Đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc ở công ty thời trang hà nội (HAFASCO)

Đề tài:

Đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc ở

Công ty Thời trang Hà Nội (HAFASCO)

I. PHẦN MỞ ĐẦU
Trong xu thế hội nhập chung của toàn cầu, mỗi doanh nghiệp đều phải tìm
những hướng đi thích hợp để thực hiện mục tiêu của mình. Để tăng trưởng, phát triển
và ngày càng gia tăng lợi nhuận hay các mục tiêu khác thì một trong các yếu tố quan
trọng chính là nhân tố con người. Chính vì vậy vấn đề nguồn nhân lực ngày càng được
các nhà quản trị quan tâm nghiên cứu, phân tích và xem đây như là một trong những
chức năng quản trị cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị doanh nghiệp. Con
người là cốt lõi làm nên thành công của doanh nghiệp, nhưng cũng từ con người tạo ra
rất nhiều những mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp
Để đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho doanh nghiệp, nhà quản
lý cần phải hiểu rõ về quy mô và thiết kế được cơ cấu của tổ chức. Một cơ cấu chặt chẽ
mang tính khoa học cao không làm mất đi tính năng động cần thiết của bộ máy. Để có
thể thiết kế bộ máy hoạt động mang lại hiệu quả tối ưu, nhà quản lý cần phải hiểu
1


tường tận về doanh nghiệp mình, nhân viên của mình để sắp xếp một cách khoa học và
hợp lý.
Trong khuôn khổ bài tập này tôi muốn đề cập đến nội dung dự án đổi mới mô hình
quản lý cá nhân và làm việc nhóm ở Công ty Thời trang Hà Nội ( HAFASCO)
Công ty Thời trang Hà Nội( HAFASCO) là doanh nghiệp 100% vốn nhà nước được
thành lập năm từ năm 1960, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh xuất nhập
khẩu hàng dệt may. Lĩnh vực kinh doanh chính:
-

Sản xuất hàng may mặc thời trang.

-

Kinh doanh nội địa và xuất nhập khẩu hàng may mặc thời trang.

Công ty có hệ thống kinh doanh rộng khắp Hà Nội và các tỉnh phía bắc, đồng thời có
nhà máy may xuất khẩu tại khu Công nghiệp Phố Nối A tỉnh Hưng Yên.
Mô hình tổ chức của Công ty bao gồm khối văn phòng Công ty và các đơn vị trực
thuộc. Phương châm hoạt động của Công ty là
Phát triển HAFASCO là một thương hiệu bán lẻ thời trang uy tín.

II. PHÂN TÍCH
2.1 Những vấn đề tồn tại
Là một doanh nghiệp nhà nước được thành lập từ rất lâu, trải qua các thời kỳ
thăng trầm của lịch sử với những sứ mệnh khác nhau của mỗi giai đoạn Công ty đã đạt
được những thành quả nhất định.

2


Bước sang giai đoạn sau đổi mới 1986 xoá bỏ cơ chế bao cấp, bên cạnh những thuận
lợi là những gánh nặng rất lớn về vấn đề nhân sự, quản trị Công ty với bộ máy cồng
kềnh, lao động dư thừa, công nghệ lạc hậu sản xuất nhỏ lẻ manh mún. Với những nhân
viên đã làm lâu năm, lại lớn tuổi sức ỳ rất lớn nên việc chấp nhận thay đổi là không dễ.
Đặc biệt giai đoạn nước ta hội nhập kinh tế quốc tế trước sức ép cạnh tranh ngày càng
gay gắt buộc các doanh nghiệp dệt may nói chung và công ty Thời trang nói riêng phải
đổi mới.
2.2 Tại sao phải thay đổi
Ngành dệt may là một trong những nghành Xuất khẩu mũi nhọn của Việt Nam

và là một trong những ngành hội nhập từ rất sớm. Chúng ta phải cạnh tranh với Trung
Quốc, Băngladest, Srilanca...đứng trước những áp lực cạnh tranh như vậy buộc các
doanh nghiệp phải vươn lên để hoàn thiện mình và phát triển. Với đặc thù của ngành là
sử dụng nhiều lao động nên yếu tố con người phải được đặt lên trên hết, bởi vì con
người tạo ra sản phẩm, công nghệ, phương thức quản lý… và con người chính là sản
phẩm cạnh tranh hàng đầu của doanh nghiệp, làm sao thu hút được người tài, để người
lao động thấy được họ là một phần của công ty, để họ gắn bó lâu dài và xem công ty
như là ngôi nhà thứ hai của mình.
2.3 Những nội dung cần thay đổi
Trước những thách thức khó khăn đặt ra, ban lãnh đạo Công ty đã xây dựng chiến lược
phát triển Công ty và trong đó giải pháp về nguồn nhân lực được coi là trọng tâm. Vấn
đề đặt ra ở đây là cần thay đổi về tư duy và cách làm, về phong cách lãnh đạo, về văn
hoá doanh nghiệp, giải quyết những mâu thuẫn về quyền lực và xung đột, động viên
khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên :
2.3.1 Phong cách lãnh đạo:
Trước đây tại doanh nghiệp như doanh nghiệp 100% vốn nhà nước thì tồn tại chủ yếu
là Phong cách lãnh đạo độc đoán : Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng
bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý. Người lãnh đạo
quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập
thể.

3


Đối với phong cách lãnh đạo này, sự phát triển của tổ chức phụ thuộc vào định hướng
cá nhân, nó làm giảm khả năng sáng tạo cũng như hiệu quả làm việc của nhân viên,
mối quan hệ giữa nhà quản lý và người lao động tương đối căng thẳng.
Phong cách lãnh đạo tự do: Cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng
nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra. Phong cách
lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích tình huống và

xác định những gì cần làm và làm như thế nào.
Phong cách lãnh đạo dân chủ: Người lãnh đạo biết phân chia quyền lực quản lý của
mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, để họ được tham gia vào việc lập và thực hiện kế
hoạch. Kiểu quản lý này phát huy được sáng kiến, năng suất cũng như hiệu quả của
nhân viên đồng thời tạo ra không khí thân thiện trong quá trình làm việc.
Với thực tiễn hoạt động tại Công ty Thời Trang do đặc thù nghàng nghề đòi hỏi rất cao
sự năng động, sáng tạo và luôn luôn mới thì phong cách lãnh đạo dân chủ là nổi trội
hơn cả, nó sẽ phát huy được tính sáng tạo của nhân viên, đặc biệt là đội ngũ thiết kế và
đội thợ có tay nghề bậc cao. Tuy nhiên lãnh đạo cũng cần linh hoạt để có thể sử dụng 3
phong cách lãnh đạo tuỳ thuộc vào từng giai đoạn cụ thể. Như vậy lãnh đạo Công ty
cần xây dựng những quy trình làm việc theo hướng mở và giao quyền cho nhân viên
một cách rõ ràng để nhân viên thực hiện đồng thời xây dựng môi trường làm việc thân
thiện để các nhân viên có thể chủ động trao đổi, giao lưu và chia sẻ với nhau và với
lãnh đạo.
2.3.2 Văn hoá doanh nghiệp
Trong những năm gần đây, khái niệm văn hoá doanh nghiệp ngày càng được
sử dụng phổ biến, vấn đề văn hóa doanh nghiệp đã và đang được nhắc đến như một
“tiêu chí” khi bàn về doanh nghiệp. Vậy thực chất văn hóa doanh nghiệp là gì? Tại
sao lại phải xây dựng nó? Làm thế nào để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp có giá
trị?
Văn hóa doanh nghiệp của Việt Nam thật sự chưa được chú trọng như các doanh
nghiệp nước ngoài hay liên doanh. Nhưng theo thời gian Doanh nghiệp Việt cũng nhận
ra rằng Văn hóa doanh nghiệp cũng là một yếu tố vàng tạo nên thành công của Công ty.
Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi tổ
4


chức. Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu,
thông tin hay được coi là tri thức khó có thể đứng vững và phát triển. Trong khuynh
hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn

hoá doanh nghiệp là sự liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực
riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi
doanh nghiệp. Ngoài những yếu tố chủ quan để xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn
phải chú trọng tới những yếu tố khách quan đó là việc tạo lập thị trường, lợi ích của
người tiêu dùng, được thể hiện qua “Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu
dùng”, là sự hội nhập vào nền kinh tế khu vực cũng như thế giới.
Đối với công ty Thời trang: Trong thời gian qua việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp
chưa được quan tâm đúng mức. Vì thế đứng trước những cạnh tranh đòi hỏi sự thay đổi
thì việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp cần phải thực hiện bài bản và kiên trì theo
nguyên tắc giữ gìn những giá trị tốt đẹp mà Công ty đã có sau 50 hoạt động và xây
dựng những giá trị mới. Ban lãnh đạo Công ty đã xây dựng được giá trị cốt lõi của
công ty cũnh như sứ mệnh và tầm nhìn. Trên cơ sở đó người lãnh đạo phải xây dựng kế
hoạch để có một bản sắc văn hoá riêng có của HAFASCO. Thông qua việc xây dựng
môi trường văn hoá này giúp các cá nhân và nhóm làm việc trong công ty gắn bó với
nhau hơn cũng như gắn bó với Công ty hơn. Và điều quan trọng là khơi dậy niềm tự
hào của họ khi được đứng trong ngôi nhà chung HAFASCO.
2.3.3 Quyền lực và xung đột
Các loại quyền lực của nhà lãnh đạo
Quyền lực là công cụ của nhà quản lý. Nghệ thuật sử dụng quyền lực đồng thời là
nghệ thuật của sự thành đạt. Muốn sử dụng được quyền lực, trước hết phải hiểu nó là
gì, từ đâu đến, tâm tính của nó ra sao?
Mối quan hệ: là quyền lực không chính thức bắt nguồn từ mối quan hệ của bạn với
người khác. Quyền lực mối quan hệ có thể được dựa trên liên minh, sự lệ thuộc, hoặc
quy luật có qua có lại. Đây là điều thấy rõ ràng nhất tại công ty tôi sự liên minh sẽ giúp
tăng cường quyền lực cho các cá nhân riêng lẻ. Sự lệ thuộc lẫn nhau, sự phụ thuộc của
người khác vào bạn và phạm vi bạn lệ thuộc vào người khác tạo lên quyền lực của mỗi
bên, đây là mối quan hệ qua lại lẫn nhau.
5

Có thể tạm phân chia ra làm hai loại quyền lực: quyền lực địa vị và quyền lực cá nhân.
Quyền lực địa vị là thứ do một tổ chức hoặc từ phía trên giao cho. Nhà quản lý có được
thứ quyền lực này nhiều hay ít là do sự tin cậy mà họ đạt được với tổ chức hoặc cấp
trên ấy. Các nhà quản lý nên nhớ rằng quyền lực địa vị nhiều hay ít, lớn hay nhỏ là do
sự uỷ quyền mà nên. Vì thế, cấp trên có thể uỷ quyền và cũng có thể rút lại tất cả hay
một phần sự uỷ quyền ấy.
Quyền lực cá nhân là mức độ cấp dưới tôn trọng, quý mến và phục tùng cấp trên.
Nguồn gốc của quyền lực này có thể xuất phát từ mục tiêu chung, có thể từ tài năng và
đức độ cá nhân của nhà quản lý. . . Nói tóm lại, nó xuất phát từ cấp dưới, từ bên dưới.
Xung đột là một quá trình trong đó một bên nhận thấy rằng các quyền lợi của mình
đang bị xâm phạm hoặc bị làm phương hại bởi một bên khác xung đột có thể mang đến
những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung
đột. Ngay trong đội ngũ nhân viên cũng có những sự cạnh tranh với nhau với mục đích
thể hiện giá trị bản thân và tìm kiếm cơ hội phát triển.
Trong các tổ chức, doanh nghiệp đều xuất hiện những hiện tượng tranh giành quyền
lực. Cũng vì để đảm bảo vị trí quyền lực của mình, một số nhà quản lý đã tìm cách
dựng vây cánh, trù dập, thuyên chuyển những cán bộ có năng lực nhưng không cùng
êkip đến đơn vị khác, đề bạt cất nhắc những người thân tín lên các vị trí quản lý mà
không quan tâm đến năng lực và các phẩm chất đạo đức. Điều đó làm tê liệt các hoạt
động, phân chia bè phái, đấu đá nội bộ và quan trọng hơn là không giữ được những
người thực sự có khả năng và phẩm chất đạo đức tốt.
Những biện pháp đưa ra:
Sự đấu tranh vì quyền lực thực sự vẫn đang diến ra hàng ngày hàng giờ tại hầu
hết mọi tổ chức trong xã hội, hãy tạo ra một môi trường tốt mọi người có thể cạnh
tranh một cách lành mạnh, phát huy tối đa năng lưc bản thân, muốn làm như vây, cần
phải đặt ra những tiêu chí đề bạt lên vị trí quản lý như: Năng lực phù hợp, Khả năng
giao tiếp tốt, hiệu quả công việc tốt, phù hợp trong tổ chức...
Đối với những người quản lý ngày nay do già cả nên việc học hỏi thông tin công
nghệ là khó khăn, cần thuyên chuyển công việc hợp lý.
6

Với những cán bộ trẻ cần không ngừng rèn luyện, nâng cao trình độ, năng lực của mình
để nâng cao uy tín bản thân, làm tấm gương cho người khác. Phải biết cách sử dụng
con người sao cho có hiệu quả nhất. Nhà lãnh đạo hãy tìm cách để gây ảnh hưởng của
mình với người khác tăng sự phụ thuộc của họ vào mình đồng thời cũng giảm sự lệ
thuộc của mình vào người khác.
Tăng cường gặp gỡ, trao đổi với nhân viên để tìm hiểu những tâm tư tình cảm
của họ đồng thời nghe những nhận xét một cách khách quan của nhân viên đối với
những người quản lý trực tiếp của họ. Không nên để nhân viên cảm thấy giữa họ và
người quản lý có một khoảng cách quá xa
Lãnh đạo công ty cần tạo môi trường, vị thế phù hợp cho từng vị trí tuyển dụng,
tránh kiểm soát quá chặt hay buông lỏng sự giám sát với người mới được trao quyền
cho tới khi họ hoàn toàn hòa nhập và chủ động trong công việc được giao. Mặt khác,
người đứng đầu doanh nghiệp phải có kế hoạch marketing xây dựng hình ảnh, biến môi
trường kinh doanh - sản xuất của mình thành một trong những nơi nuôi dưỡng, đào tạo
và trọng dụng nhân tài.
Công ty cần có quy trình và phương pháp đánh giá mức độ hoàn thành công việc của
cán bộ lãnh đạo và tạo động lực cho nhân viên
Theo các cấp bậc nhu cầu của Maslow, con người ta đi từ những đòi hỏi về nhu cầu
- Nhu cầu về sinh lý
- Nhu cầu về sự an toàn
- Nhu cầu về xã hội
- Nhu cầu được tôn trọng
- Nhu cầu thể hiện bản thân
Tạo động lực làm việc là phần quan trọng trong việc quản lý hiệu suất làm việc của
nhân viên. Thực tế đã cho thấy rằng, việc này đóng vai trò chính
2.4 Những giải pháp để thực hiện
2.4.1 Xây dựng hệ thống quản trị chặt chẽ và minh bạch.
Cần xây dựng hệ thống quản trị chặt chẽ và minh bạch đồng thời với việc xây dựng các

quy trình làm việc giữa cá các nhân, các bộ phận, các nhóm làm việc theo hướng mở
như đã trình bày ở trên sẽ tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên
7


góp phần giảm bớt các xung đột trái chiều theo hướng không tích cực đối với công
việc. Việc xây dựng các tiêu chí đánh giá công việc là công khai và được thực hiện
thường xuyên.
2.4.2 Xây dựng chế độ tiền lương, tiền thưởng theo hướng tích cực nhằm thúc đẩy
nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
Việc có một chế độ đãi ngộ tốt sẽ giúp giữ chân những nhân viên giỏi và thu hút lao
động tốt từ bên ngoài vào. Đồng thời đòi hỏi nhân viên phải luôn nỗ lực để vươn lên
những mức lương cao hơn. Hiện nay ở Công ty Thời trang đang thực hiện qui chế trả
lương theo từng công việc và trả lương theo sản phẩm thực tế làm ra. Chế độ trả lương
hiện tại cũng đã phần nào đáp ứng được theo mặt bằng chung của xã hội, xong trong
thời gian tới cần tiếp tục cải tiến qui chế trả lương để lương, thưởng thực sự là đòn bẩy
năng suất, chất lượng và hiệu quả.
2.4.3 Công tác truyền thông
Hãy thường xuyên cập nhật thông tin cho nhân viên của bạn! Hãy chia sẻ với nhân viên
của bạn về tình hình của công ty bởi tất cả mọi người đều muốn rằng mình là người
trong cuộc, có cơ hội cống hiến cho công ty. Để mọi sự thay đổi thành công đòi hỏi rất
lớn sự đóng góp của truyền thông. Việc làm tốt công tác tuyên truyền giúp nhân viên
hiểu được định hướng của lãnh đạo cũng như xác định được rõ ràng mục tiêu của sự
thay đổi, đồng thời để họ hiểu thay đổi là điều tất yếu. Truyền thông cũng làm cho mợi
người hiểu việc mình đang làm cũng như chỗ đứng của mình trong tổ chức. Truyền
thông cũng là cách cung cấp thông tin trong tổ chức một cách hiệu quả. Ở Công ty
Thời trang lãnh đạo cũng rất chú trọng công tác truyền thông nội bộ, phương châm là
mọi nhân viên trong công ty luôn hiểu rõ về công ty, về sứ mệnh và trách nhiệm của
mình trong công ty để từ đó xác định tư tưởng làm việc đúng đắn.
2.4.4 Công tác đào tạo

Đào tạo giúp cho nhân viên luôn phải học tập và cập nhập kiến thức mới. Thông qua
đào tạo giúp nâng cao trình độ, tay nghề cho nhân viên. Việc đào tạo cần làm thường
xuyên và liên tục nhất là đối với ngành thời trang, việc đào tạo là rất đòi hỏi tất yếu.
2.4.5 Xây dựng môi trường làm việc lành mạnh, tạo động lực cho nhân viên phát
triển.
8


Một môi trường làm việc lành mạnh sẽ giúp thúc đẩy làm việc năng suất và hiệu quả.
Tạo động lực làm việc là việc dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với
nỗ lực lớn nhất. Chúng ta muốn nhân viên làm những gì, đạt được điều gì? Đó phải là
mục tiêu cho mỗi cá nhân cũng như là mục tiêu của cả công ty. Chúng ta nên viết ra
Tạo điều kiện và cơ hội thăng tiến cho những nhân viên thực sự có năng lực, tâm
huyết với nghề nghiệp.
Khen thưởng hoặc biểu dương để động viên nhân viên khi họ hoàn thành tốt công
việc. Phê bình khiển trách khi nhân viên mắc sai lầm nhưng tạo cơ hội để họ có thể sửa
sai và phát triển. Việc khiển trách hay biểu dương phải được thực hiện một cách công
bằng.
PHẦN III. KẾT LUẬN:
Mỗi doanh nghiệp đều ra đời gắn liền với một hoặc nhiều sản phẩm hoặc dịch
vụ đáp ứng nhu cầu nào đó của con người (khách hàng). Quyết định sự sống còn của
doanh nghiệp không phải là bản thân doanh nghiệp đó mà chính là khách hàng. Song,
không đơn giản chỉ là sự tồn tại, mong muốn phát triển bền vững là điều mà các doanh
nghiệp luôn hướng tới...vậy muốn doanh nghiệp phát triển một cách bền vững bản thân
đơn vị cũng sẽ phải thường xuyên điều chỉnh những chính sách và chiến lược kinh
doanh để phù hợp với những yêu cầu, đòi hỏi của thị trường để đổi mới mô hình quản
lý cá nhân và nhóm làm việc, điều kiện đầu tiên là phải có một nhà lãnh đạo có uy tín,
trình độ quản lý, năng lực cá nhân, biết đặt quyền lợi của tổ chức lên trên quyền lợi bản
thân, dám nghĩ dám làm dám cải tổ công ty cho theo kịp với xu hướng của thời đại
Thông qua việc phân tích ở trên chúng ta thấy việc đổi mới mô hình quản lý cá

nhân và nhóm làm việc là việc làm thường xuyên và cần thiết của người lãnh đạo bởi
một tổ chức hay doanh nghiệp luôn phải đối mặt với các áp lực bên trong và bên ngoài
và luôn gắn liền với những thay đổi. Vấn đề dặt ra là người quản lý phải nhận dạng
được xu hướng phát triển, từng bước hoàn thiện các kỹ năng, các phương pháp và các
quá trình để giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn. Và điều quan trọng là sự thay
đổi hay vận động này phải hướng tới mục tiêu hay sứ mệnh mà tổ chức ấy đặt ra.
Chúng ta hi vọng với sự nỗ lực của các nhà quản lý cùng với các nguồn lực khác, các
9


doanh nghiệp Việt nam nói chung, công ty Thời trang nói riêng sẽ ngày càng phát triển
lớn mạnh và bền vững.

Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình “Quản trị Hành vi Tổ chức” – Tài liệu lưu hành nội bộ của Chương
trình Đào tạo Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế - Đại học Griggs, Hoa kỳ;
2. Đại Từ điển Bách khoa toàn thư mở:
3. />4. />%C3%B4%20h%C3%ACnh%20qu%E1%BA%A3n%20l%C3%BD&view=tag
5. />
10