Thực trạng về phong cách lãnh đạo và nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn phong cách lãnh đạo trong Công ty TNHH Vietnergy

MỤC LỤC
MỤC LỤC...................................................................................................................................i
MỞ ĐẦU....................................................................................................................................1
1.1.

Tổng quan tình hình nghiên cứu thuộc lĩnh vực đề tài...............................................1

1.2.

Tính cấp thiết của đề tài..............................................................................................1

1.3.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu...............................................................................1

1.3.1.

Mục tiêu của đề tài...............................................................................................1

1.3.2.

Nhiệm vụ nghiên cứu..........................................................................................2

1.3.3.

Câu hỏi nghiên cứu của đề tài............................................................................2

1.4.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..............................................................................2

1.4.1.

Đối tượng nghiên cứu..........................................................................................2

1.4.2.

Phạm vi nghiên cứu.............................................................................................2

1.5.

Phương pháp nghiên cứu............................................................................................2

1.5.1.

Phương pháp luận...............................................................................................2

1.5.2.

Phương pháp thu thập dữ liệu............................................................................3

1.5.3.

Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu.............................................................3

1.6.

Cấu trúc của bài nghiên cứu........................................................................................3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TRONG CÔNG TY........4
1.1.

Một số khái niệm cơ bản trong đề tài nghiên cứu..................................................4

1.1.1.

Định nghĩa và các lý thuyết về lãnh đạo.............................................................4

1.1.2.

Các phong cách lãnh đạo chủ yếu......................................................................7

1.2.

Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn phong cách lãnh đạo trong công ty 9

1.2.1.

Các yếu tố chủ quan ảnh hưởng đến việc lựa chọn phong cách lãnh đạo

trong công ty.......................................................................................................................9
1.2.2. Các yếu tố khách quan ảnh hướng đến việc lựa chọn phong cách lãnh đạo trong
công ty.......................................................................................................................................11


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TẠI CÔNG TY TNHH
VIETNERGY............................................................................................................................13
2.1. Giới thiệu sơ lược về Công ty......................................................................................13
2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển..........................................................13
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, đặc điểm kinh doanh........................................................13
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ 2014 đến 2016.............................14

2.1.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Vietnergy...................................................16
2.2. Thực trạng của phong cách lãnh đạo tại Công ty TNHH Vietnergy..............................18
2.2.1. Thực trạng qua kết quả xử lý phân tích dữ liệu sơ cấp – điều tra bảng hỏi............18
2.2.2.

Thực trạng về phong cách lãnh đạo của công ty TNHH Vietnergy qua xử lý

các dữ liệu thứ cấp...........................................................................................................20
2.3.

Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo tại

Công ty TNHH Vietnergy...................................................................................................26
2.3.1.

Các yếu tố bên ngoài (Yếu tố khách quan).......................................................26

2.3.2.

Các yếu tố bên trong (Yếu tố chủ quan)...........................................................27

2.4.

Đánh giá chung về thực trạng phong cách lãnh đạo tại Công ty TNHH

Vietnergy..............................................................................................................................28
2.4.1.

Những kết quả đạt được....................................................................................28

2.4.2.

Những hạn chế tồn tại và nguyên nhân...........................................................29

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TẠI CÔNG TY
TNHH VIETNERGY................................................................................................................30
3.1. Mục tiêu, định hướng phát triển công ty thời gian tới...................................................30
3.1.1. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực................................................................30
3.1.2. Mở rộng thị trường tiêu thụ..................................................................................31
3.1.3. Xây dựng và phát triển mạnh tiềm lực công nghệ, con người.............................32
3.2. Xu hướng chung phát triển phong cách lãnh đạo mới tại các công ty...........................36
3.3. Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện phong cách lãnh đạo............................................40
3.3.1. Nâng cao năng lực người lãnh đạo......................................................................40


3.3.2. Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ lãnh đạo công ty...........................................41
3.3.3. Xây dựng môi trường tương tác giữa lãnh đạo và nhân viên..............................41
3.3.4. Một số giải pháp khác............................................................................................42
KẾT LUẬN..............................................................................................................................45


DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Danh mục bảng
Bảng 1: Các định nghĩa về lãnh đạo...............................................................................4
Bảng 2: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Vietnergy từ năm 2014 –
2016............................................................................................................................. 14
Bảng 3: Sản lượng sản xuất của Công ty TNHH Vietnergy từ năm 2014 – 2016 và sản
lượng dự kiến năm 2017..............................................................................................22
Bảng 4: Tình hình vốn vay của Công ty từ năm 2014 – 2017......................................25
Danh mục biểu đồ

Biểu đồ 1: phân tích doanh thu – giá vốn – lợi nhuận (2014 – 2016)..........................15
Biểu đồ 2: đánh giá của nhân viên về nhà lãnh đạo.....................................................18
Biểu đồ 3: Mức độ đánh giá và mong muốn gắn bó.....................................................19
Biểu đồ 4: Thâm niên làm việc của nhân viên Công ty TNHH Vietnergy tính đến năm
2016............................................................................................................................. 21
Biểu đồ 5: Sản lượng sản xuất năm 2014 -2016 và dự kiến 2017................................23
Biểu đồ 6: Vốn chủ sở hữu và các khoản vay từ 2014 – 2017 ....................................25
Danh mục sơ đồ
Sơ đồ 1: Cơ cấu nhân sự của công ty TNHH vietnergy...............................................17


MỞ ĐẦU
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu thuộc lĩnh vực đề tài
a. Nghiên cứu trên thế giới
Lãnh đạo là một chủ đề hấp dẫn đối với cả các nhà nghiên cứu lẫn các nhà quản
trị. Trong thế kỷ này, đã có đến 5000 nghiên cứu về lãnh đạo (Dušan, 2000).
Trong đó, các nghiên cứu có giá trị có thể kể đến một số nghiên cứu sau đây:
(1) Đầu tiên là Thuyết hành vi của Kurt Lewin công bố năm 1939, nghiên cứu
này được thực hiện tại Mỹ: nhà tâm lý học Kurt Lewin công bố kết quả
nghiên cứu mà trong đó ông chỉ ra ba phong cách cốt lõi của lãnh đạo, và
những đặc điểm của chúng. Thứ 2, ông đồng thời cũng nêu lên đặc điểm
lãnh đạo sẽ thu được những kết qủa khác nhau khi áp dụng những phong
cách khác nhau. Mặc dù Lewin tiến hành nghiên cứu này nhiều thập kỷ
trước đây, những phát hiện của ông có ảnh hưởng không nhỏ đến lý thuyết
lãnh đạo và phong cách lãnh đạo hiện đại, bao gồm cả lãnh đạo chuyển đổi
và đây thường là phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất để sử dụng trong kinh
doanh.
(2) Một trong những lý thuyết hành vi mang tính toàn diện và mô phỏng nhất là
lý thuyết được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu của Trường Đại học Ohio
vào cuối những năm 1940. Mục tiêu của các nghiên cứu này là xác định

những đặc điểm cơ bản trong hành vi ứng xử của nhà lãnh đạo. Họ đặc biệt
chú ý tới hai khía cạnh chủ yếu đó là khả năng tổ chức và sự quan tâm. Khả
năng tổ chức là mức độ nhà lãnh đạo có thể xác định vai trò của mình và của
cấp dưới cũng như phối hợp các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu. Nó
bao gồm hành vi nhằm tổ chức công việc, quan hệ trong công việc và đề ra
các mục tiêu. Sự quan tâm là mức độ mà người lãnh đạo có thể có các mối
quan hệ nghề nghiệp trên cơ sở tin tưởng, tôn trọng ý kiến cấp dưới và quan
tâm tới tâm tư nguyện vọng của cấp dưới.
(3) Trong cùng thời gian, Trường Đại học Michigan cũng thực hiện nghiên cứu
về lãnh đạo với mục đích tương tự: Xác định phong cách ứng xử của nhà
lãnh đạo. Họ phân biệt hai loại lãnh đạo: lãnh đạo lấy con người làm trọng
tâm và lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm. Lãnh đạo lấy con người làm
trọng tâm là những người nhấn mạnh tới mối quan hệ cá nhân. Họ gắn lợi
1


ích cá nhân với nhu cầu của cấp dưới và chấp nhận sự khác biệt cá nhân
giữa các thành viên. Trái lại, lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm lại nhấn
mạnh tới các nhiệm vụ phải thực hiện cũng như khía cạnh kỹ thuật của công
việc. Mối quan tâm chính của họ là làm thế nào để hoàn thành công việc và
các thành viên trong nhóm là phương tiện để đạt được mục tiêu này. Các nhà
nghiên cứu của Michigan đánh giá cao các nhà lãnh đạo lấy con người làm
trọng tâm. Họ cho rằng phong cách lãnh đạo này tạo ra sự thỏa mãn lớn hơn
cho người lao động, vì vậy năng suất làm việc sẽ cao hơn. Trong khi đó làm
việc dưới sự lãnh đạo của những người lấy công việc làm trọng tâm, nhân
viên thường cảm thấy ít thỏa mãn hơn và vì vậy năng suất lao động thường
thấp hơn.
Cả 3 công trình nghiên cứu trên đều được thực hiện từ thế kỷ 20, tuy nhiên
đến thời điểm hiện tại thì tính học thuyết cũng như ứng dụng của nó đối với
hành vi ứng xử của người lãnh đạo trong tổ chức vẫn còn nguyên giá trị.

a. Nghiên cứu tại Việt Nam
1.2. Tính cấp thiết của đề tài
Trong một công ty hay tổ chức, nhà lãnh đạo tài ba đến đâu, cũng không thể
một mình tự gánh vác công việc và cho dù thời đại có thay đổi, thì việc quản lý vẫn bắt
đầu từ “Quản lý con người” và hướng tới quản lý tổng thể một cách toàn diện. Có như
vậy họ mới có thể dẫn dắt công ty mình phát triển và hoạt động bền vững trước những
biến động của môi trường kinh doanh ngày càng trở nên cạnh tranh khốc liệt.
Đã có nhiều công trình nghiên cứu về phong cách lãnh đạo ảnh hưởng tới tổ
chức với những khía cạnh, góc nhìn khác nhau như: Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng
đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến
sự thỏa mãn và lòng trung thành với tổ chức, cùng với đó là các nghiên cứu về phong
cách lãnh đạo đến hành vi của nhân viên. Các nghiên cứu này cho thấy được mức độ,
cách thức tác động của phong cách lãnh đạo đến cộng sự của mình, tuy nhiên chưa có
nhiều bài nghiên cứu đề cập đến vấn đề nó ảnh hưởng thế nào đến hoạt động của tổ
chức. Do đó, nhóm chúng tôi lựa chọn Đề tài nghiên cứu này để làm sáng rõ hơn cho
câu hỏi: Vấn đề đặt ra là nhà lãnh đạo cùng với phong cách lãnh đạo của họ có ảnh
hưởng đến sự “Thành” hay “Bại”, phát triển hay tụt lùi của một công ty như thế nào?
2


1.3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
1.3.1. Mục tiêu của đề tài
-

Xác lập cơ sở lý luận về phong cách lãnh đạo trong doanh nghiệp, thông qua
cuộc nghiên cứu nhằm định vị phong cách lãnh đạo, những ưu – nhược điểm
trong phong cách từ đó đánh giá những tác động của các phong cách lãnh đạo
đến doanh nghiệp, từ đó đưa ra những ý kiến để nhằm hoàn thiện phong cách
của lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp.
1.3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

-

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận có liên quan đến phong cách lãnh đạo trong

-

doanh nghiệp
Phân tích thực trạng về phong cách lãnh đạo tại doanh nghiệp nghiên cứu
Đề xuất một số ý kiến, giải pháp nhằm hoàn thiện về phong cách lãnh đạo
1.3.3. Câu hỏi nghiên cứu của đề tài
Đề tài được thực hiện nhằm trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu dưới đây:
- Phong cách lãnh đạo là gì?
- Các cách tiếp cận về phong cách lãnh đạo ? Có những phong cách lãnh đạo

nào ?
- Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn phong cách lãnh đạo trong doanh
nghiệp.
- Phong cách lãnh đạo của nhà lãnh đạo cấp cao tại Công ty TNHH Vietnergy
mang màu sắc của phong cách nào là chủ yếu ?
- Với những thực tiễn kể trên đưa đề xuất gì nhằm hoàn thiện về phong cách lãnh
đạo tại Công ty TNHH Vietnergy ?
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
Phong cách lãnh đạo, các cách tiếp cận phong cách lãnh đạo và các nhân tố ảnh
hưởng đến việc lựa chọn phong cách lãnh đạo trong doanh nghiệp.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu : Công ty TNHH Vietnergy
Không gian nghiên cứu: Trụ sở và nhà máy của Công ty TNHH Vietnergy
Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2014 đến năm 2016.

3


1.5. Phương pháp nghiên cứu
1.5.1. Phương pháp luận
Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, kết hợp với
việc nghiên cứu, vận dụng các quan điểm, đường lối chính sách của Đảng và Nhà
Nước về việc phát triển kinh tế - xã hội trên cơ sở khung lý thuyết về phong cách lãnh
đạo để có cách tiếp cận cụ thể hơn về đối tượng nghiên cứu.
1.5.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
- Thu thập dữ liệu sơ cấp: Điều tra qua bảng câu hỏi với 2 đối tượng : Cán bộ
công nhân viên và các lãnh đạo cấp trung của công ty TNHH Vietnergy.
Đối với phiếu điều tra công nhân viên: Điều tra các nhân viên các phòng ban và
công nhân thuộc hai phân xưởng thuộc Công ty TNHH Vietnergy trong khoảng thời
gian từ tháng 05 đến tháng 06 năm 2017.Tổng số phiếu điều tra của nhân viên số phiếu
phát ra là 420 phiếu, thu về được 312 phiếu.
Đối với phiếu điều tra của các nhà quản lý cấp trung, cấp cơ sở: Điều tra các
trưởng phòng, phó phòng và các phó giám đốc, quản đốc… của công ty trực tiếp làm
việc với nhà lãnh đạo cao cấp. Số phiếu phát ra là 19 phiếu, thu về được 15 phiếu.
- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Nguồn Công ty TNHH Vietnergy, Bộ công thương,
Ban quản lý các khu công nghiệp và chế xuất Hà Nội, Tổng cục thống kê, Chi cục Hải
Quan Hà Tây, internet, thư viện, tạp chí, sách báo, chuyên đề Hội thảo, một số công
trình nghiên cứu và nguồn tài nguyên khác.
1.5.3. Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu
* Phương pháp định lượng:
- Thống kê dữ liệu: Tổng hợp kết quả từ các phiếu điều tra qua phần mềm Excel
và các phương pháp mô hình hóa, sơ đồ hóa các số liệu sơ cấp và thứ cấp phục vụ cho
đề tài.
* Phương pháp định tính: tổng hợp ý kiến, đưa ra các nhận định riêng về vấn đề
nghiên cứu.

1.6. Kết cấu của bài nghiên cứu
Ngoài các phần mở đầu, kết luận và các danh mục bảng biểu, phụ luc báo cáo
đề tài được chia thành 3 chương chính:
-

Chương 1: Cơ sở lý luận về phong cách lãnh đạo trong công ty
4


-

Chương 2: Thực trạng phong cách lãnh đạo tại Công ty TNHH Vietnergy

-

Chương 3: Một số ý kiến nhằm hoàn thiện phong cách lãnh đạo tại Công ty
TNHH Vietnergy

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TRONG
CÔNG TY
1.1. Một số khái niệm cơ bản trong đề tài nghiên cứu
Phong cách lãnh đạo (leadership style) là một khái niệm mới, xuất phát từ sự
phân chia lãnh đạo thành các nhóm khác nhau của các nhà nghiên cứu trong thập niên
40 thế kỷ 20. Để hiểu rõ về phong cách lãnh đạo, trước hết, khái niệm về lãnh đạo và
các cách tiếp cận nghiên cứu lãnh đạo của các học giả trước đây sẽ được trình bày.
1.1.1. Định nghĩa và các lý thuyết về lãnh đạo
Định nghĩa lãnh đạo
5

Lãnh đạo được định nghĩa bằng thuật ngữ các đặc điểm cá nhân, bằng hành vi
của người lãnh đạo, nhận thức của nhân viên hay bằng sự ảnh hưởng đối với nhân
viên, sự ảnh hưởng đối với mục tiêu và văn hoá tổ chức. Nhiều định nghĩa về lãnh đạo
đã được đưa ra (Bảng 2-1).
Nghiên cứu này đề cập chủ yếu đến lãnh đạo trong công ty, do đó định nghĩa cụ
thể về lãnh đạo trong tổ chức mà nghiên cứu sử dụng là định nghĩa của House (1999).
“Định nghĩa này dựa trên những nhất trí cơ bản trong cuộc thảo luận chuyên sâu giữa
84 nhà khoa học xã hội và quản trị đại diện cho 56 quốc gia, được diễn ra tại cuộc hội
thảo quốc tế vào tháng 8, năm 1994 tại Calgary, Canada” (Dušan, 2000).
Bảng 1: Các định nghĩa về lãnh đạo
Tác giả
Hemphill và

Lãnh đạo
“hành vi của một cá nhân…tác động đến những hoạt động của

Coons, 1957

nhóm thông qua việc chia sẻ mục tiêu”
“Khi con người…huy động…thể chế, chính trị, tâm lý và các
tài nguyên khác nhằm đánh thức, động viên và thỏa mãn động

Burns, 1978
Richards và

cơ của người theo”
“là việc làm rõ tầm nhìn, các giá trị tiêu biểu và tạo nên môi

Engle, 1986

trường thuận lợi nhất để có thể hoàn thành công việc”

6


Schein, 1992

“Khả năng bức phá khỏi văn hóa…nhằm thực hiện một quá

House và các

trình thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao”
“là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy,

cộng sự, 1999

làm cho mọi người góp phần vào sự hiệu quả và thành công

Yukl, 2002

của tổ chức họ đang làm thành viên”
“là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và
đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như
thế nào một cách hiệu quả…quá trình tạo sự điều kiện thuận
lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ
chức đề ra”

(Nguồn: Gregoire & Arendt., 2004)
Trong thực tế, khái niệm lãnh đạo (leadership) dễ bị nhầm lẫn với khái niệm
quản lý (management) đặc biệt là trong môi trường công ty. Thật ra, lãnh đạo và quản

lý là hai khái niệm độc lập và hoàn toàn khác biệt. Khác với lãnh đạo, quản lý là việc
sử dụng quyền lực gắn liền với một chức vụ chính thức để đạt được sự phục tùng của
các thành viên trong tổ chức. Tuy vậy, theo quan điểm quản trị hiện đại, một trong bốn
chức năng chủ yếu của quản lý có chức năng lãnh đạo (leading) đề cập đến vấn đề
động viên, hướng dẫn, giải quyết mâu thuẫn và quan hệ với nhân viên. Sự khác biệt
giữa lãnh đạo và quản lý còn nằm ở vai trò của nó. Trong khi vai trò của lãnh đạo
nhằm vạch ra sứ mạng và chiến lược để thực hiện sứ mạng thì quản lý nhằm để thực
hiện chiến lược đã vạch ra ở trên.
Các cách tiếp cận lãnh đạo
Chỉ trong hơn 50 năm qua, đã có rất nhiều lý thuyết về lãnh đạo. Các lý thuyết
này đôi khi nhầm lẫn với nhau hay thậm chí trái ngược nhau tuy nhiên, xét theo cách
thức tiếp cận thì có 5 cách tiếp cận chủ yếu sau:
- Tiếp cận ở góc độ đặc điểm (Trait approaches)
Các học giả tiếp cận dưới góc độ này cho rằng những nhà lãnh đạo là những
người có tư chất cá nhân bẩm sinh nhất định và phải tìm kiếm những người có những
tư chất đó và đưa họ lên vị trí lãnh đạo. Phụ lục 1 liệt kê một số đặc điểm đó. Một
trong những nỗ lực nhằm đơn giản hóa sự phát triển của các đặc điểm là lý thuyết
7


“Ngũ Đại” nhằm giải thích và phân nhóm các đặc điểm. Nghiên cứu này làm cơ sở lý
thuyết cho những nghiên cứu về đặc điểm lãnh đạo sau này. Tuy nhiên, điểm hạn chế
của các lý thuyết tiếp cận lãnh đạo ở góc độ này là phủ nhận sự nỗ lực của con người
và không đề cập đến các yếu tố tình huống (Drezv, 1997).
- Tiếp cận ở góp độ hành vi lãnh đạo (Behaviour approaches)
Trái với các lý thuyết đặc điểm, các lý thuyết hành vi không quan tâm đến đặc
tính của cá nhân mà chỉ quan tâm đến cách thức làm việc của các nhà lãnh đạo. Các lý
thuyết này cho rằng để thực hiện được công việc lãnh đạo, các nhà lãnh đạo phải hành
động theo những cách thức cụ thể và điều này hoàn toàn có thể đạt được thông qua đào
tạo (McCuddy, 1997). Nổi tiếng nhất là nghiên cứu của trường đại học Michigan và

nghiên cứu của bang Ohio với sự phân chia hành vi lãnh đạo thành 2 chiều “Tập trung
vào con người” và “Tập trung vào công việc” (Phụ lục 1).
- Tiếp cận ở góc độ quyền lực, ảnh hưởng (power/influence approaches)
Các nghiên cứu về quyền lực và sự ảnh hưởng tập trung vào việc giải thích sự
hiệu quả của lãnh đạo bởi các loại và “liều lượng” quyền lực được sử dụng cũng như
mức ảnh hưởng của lãnh đạo đối với nhân viên của họ.
Các nghiên cứu của French và Raven là nền móng cơ bản cho những nghiên cứu
về quyền lực lãnh đạo. Hai ông cho rằng các loại quyền lực: hợp pháp, quyền lực bắt
buộc, thông tin, thưởng, kiểm soát môi trường được xem là loại quyền lực chức vụ vì
chúng xuất phát từ quyền lực của một người trong tổ chức. Những loại quyền lực khác
như chuyên gia, quyền lực liên quan được gọi là quyền lực cá nhân vì chúng xuất phát
từ những đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo (Boje, 2005).
Những nghiên cứu gần đây tập trung vào việc nghiên cứu những cách thức mà
các lãnh đạo sử dụng để ảnh hưởng đến những người dưới quyền như thuyết phục, tư
vấn, lấy lòng, xây dựng liên minh
- Tiếp cận ở góc độ tình huống (contingency/situational approaches)
Kế thừa quan điểm của các lý thuyết hành vi, tuy nhiên các lý thuyết này nhấn
mạnh tầm quan trọng của các tình huống có thể xảy ra và cho rằng mỗi cách thức lãnh
đạo chỉ thích hợp với mỗi tình huống cụ thể. Một số học giả còn xây dựng mô hình chi
tiết hướng dẫn nên áp dụng cách thức nào trong từng tình huống cụ thể (Robbins, 1997).
Các đại biểu tiêu biểu của cách tiếp cận này là Fiedler, Hersey và Blanchard,
8


House, Vroom và Yetton (Phụ lục 1).
-

Cách tiếp cận theo quan điểm lãnh đạo tương hỗ (reciprocal approaches):

Các nghiên cứu tiếp cận ở góc độ này tập trung vào mối quan hệ giữa lãnh đạo và các

nhân viên bên dưới, dựa trên những yếu tố cảm xúc của con người. Đại biểu của cách tiếp
cận này gồm Bass, Burn, James Kouzes and Barry Posners (Gregoire & Arendt, 2004). Các
nhà nghiên cứu đã đưa ra hai khái niệm mới là lãnh đạo nghiệp vụ (transactional
leadership) và lãnh đạo mới về chất (transformational leadership/charisma leadership).
1.1.2. Các phong cách lãnh đạo chủ yếu
Trên thế giới hiện nay nói chung và Việt Nam nói riêng, có rất nhiều cách phân
loại phong cách lãnh đạo khác nhau. Mục đích việc phân loại là tìm ra những phương
thức, những phong cách quản lý của các nhà lãnh đạo trên thế giới để viết ra những
quy luật phát triển về khoa học quản lý. Trong bài Nghiên cứu sẽ tìm hiểu về cách
phân loại thông thường do K. Lewin đề xướng. Ông phần phong cách lãnh đạo làm 3
loại: Phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách lãnh đạo dân chủ và Phong cách lãnh
đạo tự do.
1.1.2.1. Phong cách lãnh đạo độc đoán
Còn được gọi là phong cách lãnh đạo Uy quyền, chuyên quyền, PCLĐ theo hành
chính xử phạt, PCLĐ theo chỉ thị, PCLĐ cương quyết. Đặc điểm của phong cách này
công việc quản lí do một người lãnh đạo chịu trách nhiệm. Chính người lãnh đạo đưa
ra quyết định, điều chỉnh và kiểm tra hoạt động của tổ chức. Việc khen thưởng, kỷ luật
mang tính chủ quan, mệnh lệnh đưa ra không theo hệ thống. Người lãnh đạo, quản lý
không cho phép hoặc rất hạn chế cấp dướitham gia vào việc quyết định và đề xuất các
biện pháp lãnh đạo, quản lý. Người lãnh đạo cầm quyền bằng bàn tay sắt, không nhân
nhượng, rất cứng rắn và máy móc. Người lãnh đạo, quản lí giao việc cho cấp dưới chủ
yếu bằng mệnh lệnh, điều hành công việc chủ yếu bằng sử dụng qui chế hoặc điều lệ.
Người lãnh đạo qui định nhiệm vụ, cách thức làm việc cấp dưới một cách chi tiết, ít
dành khả năng sáng tạo. Chất lượng quản lí phụ thuộc vào thông tin mà người lãnh đạo
thu nhận được, phụ thuộc vào năng lực phân tích thông tin của anh ta. Quyết định
thường ngắn gọn, rõ ràng. Việc quyết định quản lí phụ thuộc vào uy tín và năng lực
thuyết phục của người lãnh đạo.PCLĐ độc đoán trong một số tình huống có thể tiết
kiệm thời gian, công sức và đề cao trách nhiệm “dám nghĩ, dám làm” của người lãnh
9

đạo, quản lí. Sử dụng PCLĐ độc đoán giúp người quản lí, lãnh đạo đảm bảo bí mật
thông tin khi ra quyết định nhanh chóng, cấp thiết. Tuy nhiên, phong cách này về lâu
dài cản trở tinh thần đoàn kết, tăng thêm bộ máy quan liêu trong tổ chức thúc đẩy quá
trình hình thành các nhóm không chính thức. PCLĐ độc đoán hạn chế tinh thần trách
nhiệm của người dưới quyền vì vậy người lãnh đạo, quản lí không huy động được trí
tuệ của tập thể nhân viên dưới quyền, đưa họ vào tình trạng thụ động và ỉ lại, không
phát huy được sáng kiến của các thành viên trong nhóm. Bởi vậy, bầu không lý luôn
căng thẳng, mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên là một chiều từ trên xuống.
Vị trí người lãnh đạo là ở ngoài nhóm.
1.1.2.2. Phong cách lãnh đạo dân chủ
Còn được gọi là phong cách lãnh đạo tập thể, phong cách lãnh đạo bạn bè, thân
mật. Người lãnh đạo sử dụng PCLĐ dân chủ tạo cơ hội cho cấp dưới tham gia vào quá
trình ra quyết định quản lý bằng việc trưng cầu ý kiến của cấp dưới. Người lãnh đạo
giải thích cho mọi người biết ý đồ, dự định của mình, người lãnh đạo thông báo cho
mọi người biết được sự thay đổi liên quan đến họ và tranh thủ sự đồng tình của người
dưới quyền trước khi thi hành một chủ trương, biện pháp trong tổ chức. Người lãnh
đạo luôn dành cho nhân viên điều kiện phát huy tính độc lập sáng tạo trong công việc.
Khuyến khích, động viên kịp thời những sáng kiến thành tích của tập thể và cá nhân,
tạo động lực để nhân viên không ngừng nỗ lực. Hay nói cách khác, người lãnh đạo sử
dụng PCLĐ dân chủ có thể phát huy trí tuệ tập thể, tạo điều kiện nhân viên tham gia
vào quá trình ra quyết định quản lí. Người lãnh đạo lắng nghe ý kiến đóng góp của
nhân viên để xây dựng, chương trình, kế hoạch. Một quyết định đưa ra trên cơ sở ý
kiến của nhiều người. Người lãnh đạo thực hiện công việc theo nguyên tắc “tập thể
lãnh đạo, cá nhân phụ trách”. PCLĐ dân chủ thể hiện một số hạn chế như để có một
quyết định cần nhiều thời gian bàn bạc, lấy ý kiến, vì vậy trong một số trường hợp có
thể làm mất đi cơ hội, thời cơ. Việc lấy ý kiến rộng rãi trong tập thể dẫn đến tính bảo
mật thông tin không được đảm bảo, đồng thời phong cách này cũng hạn chế tính quyết
đoán cũng như bản lĩnh “dám làm, dám chịu trách nhiệm” của người lãnh đạo, quản lí.
Sử dụng PCLĐ dân chủ đòi hỏi người lãnh đạo phải thật sự có năng lực tổ chức và sự

điềm tĩnh để xử lý các thông tin trái chiều trong tập thể và đưa ra các quyết định kịp
thời.
10


1.1.2.3. Phong cách lãnh đạo tự do
Đặc trưng dễ nhận thấy ở phong cách này nằm ở chỗ người lãnh đạo, quản lý
không trực tiếp can thiệp vào công việc nhân viên mà thường cho phép họ tự lựa chọn
cách thức tiến hành công việc và lấy kết quả công việc làm thước đo năng lực mỗi
người. Có thể thấy phong cách lãnh đạo này chỉ phát huy hiệu quả đối với tổ chức phát
triển cao và các cá nhân trong tổ chức đó có ý thức tự giác cao độ, tính chủ động và
năng lực thực sự. Nó cũng chỉ phù hợp với một số lĩnh vực đặc thù như trong hoạt
động văn hóa nghệ thuật, các nhà nghiên cứu với các công trình nghiên cứu của họ.
Với phong cách lãnh đạo này, người quản lý chỉ can thiệp khi nhận được yêu cầu trợ
giúp hoặc nhân viên gặp sai lầm trong quá trình làm việc. Với cách thức quản lý này,
nhân viên sẽ cảm thấy tự do, thoải mái sáng tạo với công việc của mình. Tuy nhiên,
với những tổ chức sơ cấp hoặc những người dưới quyền chưa thành thạo về công việc
thì lựa chọn phong cách này để lãnh đạo sẽ làm cho họ hoang mang, lúng túng vì
không nhận được sự chỉ dẫn về cách thức làm việc của cấp trên, hoặc chính phong
cách này sẽ làm cho một số người trở nên chây lười, kém sáng tạo mà chỉ làm đối phó
hoặc dựa vào kết quả của người khác. Như vậy, mỗi loại phong cách lãnh đạo đều có
những ưu điểm và hạn chế nhất định. Người lãnh đạo, quản lý giỏi là người biết kết
hợp linh hoạt, sáng tạo các kiểu phong cách lãnh đạo khác nhau trong mỗi hoàn cảnh,
đối tượng khác nhau.
Ngoài cách phân loại như trên, trên thế giới cũng đưa ra nhiều luận điểm khách
nhau về cách phân loại Phong cách lãnh đạo.
1.2.Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn phong cách lãnh đạo trong
công ty
1.2.1. Các yếu tố chủ quan ảnh hưởng đến việc lựa chọn phong cách lãnh đạo
trong công ty.

Trình độ: trình độ của giám đốc DN muồn nói đến ở đây bao gồm trình độ học
vấn và trình độ chuyên môn. Việc giám đốc công ty có được nền tảng trình độ kiến
thức cơ bản, kiến thức tốt về ngành, lĩnh vực, về hoạt động lãnh đạo, quản lý mình
kinh doanh sẽ giúp họ có thể vận dụng trong quá trình lãnh đạo hoạt động kinh doanh
của công ty một cách hiệu quả. Bên cạnh đó, có nền tảng trình độ tốt giúp họ có thể

11


nhanh chóng tiếp thu hiệu quả các kiến thức, kỹ năng trong các khóa đào tạo nâng cao
năng lực lãnh đạo.
Kinh nghiệm: kinh nghiệm của giám đốc công ty có thể được đúc kết từ thực
tiễn và học hỏi kinh nghiệm từ những nhà lãnh đạo thành công ở trong nước hoặc quốc
tế. Đây là nhân tố rất quan trọng góp phần nâng cao kỹ năng, năng lực cho các nhà
lãnh đạo công ty. Những trải nghiệm từ thực tiễn kinh doanh sẽ giúp giám đốc DN
ngày càng tự tin, vững vằng trên thương trường. Các tố chất thiên bẩm: nhiều nghiên
cứu đã chỉ ra rằng, khả năng nhận thức và đặc điểm tính cách phần nào là do bẩm sinh.
Vì thế tài năng hoặc đặc điểm bẩm sinh có thể đem đến sự thuận lợi hoặc bất lợi nhất
định cho một nhà lãnh đạo.
Các tố chất thiên bẩm để đánh giá năng lực lãnh đạo của giám đốc công ty như
chỉ số thông minh (IQ); chỉ số thông minh cảm xúc (EQ); chỉ số thông minh xã hội
(SQ); chỉ số thông minh sáng tạo (CQ); chỉ số say mê (PC); chỉ số vượt khó (AQ);
trình độ biểu đạt ngôn ngữ (SQ); chỉ số đạo đức (MQ)…Các chỉ số này trong những
tình huống khác nhau đều có quan trọng trọng việc hình thành và phát triển năng lực
lãnh đạo cho giám đốc các công ty. Độ tuổi: đây cũng là yếu tố ảnh hưởng lớn đến việc
hình thành và phát triển năng lực lãnh đạo của giám đốc DN. Các giám đốc công ty trẻ
thì thường yêu thích sự mạo hiểm, có nhiều ý tưởng táo bạo, thích thay đổi hơn, linh
hoạt, dễ thích nghi với những biến động của môi trường… Riêng với giám đốc lớn 44
tuổi hơn thì họ lại có yếu tố kinh nghiệm, sự từng trải nên trong nhiều tình huống dù
khó khăn, họ đều có thể bản lĩnh vững vàng trên thương trường.

Hoàn cảnh và truyền thống gia đình: Theo lý thuyết con người vĩ đại, các yếu
tố hình thành nên tố chất lãnh đạo của các nhà lãnh đạo chủ yếu là gia đìnhvà dòng
tộc. Nếu ai đó không sinh trưởng trong một gia đình có truyền thống làm lãnh đạo
công ty thì khó có thể có các tố chất lãnh đạo và vì thế khó có thể trở thành nhà lãnh
đạo giỏi trong một công ty. Rất nhiều người làm giám đốc công ty theo con đường
“cha truyền con nối”, bố mẹ gây dựng cơ đồ và con cái sẽ trở thành giám đốc công ty
mà không phải trải qua một trường lớp đào tạo nào. Chính những yếu tố này cũng ảnh
hưởng đến năng lực lãnh đạo của giám đốc DN theo chiều hướng tích cực hoặc tiêu
cực

12


Đặc điểm của tổ chức: Việc lựa chọn phong cách lãnh đạo của giám đốc DN
còn phụ thuộc nhiều yếu tố liên quan đến đặc điểm của tổ chức, qui mô, loại hình công
ty, lĩnh vực công ty này hoạt động. DN có bộ máy tổ chức càng gọn nhẹ, linh hoạt, thì
việc ra quyết định, quản lý và lãnh đạo càng dễ dàng hơn. Giám đốc DN có thể dễ
dàng phát hiện thay đổi nhu cầu của thị trường, nhanh chóng chuyển đổi hướng kinh
doanh và ngược lại. Ngoài ra với cơ cấu tổ chức, số lượng nhân viên sẽ ảnh hướng đến
việc ra các quyết sách từ lãnh đạo đến nhân viên.
Đặc điểm cấp dưới: Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến đội ngũ cấp dưới
để họ có thể tự giác và nhiệt tình làm việc. Chính vì vậy, mức độ thể hiện của 45 các tố
chất, năng lực của giám đốc điều hành cũng khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm và tính
chất, trình độ học vấn và sự nhạy cảm của các loại nhân viên dưới quyền.
1.2.2. Các yếu tố khách quan ảnh hướng đến việc lựa chọn phong cách lãnh
đạo trong công ty
Đặc điểm của tổ chức: Việc lựa chọn phong cách lãnh đạo của giám đốc DN
còn phụ thuộc nhiều yếu tố liên quan đến đặc điểm của tổ chức, qui mô, loại hình công
ty, lĩnh vực công ty này hoạt động. DN có bộ máy tổ chức càng gọn nhẹ, linh hoạt, thì
việc ra quyết định, quản lý và lãnh đạo càng dễ dàng hơn. Giám đốc DN có thể dễ

dàng phát hiện thay đổi nhu cầu của thị trường, nhanh chóng chuyển đổi hướng kinh
doanh. Ngoài ra với cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, số lượng nhân viên tương đối ít sẽ đảm
bảo sự thống nhất trong các quyết sách từ lãnh đạo đến nhân viên. Từ đó năng lực về
tổ chức và triển khai công việc đến cấp dưới của giám đốc DNNVV sẽ dễ dàng hơn.
Tuy nhiên do qui mô càng nhỏ, các DNNVV thường lâm vào tình trạng thiếu vốn mỗi
khi muốn mở rộng thị trường hay tiến hành đổi mới, nâng cấp thiết bị, đầu tư công
nghệ mới. Từ đó ảnh hưởng đến năng lực lập kế hoạch, chiến lược, huy động và phối
hợp các nguồn lực trong tổ chức của giám đốc công ty. Ngoài ra, do những đặc điểm
về qui mô, lĩnh vực, loại hình công ty khác nhau nên cũng ảnh hưởng đến việc đầu tư,
phát triển năng lực lãnh đạo của mỗi bản thân giám đốc công ty cũng sẽ khác nhau.
Đặc điểm cấp dưới: Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến đội ngũ cấp dưới
để họ có thể tự giác và nhiệt tình làm việc. Chính vì vậy, mức độ thể hiện của 45 các tố
chất, năng lực của giám đốc điều hành cũng khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm và tính
chất, trình độ học vấn và sự nhạy cảm của các loại nhân viên dưới quyền. Đối với DN,
13


đa số đội ngũ lao động còn hạn chế về trình độ văn hóa, mức độ sáng tạo, tự chủ trong
công việc không cao. Điều này làm ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo cấp dưới của
giám đốc trong các hoạt động như động viên khuyến khích, phát triển đào tạo, lãnh
đạo nhóm
Các yếu tố về kinh tế - văn hóa - xã hội: lý thuyết lãnh đạo theo hoàn cảnh cho
rằng những tính cách và giá trị cá nhân của con người có thể được hình thành trong
những hoàn cảnh nhất định thông qua gia đình, nhà trường, xã hội nơi mà các lãnh đạo
công ty được đào tạo, giao lưu rèn luyện. Chính vì vậy hệ thống giáo dục, môi trường
kinh tế, xã hội... cũng ảnh hưởng đến việc hình thành và phát triển năng lực lãnh đạo
của giám đốc DN. Ngoài ra yếu tố văn hóa của vùng miền cũng ảnh hưởng đến sự hình
thành và phát triển các năng lực lãnh đạo của giám đốc DN.

14

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TẠI CÔNG TY
TNHH VIETNERGY
2.1. Giới thiệu sơ lược về Công ty
2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH Vietnergy là thành viên thứ 13 thuộc Tập đoàn Kenmec Đài Loan
và là Công ty con thứ 2 của Tainergy Tech Co.,ltd. Công ty được thành lập theo Giấy
chứng nhận đăng ký đầu tư số 012043000548 ngày 15/09/2014 do Uỷ ban nhân dân
thành phố Hà Nội – Ban quản lý các khu công nghiệp và chế xuất Hà Nội cấp. Ngày
04/09/2015, Công ty được cấp Giấy chứng nhận đăng ký công ty đổi nội dung đăng ký
kinh doanh từ Giấy chứng nhận đầu tư số 012043000548 do Ban Quản lý các khu
công nghiệp và Chế xuất Hà Nội cấp ngày 15/09/2014. Giấy chứng nhận đăng ký công
ty Công ty TNHH Một thành viên được thay đổi lần thứ 5 ngày 28/11/2016 do Sở Kế
hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp.
Theo Giấy chứng nhận đăng ký công ty thay đổi lần thứ 5, vốn đăng ký của công
ty được ghi nhận Tổng vốn đầu tư thực hiện dự án: 2.028.143.000.000 VND (Hai
nghìn, không trăm hai mươi tám tỷ, một trăm bốn mươi ba triệu đồng Việt Nam),
tương đương 92.000.000 USD (Chín mươi hai triệu đô la Mỹ).
Nhà đầu tư: Tainergy Tech Co.,Ltd
Địa chỉ Công ty: Lô CN2, Khu Công nghiệp Thạch Thất-Quốc Oai, Thị trấn
Quốc Oai, Huyện Quốc Oai, Thành phố Hà Nội.
Công ty chính thức đi vào hoạt động sản xuất vào tháng 11/2014, giải quyết việc
làm cho khoảng 500 lao động địa phương. Công ty TNHH Vietnergy chuyên sản xuất
thiết bị năng lượng sạch, Pin năng lượng mặt trời.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, đặc điểm kinh doanh
- Chức năng, nhiệm vụ: Công ty cung cấp các sản phẩm về năng lượng sạch
như Pin, tấm pin năng lượng mặt trời cho các thị trường Châu Á (Đài Loan, Hàn Quốc,
Trung Quốc, Singapo, Ấn Độ…); thị trường Châu Mỹ ( Australia, Mỹ…) và hiện nay
đang tìm kiếm mở rộng thị trường sang các nước Châu Âu.

- Đặc điểm kinh doanh: Công ty là công ty nằm trong khu chế xuất 100% vốn
nước ngoài, tất cả các hoạt động của công ty đều thông qua hoạt động xuất nhập khẩu.
Chịu sự quản chế chặt chẽ của pháp luật về Hải quan của Việt Nam.
15


+ Giai đoạn 2014 – 2016: Hoạt động chủ yếu là sản xuất gia công, 100% doanh
thu là phí gia công tấm tế bào quang điện cho Tainergy Tech Co.,ltd. 90% nguyên vật
liệu đầu vào được cung cấp trực tiếp từ nguồn công ty mẹ tại Đài Loan.
+ Giai đoạn 2017 trở đi: Ngoài hoạt động gia công, công ty bắt đầu tự chủ nhập
nguyên vật liệu để tự sản xuất kinh doanh và tự tìm nguồn đầu ra cho sản phẩm. Tuy
nhiên, ở thời điểm hiện tại, hoạt động chủ yếu của công ty 90% là gia công.
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ 2014 đến 2016
Công ty đang trong những năm đầu của quá trình vừa sản xuất, vừa tập trung đầu
tư xây dựng cơ bản, mua sắm máy móc, trang thiết bị dây chuyền sản xuất, tuy nhiên
bước đầu công ty cũng đã có những kết quả khả thi đầy tiền năng. Dưới đây là số liệu
thực tế về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm gần nhất từ năm 2014
– năm 2016.
Bảng 2: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Vietnergy
từ năm 2014 – 2016
(Đơn vị: VNĐ)
Năm/tiêu
chí

Số
2014

2015

2016

109,427,791,505 236,661,229,406 455,748,178,363

Giá vốn

89,260,407,893

242,158,837,257 427,045,802,899

9,183,555,418

-28,394,095,187

thuế

đối,

tương đối năm
2016 so với 2014

Doanh thu

LN

tuyệt

trước

22,660,111,034

(Nguồn: từ phòng Tài Chính – Kế Toán của Công ty)

16

346,320,386,858
(316,5%)
337,785,395,006
(378,4%)
13,476,555,616
(146,7%)


500,000,000,000

400,000,000,000

300,000,000,000

Doanh thu
200,000,000,000
Giá vốn
#REF!

100,000,000,000

LN trước thuế
-

2014

2015

2016

-100,000,000,000

Biểu đồ 1: phân tích doanh thu – giá vốn – lợi nhuận (2014 – 2016)
(Nguồn: từ phòng Tài Chính – Kế Toán của Công ty)
Dựa vào số liệu từ bảng 2 và biểu đồ 1 có thể khẳng định, tình hình kinh doanh
của Công ty TNHH Vietnergy từ năm 2014 so với 2015 không mấy ổn định, thể hiện ở
việc lợi nhuận trước thuế năm 2014 dương (9,183,555,418 VNĐ), sang đến năm 2015
thì lại âm (-28,394,095,187 VNĐ). Nguyên nhân chủ yếu khiến lợi nhuận trước thuế
năm 2015 âm là do giá vốn cao hơn doanh thu. Bên cạnh đó còn có một số nguyên
nhân như tính chất công việc đòi hỏi sự kiên trì, chuyên môn cao; phong cách quản lý
quá tự do không có một quy chuẩn công việc nào chính vì vậy rất khó khắn trong quá
trình quản lý và cũng không thể tạo được động lực cho người lao động phát huy tối đa
khả năng của mình; nguyên vật liệu đầu vào chất lượng kém.
Tuy nhiên đến năm 2016 lại tăng lên 22,660,111,034 VNĐ. Điều này cho thấy,
tình hình kinh doanh của Công ty đang dần đi vào ổn định.
17


2.1.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Vietnergy
Tính đến 31/12/2016, tổng số cán bộ công nhân viên thuộc Công ty TNHH
Vietnergy là 489 người. Trong đó:
- Trình độ trên đại học: 16 người
- Trình độ Đại học: 97 người
- Cao đẳng: 61 người
- Trung cấp: 115 người
- Phổ thông: 200 người

Do đặc thù của ngành sản xuất công nghệ cao nên đội ngũ lãnh đạo có trình độ,
chuyên môn cao, luôn luôn tìm tòi những cái mới, cái tiên tiến để có thể bắt kịp với
công nghệ hiện đại. Công ty cũng luôn chú trọng tới việc phát triển, đào tạo, bồi dưỡng
nguồn nhân lực như: cử cán bộ công nhân viên tham gia các khoá học ngắn hạn về
công nghệ, dây chuyền sản xuất tại nước ngoài hoặc cử những người có trình độ
chuyên môn, kinh nghiệm lâu năm trong công tác hướng dẫn đào tạo những người
mới.
Cơ cấu tổ chức của công ty phân chia thành hai khối riêng biệt khối: Khối Hành
chính – Văn phòng và Khối nghiên cứu, sản xuất, cả hai khối đều dưới sự điều hành,
quản lý chung của Tổng giám đốc công ty.
- Khối Hành chính – Văn phòng: Đứng đầu là giám đốc tài chính, quản lý các
phòng kế toán, phòng thu mua, phòng xuất nhập khẩu và phòng hành chính - tổng vụ.
- Khối sản xuất, nghiên cứu: Đứng đầu làm giám đốc sản xuất (Xưởng trưởng),
quản lý các phòng Quản lý sản xuất. phòng nghiên cứu phát triển, phòng quản lý chất
lượng, phòng chế tạo thiết bị và các phân xưởng sản xuất.

18


HSIEH CHING FU
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
TỔNG GIÁM ĐỐC

CHEN YI KUANG

GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT

GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH

CHEN CHA CHI

MJ HSU
PHÒNG NGHIÊN CỨU
VÀ PHÁT TRIỂN
(7 nhân viên)

PHÓ GIÁM ĐỐC
TÀI CHÍNH

TSAI PEI HUA

HUANG PANDA

PHÒNG QUẢN LÝ SẢN
XUẤT
(12 nhân viên)

CHO PEI YI

PHÒNG QUẢN LÝ CHẤT
LƯỢNG
(14 nhân viên)

WU SHIAU WEI

PHÒNG CHẾ TẠO &
THIẾT BỊ
(14 nhân viên)

PU MING TA

XƯỞNG 1
XƯỞNG 2

PHÒNG THU MUA
(5 nhân viên)

XIAO THING

PHÒNG KẾ TOÁN - TÀI
CHÍNH
(8 nhân viên)

HỒ THỊ NGA

PHÒNG XUẤT NHẬP
KHẨU
(5 nhân viên)

PHÒNG TỔNG VỤ HÀNH
CHÍNH - NHÂN SỰ
(56 nhân viên)

NGUYỄN PHƯƠNG

BÙI TRỌNG LIÊM

Sơ đồ 1: Cơ cấu nhân sự của công ty tnhh vietnergy
(Nguồn: từ phong Hành chính – Nhân sự của Công ty)
19

360 công nhân viên


2.2. Thực trạng của phong cách lãnh đạo tại Công ty TNHH Vietnergy
2.2.1. Thực trạng qua kết quả xử lý phân tích dữ liệu sơ cấp – điều tra bảng hỏi
Qua khảo sát thực tế tại 8 phòng ban và 2 phân xưởng sản xuất của Công ty
TNHH Vietnergy, bằng kỹ thuật thang điểm 7, tác giả đã thống kê và phân tích thực
trạng về phong cách của lãnh đạo công ty thông qua một số chỉ tiêu cơ bản, cụ thể như
sau:
2.2.1.1. Định vị phong cách của lãnh đạo công ty
Mức độ đánh giá
Biểu đồ 2: Đánh giá của nhân viên về nhà lãnh đạo

11. Quyết đoán và dám chịu trách nhiệm
10. Hỏi ý kiến NV trong các quyết định
9. Cùng NV giải quyết các vấn đề
8. Có sự quan tâm đến NV
7. Cho phép NV tự chủ, tự quyết trong công việc
6. Nói cho NV suy nghĩ của mình
5. Được nhân viên tin tưởng
4. Khuyến khích NV tư duy, sáng tạo
3. Giúp nhân viên phát triển bản thân
2. Mệnh lệnh ngắn gọn, dễ hiểu
1. Khiến NV thoải mái khi làm việc
0

1

2

3

4

5

6

(Nguồn: Sinh viên tự điều tra)
Qua kết quả điều trả cho thấy các yếu tố đưa ra được nhân viên công ty đánh giá
cao là các chỉ số:
- Lãnh đạo khiến nhân viên cảm thấy thoải mái khi làm việc: 5.7 điểm
20


- Cho phép nhân viên được tự chủ, tự quyết trong công việc của mình: 5.3 điểm
- Nói cho nhân viên suy nghĩ của mình: 5 điểm
Từ kết quả trên cho ta thấy lãnh đạo của Công ty TNHH Vietnergy mang màu
sắc chủ yếu của hai phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo dân chủ và Phong cách
lãnh đạo tự do. Tuy nhiên, kết quả trên cũng chỉ ra rằng nhà lãnh đạo cũng chưa thực
sự thành công khi áp dụng hai phong cách này. Điều này chỉ ra từ các tiêu chí có số
điểm khá thấp như: Được nhân viên tin tưởng (2.5 điểm) và cùng nhân viên giải quyết
các vấn đề vướng mắc (3.8 điểm) hay chỉ số về vấn đề hỏi nhân viên trong các quyết
định (4.1 điểm) . Do vậy, nhà lãnh đạo cần có những thay đổi trong phong cách của
mình.
2.2.1.2. Đánh giá của nhân viên về Công ty TNHH Vietnergy
Mức độ đánh giá
Biểu đồ 3: Mức độ đánh giá và mong muốn gắn bó

Mong muốn nỗ lực, cống hiến

Mức độ gắn kết với DN

Sự tự hào về DN

Mức độ trung thành với DN

Thời gian gắn bó mong muốn
0

1

2

3

4

5

6

(Nguồn: Sinh viên tự điều tra)
Trên đây là bảng tổng hợp ý kiến của nhân viên đang làm việc tại Công ty
TNHH Vietnergy về mong muốn của bản thân đối với Công ty. Kết quả điều tra cho
thấy mức độ tự hào về công ty được đánh giá cao ở mức 5.8/7 điểm, tuy nhiên các chỉ
số còn lại khá quan trọng nhưng lại có những đánh giá chưa đạt ở mức kỳ vọng, đặc
biệt là ở hai chỉ số về mong muốn gắn bó lâu dài chỉ đạt 3.9/7 điểm và mong muốn nỗ
lực, cống hiến chỉ đạt 4.1/7 điểm. Do vậy, vấn đề đặt ra cho nhà lãnh đạo của Công ty
21