ý kiến, 4 = đồng ý, 5 = hoàn toàn đồng ý). Trong nghiên cứu, các bảng
câu hỏi được thử nghiệm và điều chỉnh nhằm phù hợp điều kiện Việt Nam.
Ban đầu, mô hình nghiên cứu được xây dựng gồm hai khái niệm: Phong cách
lãnh đạo và Gắn bó tổ chức, với sáu thành phần: Lãnh đạo mới về chất, Lãnh đạo
nghiệp vụ, Lãnh đạo tự do, Gắn bó cảm xúc, Gắn bó chuẩn mực và Gắn bó do bắt
buộc, với tổng số 51 biến quan sát. Qua nghiên cứu sơ bộ (mẫu n = 63), 21 biến
quan sát có hệ số tin cậy và hệ số tương quan biến tổng thấp bị loại. 30 biến quan
sát còn lại của hai thang đo được sử dụng để đo lường 4 thành phần của Phong cách
lãnh đạo mới về chất, 1 thành phần của Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ và 3 thành
phần của Gắn bó tổ chức. Trong nghiên cứu chính thức, 284 bảng trả lời được xử lý
bằng phần mềm xử lý dữ liệu thống kê SPSS 11.5. Các thang đo được kiểm định sơ
bộ và phân tích nhân tố khám phá. Có 3 biến quan sát bị loại do có hệ số tương
quan biến tổng thấp hoặc do có trọng số nhỏ và được trích trên nhiều yếu tố. Còn 27
biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng lớn (hơn 0,4), đồng thời có hệ số tin
cậy Cronbach Alpha phù hợp, được sử dụng để đo lường 3 nhóm phong cách lãnh
đạo: Truyền cảm hứng - Khuyến khích trí tuệ (IM - IS); Ảnh hưởng - Quan tâm cá
nhân (II - IC); Khen thưởng theo thành tích (CR) và 3 loại gắn bó với tổ chức: Gắn
bó cảm xúc; Gắn bó chuẩn mực và Gắn bó do bắt buộc. Về mặt lý thuyết, hai nhóm


2

phong cách lãnh đạo: Truyền cảm hứng - Khuyến khích trí tuệ (IM - IS) và Ảnh
hưởng - Quan tâm cá nhân (II - IC) thuộc về Phong cách lãnh đạo mới về chất
(Transformational leadership); nhóm phong cách lãnh đạo Khen thưởng theo thành
tích (CR) thuộc Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional leadership). Sau khi

kiểm định sơ bộ và phân tích nhân tố khám phá, mô hình nghiên cứu được điều
chỉnh; các giả thuyết nghiên cứu cũng được điều chỉnh cho phù hợp.
Các giả thuyết nghiên cứu được kiểm định thông qua phân tích hồi quy tuyến
tính bội nhằm xem xét ảnh hưởng của các nhóm phong cách lãnh đạo đến sự gắn bó
với tổ chức. Ngoài ra, một số phân tích khác cũng được thực hiện nhằm đánh giá sự
khác biệt về phong cách lãnh đạo giữa các loại hình sở hữu; sự khác biệt về mức độ
gắn bó tổ chức giữa các loại hình sở hữu.
Kết quả nghiên cứu cho thấy: Nhìn chung, phong cách lãnh đạo tác động có ý
nghĩa đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức, tuy nhiên từng thành phần của
phong cách lãnh đạo có thể tác động hoặc không tác động; lãnh đạo trong các doanh
nghiệp nhà nước được nhân viên đánh giá có phong cách lãnh đạo Ảnh hưởng Quan tâm cá nhân (II-IC) cao hơn so với trong loại hình sở hữu tư nhân. Kết quả
cũng cho thấy nhân viên trong doanh nghiệp nhà nước có mức độ gắn bó tổ chức
cao hơn so với trong các loại hình sở hữu còn lại (tư nhân và có vốn nước ngoài).
Nghiên cứu đã có những đóng góp nhất định: Đã thử nghiệm thành công
thang đo Gắn bó tổ chức theo quan điểm của Meyer và Allen trong điều kiện Việt
Nam (đo lường đầy đủ 3 loại gắn bó tổ chức); đã thử nghiệm tương đối thành công
thang đo Phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Bass trong điều kiện Việt Nam
(theo đó bổ sung thêm một số biến quan sát). Nghiên cứu cũng đã góp phần làm
phong phú thêm các nghiên cứu liên quan đến lãnh đạo và gắn bó tổ chức. Một số
khám phá đã được phát hiện từ nghiên cứu này. Tuy nhiên cần có các nghiên cứu
độc lập để kiểm chứng lại các khám phá đó.
Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng còn một số hạn chế như: Lấy mẫu thuận tiện;
các mô hình hồi quy tuyến tính có mức độ giải thích thấp; kỹ thuật phân tích dữ liệu
chưa thật sự tiên tiến…
Dưới đây là nội dung chi tiết của toàn bộ nghiên cứu.


3

Chương 1 : TỔNG QUAN

Chương một giới thiệu khái quát về nghiên cứu bao gồm các nội dung: Vấn đề
nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, mục đích nghiên cứu, phương pháp và phạm vi
nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu và trình bày tổng quát về cấu trúc của
bản luận văn.
1.1 Vấn đề nghiên cứu
Lãnh đạo (leadership) được xem là một trong những mối bận tâm lâu đời nhất
của loài người. Trong các nghiên cứu thuộc lĩnh vực quản trị và hành vi của tổ
chức, các nghiên cứu liên quan đến lãnh đạo luôn đóng vai trò rất quan trọng. Trong
điều kiện môi trường thay đổi nhanh như hiện nay, lãnh đạo càng trở thành một chủ
đề được quan tâm đặc biệt trong các tổ chức.
Trong khi đó, nguồn nhân lực giữ vai trò không kém phần quan trọng trong sự
thành công của các tổ chức. Thông qua sự đóng góp trực tiếp trong các tổ chức,
nguồn nhân lực đóng góp vào sự phát triển của xã hội. Nguồn lực con người trong
tổ chức càng có giá trị hơn khi mà nó không thể được tạo lập trong một thời gian
ngắn. Các tổ chức phải mất nhiều thời gian, công sức và tiền của cho quá trình
tuyển dụng, đào tạo và khai thác nguồn lực này. Nếu nguồn lực này mất đi với quy
mô lớn, tổ chức khó tránh khỏi sự suy yếu. Kết quả nghiên cứu gần đây tại Việt
Nam cho thấy lòng trung thành của nhân viên trong các tổ chức nói chung và trong
các doanh nghiệp là khá thấp. Hiện tượng nhân viên nghỉ việc để chuyển sang công
ty khác ngày càng gia tăng (Trần Thị Kim Dung, 2007) [2].
Vậy làm cách nào để giữ chân nhân viên trong tổ chức? Phong cách lãnh đạo
có tác động đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức hay không? Liệu có một
phong cách lãnh đạo có thể góp phần vào việc giữ chân nhân viên ở lại với tổ chức?
Trên thế giới có nhiều các nghiên cứu về lãnh đạo, phong cách lãnh đạo và sự
gắn bó của nhân viên đối với tổ chức. Tại Việt Nam các nghiên cứu liên quan đến
lãnh đạo và các nghiên cứu liên quan đến sự gắn bó với tổ chức chưa có nhiều, nhất
là những nghiên cứu về mối liên hệ giữa chính các yếu tố này với nhau. Mối liên hệ
giữa phong cách lãnh đạo với sự gắn bó với tổ chức cần được nghiên cứu sâu rộng
hơn tại Việt Nam.

4

1.2 Câu hỏi nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi:
(1) Phong cách lãnh đạo tác động đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức
hay không?
(2) Có không sự khác biệt về phong cách lãnh đạo giữa các loại hình sở hữu?
(3) Có không sự khác biệt về gắn bó tổ chức giữa các loại hình sở hữu?
1.3 Mục tiêu nghiên cứu
(1) Kiểm định, điều chỉnh thang đo Phong cách lãnh đạo của Bass (1992) và
thang đo Gắn bó tổ chức của Meyer và Allen (1997) trong điều kiện Việt Nam;
(2) Sử dụng các thang đo để đo lường các phong cách: Lãnh đạo mới về chất
(transformational leadership) và Lãnh đạo nghiệp vụ1 (transactional leadership); đo
lường sự gắn bó tổ chức: Gắn bó cảm xúc (Affective Commitment), Gắn bó chuẩn
mực (Normative Commitment) và Gắn bó do bắt buộc

2

(Continuance

Commitment);
(3) Đánh giá tác động của phong cách lãnh đạo đến các thành phần của sự gắn
bó với tổ chức;
(4) So sánh sự khác biệt trong phong cách lãnh đạo giữa các loại hình sở hữu;
so sánh sự khác biệt về gắn bó tổ chức giữa các loại hình sở hữu;
(5) Đưa ra các đề xuất, kiến nghị trên cơ sở kết quả nghiên cứu thu được.
1.4 Phương pháp và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn. Giai đoạn đầu, một nghiên cứu
định lượng sơ bộ được thực hiện nhằm hiệu chỉnh câu chữ và sàng lọc các biến

quan sát. Giai đoạn thứ hai là nghiên cứu định lượng chính thức: Khoảng 300 bảng
câu hỏi được gửi đến các nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp theo các
loại hình sở hữu khác nhau tại thành phố Hồ Chí Minh. Do điều kiện không cho
phép, nên việc chọn mẫu được thực hiện theo phương pháp thuận tiện, tuy nhiên
trong quá trình chọn mẫu có chú ý đến cơ cấu lao động theo các loại hình sở hữu.
1

Các khái niệm này được đề cập trong Nguyễn Hữu Lam “Nghệ thuật lãnh đạo”, NXB Hồng Đức, 2007
Đây là cách đặt tên theo gợi ý của Hội đồng chấm luận văn. Ban đầu, tác giả đề tài đặt tên là Gắn bó Duy trì
(Continuance commitment).
2


5

Trong nghiên cứu, có hai khái niệm cần được xem xét và đo lường là phong
cách lãnh đạo và sự gắn bó với tổ chức. Phong cách lãnh đạo được đo lường thông
qua Bảng câu hỏi đo lường phong cách lãnh đạo (Multifactor leadership
questionnaire - MLQ) của Bass (1992). Theo đó, phong cách lãnh lãnh đạo được đo
lường thông qua việc ghi nhận những nhận xét từ góc độ những người nhân viên đối
với cấp trên-là người trực tiếp quản lý họ. Sự gắn bó với tổ chức được đo lường
thông qua Bảng câu hỏi đo lường sự gắn bó tổ chức (Organizational Commitment
Questionnaire - OCQ) của Meyer và Allen (1997). Theo đó, sự gắn bó tổ chức được
đo lường thông qua việc ghi nhận những cảm nhận của họ về tổ chức. Đây là các
bảng câu hỏi tự cho điểm. Mỗi câu trả lời được đánh giá bằng thang đo Likert 5
điểm (1 = hoàn toàn không đồng ý, 2 = không đồng ý, 3 = không có ý kiến, 4 =
đồng ý, 5 = hoàn toàn đồng ý). Những câu hỏi trong các bảng câu hỏi này được thử
nghiệm và điều chỉnh để phù hợp với điều kiện Việt Nam.
Dữ liệu sau khi thu thập được xử lý bằng phần mềm xử lý dữ liệu SPSS phiên
bản 11.5. Những công việc được thực hiện trong nghiên cứu chính thức bao gồm:

Đánh giá sơ bộ các thang đo; phân tích nhân tố khám phá; phân tích tương quan;
phân tích hồi quy; phân tích phương sai (ANOVA).
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Thực hiện kiểm định và điều chỉnh hai thang đo: Thang đo phong cách lãnh
đạo đa phần (MLQ) của Bass (1992) và thang đo sự gắn bó tổ chức (OCQ) của
Meyer và Allen (1997) trong điều kiện Việt Nam.
Đánh giá mức độ liên hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự gắn bó với tổ chức.
Đặc biệt, sự gắn bó với tổ chức trong nghiên cứu này được đo lường theo quan điểm
của Meyer và Allen. Đây là điểm khác biệt so với một số nghiên cứu (mà tác giả
được biết) trong lĩnh vực này tại Việt Nam.
1.6 Cấu trúc luận văn
Luận văn gồm phần tóm tắt và năm chương như sau:
Chương 1: TỔNG QUAN
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chương 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KHẢO SÁT
Chương 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢ VÀ KIẾN NGHỊ


6

Chương 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT
VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương một đã giới thiệu những vấn đề chung nhất về nghiên cứu. Chương
hai giới thiệu về khái niệm và các nghiên cứu có liên quan về lãnh đạo, phong cách
lãnh đạo, sự gắn bó với tổ chức, từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu và các giả thuyết
nghiên cứu.
2.1 Phong cách lãnh đạo
2.1.1 Khái niệm về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo

2.1.1.1 Lãnh đạo
Cùng với số lượng rất nhiều các nghiên cứu về lãnh đạo, đã có rất nhiều các
định nghĩa khác nhau về lãnh đạo đã được đưa ra.
Trong nghiên cứu của mình, Trần Thị Thu Trang (2006)[6] đã tổng hợp một
số định nghĩa về lãnh đạo của một số nhà nghiên cứu. Theo đó, George R. Terry
cho rằng “lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến con người nhằm phấn đấu
một cách tự nguyện cho mục tiêu của nhóm”; Harold Koontz và Cyril O’Donnell
cho rằng “lãnh đạo là sự gây ảnh hưởng đến con người nhằm theo đuổi việc đạt
được một mục đích chung”; Kevin Freiberge và Jackie Freiberge cho rằng “lãnh
đạo là một mối quan hệ năng động dựa trên sự ảnh hưởng lẫn nhau và mục đích
chung giữa nhà lãnh đạo và các cộng sự, theo đó, họ đang đạt tới một mức độ cao
hơn về tính động viên và tinh thần làm việc trong khi đang cùng thực thi sự thay đổi
theo dự tính”.
Có quan điểm cho rằng, lãnh đạo là “khả năng một cá nhân gây ảnh hưởng,
thúc đẩy làm cho mọi người góp phần vào hiệu quả và thành công của tổ chức mà
họ là thành viên” (House và cộng sự, 1999, trích trong Nguyễn Thị Hồng Hạnh,
2008)[3]. Hoặc một quan điểm khác: Lãnh đạo là “dạng đặc biệt của quan hệ quyền
lực được đặc trưng bởi nhận thức của các thành viên nhóm rằng: một thành viên
khác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác
trong hoạt động của họ như là một thành viên nhóm” (Janda, 1960, trích trong
Nguyễn Hữu Lam, 2007)[4].


7

2.1.1.2 Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo được cho là “những mô hình hoặc cách mà người lãnh
đạo thường sử dụng để gây ảnh hưởng đến người cấp dưới trong quá trình thúc đẩy
họ thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức” (Lê Thanh Hà, 2004, trích trong Trần
Thị Thu Trang, 2006)[6]. Một định nghĩa khác: “Phong cách lãnh đạo của một cá

nhân là dạng hành vi người đó thể hiện khi thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt
động của những người khác theo nhận thức của đối tượng” (Nguyễn Hữu Lam,
2007)[4].
2.1.2 Phân loại phong cách lãnh đạo
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau khi nghiên cứu về phong cách lãnh đạo.
Theo Trần Thị Kim Dung (2007)[2], Gregoire và Arendt đã phân loại 5 cách tiếp
cận (với 20 cách tiếp cận nhánh khác nhau) về lãnh đạo:
(1) Tiếp cận khía cạnh phẩm chất lãnh đạo (leadership traits): Cách tiếp cận
này chú trọng vào việc xác định những phẩm chất của một người lãnh đạo hiệu quả.
Nguyễn Hữu Lam (2007)[4] cho rằng nghiên cứu về phẩm chất là những nghiên
cứu sớm nhất về lãnh đạo.
Những phẩm chất của người lãnh đạo hiệu quả được Stogdill hai lần tổng hợp.
Năm 1948, Ông tổng hợp các nghiên cứu trong giai đoạn 1904-1948 và rút ra
những phẩm chất của người lãnh đạo: Thông minh; hiểu biết nhu cầu của người
khác; hiểu biết nhiệm vụ; chủ động và kiên trì trong việc giải quyết các vấn đề; tự
tin; mong muốn có trách nhiệm; mong muốn nắm giữ vị trí thống trị và kiểm soát.
Năm 1974, Ông tổng hợp các nghiên cứu trong giai đoạn 1949-1970. Nhiều phẩm
chất và kỹ năng mới đã được bổ sung cho lần tổng hợp thứ nhất. Về phẩm chất,
người lãnh đạo cần có: Khả năng thích ứng, am hiểu môi trường xã hội, tham vọng
và định hướng thành tựu, quyết đoán, có tinh thần hợp tác, kiên quyết, đáng tin cậy,
thống trị, xông xáo, kiên trì, tự tin, chịu được sự căng thẳng, sẵn lòng nhận trách
nhiệm. Về kỹ năng, người lãnh đạo cần có: Sự tài giỏi, thông minh; nhận thức; sáng
tạo; ngoại giao, lịch thiệp; diễn đạt thông tin; có khả năng hiểu biết nhiệm vụ của
nhóm; kỹ năng tổ chức; kỹ năng thuyết phục; kỹ năng xã hội.
Theo Trần Thị Kim Dung (2007)[2], các nghiên cứu của Digman, Goodstein
và Lanyon quan tâm đến mô hình 5 nhóm phẩm chất lãnh đạo lớn (Big five model):


8

1) Nhiệt huyết, thể hiện: Có sức lực, có tính quyết đoán, hướng ngoại; 2) Tận tâm,
thể hiện: Có tính tin cậy, tính phối hợp, có nhu cầu thành tựu; 3) Tính dễ chịu, thể
hiện: Tính lạc quan, giúp đỡ, yêu mến; 4) Tính linh hoạt điều chỉnh, thể hiện: Có
tâm lý ổn định, tự trọng; 5) Thông minh, thể hiện: Tính ham hiểu biết, phóng
khoáng, có định hướng học tập.
(2) Tiếp cận khía cạnh phong cách, hành vi lãnh đạo (leadership behavour),
đại biểu là các nghiên cứu của đại học Michigan và đại học Ohio.
Các nghiên cứu của đại học Michigan phân loại hành vi của lãnh đạo thành
hai nhóm: Định hướng nhân viên và định hướng công việc. Hành vi định hướng
nhân viên thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đến cấp dưới, giúp đỡ cấp dưới phát
triển, chia sẽ thông tin cho cấp dưới, ghi nhận và đánh giá cao những đóng góp của
cấp dưới. Hành vi định hướng công việc chú trọng vào kết quả và khía cạnh kỹ
thuật trong công việc.
Các nghiên cứu của đại học Ohio quan tâm đến hai thành phần: Quan tâm và
chủ động. Hành vi quan tâm thể hiện: Sự thân thiết với nhân viên, phát triển quan
hệ tin tưởng và kính trọng giữa hai bên. Hành vi chủ động thể hiện: Việc xác định
các công việc cần hoàn thành, những mong đợi về kết quả và mối quan hệ giữa các
nhân viên…
(3) Tiếp cận khía cạnh quyền lực (power) và sự ảnh hưởng (influence) của
lãnh đạo: Đây là cách tiếp cận xuất hiện trong các nghiên cứu từ cuối thập niên
1950. Hầu hết các nghiên cứu này nỗ lực trong việc giải thích hiệu quả lãnh đạo về
mức độ quyền lực một người lãnh đạo có, các dạng quyền lực và cách thức sử dụng
quyền lực để gây ảnh hưởng không chỉ với người dưới quyền mà còn ảnh hưởng
đến những người khác như đồng sự, cấp trên và cả những người ngoài tổ chức như
các nhà cung cấp hoặc khách hàng.
Về quyền lực, có 5 cơ sở khác nhau: Quyền trao phần thưởng; quyền trừng
phạt; quyền hợp pháp; quyền chuyên môn; quyền tham chiếu (French và Raven,
1959, trích trong Nguyễn Hữu Lam, 2007)[4].
Nghiên cứu cho thấy những chiến thuật được các nhà lãnh đạo sử dụng để ảnh
hưởng cấp dưới, đồng nghiệp và cấp trên như: thuyết phục, tư vấn, phối hợp, tạo

9

liên kết…(Yukl và Falbe, 1990; Yukl và Tracey, 1992, trích Trần Thị Kim Dung,
2007)[2].
(4) Tiếp cận khía cạnh lãnh đạo ngẫu nhiên (contingency) và lãnh đạo tình
huống (situational): Đây là cách tiếp cận chú trọng tình huống nhằm khắc phục giới
hạn của cách tiếp cận phẩm chất và hành vi đơn thuần. Những nghiên cứu theo tình
huống cho rằng không có phong cách lãnh đạo thành công cho mọi tình huống; sự
thành công của người lãnh đạo phụ thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách và tình
huống. Các đại biểu trong trường phái này có Tannenbaum và Schmidt với lý thuyết
về những áp lực và tình huống tác động tạo nên phong cách lãnh đạo phù hợp; Field
với mô hình ngẫu nhiên về điểm đồng nghiệp ít ưa thích nhất (least preferred
coworker); House với lý thuyết con đường và mục tiêu (Path goal theory); P. Hersy
và K. Blanchart với thuyết Chu kỳ mức độ trưởng thành của người lao động; thuyết
Ngẫu nhiên của Fred Fiedler…
(5) Tiếp cận người lãnh mới về chất: Những năm cuối 1970 và đặc biệt là cuối
những năm 1980 đến nay cách tiếp cận lãnh đạo mới về chất rất được quan tâm
nghiên cứu.
Theo Nguyễn Hữu Lam (2007)[4], Lãnh đạo mới về chất là “quá trình ảnh
hưởng tới những thái độ và giả định của các thành viên tổ chức để tạo ra sự tích cực
nhiệt tình với những sứ mạng và mục tiêu của tổ chức. Người lãnh đạo mới về chất
không hài lòng với tình trạng hiện tại, luôn tìm kiếm và nhận dạng ra những nhu cầu
để tạo ra sức sống cho tổ chức của họ, họ thách thức, không hài lòng với các tiêu
chuẩn hoạt động hiện hành, thực hiện sự thay đổi căn bản những tiêu chuẩn và hệ
thống cũ bằng những tiêu chuẩn và hệ thống mới hữu hiệu hơn”.
Có hai thuật ngữ khác nhau diễn đạt quan điểm mới này: Lãnh đạo hấp dẫn
(Charismatic leadership) và Lãnh đạo mới về chất (Transformational leadership).
Tuy nhiên, trên thực tế rất khó phân biệt hai khái niệm này và hai khái niệm này

thường được sử dụng thay thế cho nhau. Tuy nhiên theo Yukl, lãnh đạo mới về chất
có nghĩa rộng hơn so với lãnh đạo hấp dẫn.
Các thuyết về lãnh đạo hấp dẫn và các thuyết về lãnh đạo mới về chất đã trải
qua một quá trình hình thành và phát triển lâu dài:


10

Về các thuyết lãnh đạo hấp dẫn: House là người đưa ra thuyết lãnh đạo hấp
dẫn. Ông cho rằng lãnh đạo lôi cuốn bao gồm những phẩm chất, những đặc tính có
thể kiểm chứng, thấy được chứ không phải là những truyền thuyết hoặc huyền thoại.
Quan điểm của House bao gồm tổng hợp các quan điểm về lãnh đạo trước đó: Ảnh
hưởng, quyền lực, phẩm chất, hành vi và tình huống. Năm 1985, Bass mở rộng
quan điểm của House. Theo Bass, người lãnh đạo hấp dẫn không chỉ tin tưởng vào
những niềm tin của họ mà còn thấy rằng họ có những mục đích và sứ mạng cao cả.
Những người dưới quyền không chỉ tin tưởng và kính trọng người lãnh đạo mà còn
tôn sùng và coi người lãnh đạo như là một người anh hùng, như là một biểu tượng
tinh thần. Năm 1987, Conger và Kanungo đưa ra thuyết lãnh đạo hấp dẫn của họ
trên giả định là: sức hấp dẫn phụ thuộc vào một số các yếu tố mang tính quy kết
(suy diễn) của người dưới quyền đối với người lãnh đạo. Conger và Kanungo theo
đuổi việc xác định những yếu tố ảnh hưởng tới sự quy kết về tính hấp dẫn, cuốn hút
của những người dưới quyền đối với người lãnh đạo dựa trên sự so sánh giữa người
lãnh đạo hấp dẫn và những người lãnh đạo không hấp dẫn. Các yếu tố đó là: Tầm
nhìn; sự hy sinh vì quyền lợi cấp dưới; biết sử dụng những chiến lược độc đáo; biết
đánh giá đúng tình huống; biết tạo ra sự tỉnh ngộ của người dưới quyền; tự tin trong
giao tiếp và thông tin; biết sử dụng quyền lực cá nhân.
Về các thuyết lãnh đạo mới về chất: Năm 1978, lần đầu tiên Burns mô tả lãnh
đạo mới về chất là quá trình trong đó những người lãnh đạo và những người dưới
quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên.
Theo Ông, “Người lãnh đạo mới về chất là người thách thức nhữrng người dưới

quyền thực hiện những nhiệm vụ không được quy định”. Năm 1978, hai khái niệm
Lãnh đạo mới về chất (Transformational leadership) và Lãnh đạo nghiệp vụ
(Transactional leadership) lần đầu tiên được phân biệt bởi Burns. Tuy nhiên, Burns
phân loại Lãnh đạo mới về chất và Lãnh đạo nghiệp vụ như hai cực khác nhau. Năm
1985, Bass phát triển thuyết lãnh đạo mới về chất. Ông định nghĩa người lãnh đạo
mới về chất chủ yếu trên sự ảnh hưởng của người lãnh đạo đối với những người
dưới quyền. Những người dưới quyền cảm thấy tin tưởng, khâm phục, kính trọng và
trung thành với người lãnh đạo và những người dưới quyền được động viên để thực
hiện nhiều hơn những điều được mong đợi ở họ. Quan niệm của Bass về người lãnh
đạo mới về chất có sự phân biệt với người lãnh đạo hấp dẫn. Theo Ông, người lãnh
đạo mới về chất không những hấp dẫn lôi cuốn người dưới quyền mà còn ảnh


11

hưởng mạnh mẽ tới họ và đưa họ tới những mục tiêu cao cả và tương lai sáng lạn.
Bass nhìn nhận hai phong cách lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ như hai
đại lượng khác nhau nhưng có thể song song cùng tồn tại trong một người lãnh đạo.
Như vậy, một lãnh đạo có thể có yếu tố mới về chất, có thể có yếu tố nghiệp vụ, có
thể có cả hai và cũng có thể không có yếu tố nào (trích trong Trần Thị Kim Dung,
2007)[2].
Nghiên cứu này lựa chọn cách tiếp cận người lãnh đạo mới về chất, theo đó,
lý thuyết lãnh đạo của Bass được chọn làm nền tảng cho nghiên cứu. Bass (1992)[8]
phân chia phong cách lãnh đạo thành các loại: Lãnh đạo mới về chất
(Transformational leadership), Lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional leadership) và
Lãnh đạo tự do (Laissez-Faire). Cụ thể như sau:
2.1.2.1 Lãnh đạo mới về chất
Lãnh đạo mới về chất thể hiện sự tác động của nhà lãnh đạo đến cấp dưới;
nhân viên có cảm nhận tin cậy, ngưỡng mộ, trung thành và kính trọng đối với lãnh
đạo (Yukl 2002, trích trong Trần Thị Kim Dung, 2007)[2]. Lãnh đạo mới về chất

kích thích cấp dưới đạt được những kết quả vượt trội so với những mong đợi của
lãnh đạo bằng cách truyền cho cấp dưới nhận thức niềm tin, giá trị. Lãnh đạo mới
về chất tạo ra và chia sẻ tầm nhìn, viễn cảnh với cấp dưới, khuyến khích cấp dưới
làm việc thông minh; quan tâm đến những khác biệt của cấp dưới.
2.1.2.2 Lãnh đạo nghiệp vụ
Lãnh đạo nghiệp vụ không thực hiện thay đổi, chỉ thuần túy chấp nhận hiện
tại. Lãnh đạo nghiệp vụ giao dịch hoặc thỏa thuận với nhân viên trong phạm vi để
đạt được kết quả. Lãnh đạo nghiệp vụ tương đối thụ động, đôi khi còn né tránh, ngại
thay đổi hoặc điều chỉnh (Trần Thị Kim Dung, 2007)[2]. Lãnh đạo nghiệp vụ tạo
nên mối quan hệ trao đổi giữa người lãnh đạo và nhân viên cấp dưới theo cách lãnh
đạo đặt mục tiêu, chỉ rõ yêu cầu với cấp dưới; cấp dưới nhận được lương bổng, sự
ghi nhận vì đã thực hiện những mong đợi của lãnh đạo. Lãnh đạo nghiệp vụ chú
trọng khen thưởng tình huống và quản lý bằng ngoại lệ.
2.1.2.3 Lãnh đạo tự do
Lãnh đạo tự do, có lúc được xem là không lãnh đạo (non-leadership), là một
phong cách lãnh đạo thụ động, không tích cực (inactive, passive Laissez-Faire). Đây


12

là phong cách lãnh đạo tránh việc chịu trách nhiệm, hay vắng mặt khi cần đến, trì
hoãn trong việc đưa ra các quyết định…
2.1.3 Đo lường phong cách lãnh đạo theo quan điểm Bass và cộng sự
Như đã giới thiệu ở trên, Bass và cộng sự phân chia phong cách lãnh đạo
thành ba loại: Lãnh đạo mới về chất, Lãnh đạo nghiệp vụ và Lãnh đạo tự do. Để đo
lường các phong cách này, Ông thiết lập Bảng câu hỏi đo lường phong cách lãnh
đạo đa phần (Multifactor leadership questionnaire - MLQ).
Theo Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008)[3], Bảng câu hỏi MLQ đã trải qua nhiều
phiên bản trong hơn hai mươi năm qua: Form 4 (1985), Form 6S (1992), Form 5X
(1999). Thang đo phong cách lãnh đạo phiên bản Form 6S (1992) được tham khảo

để sử dụng trong nghiên cứu này. Theo đó, Lãnh đạo mới về chất được đo lường
bằng bốn biến thành phần: Truyền cảm hứng (inspirational motivation), sự ảnh
hưởng (idealize influence), kích thích trí tuệ (intellectual stimulation) và quan tâm
cá nhân (individual consideration). Lãnh đạo nghiệp vụ được đo lường bằng hai
biến thành phần: Khen thưởng theo thành tích (Contingent Reward), quản trị bằng
ngoại lệ (Management by exception). Lãnh đạo tự do được đo lường bằng biến tự
do (Laissez-Faire). Cụ thể:
(1) Lãnh đạo mới về chất (Transformational leadership) Là tập hợp các phong
cách lãnh đạo góp phần mang đến kết quả tích cực cho hoạt động của tổ chức.
Những kết quả đó có thể là sự nỗ lực vượt trội của các thành viên dưới quyền, của
cá nhân, của nhóm, hoặc hiệu quả kinh doanh của tổ chức hoặc có thể là sự hài
lòng, thỏa mãn của nhân viên đối với phong cách lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo
mới về chất bao gồm các thành phần: Truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm
cá nhân, ảnh hưởng.
- Truyền cảm hứng (inspirational motivation): Khả năng của người lãnh đạo
trong việc đưa ra một tầm nhìn hấp dẫn và công việc thách thức.
- Kích thích trí tuệ (intellectual stimulation): Mức độ lãnh đạo khuyến khích
nhân viên đổi mới và sáng tạo để tiếp cận những vấn đề cũ bằng cách thức mới.
- Quan tâm cá nhân (individualize consideration): Mức độ lãnh đạo quan tâm
đến những nhu cầu về cá nhân của nhân viên: Nhu cầu học tập, phát triển bản thân.


13

- Ảnh hưởng (idealize influence): Mức độ nhà lãnh đạo truyền sự tự hào về tổ
chức cho những người khác, thể hiện quyền lực, sự tự tin, cân nhắc đến hậu quả đạo
đức của các quyết định và nói về tầm quan trọng việc thực hiện sứ mệnh tập thể.
(2) Lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional leadership): Là phong cách mà người
lãnh đạo khen thưởng hay kỷ luật người dưới quyền dựa trên kết quả của việc thực
hiện công việc tương ứng. Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ gồm các thành phần:

Khen thưởng và quản trị bằng ngoại lệ.
- Khen thưởng (contingent reward): Mức độ người lãnh đạo đưa ra mục tiêu,
đưa ra phần thưởng kích thích và thưởng khi đạt được mục tiêu.
- Quản trị bằng ngoại lệ (management by exception): Mức độ người lãnh đạo
giám sát nhân viên, tránh những lỗi xảy ra và can thiệp khi có lỗi xuất hiện. Bao
gồm quản trị bằng ngoại lệ chủ động và quản lý bằng ngoại lệ thụ động:
+ Quản lý bằng ngoại lệ chủ động: Khi nhà quản lý giám sát chặt chẽ nhân
viên và đề phòng những lỗi xuất hiện;
+ Quản trị bằng ngoại lệ thụ động: Khi nhà quản lý không nhận thấy được vấn
đề cho đến khi nó gây hậu quả và phản ứng tiêu cực.
2.2 Gắn bó tổ chức (Oganizational commitment)
2.2.1 Khái niệm gắn bó với tổ chức
Trên thực tế, có nhiều cách tiếp cận, đồng thời có nhiều định nghĩa khác nhau
về sự gắn bó với tổ chức.
Theo Trần Thị Kim Dung (2007)[2]: Mowday, Steers và Poter đề cập đến khái
niệm lòng trung thành của nhân viên là “ý định hoặc mong muốn bắt buộc là thành
viên của tổ chức”; Cook và Wall quan tâm đến khía cạnh hành vi của nhân viên.
Trong khi đó, Allen và Meyer chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn
kết với tổ chức.
Gắn bó với tổ chức được cho là “sự chấp nhận những giá trị, mục tiêu của tổ
chức, sự sẵn sàng giúp tổ chức đạt được mục tiêu và mong muốn trở thành thành
viên của tổ chức” (Jans, 1989; Mowday, Steers và Porter, 1982, trích trong Joseph,
2006)[11].


14

Joseph, B. (2006)[11] cũng cho rằng cá nhân có thể gắn bó với tổ chức vì
nhiều lý do. Họ có thể ở lại với tổ chức vì những giá trị, những sứ mệnh và những
mục tiêu của tổ chức phù hợp với của họ. Có những người có thể ở lại với tổ chức

vì họ không muốn uy thế, lợi ích và mối quan hệ xã hội của họ bị ảnh hưởng nếu họ
rời bỏ tổ chức. Còn người khác có thể gắn bó tổ chức vì họ cảm thấy có nghĩa vụ
với tổ chức.
Trong nghiên cứu này, quan điểm của Meyer và Allen về gắn bó tổ chức được
chọn làm cơ sở cho nghiên cứu. Gắn bó với tổ chức được định nghĩa là “trạng thái
tâm lý buộc chặt cá nhân vào tổ chức” (Meyer và Allen, trích trong Nguyễn Thị
Hồng Hạnh, 2008)[3].
Barbara B. Brown (2003)[7] khái quát các nghiên cứu liên quan đến sự gắn bó
tổ chức như sau:
Năm 1991, Meyer và Allen sử dụng ba yếu tố Gắn bó cảm xúc (Affective
Commitment), Gắn bó chuẩn mực (Normative Commitment) và Gắn bó do bắt
buộc3 (Continuance Commitment) để mô tả bản chất nhiều mặt của gắn bó tổ chức.
Trong đó, gắn bó xuất phát từ cảm xúc được xem là thước đo quan trọng của gắn bó
tổ chức. Năm 1997, Meyer và Allen củng cố thêm quan điểm của họ về tầm quan
trọng của gắn bó cảm xúc khi giải thích rằng những người lao động gắn bó với tổ
chức bằng cảm xúc mạnh mẽ sẽ có động cơ cao hơn để làm việc và có nhiều đóng
góp có ý nghĩa hơn so với những người có khác. Nghiên cứu của Dunham, Grube
và Castaneda năm 1994 cho thấy khi được tham gia vào việc ra các quyết định,
người lao động sẽ có mức độ gắn bó xuất phát từ cảm xúc mạnh mẽ hơn. Điều này
cho thấy những người lao động ở lại tổ chức là vì họ muốn ở lại, chứ không vì họ
phải ở lại hoặc họ cần ở lại. Trong nghiên cứu của mình năm 1996, Cohen khám
phá mối liên hệ giữa ba yếu tố thành phần của sự gắn bó với các yếu tố khác của sự
gắn bó: sự lôi cuốn của việc làm (Work involvement), sự lôi cuốn trong công việc
(Job involvement) và sự gắn bó nghề nghiệp (Career commitment). Kết quả cho
thấy sự gắn bó xuất phát từ cảm xúc liên hệ chặt chẽ hơn với những loại gắn bó kia.
Theo đó, những người ở lại tổ chức vì họ muốn ở lại, cho thấy họ có mức độ gắn bó
nhiều hơn đối với việc làm, công việc và nghề nghiệp của mình. Năm 1997, Irving,

3

Đây là cách đặt tên theo gợi ý của Hội đồng chấm luận văn. Ban đầu, tác giả đề tài đặt tên là Gắn bó Duy
trì (Continuance commitment).


15

Coleman và Cooper khám phá mối liên hệ giữa ba yếu tố thành phần của sự gắn bó
với mức độ hài lòng trong công việc (Job satisfaction) và ý định nghỉ việc
(Turnover intentions). Kết quả cho thấy người gắn bó do không có cơ hội thay đổi
hoặc do chi phí từ bỏ cao (continuance commitment) sẽ không hài lòng đối với công
việc họ đang làm; người gắn bó đối với tổ chức (gồm cả affective, normative và
contiuance commitment) sẽ không có ý định thôi việc, trong đó người gắn bó do
không có cơ hội thay đổi hoặc do chi phí từ bỏ cao (continuance commitment) sẽ
càng không có ý định thôi việc. Năm 1995, Cohen và Kirchmeyer khám phá những
người ở lại tổ chức vì lý do muốn ở lại (affective commitment) hay cảm thấy phải ở
lại (Normative commitment), cho ta thấy họ yêu thích và bị lôi cuốn vào công việc.
Ngược lại, những người ở lại tổ chức vì họ cảm thấy họ cần phải ở lại (Continuance
Commitment) cho thấy họ không yêu thích và không bị lôi cuốn vào công việc.
2.2.2 Cấu trúc Gắn bó với tổ chức theo quan điểm Meyer và Allen
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau, nên có nhiều quan điểm khác nhau về cấu
trúc của gắn bó tổ chức. Nghiên cứu này lựa chọn lý thuyết của Meyer và Allen làm
nền tảng. Chúng ta sẽ xem xét cấu trúc của gắn bó tổ chức theo quan điểm của
Meyer và Allen:
Meyer & Allen (1991)[12] cho rằng gắn bó với tổ chức bao gồm: Gắn bó cảm
xúc (Affective Commitment), Gắn bó chuẩn mực (Normative Commitment) và Gắn
bó bắt buộc (Continuance Commitment). Theo đó:
- Gắn bó cảm xúc là gắn bó xuất phát từ cảm xúc, tình cảm của người làm
công đối với tổ chức. Người làm công có gắn bó cảm xúc mạnh mẽ sẽ tiếp tục làm
việc cho tổ chức bởi vì họ muốn được ở lại.
- Gắn bó bắt buộc là gắn bó do quan tâm đến chi phí phải trả cao (chi phí cơ

hội) cho việc rời bỏ tổ chức. Người làm công gắn bó với tổ chức theo cách này ở lại
làm việc cho tổ chức vì họ thấy cần phải ở lại.
- Gắn bó chuẩn mực là gắn bó do cảm thấy phải có nghĩa vụ đạo đức phải ở
lại. Những người này cảm thấy họ (có trách nhiệm) phải ở lại làm việc cho tổ chức.
2.2.3 Đo lường sự gắn bó với tổ chức theo quan điểm Meyer và Allen
Barbara B. Brown (2003)[7] khái quát quá trình xây dựng thang đo Gắn bó tổ
chức của Meyer và Allen:


16

Ban đầu năm 1984, Meyer và Allen chỉ phân biệt giữa hai loại gắn bó: Gắn bó
cảm xúc và Gắn bó do bắt buộc. Gắn bó cảm xúc biểu hiện một cảm giác thuộc về
tổ chức và tình cảm gắn bó với tổ chức. Gắn bó do bắt buộc nhấn mạnh những chi
phí có thể nhận biết khi rời bỏ tổ chức. Năm 1990, Allen và Meyer đưa ra thành
phần thứ ba của gắn bó tổ chức: Gắn bó chuẩn mực, phản ánh nghĩa vụ đạo đức
phải ở lại tổ chức. Năm 1993, Meyer, Allen và Smith sửa lại thang đo Gắn bó chuẩn
mực để làm tương phản rõ ràng hơn giữa hai loại gắn bó Cảm xúc và Chuẩn mực.
Trong những phiên bản đầu, bảng câu hỏi đo lường sự gắn bó với tổ chức của
Meyer và Allen gồm 24 biến quan sát. Ở những phiên bản sau, bảng câu hỏi này chỉ
còn 18 biến quan sát. Sự thay đổi này chủ yếu tác động đến thang đo Gắn bó chuẩn
mực chứ không ảnh hưởng đến các thang đo Gắn bó cảm xúc và Gắn bó do bắt
buộc.
2.3 Mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo với gắn bó tổ chức
Trên thế giới, có nhiều nghiên cứu khám phá mối liên hệ giữa phong cách
lãnh đạo và sự gắn bó với tổ chức. Các nghiên cứu này đưa ra các kết luận khác
nhau về mối liên hệ này. Một số nghiên cứu tìm thấy mối liên hệ giữa phong cách
lãnh đạo với sự gắn bó với tổ chức, nhưng một số nghiên cứu khác thì lại cho rằng
không có mối liên hệ nào:
Theo Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008)[3]: Các nghiên cứu của Gilson và

Durick (1988), Savery (1994), Zeffane (1994), Wilson (1995), Nijhof (1998) cho
thấy có mối liên hệ dương mật thiết giữa hai biến này; nghiên cứu của Hunt và
Liesbscher (1973) cho thấy có mối liên hệ âm giữa hai biến này; nghiên cứu của
O’reilly và Robert (1978), Hampton và các cộng sự (1986), Savery (1991) lại không
cho thấy có mối liên hệ nào giữa 2 biến; nghiên cứu của Bass (1985) đã tìm thấy tác
động tích cực của phong cách lãnh đạo mới về chất (transformational leadership)
đến ý thức gắn bó của nhân viên đối với tổ chức; nghiên cứu của Fiol và cộng sự
(1999) cũng khẳng định điều này.
Tại Việt Nam, các nghiên cứu về mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự
gắn bó với tổ chức chưa có nhiều. Trong một nghiên cứu khám phá mối liên hệ giữa
phẩm chất lãnh đạo với ý thức gắn kết đối với tổ chức, tác giả Trần Kim Dung
(2005)[1] cho rằng uy tín lãnh đạo tác động dương (0,66) đến mức độ gắn kết của tổ
chức. Một nghiên cứu khác, Trần Thị Thu Trang (2006)[6] cho thấy phong cách