Chiến lược kinh doanh điện của tổng công ty điện lực TP HCM đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
---

---

VÕ THỊ MAI THANH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ðIỆN CỦA
TỔNG CÔNG TY ðIỆN LỰC TP.HCM
ðẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
---

---

VÕ THỊ MAI THANH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ðIỆN CỦA
TỔNG CÔNG TY ðIỆN LỰC TP.HCM
ðẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN VĂN DŨNG

TP. Hồ Chí Minh - 2013


LỜI CÁM ƠN

Trước tiên, tôi xin chân thành cám ơn các thầy cô trường ðại học Kinh tế
TP.HCM ñã dạy dỗ và truyền ñạt cho tôi những kiến thức quý báu làm nền tảng cho
việc thực hiện luận văn này.
Tiếp theo, tôi xin chân thành cám ơn Tiến sĩ Nguyễn Văn Dũng ñã tận tình
hướng dẫn và chỉ bảo ñể tôi có thể hoàn tất luận văn cao học.
Tôi cũng xin gởi lời cảm ơn ñến Lãnh ñạo Tổng công ty ðiện lực TP.HCM,
các Anh/Chị ñồng nghiệp và bạn bè của tôi – những người ñã chia sẻ, hỗ trợ tôi
trong quá trình nghiên cứu và thu thập dữ liệu cho luận văn.
Cuối cùng, tôi xin ñược trân trọng cảm ơn gia ñình tôi ñã luôn ñộng viên, giúp
ñỡ về mặt tinh thần cũng như vật chất cho tôi trong những năm tháng học tập này.
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2013
Võ Thị Mai Thanh


LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan luận văn này là công trình nghiên cứu của tôi về chiến lược
kinh doanh ñiện của Tổng công ty ðiện lực TP.HCM ñến năm 2020. Nội dung của
luận văn này chưa từng ñược công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.

Trong luận văn tôi có sử dụng một số tài liệu tham khảo ñược trình bày trong mục
tài liệu tham khảo.

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2013
Võ Thị Mai Thanh


TÓM TẮT
Hiện nay, Việt Nam nói chung và Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng ñang
trong quá trình phát triển kinh tế với xu hướng hội nhập kinh tế toàn cầu. ðiện năng
là nguồn năng lượng tối quan trọng phục vụ cho nhu cầu phát triển này.
Trực thuộc Tập ñoàn ðiện lực Việt Nam là một trong các tập ñoàn kinh tế
hàng ñầu của Việt Nam, Tổng công ty ðiện lực TP.Hồ Chí Minh với nhiệm vụ ñảm
bảo cung cấp ñiện ñáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện ñại hóa của Thành phố, ñi
ñôi với tiết kiệm, giảm tiêu hao ñiện năng – ñã và ñang tích cực góp phần triển khai
các nhiệm vụ trọng tâm của ngành ðiện trong xây dựng hệ thống kết cấu hạ tầng
ñồng bộ nhằm ñưa nước ta cơ bản thành nước công nghiệp hiện ñại vào năm 2020
theo Nghị quyết 13-NQ/TW của Ban chấp hành Trung ương ðảng khóa XI.
Với nhu cầu sử dụng ñiện năng ngày càng tăng theo sự phát triển kinh tế xã hội
của TP.HCM kèm theo nhu cầu chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng ngày
càng hoàn thiện, ñòi hỏi Tổng công ty ðiện lực TP.HCM cần có chiến lược kinh
doanh ñiện phù hợp ñể ñáp ứng ñược các nhu cầu ñó. Mặt khác, với chủ trương thay
ñổi cơ cấu các doanh nghiệp nhà nước theo hướng cổ phần hóa và phát triển thị
trường bán lẻ ñiện cạnh tranh trong tương lai, Tổng công ty ðiện lực TP.HCM cần có
sự chuẩn bị trong chiến lược kinh doanh ñiện hướng ñến các mục tiêu này.
Trên cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược, tập trung vào chiến lược cấp ñơn vị
kinh doanh của doanh nghiệp, với phương pháp thu thập thông tin, dữ liệu thông
qua phỏng vấn các lãnh ñạo, chuyên viên ñang làm việc tại các Ban Tổng công ty
và các ñơn vị trực thuộc cùng với nguồn tài liệu, số liệu báo cáo của Tổng công ty
ðiện lực TP.HCM, Cục thống kê, sách báo, internet, tác giả ñánh giá tình hình kinh

doanh ñiện năng của Tổng công ty ðiện lực TP.HCM trong 7 năm gần ñây, phân
tích môi trường kinh doanh ñiện của Tổng công ty ðiện lực TP.HCM gồm những
tác ñộng từ môi trường bên ngoài, những nội lực bên trong nằm xác ñịnh các ñiểm
mạnh, ñiểm yếu của Tổng công ty ðiện lực TP.HCM cũng như các cơ hội và thách


thức trong thời gian tới ñối với Tổng công ty ðiện lực TP.HCM. Từ ñó, kết hợp với
dự báo nhu cầu sử dụng ñiện của Thành phố Hồ Chí Minh ñến năm 2020, xây dựng
chiến lược kinh doanh ñiện của Tổng công ty ðiện lực TP.HCM ñến năm 2020 và
các giải pháp ñể thực hiện chiến lược ñã hoạch ñịnh tập trung vào các công tác nâng
cao chất lượng cung ứng ñiện; nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng; hoàn thiện,
tái cơ cấu tổ chức, quản lý và sử dụng lao ñộng hiệu quả, tăng năng suất lao ñộng.
Bản thân tác giả làm ñề tài này là chuyên viên ñang làm việc tại Ban kế hoạch
của Tổng công ty ðiện lực TP.HCM, phụ trách công tác thống kê, tổng hợp báo cáo
các hoạt ñộng sản xuất kinh doanh và ñầu tư xây dựng của Tổng công ty nên có
ñiều kiện thu thập các dữ liệu cần thiết, nhìn nhận phân tích chính xác hơn và kết
quả nghiên cứu sẽ gần với ñịnh hướng phát triển của Tổng công ty. Do vậy, ñề tài
có khả năng ứng dụng thực tế tại Tổng công ty trong giai ñoạn sắp tới, mà trước hết
là phục vụ cho công việc bản thân của tác giả tại ñơn vị.
Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian và các mối quan hệ bên ngoài Tổng công ty
nên ñề tài chỉ mới dừng ở việc khảo sát, tham khảo ý kiến của các lãnh ñạo, chuyên
viên ñang làm việc tại Tổng công ty ðiện lực TP.HCM, chưa ñược mở rộng khảo
sát ñến các chuyên gia về ñiện ở bên ngoài. ðiều này cũng ảnh hưởng một phần ñến
tính khách quan, chính xác của ñề tài. Mặc dù vậy, với trình ñộ và kinh nghiệm của
người ñược mời khảo sát, kết quả nghiên cứu của ñề tài cũng sẽ ñóng góp, bổ sung
một tài liệu tham khảo về phát triển sản xuất kinh doanh ñiện tại TP.HCM, góp một
phần cơ sở lý luận cho các nhà nghiên cứu tại Việt Nam trong các nghiên cứu tiếp
theo ở lĩnh vực này.
ðề tài có tham khảo các tài liệu ñể học hỏi kinh nghiệm về xây dựng chiến
lược kinh doanh là: Phân tích Môi trường kinh doanh của Công ty Xi măng Nghi

Sơn; ðịnh hướng phát triển Công ty TNHH SX và kinh doanh Lương thực Phước
An ñến 2015 ñược in trong sách Chiến lược & Chính sách Kinh doanh của PGS.TS
Nguyễn Thi Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam, Nhà xuất bản Hồng ðức phát hành
năm 2013.


MỤC LỤC
MỞ ðẦU ....................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ......................5
1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh .........................................................................5
1.1.1 Khái niệm chiến lược (Strategy) .................................................................... 5
1.1.2 Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh (SBU) ......................................................6
1.1.2.1 Chiến lược cạnh tranh theo quan ñiểm của Michael E.Porter .................. 7
1.1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các ñơn vị kinh doanh theo vị trí thị
phần trên thị trường ............................................................................................ 10
1.1.2.3 Các chiến lược kinh doanh theo quan ñiểm của Fred R. David .............11
1.1.3 Quản trị chiến lược .......................................................................................12
1.2 Quy trình hoạch ñịch chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp........................ 14
1.2.1 Giai ñoạn nhập vào....................................................................................... 14
1.2.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài và ma trận EFE ...................................14
1.2.1.2 Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp và ma trận IFE ........19
1.2.2 Giai ñoạn kết hợp – ma trận SWOT .............................................................22
1.2.3 Giai ñoạn quyết ñịnh – ma trận QSPM ........................................................ 23
1.3 Kết luận chương 1 .............................................................................................. 25
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH ðIỆN CỦA TỔNG
CÔNG TY ðIỆN LỰC TP. HỒ CHÍ MINH ...........................................................26
2.1 Giới thiệu tổng quan về Tổng Công ty ðiện lực TP. Hồ Chí Minh ....................26
2.2 ðặc trưng của ngành ñiện .................................................................................. 29
2.3 Tình hình hoạt ñộng sản xuất kinh doanh ñiện của TCty ðiện lực TP.HCM từ
năm 2006 ñến năm 2012 .......................................................................................... 31

2.4 Phân tích môi trường bên ngoài ......................................................................... 33
2.4.1 Môi trường trong nước tác ñộng tới hoạt ñộng kinh doanh ñiện của EVN và
Tổng công ty ðiện lực TP.HCM ...........................................................................33
2.4.1.1 Môi trường kinh tế.................................................................................. 33
2.4.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật ...............................................................34


2.4.1.3 Môi trường tự nhiên ......................................................................................36
2.4.1.4 Môi trường văn hóa – xã hội, dân cư ..........................................................36
2.4.1.5 Môi trường công nghệ ..................................................................................37
2.4.2 Môi trường ngành......................................................................................... 38
2.4.2.1 Tình hình ngành ñiện trong nước và khu vực......................................... 38
2.4.2.2 Khách hàng và ñối thủ cạnh tranh .......................................................... 41
2.4.2.3 Nhà cung cấp .......................................................................................... 41
2.4.2.4 ðối thủ tiềm ẩn ....................................................................................... 42
2.4.2.5 Sản phẩm thay thế .........................................................................................43
2.4.3 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ..............................................43
2.5 Phân tích môi trường bên trong (nội bộ) của EVNHCMC ................................ 45
2.5.1 Về hoạt ñộng quản trị ...................................................................................45
2.5.2 Về Marketing ................................................................................................47
2.5.2.1 Sản phẩm ........................................................................................................47
2.5.2.2 Giá ñiện ...........................................................................................................50
2.5.2.3 Giao tiếp với khách hàng ..............................................................................51
2.5.3 Tài chính .......................................................................................................54
2.5.3.1 Tổng doanh thu ..............................................................................................54
2.5.3.2 Lợi nhuận ........................................................................................................54
2.5.3.3 Nộp ngân sách nhà nước ...............................................................................54
2.5.3.4 Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản ............................................................. 54
2.5.4 Sản xuất ........................................................................................................55
2.5.5 Nghiên cứu và phát triển ..............................................................................56

2.5.6 Hệ thống thông tin ........................................................................................59
2.5.7 Văn hóa doanh nghiệp ..................................................................................60
2.5.8 Ma trận ñánh giá yếu tố bên trong (IFE) ...................................................... 60
2.6 Kết luận chương 2 ......................................................................................................62


CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ðIỆN CỦA TỔNG
CÔNG TY ðIỆN LỰC TP.HCM ðẾN NĂM 2020, GIẢI PHÁP THỰC HIỆN ...63
3.1 Dự báo nhu cầu sử dụng ñiện của TP.HCM ñến năm 2020 ...............................63
3.2 Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược ñến năm 2020 của Tcty ðiện lực TP.HCM .64
3.2.1 Nhiệm vụ ...................................................................................................... 64
3.2.2 Mục tiêu tổng quát ........................................................................................64
3.2.3 Mục tiêu cụ thể .............................................................................................64
3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh ........................................................65
3.3.1 Phân tích ma trận SWOT............................................................................. 65
3.3.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh - Ma trận QSPM ......................................69
3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược ................................................................................70
3.4.1 ðầu tư xây dựng hệ thống lưới ñiện .............................................................70
3.4.2 Nâng cấp lưới ñiện hiện hữu, giảm tổn thất ñiện năng ................................72
3.4.3 Nâng cao chất lượng dịch vụ kinh doanh ñiện .............................................73
3.4.4 Phát triển dịch vụ liên quan ñến kinh doanh ñiện năng ............................... 75
3.4.4.1 Dịch vụ bảo trì, sửa chữa ñiện dân dụng và trạm biến áp phân phối thuộc
tài sản khách hàng ...............................................................................................75
3.4.4.2 Dịch vụ tư vấn thiết kế ñiện dân dụng và tư vấn sử dụng ñiện tiết kiệm,
an toàn và hiệu quả .............................................................................................75
3.4.4.3 Phát triển cơ khí ñiện, sản xuất thiết bị ñiện ..........................................76
3.4.5 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ................76
3.4.5.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức ......................................................................76
3.4.5.2 Công tác ñào tạo ..................................................................................... 77
3.5 Giải pháp khác.....................................................................................................78

3.6 Kiến nghị ............................................................................................................ 78
3.6.1 Kiến nghị với cơ quan quản lý của Thành phố ............................................78
3.6.2 Kiến nghị với Tập ñoàn ðiện lực Việt Nam ................................................79
3.7 Kết luận chương 3 ...........................................................................................80
KẾT LUẬN ..............................................................................................................81


DANH MỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
1. EVN: Tập ñoàn ðiện lực Việt Nam
2. EVNHCMC: Tổng công ty ðiện lực Thành phố Hồ Chí Minh
3. EVNHN: Tổng công ty ðiện lực Thành phố Hà Nội
4. NPC: Tổng công ty ðiện lực Miền Bắc
5. CPC: Tổng công ty ðiện lực Miền Trung
6. SPC: Tổng công ty ðiện lực Miền Nam
7. TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
8. CBCNV: cán bộ công nhân viên
9. MEA: Công ty ñiện lực Băngkok, Thái Lan (Metropolitan Electricity Authority)
10. PEA: Công ty ðiện lực các tỉnh Thái Lan (Provincial Electricity Authority)
11. SP: ðiện lực SingPower – Singapore
12. TNB: Tập ñoàn ðiện lực Tenaga Nasional Berhad – Malaysia
13. MERALCO: Công ty ðiện lực Manila MERALCO – Philippines
14. KEPCO: Công ty ðiện lực Nhà nước Hàn Quốc\
15. TEPCO: Công ty ðiện lực Tokyo Nhật
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả hoạt ñộng kinh doanh của EVNHCMC 2006-2012 .......... trang 31
Bảng 2.2: So sánh các ðiện lực trong khu vực ............................................... trang 40
Bảng 2.3: So sánh các ñiện lực trong nước ................................................ trang 42
Bảng 2.4: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)................................. trang 44
Bảng 2.5: Cơ cấu tiêu thụ ñiện năng toàn TP.HCM........................................ trang 50

Bảng 2.6: Bảng phân bố ñiểm khảo sát mức ñộ hài lòng khách hàng 2012 ... trang 53
Bảng 2.7: Thực hiện chỉ tiêu kinh doanh ñiện so với kế hoạch 2006-2012 .... trang 56
Bảng 2.8: Tình hình ðTXD và sửa chữa lớn của EVNHCMC 2006-2012 ... trang 58
Bảng 2.9: Ma trận ñánh giá yếu tố nội bộ (IFE).............................................. trang 61
Bảng 3.1: Nhu cầu ñiện TP.HCM các năm từ 2013-2020 .............................. trang 63
Bảng 3.2: Ma trận Cơ hội- Thách thức/ ðiểm mạnh- ðiểm yếu SWOT ........ trang 66


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát................................................. trang 9
Hình 1.2: Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng ................................ trang 10
Hình 1.3: Quá trình quản trị chiến lược .......................................................... trang 13
Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter (1985) ...... trang 16
Hình 2.1: Sơ ñồ cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty ðiện lực TP.HCM........... trang 29
Hình 2.2: ðiện thương phẩm bình quân ñầu người của TP.HCM .................. trang 32
Hình 2.3: So sánh tăng trưởng sản lượng ñiện và tăng trưởng GDP HCM .... trang 32
Hình 2.4: ðiện tiết kiệm tại TP.HCM 2006-2012 .......................................... trang 33
Hình 2.5: Tổng sản phẩm trong nước bình quân ñầu người (USD/người) .... trang 37
Hình 2.6: Sản lượng ñiện kWh tiêu thụ bình quân ñầu người của một số nước khu
vựcðông Nam Á giai ñoạn 2002 – 2009 (nguồn: World Bank)...................... trang 40
Hình 2.7: Tổn thất ñiện năng lưới ñiện TP.HCM .......................................... trang 48
Hình 2.8: Chỉ số tin cậy lưới ñiện SAIFI ....................................................... trang 49
Hình 2.9: Chỉ số tin cậy lưới ñiện SAIDI ....................................................... trang 49
Hình 2.10: Biểu ñồ phân bố ñiểm hài lòng khách hàng sử dụng ñiện ............ trang 53
Hình 2.11: ðiểm khảo sát hài lòng khách hàng trung bình gñ 2009-2012 ..... trang 53


1

MỞ ðẦU

1. Lý do hình thành ñề tài
ðiện năng là nguồn năng lượng tối quan trọng phục vụ cho nhu cầu phát triển
kinh tế xã hội. Là thành viên của Tổ chức thương mại thế giới WTO, Việt Nam
ñang ñứng trước những cơ hội to lớn của quá trình hội nhập quốc tế và những thách
thức của môi trường cạnh tranh. Trong bối cảnh ñó, bên cạnh những ngành mũi
nhọn khác, ngành ñiện ngày càng ñóng vai trò hết sức quan trọng cho sự phát triển
kinh tế xã hội của quốc gia và ñơn vị ñược Nhà nước giao quản lý toàn bộ hệ thống
truyền tải ñiện và ñiều ñộ hệ thống ñiện quốc gia, chi phối hầu như toàn bộ lĩnh vực
phân phối và bán lẻ ñiện là Tập ñoàn ðiện lực Việt Nam (EVN).
Tổng công ty ðiện lực TP.HCM (EVNHCMC) là một doanh nghiệp do Tập
ñoàn ðiện lực Việt Nam nắm giữ 100% vốn ñiều lệ, ñược tổ chức dưới hình thức
Công ty TNHH một thành viên, hoạt ñộng theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con
theo quy ñịnh Luật Doanh nghiệp, có chức năng chính là quản lý và phân phối ñiện
trên ñịa bàn 24 quận, huyện thành phố Hồ Chí Minh, ñảm bảo ñầy ñủ nguồn ñiện với
chất lượng ổn ñịnh cho nhu cầu phát triển kinh tế xã hội của Thành phố. Kể từ lúc
hình thành và phát triển ñến nay, Tổng công ty ñã hoàn thành nhiệm vụ nêu trên.
Nếu như trước kia, người ta biết ñến ngành ñiện như một ñơn vị ñộc quyền
trong kinh doanh phân phối ñiện năng; thì ngày nay, với Quyết ñịnh số 26/2006/QðTTg ngày 26/01/2006 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt lộ trình hình thành
và phát triển thị trường ñiện lực tại Việt Nam, chủ trương thay ñổi cơ cấu các doanh
nghiệp nhà nước theo hướng cổ phần hóa, hình thành và phát triển của thị trường ñiện
tạo môi trường hoạt ñộng ñiện lực cạnh tranh lành mạnh, xóa bỏ bao cấp trong ngành
ñiện, ñồng thời tăng quyền lựa chọn các nhà cung cấp cho khách hàng sử dụng ñiện.
Thị trường ñiện sẽ tạo ñiều kiện thu hút mọi thành phần kinh tế trong và ngoài nước
tham gia hoạt ñộng ñiện lực, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt ñộng sản xuất kinh
doanh, ñồng thời ñảm bảo cho ngành ñiện phát triển bền vững.


2

Nghị quyết ðại hội ðại biểu toàn quốc lần thứ XI ðảng Cộng sản Việt Nam về

Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 2011-2020 ñã nhấn mạnh trong ñịnh hướng
phát triển kinh tế - xã hội: “phát triển nhanh và bền vững nguồn ñiện, hoàn chỉnh hệ
thống lưới ñiện, ñi ñôi với sử dụng công nghệ tiết kiệm năng lượng, bảo ñảm cung
cấp ñủ ñiện cho nhu cầu phát triển”. Tiếp theo ñó, nhiều chủ trương, chính sách của
ðảng và Nhà nước ñược ban hành, chỉ ñạo phương hướng, nhiệm vụ của ngành
ñiện ñến năm 2020, trong ñó, 2 chỉ ñạo quan trọng mà Tổng công ty ñiện lực
TP.HCM cần bám sát ñể thực hiện ñến năm 2020 ñó là Nghị quyết 13-NQ/TW của
Ban chấp hành Trung ương ðảng khóa X ban hành ngày 16/01/2013 về xây dựng hệ
thống kết cấu hạ tầng ñồng bộ nhằm ñưa nước ta cơ bản thành nước công nghiệp
hiện ñại vào năm 2020 và Quy hoạch phát triển ñiện lực thành phố Hồ Chí Minh
giai ñoạn ñến 2015, có xét tới 2020 ñược Bộ Công Thương ban hành tại Quyết ñịnh
số 6493/Qð-BCT ngày 09/12/2010.
Thành phố Hồ Chí Minh là thành phố có dân số ñô thị ñông nhất nước, ñồng
thời cũng là trung tâm kinh tế, văn hóa, giáo dục quan trọng của Việt Nam. Trong
những năm qua tốc ñộ phát triển kinh tế - xã hội của Thành phố giữ duy trì ở mức
cao, có nhu cầu sử dụng ñiện ngày càng tăng kèm theo chất lượng dịch vụ ñiện cung
cấp ngày càng hoàn thiện, ñã ñòi hỏi Tổng công ty ðiện lực TP.HCM có chiến lược
kinh doanh ñiện phù hợp ñáp ứng ñược các nhu cầu ñó, phù hợp với chủ trương của
Chính phủ và thích ứng với thị trường ñiện cạnh tranh trong tương lai. Tuy nhiên hiện
nay tại Tổng công ty ðiện lực TP.HCM chưa có chiến lược kinh doanh ñiện ñược ban
hành chính thức ñể triển khai thực hiện mà thay vào ñó là các kế hoạch sản xuất kinh
doanh và ñầu tư xây dựng ngắn hạn từng năm, kế hoạch 5 năm 2011-2015 do EVN
giao gồm nhiệm vụ và các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu; và một số chương trình hành
ñộng 2011-2015 ñể hỗ trợ thực hiện các nhiệm vụ, kế hoạch này. Việc này ñã dẫn ñến
việc thiếu ñịnh hướng chiến lược kinh doanh mang tính lâu dài, Tổng công ty còn khá
bị ñộng với các thay ñổi bên ngoài, thiếu các nguồn lực ñể phát triển các dự án của
mình, ảnh hưởng ñến sự phát triển của Tổng công ty trong thời gian tới. Vì vậy, ñể có
thể ñảm bảo cho Tổng công ty hoạt ñộng có hiệu quả và nắm thế chủ ñộng trong kinh

3

doanh ñiện, chủ ñộng bước vào thị trường ñiện trong thời gian tới, việc hoạch ñịnh
chiến lược kinh doanh ñiện ñúng ñắn nhằm phát huy những ñiểm mạnh, khắc phục
ñiểm yếu, tối ưu hóa cơ hội và giảm thiểu nguy cơ là rất cần thiết.
Qua những trình bày nêu trên, là một chuyên viên thuộc Ban Kế hoạch của
Tổng công ty ðiện lực TP.HCM, tôi ñã chọn ñề tài nghiên cứu “Chiến lược kinh
doanh ñiện của Tổng công ty ðiện lực TP.HCM ñến năm 2020” làm ñề tài luận
văn, với mong muốn ñóng góp một phần nhỏ vào tiến trình hội nhập và phát triển
bền vững của Tổng công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan ñến quản trị chiến lược, tập trung vào
cơ sở lý luận liên quan ñến hoạt ñộng xây dựng chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh
của doanh nghiệp (SBU).
- Phân tích môi trường kinh doanh ñiện của Tổng công ty ðiện lực TP.HCM:
tình hình kinh doanh ñiện năng của Tổng công ty ðiện lực TP.HCM trong những
năm gần ñây, xác ñịnh các ñiểm mạnh, ñiểm yếu hiện nay của Tổng công ty và những
cơ hội, thách thức ñối với Tổng công ty ñến năm 2020
- Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh ñiện của Tổng công ty ðiện lực
TP.HCM ñến năm 2020 và các giải pháp ñể thực hiện chiến lược ñã xây dựng.
3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
- ðối tượng nghiên cứu là chiến lược kinh doanh ñiện của Tổng công ty ðiện
lực TP.HCM.
- Phạm vi nghiên cứu là khu vực Thành phố Hồ Chí Minh, ñề tài tập trung
nghiên cứu về các hoạt ñộng liên quan ảnh hưởng ñến phát triển sản xuất kinh doanh
ñiện của Tổng công ty ðiện lực TP.HCM ñến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu chủ yếu sử dụng phương pháp chuyên gia, dữ liệu sơ cấp ñược thu
thập từ kết quả phỏng vấn, ñánh giá của chuyên gia là các lãnh ñạo, chuyên viên
chính có nhiều kinh nghiệm trong Tổng công ty ðiện lực TP.HCM. Cụ thể:

4

• Phỏng vấn các chuyên gia ñể loại trừ ra các yếu tố không quan trọng của môi
trường và các yếu tố thành công ñối với công ty.
• Khảo sát các chuyên gia và các nhân viên có kinh nghiệm nhằm ñánh giá
thực trạng, hình ảnh của công ty, ñánh giá ñộ hấp dẫn của các chiến lược và
ñưa ra các giải pháp cụ thể cho từng chiến lược.
Các thông tin thứ cấp ñược thu thập từ các báo cáo, ñề án chuyển ñổi mô hình
hoạt ñộng, các quy chế, quy trình của Tổng công ty ðiện lực TP.HCM; các sách
tham khảo chuyên ngành; internet có liên quan ñến ngành ñiện tại TP.HCM … Sử
dụng các phương pháp thống kê, so sánh, tổng hợp ñể phân tích môi trường kinh
doanh ñiện của Tổng công ty ðiện lực TP.HCM trong những năm qua.
Như vậy, thông qua phương pháp chuyên gia và các phương pháp hỗ trợ chọn
ra các ñiểm mạnh, ñiểm yếu, cơ hội, thách thức trong kinh doanh ñiện của Tổng
công ty ðiện lực TP.HCM, phân loại và cho ñiểm mức ñộ quan trọng ñể lập các ma
trận IFE, EFE, và làm cơ sở xây dựng các ma trận SWOT, QSPM ñể xây dựng và
lựa chọn chiến lược kinh doanh ñiện của Tổng công ty ðiện lực TP.HCM ñến năm
2020 và ñề ra các giải pháp thực hiện.
5. Ý nghĩa thực tiễn
- Giúp bản thân tác giả có thêm kiến thức về quản trị chiến lược của doanh nghiệp
ñể hỗ trợ công việc của bản thân tại nơi làm việc.
- Kết quả nghiên cứu của ñề tài sẽ ñóng góp những giải pháp thiết thực trong việc
xây dựng và phát triển Tổng công ty ðiện lực TP.HCM ñể ñến năm 2020 thành nhà
kinh doanh và cung ứng chuyên nghiệp, hiệu quả các sản phẩm dịch vụ về ñiện, góp
phần phát triển kinh tế xã hội, thúc ñẩy tăng trưởng kinh tế của TP. Hồ Chí Minh..
- Nghiên cứu cũng sẽ bổ sung như một tài liệu tham khảo về phát triển sản xuất
kinh doanh ñiện tại TP.HCM, góp một phần cơ sở lý luận cho các nhà nghiên cứu tại
Việt Nam trong các nghiên cứu tiếp theo ở lĩnh vực này.

5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm chiến lược (Strategy)
Năm 1962 chiến lược ñược Chandler ñịnh nghĩa như là “việc xác ñịnh mục
tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt ñộng và phân bổ các
nguồn lực cần thiết ñể thực hiện các mục tiêu ñó”.
Sau ñó, Johnson và Scholes (1999) ñịnh nghĩa lại chiến lược trong ñiều kiện
môi trường có những thay ñổi lớn và diễn ra hết sức nhanh chóng: “Chiến lược là
ñịnh hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh
cho tổ chức thông qua việc ñịnh dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay
ñổi, ñể ñáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong ñợi của các bên hữu quan”.
Chúng ta thấy rằng trong tất cả các ñịnh nghĩa về chiến lược ñều xuất hiện các
cụm từ biểu thị các khía cạnh khác nhau cần phải bao hàm trong ñó. Do ñó, cần
phải có các ñịnh nghĩa ña diện ñể có thể hiểu rõ hơn về lĩnh vực này. Trong ñịnh
nghĩa chiến lược 5P của mình, Mintzberg (1995) khái quát các khía cạnh của quản
trị chiến lược như sau:
- Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành ñộng ñược dự ñịnh một cách nhất quán.
- Mô thức (Partern): sự kiên ñịnh về hành vi.
- Vị thế (Position): sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.
- Quan niệm (Perspective): cách thức ñể nhận thức về thế giới.
- Thủ thuật, mưu lược (Ploy): con ñường, kế sách, cách thức ñể ñối phó với
các ñối thủ.
Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, ñịnh nghĩa chiến lược còn
khác nhau tùy theo cấp ñộ. Việc ñịnh nghĩa chính xác chiến lược theo cấp ñộ về bản
chất tùy thuộc quan ñiểm. Tối thiểu có 3 mức chiến lược cần ñược nhận diện: chiến
lược cấp công ty, chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh và các chiến lược chức năng.

Chiến lược cấp công ty hướng ñến mục ñích và phạm vi tổng thể của tổ chức. Chiến
lược cấp ñơn vị kinh doanh liên quan ñến cách thức cạnh tranh thành công trên các
thị trường cụ thể. Chiến lược chức năng (chiến lược hoạt ñộng) là chiến lược giúp


6

cho chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các
bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các
kỹ năng cần thiết. Hiện nay, với xu hướng toàn cầu hóa, các công ty ñang nhanh
chóng ña dạng hóa các hoạt ñộng của mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia. Từ ñó,
chiến lược toàn cầu như là sự lựa chọn ñương ñầu với các vấn ñề kinh doanh có tính
quốc tế.
1.1.2 Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh (SBU)
Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan
ñến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược kinh
doanh ñược hoạch ñịnh nhằm xác ñịnh việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng thị trường
cụ thể cho hoạt ñộng kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, và nó xác ñịnh xem
một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt ñộng kinh doanh cùng với vị trí
ñã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh của nó.
Chiến lược cấp các ñơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác ñịnh cách thức
mỗi ñơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu củ nó ñể ñóng góp vào hoàn
thành mục tiêu cấp công ty. Nếu như công ty là ñơn ngành thì chiến lược cấp ñơn vị
kinh doanh có thể ñược coi là chiến lược cấp công ty.
Qua các trình bày nêu trên, có thể rút ra ñược khái niệm chung về chiến lược
kinh doanh là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu
về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm tạo
lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh mang các ñặc ñiểm như sau:
- Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác ñịnh

các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương ñối dài (5;10 năm...)
và ñược quán triệt một cách ñầy ñủ trong tất cả các hoạt ñộng sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp nhằm ñảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính ñịnh
hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu
chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn


7

hạn và dài hạn. Từ ñó mới ñảm bảo ñược hiệu quả kinh doanh và khắc phục ñược
các sai lệch do chiến lược gây ra.
- Mọi quyết ñịnh quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết ñịnh, tổ chức thực
hiện và kiểm tra, ñánh giá, ñiều chỉnh chiến lược ñều phải tập trung vào người lãnh
ñạo cao nhất của doanh nghiệp. ðiều này ñảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết
ñịnh dài hạn, cho sự bí mật về thông tin.
- Chiến lược kinh doanh luôn ñược xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so
sánh. ðiều này ñòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải ñánh
giá ñúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình ñể tìm ra các ñiểm mạnh, ñiểm
yếu và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu ñược xây dựng cho các ngành
nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh
của doanh nghiệp. ðiều này ñặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn
và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên thị trường ñã có chuẩn bị
và có thế mạnh.
1.1.2.1 Chiến lược cạnh tranh theo quan ñiểm của Michael E.Porter
a) Nền tảng của chiến lược cạnh tranh
Theo Michael E.Porter nền tảng giúp công ty lựa chọn chiến lược cạnh tranh,
tìm ra cách thức ñể cạnh tranh trên thương trường ñược tạo nên từ ba yếu tố:
• Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm:

Nhu cầu khách hàng là những mong muốn của khách hàng có thể ñược thỏa
mãn bởi những ñặc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ nào ñó.
Khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách thiết kế
ra sản phẩm với những ñặc tính riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Muốn tồn tại trên thương trường, tất cả các công ty cạnh tranh ñều phải khác biệt
hóa sản phẩm của mình ở một mức ñộ nhất ñịnh.
• Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường
Phân khúc thị trường là cách thức mà công ty chia khách hàng thành các nhóm
khác nhau, dựa trên sự khác nhau về nhu cầu hoặc sở thích của họ, nhằm ñạt ñược


8

lợi thế cạnh tranh. Thông thường, công ty có ba chiến lược có thể lựa chọn trong
phân khúc thị trường. Thứ nhất, có thể xem như toàn bộ khách hàng ñều có nhu cầu
ở một mức trung bình nào ñó và công ty phục vụ chủ yếu cho nhóm khách hàng có
nhu cầu ở mức trung bình này. Thứ hai, phân chia khách hàng thành những nhóm
khác nhau và có nh74ng sản phẩm tương ứng phù hợp với nhu cầ của từng nhóm
khách hàng. Thứ ba, công ty chỉ chọn một nhóm khách hàng nào ñó, trong số nhiều
nhóm khách hàng, làm ñối tượng phục vụ cho mình.
• Năng lực phân biệt của công ty:
Năng lực phân biệt là cách thức công ty sử dụng ñể thỏa mãn nhu cầu khách
hàng nhằm ñạt ñược lợi thế cạnh tranh
Tóm lại, nền tảng của chiến lược cạnh tranh ñược hình thành từ sự kết hợp các
quyết ñịnh về sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt của công ty nhằm ñạt
ñược lợi thế cạnh tranh so với các ñối thủ.
b) Các chiến lược cạnh tranh tổng quát:
Mechael E.Porter ñã ñưa ra các chiến lược cạnh tranh tổng quát trong tác phẩm
“Chiến lược cạnh tranh”. Các nhà quản trị doanh nghiệp ñơn ngành hoặc nhà quản
trị các ñơn vị kinh doanh của các công ty ña ngành có thể căn cứ vào mục tiêu và

các nguồn lực của ñơn vị kinh doanh cụ thể ñể quyết ñịnh lựa chọn chiến lược thích
hợp nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Có ba chiến lược cạnh tranh tổng
quát là:
• Chiến lược chi phí thấp nhất:
Bản chất của chiến lược chi phí thấp nhất là làm sao ñạt ñược mức tổng chi phí
(sản xuất, ñiều hành) thấp nhất trong ngành, trên cơ sở thực hiện các chính sách: tập
trung ñầu tư xây dựng cơ sở vật chất trang thiết bị, tiến hành sản xuất hàng loạt ñể
có thể tận dụng lợi thế qui mô lớn, theo ñuổi mục ñích giảm phí tổn từ kinh nghiệm,
kiểm soát phí tổn và chi tiêu chặt chẽ, giảm thiểu chi phí cho các lĩnh vực nghiên
cứu và phát triển, marketing, dịch vụ quảng cáo … ñể tạo ra sản phẩm, dịch vụ với
chi phí thấp nhất ñể vượt qua ñối thủ cạnh tranh, ñể tồn tại và phát triển.
• Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:


9

Bản chất của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra những cái mà toàn
ngành ñều công nhận là duy nhất. Khác biệt hóa có thể ñược biểu hiện dưới nhiều
hình thức: kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, nhãn mác thương hiệu, công nghệ chế
tạo, dịch vụ khách hàng …Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là ñạt
ñược lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm ñược xem là duy nhất, ñộc
ñáo ñối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các ñối
thủ cạnh tranh không thể thực hiện. Chính khả năng này ñã cho phép công ty ñịnh
giá “vượt trội” cho sản phẩm, tăng doanh thu và ñạt tỷ suất lợi nhuận trên trung
bình. Giá “vượt trội” này thường cao hơn nhiều so với giá sản phẩm của công ty
theo ñuổi chiến lược chi phí thấp và ñược khách hàng chấp nhận vì tin rằng sản
phẩm có chất lượng cao. Do vậy, sản phẩm ñược ñịnh giá trên cơ sở thị trường, ở
mức mà thị trường chấp nhận.
• Chiến lược tập trung:
Chiến lược tập trung lại có hai phương thức cụ thể: tập trung theo hướng chi

phí thấp hoặc tập trung theo hướng khác biệt hóa sản phẩm. Bản chất của chiến lược
tập trung chỉ nhằm ñáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào ñó ñược xác
ñịnh thông qua các yếu tố ñịa lý, ñối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm …

Phạm vi cạnh tranh

Nguồn của lợi thế cạnh tranh
Chi phí thấp nhất
Khác biệt hóa
Rộng

Chi phí thấp nhất

Khác biệt hóa
sản phẩm

Hẹp

Tập trung dựa vào
chi phí thấp nhất

Tập trung dựa vào
khác biệt hóa sản
phẩm

Hình 1.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
(Nguồn: Michael E.Porter, Competitive Advantage, 1985)
Hình 1.1 cho thấy khi nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của công ty là chi phí thấp

10

nhất, nếu phạm vi cạnh tranh rộng (toàn ngành) thì chọn chiến lược chi phí thấp
nhất, nếu phạm vi cạnh tranh hẹp (trong một phân khúc cụ thể) thì chọn chiến lược
tập trung dựa vào chi phí thấp nhất. Trong trường hợp nguồn gốc lợi thế cạnh tranh
của công ty là khác biệt hóa sản phẩm, nếu phạm vi cạnh tranh rộng thì chọn chiến
lược khác biệt hóa sản phẩm, nếu phạm vi cạnh tranh hẹp thì chọn chiến lược tập
trung dựa vào khác biệt hóa sản phẩm.
Như vậy mỗi chiến lược ñều có những ñặc thù riêng và thích hợp trong những
trường hợp nhất ñịnh, thấy rõ qua hình 1.2 bên dưới ñây
Chiến lược
chi phí thấp

Chiến lược
khác biệt hóa

Chiến lược
tập trung

Khác biệt
hóa
sản phẩm

Thấp
(chủ yếu là giá cả)

Cao

Thấp hoặc cao

Phân khúc
thị trường

Thấp

Cao

Thấp (một hoặc
vài phân phúc)

Quản trị sản xuất
và chuỗi cung ứng

Nghiên cứu và
phát triển, bán
hàng và
marketing

Bất kỳ thế mạnh nào (tùy
thuộc vào chiến lược chi phí
thấp hoặc khác biệt hóa)

Thế mạnh
ñặc trưng

Hình 1.2: Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng
(Nguồn: Charles W.L.Hill, Gareth R.Jones, Strategy Management, 1989)
1.1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các ñơn vị kinh doanh theo vị trí
thị phần trên thị trường
Trong quá trình phát triển, mỗi ñơn vị kinh doanh của các công ty chiếm ñược

thi phần khác nhau trên từng khu vực thị trường, cũng như trên toàn thế giới. Tùy
theo tình hình cụ thể sẽ có những chiến lược tương ứng cho các ñơn vị kinh doanh
dẫn ñầu thị trường, chiến lược dành cho các ñơn vị kinh doanh thách thức thị
trường, chiến lược dành cho các ñơn vị kinh doanh theo sau thị trường, và chiến
lược dành cho các ñơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường.


11

ðối với các ñơn vị kinh doanh dẫn ñầu thị trường (như Tổng công ty ðiện lực
TP.HCM), muốn giữ vững vị trí phải thực hiện ñược những chiến lược chủ yếu sau:
- Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: là tìm kiếm khu vực ñịa lý mới
ñể bán hàng, hay tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ mới, khuyến khích
sử dụng sản phẩm nhiều hơn.
- Chiến lược bảo vệ thị phần hay chiến lược phòng thủ: ñể bảo vệ thị phần
hiện có, vận dụng các chiến lược phòng thủ quân sự ñể phòng thủ trên thị trường.
- Chiến lược mở rộng thị phần: có thể thực hiện các chiến lược như mua lại
hay thâu tóm các ñơn vị kinh doanh của ñối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công ñể chiếm
thị phần của các ñối thủ cạnh tranh yếu.
1.1.2.3 Các chiến lược kinh doanh theo quan ñiểm của Fred R. David
Theo quan ñiểm của Fred R. David (2003), chiến lược kinh doanh ñược chia
làm 4 nhóm chiến lược sau:
- Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc:
+ Chiến lược kết hợp về phía trước: Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát
ñối với các nhà phân phối và bán lẻ.
+ Chiến lược kết hợp về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền
kiểm soát của các nhà cung cấp.
+ Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự
kiểm soát ñối với các ñối thủ cạnh tranh.
- Nhóm chiến lược chuyên sâu:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị trường tăng lên cho các
sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua
những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn.
+ Chiến lược phát triển thị trường: ðưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có
vào các khu vực mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc
sửa ñổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có.


12

- Nhóm chiến lược mở rộng hoạt ñộng:
+ Chiến lược ña dạng hóa hoạt ñộng ñồng tâm: Thêm vào các sản phẩm
hoặc dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau.
+ Chiến lược ña dạng hóa hoạt ñộng kiểu hỗn hợp: Thêm vào những sản
phẩm hoặc dịch vụ mới không có sự liên hệ với nhau.
+ Chiến lược ña dạng hóa hoạt ñộng theo chiều ngang: Thêm vào những
sản phẩm hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có.
- Nhóm chiến lược khác:
+ Chiến lược liên doanh: Hai hay nhiều hơn các công ty hình thành một
công ty ñộc lập vì những mục ñích hợp tác.
+ Chiến lược thu hẹp hoạt ñộng: Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí
và tài sản có ñể cứu vãn doanh thu và lợi nhuận ñang sụt giảm.
+ Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt ñộng: Bán ñi một chi nhánh hoặc một phần
công ty.
+ Chiến lược thanh lý: Bán tất cả tài sản hữu hình và vô hình.
+ Chiến lược tổng hợp: Theo ñuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.
1.1.3 Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu phân tích môi trường (bên trong và
bên ngoài) trong hiện tại và tương lai, hoạch ñịnh các mục tiêu của tổ chức, ñề ra,

thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết ñịnh, ñiều chỉnh ñể ñạt ñược các mục
tiêu ñó trong hiện tại và tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.
Trên thực tế, quá trình quản trị chiến lược hoàn chỉnh bao gồm 3 giai ñoạn:
hoạch ñịnh chiến lược, thực thi chiến lược và ñánh giá chiến lược, trong ñó:
• Giai ñoạn hoạch ñịnh chiến lược: là giai ñoạn ñầu tiên, ñặt nền tảng và
ñóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược, là quá
trình xác ñịnh nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh nhằm phát hiện những ñiểm mạnh
– yếu bên trong, cơ hội – rủi ro từ bên ngoài, nó ñòi hỏi các nhà chiến lược phải kết
hợp giữa trực giác phán ñoán với phân tích hệ thống số liệu trong việc ñưa ra và lựa
chọn ñể lựa chọn một chiến lược tối ưu thay thế.


13

• Giai ñoạn thực hiện chiến lược: là giai ñoạn biến chiến lược thành hành
ñộng ñể ñạt ñược các mục tiêu ñã ñịnh. Ba hoạt ñộng cơ bản trong giai ñoạn thực
hiện chiến lược là xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm/thiết lập các mục
tiêu hàng năm, ñưa ra các chính sách và phân bổ các nguồn lực.
• Giai ñoạn ñánh giá chiến lược: là giai ñoạn cuối cùng của quá trình quản trị
chiến lược. Trong giai ñoạn này cần thực hiện các công việc: xem xét lại các yếu tố
là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, ño lường thành tích và thực hiện các hoạt ñộng
ñiều chỉnh. Quá trình quản trị chiến lược toàn diện ñược mô tả theo hình 1.3:
Thông tin phản hồi

Phân tích môi
trường bên ngoài.
Xác ñịnh cơ hội
và nguy cơ

Xác ñịnh

tầm nhìn, sứ
mệnh, mục
tiêu chiến
lược

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

Xét lại
mục tiêu
kinh
doanh

Phân tích môi
trường bên trong.
Nhận diện những
ñiểm mạnh/yếu

Thiết lập
mục tiêu
hàng năm

ðo lường và
ñánh giá việc
thực hiện
chiến lược

Phân phối
các nguồn

lực

Lựa chọn các
chiến lược ñể
thực hiện

ðưa ra các
chính sách

Thông tin phản hồi
Hoạch ñịnh chiến lược

Thực thi chiến lược

ðánh giá chiến lược

Hình 1.3: Quá trình quản trị chiến lược
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)


14

Ý nghĩa của quản trị chiến lược:
- Giúp tổ chức xác ñịnh ñược rõ hướng ñi của mình trong tương lai;
- Giúp các quản trị gia thấy rõ ñược những ñiểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ của tổ chức;
- Giúp các quản trị gia ñưa ra ñược các quyết ñịnh ñúng ñắn, các chiến lược
kinh doanh tốt hơn;
- Giúp tổ chức hoạt ñộng hiệu quả hơn.
1.2 Quy trình hoạch ñịch chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1 Giai ñoạn nhập vào

Trong giai ñoạn nhâp vào cần có ñầy ñủ các thông tin về môi trường bên
ngoài, môi trường bên trong, với các công cụ ñược sử dụng là các ma trận EFE, IFE
và ma trận hình ảnh cạnh tranh.
1.2.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài và ma trận EFE
Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có nhiều cơ hội
lẫn nguy cơ tác ñộng ñến hoạt ñộng của doanh nghiệp theo các mức ñộ khác nhau.
Dù quy mô các nguồn lực tiềm tàng rất lớn, doanh nghiệp cũng không thể nào phản
ứng với tất cả diễn biến của môi trường. Vì vậy, khi thực hiện phân tích các yếu tố
bên ngoài, các nhà quản trị muốn phát triển một danh mục các cơ hội trong môi
trường có thể mang lại những lợi ích cho doanh nghiệp và các nguy cơ hay ñe dọa
mà doanh nghiệp cần có biện pháp ngăn chặn hay né tránh.
Môi trường bên ngoài bao gồm: môi trường tổng quát và môi trường ngành.
a) Môi trường tổng quát:
Các yếu tố thuộc môi trường tổng quát: Môi trường kinh tế; môi trường chính trị,
pháp luật; môi trường tự nhiên; môi trường xã hội, dân cư; và môi trường công nghệ.
Môi trường kinh tế: Sự tác ñộng của môi trường này có tính chất trực tiếp và
năng ñộng hơn so với một số yếu tố khác của môi trường tổng quát. Những diễn
biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa ñựng những cơ hội và ñe dọa
khác nhau ñối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, có ảnh hưởng
tiềm tàng ñến các chiến lược của doanh nghiệp. Một số yếu tố cơ bản ñược quan
tâm nhất: xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân