Phân tích phong cách lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng VDB

PHÂN TÍCH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
TẠI NGÂN HÀNG VDB
I. GIỚI THIỆU
Sau khi được học tập, nghiên cứu và thảo luận về Bộ môn Quản trị hành vi tổ
chức, là cán bộ viên chức của Ngân hàng phát triển Việt Nam, tôi xin trao đổi
những phân tích, đánh giá và đề xuất mô hình đổi mới quản lý cá nhân và nhóm
làm việc trên góc độ hành vi của tổ chức nhằm hoàn thiện thêm kiến thức được
học, phần nào có thể ứng dụng vào thực tiễn.
Ngân hàng Phát triển Việt Nam (sau đây gọi là VDB) được thành lập theo
Quyết định số 108/2006/QĐ-TTg ngày 19/5/2006 của Thủ tướng Chính phủ trên
cơ sở tổ chức lại Quỹ Hỗ trợ phát triển (Quỹ HTPT), kế thừa tất cả quyền lợi và
trách nhiệm của Quỹ HTPT.
Điều lệ tổ chức và hoạt động của VDB theo quy định tại Quyết định số
110/2006/QĐ-TTg ngày 19/05/2006 của Thủ tướng Chính phủ. Cơ chế tài chính
của VDB thực hiện theo Quyết định của Thủ tướng Chính phủ
VDB có tư cách pháp nhân, có vốn điều lệ, có con dấu, được mở tài khoản
tại Ngân hàng Nhà nước, Kho bạc Nhà nước, các Ngân hàng thương mại trong
nước và nước ngoài, được tham gia hệ thống thanh toán với các Ngân hàng và
cung cấp dịch vụ thanh toán theo quy định của pháp luật.
Hoạt động không vì mục đích lợi nhuận; tỷ lệ dự trữ bắt buộc bằng 0%
(không phần trăm); không phải tham gia bảo hiểm tiền gửi; được Chính phủ đảm
bảo khả năng thanh toán, được miễn nộp thuế và các khoản nộp ngân sách Nhà
nước đối với các hoạt động tín dụng xuất khẩu và tín dụng đầu tư phát triển.
1. Nguồn vốn hoạt động:
Nguồn vốn hoạt động của VDB bao gồm:
- Vốn từ ngân sách nhà nước: Vốn điều lệ (10.000 tỷ đồng); Vốn của NSNN
cấp cho dự án theo kế hoạch hàng năm; Vốn ODA được chính phủ giao.

1

- Vốn huy động: Phát hành trái phiếu, kỳ phiếu và chứng chỉ tiền gửi; Vay
của tiết kiệm bưu điện, Quỹ Bảo hiểm xã hội và các tổ chức tài chính, tín dụng
trong và ngoài nước; Vốn nhận ủy thác cấp phát từ các chính quyền địa phương, tổ
chức, cá nhân trong và ngoài nước; Các nguồn vốn khác theo quy định của pháp
luật.
2. Bộ máy tổ chức:
- Hội đồng quản lý, trong đó có 03 thành viên chuyên trách là Chủ tịch, Tổng
giám đốc và Trưởng ban kiểm soát và 03 thành viên kiêm nhiệm là Thứ trưởng các
Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Ngân hàng Nhà nước và Bộ Tài chính.
- Ban Kiểm soát.
- Bộ máy điều hành, gồm: Hội sở chính tại Thủ đô Hà Nội, Sở giao dịch, chi
nhánh tại các tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương (Sở giao dịch I tại Hà Nội, Văn
phòng đại diện và Sở giao dịch II tại TP Hồ Chí Minh và 56 Chi nhánh, Chi nhánh
khu vực tại 62 tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương), biên chế trên 3000 cán bộ
viên chức (CBVC)
3. Chức năng, nhiệm vụ.
- Huy động, tiếp nhận vốn của các tổ chức trong và ngoài nước để thực hiện
tín dụng đầu tư phát triển và tín dụng xuất khẩu của Nhà nước theo quy định của
Chính phủ.
- Thực hiện chính sách tín dụng đầu tư phát triển: Cho vay đầu tư phát triển;
Hỗ trợ sau đầu tư; Bảo lãnh tín dụng đầu tư.
- Thực hiện chính sách tín dụng xuất khẩu: Cho vay xuất khẩu; Bảo lãnh tín
dụng xuất khẩu; Bảo lãnh dự thầu và bảo lãnh thực hiện hợp đồng xuất khẩu.
- Nhận uỷ thác quản lý nguồn vốn ODA được Chính phủ cho vay lại; nhận
uỷ thác, cấp phát cho vay đầu tư và thu hồi nợ của khách hàng từ các tổ chức trong
và ngoài nước thông qua hợp đồng nhận uỷ thác giữa NHPTvới các tổ chức uỷ
thác.
- Uỷ thác cho các tổ chức tài chính, tín dụng thực hiện nghiệp vụ tín dụng
của VDB.
2

- Cung cấp dịch vụ thanh toán cho khách hàng và tham gia hệ thống thanh
toán trong nước và quốc tế phục vụ các hoạt động của Ngân hàng phát triển theo
quy định của pháp luật.
- Thực hiện nhiệm vụ hợp tác quốc tế trong lĩnh vực tín dụng đầu tư phát
triển và tín dụng xuất khẩu.
- Thực hiện một số nhiệm vụ khác do Thủ tướng Chính phủ giao.
II. PHÂN TÍCH VÀ GIẢI PHÁP
Trong gần 5 năm qua, vai trò của VDB ngày càng được khẳng định, chiếm
vị trí quan trọng trong hệ thống tài chính quốc gia, góp phần khai thác những tiềm
năng to lớn của đất nước cho đầu tư phát triển, cụ thể: So với 01/01/2000 (thời
điểm Quỹ Hỗ trợ phát triển đi vào hoạt động), đến nay nguồn vốn tăng 5 lần, dư
nợ vốn trong nước tăng hơn 5 lần, dư nợ vốn ODA tăng 2,3 lần, vốn uỷ thác tăng
3,3 lần, cho vay xuất khẩu tăng trưởng bình quân 35%/năm, vốn tín dụng đầu tư
chiếm khoảng 10% tổng vốn đầu tư toàn xã hội.
Tuy nhiên để VDB phát huy tốt vai trò là công cụ của Chính phủ thì cần
phải bổ sung, thay đổi một vấn đề trong mô hình quản lý, thể hiện ở một số vấn đề
sau:
1. Phong cách lãnh đạo, quản lý của VDB:
Đối với mỗi tổ chức, các nhà lãnh đạo luôn mong muốn mang lại giá trị cao
nhất cho tổ chức với phong cách lãnh đạo riêng. Họ luôn trăn trở, tìm hướng đi
đúng, tuy nhiên trong quá trình thực hiện sẽ thấy hạn chế, cần có sự đổi mới để hoàn
thiện hơn. Đó là:
- Tiếp tục hoàn thiện tổ chức bộ máy từ Trung ương đến Chi nhánh đảm bảo
tinh gọn, hiệu quả: cơ cấu lại tổ chức của bộ máy quản trị, bộ máy điều hành (Ban
điều hành) và các phòng, ban tại Hội sở chính tinh gọn và tiết kiệm chi phí để nâng
cao năng lực và hiệu quả quản trị, điều hành; xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn
của các bộ phận, các cấp.
- Khẩn trương quy hoạch, sắp xếp lại mạng lưới các chi nhánh (bao gồm số

lượng, địa bàn, tổ chức bộ máy, thẩm quyền, phạm vi hoạt động…). Nghiên cứu
3


mô hình tổ chức quản lý tín dụng theo hướng hỗn hợp, bao gồm các Chi nhánh cấp
vùng/khu vực và Chi nhánh cấp tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương.
- Thành lập các ủy ban/hội đồng nghiệp vụ theo chuyên trách như: Uỷ ban
quản lý tài sản nợ - có, Hội đồng tín dụng,...
- Xây dựng đội ngũ lãnh đạo các Chi nhánh có khả năng quản lý tốt, đạo đức
nghề nghiệp cao, trung thành với sự nghiệp phát triển của toàn hệ thống. Chú trọng
phát triển lãnh đạo trẻ, nhiệt huyết, tuy duy sáng tạo. Đây là đội ngũ quản lý trực
tiếp dẫn dắt các Chi nhánh, hoạt động hiệu quả hay không là ở họ. Từ trước tới nay
vấn đề này chưa được quan tâm thỏa đáng nên còn nhiều sai sót từ các Chi nhánh.
- Lãnh đạo cần sâu sát hơn với cơ sở, có sự phân công rõ ràng hơn trong việc
quản lý các Chi nhánh. Thường xuyên giám sát các hoạt động của Chi nhánh bằng
cách tổ chức các đoàn kiểm tra. Tổ chức kiểm tra một mặt hoặc toàn diện nghiệp
vụ của Chi nhánh, phát hiện các sai sót và có hướng khắc phục kịp thời.
2. Văn hoá doanh nghiệp.
Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã đúc kết một kinh nghiệm: Môi trường
văn hoá trong doanh nghiệp quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp đó.
Nhưng, thế nào là văn hoá doanh nghiệp? Làm cách nào để tạo ra được một môi
trường có văn hoá trong doanh nghiệp?... Giải thưởng Doanh nhân văn hoá hàng
năm được trao cho các doanh nhân đã đủ để khẳng định, doanh nghiệp đó có môi
trường văn hoá tốt?.. Đó là những câu hỏi lớn mà mỗi doanh nghiệp cần phải tìm
được cho mình một đáp số.
Tuy nhiên, vấn đề sẽ đơn giản hơn rất nhiều nếu chúng ta nhìn vào thực tế:
Nơi nào có nhiều người muốn về làm việc, nhân viên không muốn bỏ đi, nơi ấy
hẳn phải có một môi trường làm việc tốt. Nghĩa là người chủ doanh nghiệp đã biết
tạo ra một môi trường có văn hoá.
Văn hoá doanh nghiệp của VDB được thể hiện trong tất cả các hoạt động

đối nội, đối ngoại, trong tác nghiệp cụ thể cũng như trong hoạch định chính sách,
xây dựng và vận hành cơ chế, chế độ. VDB đã xây dựng Phương châm hoạt động:
An toàn hiệu quả - hội nhập quốc tế - phát triển bền vững.
4


Tuy nhiên diện mạo chưa rõ nét, chưa có sự khác biệt, chưa rõ ràng. Khách
hàng cũng như các cơ quan quản lý Nhà nước chưa phân biệt nhanh chóng sự khác
nhau giữa VDB với cơ quan hành chính hay với ngân hàng thương mại. Văn hóa
doanh nghiệp của VDB cần rõ ràng hơn:
- Xây dựng thương hiệu của VDB với những đặc thù riêng khác biệt hoàn
toàn với các VDB, đó là nhấn mạnh vào vài trò là công cụ của Chính phủ trong
việc hỗ trợ nền kinh tế.
- Thành lập các bộ phận chức năng về Marketing ngân hàng. Triển khai đa
dạng các hoạt động tuyên truyền, giới thiệu chính sách Tín dụng đầu tư và Tín dụng
xuất khẩu của Nhà nước qua các phương tiện: website, tham gia các Hội thảo, diễn
đàn về đầu tư - tài chính.
- Xúc tiến sự hiện diện của VDB tại các thị trường khu vực và quốc tế nhằm
tăng cường khả năng hợp tác, huy động các nguồn lực và tiếp nhận chuyển giao công
nghệ.
- Xây dựng cách giao tiếp và ứng xử của cán bộ viên chức khi thực thi nhiệm
vụ. Giao tiếp bao gồm giao tiếp với khách hàng, giao tiếp với các cơ quan quản lý
nhà nước (Chính phủ, các bộ ngành, UBND các tỉnh) các đối tác nước ngoài phải
được quy định thật rõ ràng từng cấp tiếp xúc, cách tiếp xúc xử lý công việc, thời
gian xử lý công việc. Từng bước xây dựng đội ngũ CBVC chính quy hiện đại,
chuyên nghiệp.
- Nhân ngày thành lập ngành cần tổ chức sâu rộng hơn tại các Chi nhánh,
thay đổi hình thức bằng cách tổ chức các cuộc thi nghiệp vụ, văn nghệ, thi đấu thể
thao, từ đó nâng cao sự hiểu biết của CBVC đối với ngành. Cũng từ các cuộc thi
này CBVC sẽ hiểu thêm về giá trị văn hóa của VDB, giúp các thành viên trong hệ

thống gần gũi và hiểu nhau hơn.
- Cần tạo môi trường làm việc mà ở đó nhân viên coi công sở như gia đình,
mối quan hệ đồng nghiệp cởi mở, thân thiện. Trước hết, Ban Lãnh đạo VDB tạo
điều kiện cho các Chi nhánh có trụ sở làm việc tốt, được trang bị đầy đủ phương
tiện làm việc. CBVC cảm thấy được hài lòng đối với thu nhập so với công sức họ
cống hiến. Đặc biệt càng trong thời điểm hiện nay, khi thị trường tài chính khó
5


khăn ảnh hưởng đến hoạt động của Ngân hàng thì Lãnh đạo càng không nên cắt
giảm chi phí của CBVC, phải cân đối tốt khả năng sử dụng nguồn vốn để tạo
doanh số cao, tăng thu nhập đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần của CBVC
không bị ảnh hưởng.
Xây dựng văn hoá doanh nghiệp không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị
mình mong muốn mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi xướng,
cổ vũ, động viên của lãnh đạo.
3. Vấn đề quyền lực và xung đột.
Xung đột - mâu thuẫn là điều không thể tránh khỏi, có thể xảy ra ở mọi cấp
độ trong một doanh nghiệp. Khi mâu thuẫn, xung đột không được giải quyết hay
giải quyết không thỏa đáng, sẽ đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy
thoái. Lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận diện được các mâu thuẫn, tìm ra nguyên
nhân và các bước giải quyết mâu thuẫn một cách hiệu quả nhất...
Để việc giải quyết các xung đột đạt hiệu quả nhất là vấn đề mà các nhà lãnh
đạo của VDB cần phải lưu tâm:
-Thấu hiểu hoàn cảnh là là một kỹ năng trực giác giúp người lãnh đạo sắp
xếp các chiến thuật phù hợp với đối tượng để tạo ra những chiến lược khôn ngoan
trong những tình huống mới phát sinh, là việc rất quan trọng để lãnh đạo một cách
hiệu quả. Một số trường hợp cần đến những quyết định độc đoán và một số trường
hợp khác không thể độc đoán được. Các lãnh đạo có thể phải làm việc trong vô số
bối cảnh khác nhau, nhưng dù trong bối cảnh nào thì các lãnh đạo đều nhất thiết

phải hiểu về văn hóa, sự phân chia quyền lực, nhu cầu và đòi hỏi của những người
đi theo mình, sức ép về thời gian.
- Điều quan trọng là người lãnh đạo phải tiên đoán được là tính huống này
cần đến những giải pháp kỹ thuật và thủ tục hay đòi hỏi một thay đổi mang tính
thích nghi. Đối với mỗi trường hợp, nhà lãnh đạo phải phân biệt rõ ràng các vai trò
và quy tắc, lập lại trật tự và nhanh chóng đưa ra giải pháp hoặc có khi phải để
xung đột nổi lên, thách thức những quy tắc và vai trò không còn hữu ích nữa và để
cho can bộ của mình cảm nhận được sức ép bên ngoài để họ học được cách nắm
bắt sự thách thức mang tính thích nghi. Thậm chí còn phải đưa ra những quyết
6


định mang tính trì hoãn. Các lãnh đạo phải hiểu rằng quyết định nhanh để giảm
căng thẳng cho những người đi theo mình chứ không sử dụng chính sự căng thẳng
ấy để tạo thành kinh nghiệm và bài học.
- Dù trong bối cảnh nào, với bất cứ xung đột của cá nhân hay tập thể, Ban
Lãnh đạo cũng phải cố gắng tìm hiểu rõ nguyên nhân mới tìm ra hướng giải quyết.
Nếu không rõ nguyên nhân thì cách giải quyết sẽ là sai lầm. Phải phân định rõ mâu
thuẫn tích cực và tiêu cực. Đối với những xung đột tiêu cực, với sự bè phái, cục
bộ, gây mất đoàn kết cần nghiêm khắc xử lý, răn đe . Đối với những xung đột
trong công việc cần giải quyết hài hòa để tìm ra tiếng nói chung đó là tất cả vì lợi
ích của ngành.
- Từ việc thấu hiểu hoàn cảnh Ban Lãnh đạo của VDB cần giải quyết hài
hòa trong công tác giao kế hoạch và đơn gía tiền lương cho các Chi nhánh. Đây là
vấn đề thường xảy ra xung đột trong hệ thống. Đối với các Chi nhánh vùng sâu
vùng xa nên có chính sách khuyến khích họ phát triển theo hướng cho vay các mặt
hàng có thế mạnh của địa phương. Việc giao đơn giá tiền lương có xem xét đến hệ
số khu vực khó khăn, bởi đối với các Chi nhánh thuộc các tỉnh miền núi nếu vẫn
áp dụng giao như các Chi nhánh khác họ sẽ không thể thực hiện kế hoạch, gây tâm
lý chán nản trong công việc. Lâu dài có kế hoạch sáp nhập các Chi nhánh có doanh

thu thấp để hình thành các Ngân hàng khu vực nhằm giảm bớt chi phí, tăng hiệu
quả hoạt động, như vậy vẫn đảm bảo đời sống cho CBVC.
4. Phát triển làm việc theo nhóm và khuyến khích nhân viên làm việc
Kỹ năng làm việc theo nhóm là kỹ năng tương tác giữa các thành viên trong
một nhóm, nhằm thúc đẩy hiệu quả công việc, phát triển tiềm năng của tất cả các
tahnfh viên. Một mục tiêu lớn thường đòi hỏi nhiều người làm việc với nhau, do
đó làm việc theo nhóm trở thành một định nghĩa quan trọng trong tổ chức cũng
như trong cuộc sống.
Trong thời đại ngày nay, khi khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển thì yêu
cầu làm việc theo nhóm là cần thiết hơn bao giờ hết bởi nó tập hợp được mặt mạnh
của từng người và bổ sung cho nhau.

7


Phải nhìn nhận rằng phương thức làm việc theo nhóm là rất quan trọng ảnh
hưởng đến sự thành công của chúng ta trong công việc. Vậy làm thế nào để xây
dựng nhóm làm việc hiệu quả, nhất là đối với hệ thống NHPT có số lượng CBVC
ở các Chi nhánh trên cả nước? Đó là một là cả một vấn đề không nhỏ.
Trước hết VDB phải có chính sách khuyến khích để có thể tập hợp được
những cán bộ có tâm huyết, giỏi chuyên môn, giàu kinh nghiệm. Nghiệp vụ của
VDB có nhiều lĩnh vực khác nhau, phải tập hợp được ý tưởng của tất cả các bộ
phận để có được những quyết định đúng đắn. Muốn vậy phải thực sự công khai
đối với mọi hoạt động của VDB. Ban lãnh đạo cần đưa các vấn đề liên quan đến
sự phát triển của cả hệ thống tới các Chi nhánh, các Ban để trao đổi, thảo luận. Tại
các Chi nhánh được phân về cho các Phòng, các bộ phận, tại đây tất cả CBVC đều
tham gia. Như vậy từ định hướng phát triển, quy trình nghiệp vụ, đến cơ chế tiền
lương, quy định phân phối chi trả lương, các chính sách của từng thời kỳ đều có sự
tham gia của mọi thành viên, điều đó sẽ giúp lãnh đạo có quyết định chính xác
hơn.

Bên cạnh đó trong phân công, phân nhiệm phải đảm bảo phù hợp với năng
lực của cán bộ. Sự phân công công việc phù hợp sẽ giúp mọi người làm việc dễ
dàng hơn. Các công việc phải có tính chất liên hệ, gắn kết với nhau chứ không
phải độc lập. Từ Hội sở chính đến các Chi nhánh phải mạnh dạn giao việc mới cho
cán bộ, như vậy mới phát huy khả năng tiềm ẩn của mỗi người. Điều đó sẽ giúp
lãnh đạo nhìn nhận rõ khả năng của cấp dưới.
Một điều không thể thiếu đó là VDB phải tạo được một môi trường làm việc
mà ở đó CBVC cảm thấy tự tin, thoái mái, tin tưởng lẫn nhau để cùng làm việc.
Thực tế hiện nay tại VDB cho thấy khi làm việc độc lập thì có khá nhiều tấm
gương tốt; tuy nhiên khi hoạt động theo nhóm khả năng đó không được phát huy
bởi chủ nghĩa cá nhân vẫn còn tồn tại khá phổ biến. Việc loại bỏ chủ nghĩa cá nhân
đã được đặt ra nhưng không được giải quyết triệt để. Việc những cá nhân luôn cho
mình là đúng cần được điều chỉnh, hãy đặt họ đúng vị trí trong nhóm làm việc để
phát huy mặt mạnh của họ, cho họ nghe suy nghĩ của mọi người xung quanh để họ
tự điều chỉnh.
8


Phát huy được tinh thần làm việc nhóm sẽ giúp tổ chức thu được những giá
trị rất lớn từ sự sáng tạo, nhiệt huyết của cán bộ, từ đó có thể hoạch định chiến
lược phù hợp với sự phát triển trong tương lai.
Tuy nhiên, một tổ chức tốt là một tổ chức biết cách phát hiện và nuôi dưỡng
năng lực làm việc của nhân viên để giúp họ có thể đạt được thành công trong công
việc. Đơn vị hoạt động có hiểu quả hay không phụ thuộc vào trình độ và khả năng
làm việc của đội ngũ cán bộ. Đối với VDB cũng không loại trừ điều đó. Trong thời
gian vừa qua, đã có thời điểm VDB phải đưa ra quy định về việc xin chuyển công
tác, thôi việc của CBVC, bởi nhiều cán bộ giỏi, có kinh nghiệm xin chuyển ngành,
thôi việc. Nhưng đó mới là quy định mang tính mệnh lệnh.
Để CBVC gắn bó với VDB, cần phải có những chính sách cụ thể:
- Luôn tạo môi trường làm việc thân thiện, mà một môi trường làm việc tích

cực phải bắt đầu từ Ban lãnh đạo. Lãnh đạo và các cấp quản lý phải được trang bị
những kỹ năng cần thiết để khuyến khích các hành vi tích cực của nhân viên.
Trang bị đầy đủ phương tiện làm việc, hiện đại hóa công nghệ thông tin.
- Bản thân nhà lãnh đạo phải là những con người tiên phong, biết đánh gía
và nhìn nhận cán bộ một cách khách quan và đúng đắn. Để CBVC trong toàn
ngành phát triển toàn diện công việc của mình, họ cần hiểu được phạm vi trách
nhiệm và sự kỳ vọng của ban lãnh đạo với vị trí của họ. Đảm bảo rằng CBVC hiểu
rõ vai trò của họ bằng việc cung cấp cho họ bản mô tả công việc và bạn phải thảo
luận công việc với họ khi vai trò của họ có thay đổi hoặc họ sẽ phải gánh một trách
nhiệm quan trọng hơn.
-Trang bị những công cụ hỗ trợ thích hợp phục vụ cho quá trình làm việc.
Trong đó chú trọng đến công tác đào tạo và đào tạo lại cán bộ. Trung tâm đào tạo
của NHPT phải có kế hoạch đào tạo cụ thể cho các đối tượng theo mảng nghiệp
vụ. Tạo điều kiện về kinh phí cho cán bộ tự đào tạo nâng cao trình độ.
- Có cơ chế chi trả lương công bằng, không để tình trạng cào bằng như hiện
nay. Ngoài quỹ lương kế hoạch theo hệ số phụ cấp của thang bảng lương nhà
nước, cần tách riêng quỹ lương gia tăng để khuyến khích mạnh đối với CBVC có
cống hiến đem lại lợi ích nhiều nhất cho ngành. Quỹ lương gia tăng hiện nay vẫn
9


thực sự phát huy thế mạnh khuyến khích vì CBVC vẫn được hưởng gần như ngang
nhau. Tiền lương là động lực cho CBVC phấn đấu làm việc, nếu có bứt phá sẽ là
một trong những điều kiện thu hút người tài.
- Hãy tạo cho mỗi CBVC cơ hội phát triển nghề nghiệp khi rộng thêm lĩnh
vực hoạt động hoặc cho họ có cơ hội thăng tiến khi họ đóng góp xứng đáng. Như
thế là đã chuẩn bị cho CBVC sự thành công và làm tăng lòng trung thành của họ.
- Chế độ khen thưởng phải thực sự công bằng, kịp thời. CBVC đều mong
muốn rằng họ được đánh giá đúng đối với công việc mà họ thực hiện. Làm tốt hơn
nữa chính sách thăm hỏi đối với CBVC khi ốm đau, gặp khó khăn. Thước đo cho

sự thành công không phải chỉ là vật chất mà còn là sự quan tâm. Tạo điều kiện mọi
nơi,mọi lúc.
5. Phát triển các đề xuất có giá trị:
- Lập các đề án định hướng phát triển của VDB theo các nghiệp vụ : Tín
dụng đầu tư; tín dụng xuất khẩu, bảo lãnh cho doanh nghiệp vay vốn ngân hàng
thương mại; cho vay xúc tiến… Định hướng phát triển nguồn nhân lực; Phát triển
công nghệ thông tin…
- Đổi mới cách thức hoạt động, chú trọng marketing ngân hàng, có chính
sách hướng đến đối tượng phục vụ.
- Tạo mọi điều kiện cho CBVC có môi trường làm việc tốt.
- Xây dựng tác phong làm việc chuyên nghiệp, hiện đại
6. Xác định tiến độ, trách nhiệm thực hiện:
-Phát huy những thế mạnh vốn có, hạn chế và khắc phục các nhược điểm tồn
tại, triển khai tốt các nghiệp vụ mới của Ngân hàng là yêu cầu cấp thiết nhằm hoàn
thành tốt nhất những nhiệm vụ Chính phủ giao. Những nhóm giải pháp lớn trên đây
cần được quán triệt và thực hiện kiên định trong toàn bộ hoạt động của VDB nhằm
từng bước phát huy vai trò của một tổ chức tài trợ phát triển, đảm bảo sự phát triển
và bền vững, thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế, góp phần thực hiện thắng lợi
các mục tiêu phát triển KT-XH của đất nước trong giai đoạn đến năm 2015 và định
hướng đến năm 2020.
10


- Quán triệt kế hoạch đổi mới tới toàn thể CBVC toàn hệ thống. Xây dựng
chương trình hành động cụ thể, lộ trình trong vòng ít nhất 02 năm.
- Tăng cường công tác tuyên truyền.
III. KẾT LUẬN
Qua việc phân tích trên cho thấy, kiến thức về hành vi của tổ chức không chỉ
dành cho các nhà quản lý và người lãnh đạo. Nó có liên quan và hữu ích cho bất
cứ ai làm việc trong và có liên quan tới tổ chức. Tổ chức không phải là các toà nhà

hay các cấu trúc vật chất khác mà là nhóm người làm việc phụ thuộc lẫn nhau vì
một mục đích nào đó. Có nhiều xu hướng trong hành vi tổ chức như: Xu hướng
toàn cầu hoá đòi hỏi các người đưa ra quyết định kinh doanh phải nhạy cảm hơn
với những sự khác biệt về văn hoá. Xu hướng công nghệ thông tin xoá mờ đi
khoảng cách về không gian và thời gian giữa các các nhân với tổ chức nơi họ làm
việc. Xu hướng đa dạng của lực lượng lao động ngày càng tăng – góp phần nâng
cao khả năng tự quyết, làm việc theo nhóm và nâng cao dịch vụ khách hàng. Xu
hướng mối quan hệ lao động xuất hiện từ việc chuyển đổi lao động, công nghệ
thông tin liên lạc và toàn cầu hoá – làm tăng khả năng không ngừng trao đổi
nghiệp vụ và các công việc thời vụ. Xu hướng giá trị đạo đức nhằm thể hiện và
đánh giá trách nhiệm của mỗi các nhân trong tổ chức, xã hội. Các xu hướng này
luôn tồn tại và gắn kết tương trợ với nhau để tạo nên hành vi hoàn hảo.
Qua việc nghiên cứu và đánh giá về hành vi tổ chức đã giúp cho bản thân có
được sự nhận định những vấn đề xảy ra, đánh giá, phân tích và có được các giải
pháp hợp lý trong tổ chức của mình.
Ngân hàng Phát triển Việt Nam đang từng bước chuyển đổi, hoàn thiện về bộ
máy tổ chức cũng như mô hình quàn lý. Tuy nhiên, nhằm đạt đợc những hiệu quả
cao hơn, trong thời gian tới theo tôi cần phân tích đánh giá kỹ lưỡng hơn – từ đó
có những giải pháp cụ thể và thiết thực hơn. Tuy nhiên với khả năng và thời gian
có hạn nên bài nghiên cứu không tránh khỏi sơ suất. Rất mong nhận được sự đóng
góp của giảng viên và các bạn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO

11


(1) GRIGGS - MBA Program, Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đào tạo thạc
sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế.
(2) Nghiên cứu hành vi tổ chức, xem ngày 08 tháng 10 năm 2010
( />

1-.341552.html)
(3) Văn hóa doanh nghiệp, xem ngày 25 tháng 9 năm 2010.
(“ />(4) Giải quyết xung đột, xem ngày 04 tháng 10 năm 2010
(“htpt//www.doanhnhan-360.com/Desktop.aspx/lanh-dao-360/ky-nang-360/kynang-giai-quyet-xung-dot-trong-doanh-nghiep”.)
(5) Nghiên cứu về hành vi tổ chức trên diễn đàn Cao học kinh tế. Trang web
o/forum/showthread.php?t=8649

12