Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) tại Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí Cửu Long

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
--------

NGUYỄN THANH HÀ

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE
SCORECARD) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI
DẦU KHÍ CỬU LONG
CHUYÊN NGÀNH : KẾ TOÁN
MÃ SỐ : 60340301

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS-TS PHẠM VĂN DƯỢC

TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2014


LỜI CAM ĐOAN
“Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) tại Công ty Cổ phần
vận tải Dầu khí Cửu Long” là công trình nghiên cứu của tôi. Đây là luận văn
Thạc sỹ Kinh tế, chuyên ngành Kế toán. Luận văn này chưa được công bố dưới
bất kỳ hình thức nào.


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1
1. Sự cần thiết và mục tiêu nghiên cứu của đề tài ............................................. 1
2. Tổng quan nghiên cứu ................................................................................... 3
3. Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................... 4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................ 4
5. Phương pháp nghiên cứu............................................................................... 5
6. Những đóng góp mới của đề tài .................................................................... 5
7. Kết cấu luận văn ............................................................................................ 5
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG (THE BALANCE SCORECARD - BSC) ......................................... 7
1.1 LỊCH SỬ RA ĐỜI VÀ KINH NGHIỆM VẬN DỤNG BSC..................... 7
1.1.1 Lịch sử ra đời c̉a SC ...................................................................... 7
1.1.2 Ki nh nghi ệm vận dung SC ............................................................... 9
1.1.2.1 Tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen. ........................................ 9
1.1.2.2 Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ ................................. 10
1.1.2.3 Công ty cổ phần Dược phẩm Hậu Giang (DHG PHARMA) ... 11
1.2 VAI TRÒ VÀ KHÁI NIỆM CỦA BSC ................................................... 12
1.2.1 Vai trò c̉a SC ................................................................................ 12
1.2.1.1 BSC là hệ thống đo lường ......................................................... 12
1.2.1.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược ......................................... 13
1.2.1.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin ............................................. 16


1.2.2 Khái ni ệm SC ................................................................................. 17
1.3 CÁC PHƯƠNG DIỆN CỦA BSC ............................................................ 18
1.3.1 Phương di ện tài chính. ..................................................................... 19
1.3.2 Phương di ện khách hàng. ................................................................ 20

1.3.3 Phương di ện quy trình ki nh doanh nội bộ. ...................................... 23
1.3.4 Phương di ện học hỏi và phát tri ển. ................................................. 26
1.3.5 Mối quan hệ các thước đo trong thẻ đi ểm cân bằng với chi ến lược. .... 27
1.3.6 Phương trình đi ểm cân bằng ........................................................... 30
1.4 CÁC HẠN CHẾ CỦA BSC ...................................................................... 31
1.4.1 Hạn chế c̉a phương pháp đánh gi á thành quả tài chính ............... 31
1.4.2 Vi ệc gi a tăng tài sản vô hình............................................................ 33
KẾT LUẬN CHƯƠNG I .............................................................................. 35
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ CỬU LONG ............... 36
2.1 KHÁI QUÁT HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY VẬN TẢI DẦU KHÍ CỬU
LONG .............................................................................................................. 36
2.1.1 Giới thi ệu công ty ............................................................................. 36
2.1.1.1 Lịch sử hình thành..................................................................... 37
2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức .......................................................................... 39
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động .......................................................................... 42
2.1.3 Qui mô và kết quả hoạt động c̉a ông ty ....................................... 43
2.1.3.1 Qui mô hoạt đông của công ty .................................................. 43
2.1.3.2 Kết quả hoạt động của công ty .................................................. 44
2.1.3.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty .................................................................................................. 45
2.1.4 Tầm nhìn và sứ mệnh ....................................................................... 46


2.2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ CỬU LONG ........................................ 47
2.2.1 Khái quát các vấn đề khảo sát ......................................................... 47
2.2.1.1 Mục tiêu khảo sát ...................................................................... 47
2.2.1.2 Phương pháp khảo sát ............................................................... 47
2.2.1.3 Đối tượng, số lượng khảo sát .................................................... 48

2.2.2 Kết quả khảo sát phương di ện tài chính .......................................... 48
2.2.3 Kết quả khảo sát phương di ện khách hàng ...................................... 52
2.2.4 Kết quả khảo sát phương di ện quy trình ki nh doanh nội bộ ........... 58
2.2.5 Kết quả khảo sát phương di ện học hỏi và phát tri ển ....................... 60
2.3 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ KHẢO SÁT TRÊN 4 PHƯƠNG DIỆN ............ 64
2.3.1 Phương di ện tài chính ...................................................................... 64
2.3.2 Phương di ện khách hàng ................................................................. 64
2.3.3 Phương di ện quy trình ki nh doanh nội bộ ....................................... 65
2.3.4 Phương di ện học hỏi và phát tri ển................................................... 66
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .............................................................................. 68
CHƯƠNG 3 : VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ CỬU LONG .................................................. 69
3.1 MỤC TIÊU CỦA PVTrans-PCT (giai đoạn 2014-2015) ....................... 69
3.1.1 Về kinh doanh taxi sử dụng nhiên liệu LPG/CNG ...................... 69
3.1.2 Dịch vụ cho thuê xe văn phòng.................................................... 69
3.1.3 Về kinh doanh dịch vụ vận tải các sản phẩm dầu khí .................. 69
3.1.4 Về kinh doanh thương mại các sản phẩm dầu khí ....................... 69
3.2 XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
THÔNG QUA BSC TẠI PVTrans-PCT ........................................................ 70
3.2.1 Xác định các mục ti êu theo từng phương di ện c̉a SC ................. 70
3.2.2 Xây dựng các thước đo và thẻ cân bằng đi ểm cho từng phương di ện .. 72


3.2.2.1 Thước đo và thẻ điểm cân bằng phương diện tài chính ............ 72
3.2.2.2 Thước đo và thẻ điểm cân bằng phương diện khách hàng : ..... 73
3.2.2.3 Thước đo và thẻ điểm cân bằng phương diện qui trình kinh doanh
nội bộ ..................................................................................................... 75
3.2.2.4 Thước đo và thẻ điểm cân bằng phương diện học hỏi và phát triển.. 77
3.2.3 Phân tích, đánh gi á thành quả hoạt động. ...................................... 78
3.3 KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CÔNG TY PVTrans-PCT ĐỂ TRIỂN KHAI VẬN

DỤNG BSC ..................................................................................................... 86
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .............................................................................. 89
KẾT LUẬN .................................................................................................... 90
TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

BSC

: Balance Scorecard ( Thẻ điểm cân bằng)

PVTrans-PCT : Cuu Long Petro gas Transportation joint stock company
(Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí Cửu Long)
SBU

: Strategic Business Unit (Đơn vị kinh doanh chiến lược )

CB-CNV

: Cán bộ công nhân viên

KH

: Kế hoạch

LPG

: Liquefied petroleum gas ( Khí hóa lỏng)

CNG

: Compressed natural gas (Khí thiên nhiên nén)

ROI

: Return On Investment (Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư)

ROA

: Return On Asset (Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản)

ROS

: Return On Sales (Tỷ suất sinh lời trên doanh thu)

EVA

: Economic Value Added (Giá trị kinh tế tăng thêm)


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 :

Các thước đo phương diện tài chính

Bảng 1.2 :

Các thước đo phương diện khách hàng

Bảng 1.3 :

Các thước đo phương diện kinh doanh nội bộ

Bảng 1.4 :

Các thước đo phương diện học hỏi và phát triển

Bảng 2.1 :

Kết quả hoạt động của công ty qua các năm

Bảng 2.2 :

Một số chỉ tiêu tài chính

Bảng 2.3 :

Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty năm 2012

Bảng 2.4 :

Doanh thu, lợi nhuận theo từng hoạt động năm 2011, 2012

Bảng 2.5 :

Bảng so sánh giá cước

Bảng 2.6 :

Cơ cấu lao động PVTrans-PCT

Bảng 3.1 :

Thẻ điểm cân bằng PVTrans-PCT về phương diện tài chính

Bảng 3.2 :

Thẻ điểm cân bằng PVTrans-PCT về phương diện khách hàng

Bảng 3.3 :

Thẻ điểm cân bằng PVTrans-PCT về phương diện kinh doanh nội bộ

Bảng 3.4 :

Thẻ điểm cân bằng PVTrans-PCT về phương diện học hỏi và phát triển

Bảng 3.5 :

Kết quả đánh giá thành quả hoạt động


DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ

Sơ đồ 1.1 :

Bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng

Sơ đồ 1.2 :

Phương diện khách hàng – những thước đo quan trọng

Sơ đồ 1.3 :

Quy trình kinh doanh nội bộ

Sơ đồ 2.1 :

Cơ cấu tổ chức của công ty Vận tải Dầu khí Cửu Long

Sơ đồ 2.2 :

Mức độ hài lòng của khách hàng taxi hiện nay

Sơ đồ 2.3 :

Mức độ hài lòng của khách hàng thuê xe và dịch vụ khác

Sơ đồ 3.1 :

Sơ đồ các mục tiêu của BSC tại PVTrans-PCT


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết và mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Xu thế hội nhập, cùng với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông

tin và viễn thông đã tác động lớn đến các lĩnh vực kinh doanh ngày nay. Môi
trường kinh doanh ngày càng thay đổi và biến động thường xuyên. Việc thành
công hay thất bại của một doanh nghiệp là một điều khó lường trước. Chính vì
thế, các doanh nghiệp phải xác định được vị trí hiện tại của mình đang ở đâu,
để đặt cho mình một mục tiêu hay nói cách khác là một cái đích đến. Và từ đó,
tìm cho mình những phương thức, cách thức để đạt mục tiêu, đó chính là chiến
lược. Việc xây dựng cho doanh nghiệp một chiến lược kinh doanh phù hợp đã
khó, nhưng khó hơn nữa là việc tổ chức thực hiện chiến lược. Một công cụ đắc
lực giúp doanh nghiệp làm được điều này đó chính là Thẻ điểm cân bằng
(Balance scorecard-BSC).
Thẻ điểm cân bằng (Balance scorecard-BSC) được phát triển bởi Robert
S.kaplan và David P.Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ, là một công cụ đo
lường và thực hiện chiến lược của các doanh nghiệp trong những năm gần đây.
Ở Việt Nam, bên cạnh những công cụ đo lường tài chính hay là các phương
pháp chiến lược thông qua việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách
thức của Doanh nghiệp, thì giờ đây đã có thêm công cụ hỗ trợ đắc lực BSC.
BSC giúp cho mục tiêu chung của doanh nghiệp được thống nhất, liên kết chặt
chẽ từ trên xuống dưới và giữa các phòng ban với nhau.
Tại hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững” do Viện
Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) tổ chức trong tháng 5/2011, ông Alan
Fell, chuyên gia BSC được Viện BSC quốc tế công nhận, đã đưa ra kết quả
nghiên cứu về hiệu quả áp dụng BSC với các doanh nghiệp trên thế giới. Có
70% số doanh nghiệp áp dụng BSC đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn những


2

công ty cùng nhóm”. Trong khi đó, có tới 43% doanh nghiệp không áp dụng
BSC “đạt kết quả kém hơn công ty cùng nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh
không bền vững”.

Theo nghiên cứu : Ứng dụng BSC trong các công ty ở Thái Lan : Hiệu
quả đạt được –“Balanced Scorecard practices amongst Thai companies:
performance effects” của Kittiya Yongvanich trường đại học Ramkhamhaeng,
BangKok, Thái Lan và James Guthrie khoa kế toán trường đại học Sydney,
Sydney, Úc đưa ra kết luận như sau : Các kết quả của nghiên cứu này cho thấy
hầu hết các công ty ở Thái Lan đã sử dụng BSC đều đạt được những lợi ích
Kaplan và Norton đề nghị.
Các nghiên cứu ngày càng đi sâu vào phương pháp thẻ điểm cân bằng.
Từ việc sử dụng BSC như một công cụ đo lường, đánh giá hiệu qủa hoạt động
tại doanh nghiệp cho đến việc phát triển thẻ điểm cân bằng trở thành một công
cụ hoạch định chiến lược dựa trên 4 phương diện của BSC, bám sát các hoạt
động theo sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi đó. BSC là một phương pháp
mới, phương pháp linh hoạt mà các doanh nghiệp Việt Nam nên nghiên cứu và
áp dụng.
Thẻ điểm cân bằng (The balance scorecard- BSC) BSC là công cụ hữu
ích có thể giúp công ty chuyển tầm nhìn và chiến lược trở thành những mục
tiêu và thước đo cụ thể, để từ đó biến mục tiêu chiến lược thành hiện thực.
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực vận tải sử dụng nhiên liệu
sạch, việc làm thế nào để khẳng định vai trò, ví trí và nâng cao vị trí của công
ty trên thị trường đòi hỏi công ty phải xây dựng cho mình một chiến lược cạnh
tranh tốt, và quan trọng hơn cả là việc tổ chức triển khai thực hiện chiến lược
của mình. Một công cụ hỗ trợ đắc lực để thực hiện chiến lược đó chính là BSC.


3

Do tính hữu hiệu của thẻ điểm cân bằng tác giả quyết định chọn đề tài:
“Vận dụng phương pháp Thẻ đi ểm cân bằng (The Balance Scorecard) tại ông
ty cổ phần vận tải dầu khí cửu long (PVTrans-P T)” với mục đích giúp công
ty chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể từ đó

cho phép đánh giá được thành quả hoạt động của công ty và xây dựng phương
trình điểm cân bằng. Thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ được nâng cao,
đồng thời đo thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không
chỉ các bộ phận phát huy năng lực tăng cường hợp tác mà ngay cả từng cá nhân,
từng bộ phận công nhân viên cũng tích cực hơn, ra sức đóng góp để hoàn thành
mục tiêu chung của công ty.
2. Tổng quan nghiên cứu
Cho đến nay đã có một số công trình nghiên cứu về vận dụng Thẻ điểm
cân bằng như sau :
Nguyễn Công Vũ ,2011. Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong quản trị
doanh nghiệp tại Công ty Chứng khoán Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt
nam. Luận văn Thạc sĩ. Trường đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Trần Thị Hương ,2011. Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm tại
Công ty TNHH MSC Việt Nam. Luận văn Thạc sĩ. Trường đại học Kinh tế
Thành phố Hồ Chí Minh.
Bạch Thị Hồng, 2012. Vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá
thành quạt động Công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp-FAST. Luận
văn Thạc sĩ. Trường đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Nguyễn Thị Hiên, 2013. Vận dụng Bảng điểm cân bằng trong việc đánh
giá thành quạt động tại Công ty Cổ phần dịch vụ lắp đặt, vận hành và bảo dưỡng
các công trình dầu khí biển PTSC-(POS). Luận văn Thạc sĩ. Trường đại học
Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.


4

Nhìn chung các nghiên cứu trên đã hệ thống lý thuyết cơ bản về thẻ điểm
cân bằng như : Tổng quan về BSC; các phương diện thước đo của BSC… Phân
tích được thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại các công ty và cuối cùng
đã vận dụng được phương pháp thẻ điểm cân bằng tại các công ty để triển khai

tầm nhìn, chiến lược và cuối cùng đạt mục tiêu đề ra.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Thông qua nghiên cứu, tác giả hệ thống hóa cơ sở lý luận về thể điểm
cân bằng, đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần vận tải dầu khái
Cửu Long, cuối cùng là vận dụng thẻ điểm cân bằng tại công ty, xây dựng
phương trình thẻ điểm cân bằng để giúp công ty tìm ra những mặt được và chưa
được, đồng thời đưa ra giải pháp để hoàn thiện và đạt được mục tiêu chiến lược
của Công ty.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là vận dụng phương pháp Thẻ điểm cân
bằng (The Balance Scorecard) tại Công ty cổ phần vận tải dầu khí cửu long
(PVTrans-PCT)

Phạm vi nghiên cứu
Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC) vào hoạt động
thực tiễn ở mỗi tổ chức sẽ giải quyết nhiều vấn đề khác nhau về mặt đo lường
thành quả hoạt động, quản lý chiến lược cũng như trao đổi thông tin.
Ở đây chúng ta phải hiểu rõ BSC đứng trên góc độ nhà quản trị, ngành
quản trị hay trên góc độ của kế toán quản trị.
Trên góc độ khai thác BSC của nhà quản trị thì BSC là công cụ để triển
khai tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp hay nói cách khác là xây dựng


5

bản đồ chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
Trên góc độ khai thác BSC của kế toán quản trị thì BSC là công cụ để
thiết kế các thước đo, tính điểm cho từng chỉ tiêu của mỗi phương diện, xây

dựng phương trình điểm cân bằng, từ đó hướng tới thực hiện tầm nhìn chiến
lược của doanh nghiệp.
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc vận
dụng BSC trên góc độ của kế toán quản trị là thiết kế các thước đo, tính điểm
cho từng chỉ tiêu của mỗi phương diện và xây dựng phương trình điểm cân
bằng, từ đó hướng tới thực hiện tầm nhìn chiến lược của Công Ty tại Công ty
cổ phần vận tải dầu khí Cửu Long (PVTrans-PCT).

5. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục đích trên, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định
tính, kết hợp thống kê mô tả. Tác giả nghiên cứu các vấn đề trong mối liên hệ
phổ biến, trong sự vận động, phát triển và kết hợp động bộ với các phương pháp
: quan sát, chọn mẫu, phỏng vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh
giá.
6. Những đóng góp mới của đề tài
Luận văn cung cấp nguồn tài liệu hữu ích, giúp các nhà quản trị công ty
PVTrans-PCT có thể sử dụng trong quá trình nghiên cứu và vận dụng BSC tại
Công ty. Tác giả đã đề xuất thẻ điểm cân bằng, xây dựng phương trình thẻ điểm
cân bằng, đề xuất các kiến nghị và giải pháp để triển khai thẻ điểm.

7. Kết cấu luận văn
Nội dung luận văn gồm 3 chương không kể phần mở đầu, kết luận và các
phụ lục.
Chương 1 : Cơ sở lý thuyết phương pháp thẻ điểm cân bằng


6

Chương 2 : Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Cổ phần
Vận tải dầu khí Cửu Long.

Chương 3 : Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) tại công ty Cổ phần Vận
tải dầu khí Cửu Long.


7

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT PHƯƠNG PHÁP
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (THE BALANCE
SCORECARD - BSC)
1.1 LỊCH SỬ RA ĐỜI VÀ KINH NGHIỆM VẬN DỤNG BSC
1.1.1 Lịch sử ra đời của BSC
Năm 1990, Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG (là
một trong 4 công ty kiểm toán quốc tế hàng đầu), bảo trợ cho môt nghiên cứu
đa công ty trong thời gian một vài năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động
trong tương lai”. Chương trình nghiên cứu này thúc đẩy bởi một niềm tin rằng:
Các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủ yếu dựa vào thước đo
tính toán tài chính đã dần trở nên lỗi thời. Những người tham gia công trình
nghiên cứu này tin rằng việc dựa vào các thước đo hiệu suất tài chính đang gây
trở ngại đối với khả năng của tổ chức trong việc tạo ra những giá trị kinh tế
trong tương lai.
David Norton, là người phụ trách dự án, còn Robert Kaplan là cố vấn
chuyên môn cùng các đại diện của hơn chục công ty từ các lĩnh vực sản xuất
và dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao, định kỳ gặp gỡ hai tháng một
lần trong suốt năm 1990 nhằm phát triển mô hình đo lường hiểu quả hoạt động
mới.
Ngay khi mới triển khai dự án, nhóm nghiên cứu đã kiểm tra những
trường hợp nghiên cứu gần đây về các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động
mang tính đổi mới. Đầu tiên là trường hợp của Công ty Analog Devices đã
miêu tả cách thức đo đạc các mức độ tiến bộ trong các hoạt động cải thiện liên
tục. Nghiên cứu này cũng chỉ ra cách thức Analog Devices đang sử dụng một

“Thẻ điểm tập thể” được tạo nên gần đây, trong đó bao gồm ngoài một vài


8

thước đo tài chính truyền thống là các thước đo hiệu suất liên quan đến số lần
phục vụ khách hàng, chất lượng, số lần lặp lại những quy trình sản xuất và hiệu
quả của việc phát triển những sản phẩm mới. Art Schneidermen, phó chủ tịch
phụ trách vấn đề cải thiện chất lượng và năng suất của Analog Devices đã tham
dự buổi họp mặt của nhóm nghiên cứu để chia sẻ kinh nghiệm của công ty ông
đã có với mô hình thẻ điểm. Nhiều ý tưởng khác cũng được đưa ra bao gồm :
giá trị của cổ đông, các thước đo năng suất và chất lượng. Thế nhưng những
người tham gia tập trung vào một thẻ đa chiều. Những cuộc thảo luận trong
nhóm được tiếp tục và thẻ điểm được mở rộng với cái tên “Thẻ điểm cân bằng”
(Balance Scorecard), được cấu thành bởi bốn phương diện riêng biệt : tài chính,
khách hàng, nội tại, đổi mới và học tập. Cái tên này đã phản ánh sự cân bằng
được quy định giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa thước đo tài chính và phi tài
chính, giũa những khía cạnh hiệu quả hoạt động bên ngoài và bên trong.
Sau đó một vài người trong nhóm nghiên cứu đã thử xây dựng một thẻ
điểm cân bằng ngay tại công ty của họ và cho kết quả rất khả quan. Vào tháng
12 năm 1990 nhóm nghiên cứu đã chứng minh được tính khả thi và những lợi
ích từ việc áp dụng “Thẻ điểm cân bằng”. Từ đó “Thẻ điểm cân bằng” ra đời
(Balance Scorecard – BSC).
BSC là một hệ thống quản lý chiến lược được Robert Kaplan, trường
kinh doanh Harvard và David Norton, sáng lập viên của công ty tư vấn công
nghệ thông tin khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990. BSC được
đề cập đến đầu tiên trong một mục nhan đề “The Balanced Scorecard- Measures
that Drive Performance” (Thẻ điểm cân bằng - biện pháp điều khiển sự thực
hiện) trong Harvard Business Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách “The
Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng :

chuyển chiến lược thành hành động)”, xuất bản năm 1996. Thẻ điểm cân bằng
này đã được áp dụng cho nhiều tổ chức, nhiều ngành nghề và đạt được nhiều


9

thành công to lớn. Trong các tài liệu này, tác giả có đưa ra một phương châm:
“Bạn chỉ đo lường được những gì bạn đạt được” và cả hệ thống BSC được xây
dựng trên tiền đề này. Các doanh nghiệp thường đo lường hiệu quả bằng các
chỉ số tài chính. Nhưng các chỉ số đó là chưa đủ. Chúng ta nhận thấy rằng không
phải tất cả các quy trình kinh doanh hoặc tất cả các hoạt động đều tác động trực
tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp cũng như các phương pháp đo lường tài
chính khác như lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) hoặc thu nhập trên 1 cổ phiếu
(EPS). Ví dụ, nếu như doanh nghiệp đặt mục tiêu giảm 5% chi phí hoạt động,
chúng ta có thể đặt ra chỉ tiêu giới hạn những cuộc gọi hỗ trợ khác hàng tối đa
là 5 phút, việc này làm tăng hiệu quả và trực tiếp giảm chi phí. Tuy nhiên, kết
quả có thể làm giảm sự hài lòng của khách hàng và sẽ dẫn đến mất khách hàng,
sụt giảm doanh thu và nhiều vấn đề khác. Điều này có nghĩa là các chỉ tiêu liên
hệ mật thiết với nhau, trong khi bạn đạt được mục tiêu về việc tiết giảm chi phí
hoạt động cho bộ phận này thì có thể trở thành nguy cơ cho bộ phận khác.
1.1.2 Kinh nghiệm vận dung BSC
1.1.2.1 Tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen.
Sau 8 năm liên tiếp thua lỗ và sụt giảm thị phần, năm 2006, đội ngũ quản
lý mới tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen tại Brazil, đã triển khai bản đồ chiến
lược để thay đổi tình hình.
Họ đặt mục tiêu khôi phục vị trí số một tại Brazil vào năm 2009. Điều
này được những người đứng đầu quyết tâm thực hiện thông qua thiết kế sáng
tạo, hiệu suất cao và giá cả cạnh tranh của chiếc xe. Đối tượng khách hàng được
Volkswagen nhắm tới là người có thu nhập khá trở lên.
Volkswagen đã thiết kế một bản đồ chiến lược với những hành động cụ

thể để đến thành công. Nhóm nghiên cứu sử dụng bản đồ chiến lược để sắp xếp
các nguồn lực tài chính và dự án chiến lược, để thúc đẩy hơn 20.000 nhân viên
bằng việc giao tiếp chiến lược theo nhiều cách và cài đặt chương trình khen


10

thưởng và công nhận. Đồng thời, thiết lập những chương trình mới để sắp xếp
mạng lưới rộng lớn của các nhà cung cấp và những đại lý chiến lược.
Sau 2 năm triển khai thẻ điểm cân bằng, doanh thu của Volkswagen tăng
từ 5,2 tỷ Euro (2006) lên 7 tỷ Euro vào năm 2008 và đạt 9,2 tỷ Euro vào năm
2010. Sản phẩm của hãng đã tăng từ 594.000 ôtô (năm 2006) lên 717.000 và
825.000 lần lượt vào các năm 2008 và 2010.
Tóm lại : Nhờ sử dụng thẻ điểm cân bằng từ một công ty 8 năm liên tiếp
thua lỗ và sụt giảm thị phần Volkswagen đã chinh phục được mục tiêu đạt vị
trí số một trong lĩnh vực sản xuất ôtô ở Brazil vào năm 2008 và giữ vị trí thứ
hai trong năm 2010.
1.1.2.2 Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ
Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ đang trong tình trạng nợ chồng
chất khi bắt đầu thực hiện BSC. Nhưng UPS muốn tiếp tục cải thiện kết quả
hoạt động kinh doanh hơn nữa. Hãng mở rộng chi nhánh và bước vào kênh kinh
doanh mới là các ngành dịch vụ, bên cạnh trọng tâm phân phối hàng hoá và
thông tin đi kèm vào cuối những năm 1990. UPS vạch ra chiến lược tiếp quản
những công ty về lĩnh vực này và tạo ra những loại hình công ty mới.
Sức mạnh của phương pháp tiếp cận BSC nằm ở quá trình điều chỉnh,
sắp xếp tầm nhìn và nhiệm vụ xuyên suốt tổ chức và làm cho từng nhân viên
cảm thấy giá trị của họ. Mỗi nhân công của UPS đều hiểu rằng đóng góp của
họ có ảnh hưởng như thế nào tới kết quả hoạt động cuối cùng của công ty.
Khi nhận thấy mình đang mất dần khách hàng, UPS yêu cầu nhân viên
gọi điện cho từng khách hàng để xác định rõ mong muốn và chào mời những

gói dịch vụ phù hợp hơn. Quá trình này đòi hỏi nhân viên học cách đặt câu hỏi
cho khách hàng và thu thập phản hồi để cải tiến. UPS đã giảm được 75% số
khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh


11

tranh. Nhờ đó, UPS được vinh danh là “Công ty của năm” vào năm 1999 do
tạp chí Forbes bình chọn.
Tóm lại : Cũng nhờ áp dung BSC mà dịch vụ chuyển phát nhanh UPS
của Mỹ đang trong tình trạng nợ chồng chất đã giảm được 75% số khách hàng
bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh. Và sau đó
UPS được vinh danh là “Công ty của năm” vào năm 1999 do tạp chí Forbes
bình chọn.
1.1.2.3 Công ty cổ phần Dược phẩm Hậu Giang (DHG PHARMA)
Vận dụng BSC đã đưa doanh thu 9 tháng đầu năm 2009 của Công ty cổ
phần Dược Hậu Giang đạt 1.218 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 246 tỷ đồng,
tăng 116% so với cùng kỳ năm 2008.
Bốn phương diện chiến lược theo mô hình BSC được định hướng là:
Về phương diện tài chính: Giải quyết công nợ, triển khai những dự án
thực sự cần thiết và mang lại hiệu quả.
Về phương diện khách hàng : Tập trung phát triển dòng sản phẩm chủ
lực, tập trung vào nhóm khách hàng truyền thống. Xây dựng thương hiệu nội
bộ, xây dựng thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng thông qua các hoạt
động truyền thông, các hoạt động xã hội.
Về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Xây dựng quy trình chuẩn:
Giảm hao hụt, tiết kiệm trong sản xuất, tổ chức các hoạt động, các ý tưởng nâng
cao tinh thần trách nhiệm trong sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng
cao công suất nhà máy.
Về Phương diện học hỏi và phát triển : Không tăng số lượng nhân sự,

củng cố, điều động nhân sự bổ sung cho tuyến bán hàng, đào tạo cán bộ nguồn
và hàng loạt các chương trình huấn luyện cho nhân viên được triển khai đồng
bộ.


12

Tóm lại: Việc áp dụng BSC của Công ty cổ phần Dược Hậu Giang đã
mang lại hiệu quả rõ rệt, cải thiện từng phương diện và cuối cùng đạt mục tiêu
phương diện tài chính.
Kết luận chung: Nhìn chung các công ty vận dụng BSC ở trên đều mang
lại những kết quả rất tốt, rất khả quan. Tuy nhiên, mỗi công ty có loại hình kinh
doanh, đặc điểm, qui mô khác nhau nên việc vận dụng BSC không rập khuân
mà phải xây dựng cho phù hợp với mỗi công ty.
1.2 VAI TRÒ VÀ KHÁI NIỆM CỦA BSC
1.2.1 Vai trò của BSC
Chúng ta có thể mô tả BSC như là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm
thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả. Hệ thống này chuyển tầm nhìn và
chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu
rõ ràng. Những phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn phương diện
chính: Tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát
triển. Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho thẻ điểm là công cụ dành cho
người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan
những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt
được những mục tiêu chiến lược của mình. Tuy nhiên, một khái niệm đơn giản
như vậy không nói lên hết mọi điều về BSC, về cơ bản công cụ này biểu hiện
cùng một lúc gồm 3 hệ thống: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược
và công cụ trao đổi thông tin.
1.2.1.1 BSC là hệ thống đo lường
Mục đích của việc phát minh ra BSC là đi tìm một hệ thống đo lường

mới thay thế cho hệ thống đo lường truyền thống gần như phụ thuộc duy nhất
vào thước đo tài chính, như S.Kaplan nhận định : “Việc đo lường thật sự quan
trọng, nếu bạn không đo lường được điều gì, bạn không thể quản lý điều đó.
Một hệ thống đo lường của tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của


13

mọi người ở cả trong và ngoài tổ chức đó.” (Robert S.Kaplan & David P.
Norton(2011), The Balance Scorecard: Translating Stategy into Action, Tre,
HCM, PP. 40). Các hệ thống đo lường hiện nay dù đã cải tiến rất nhiều nhưng
cũng chỉ đo lường được kết quả tài chính, chứ không đo lường được các yếu tố
tạo ra kết quả tài chính. Điều đó có nghĩa tổ chức không quản lý được các yếu
tố dẫn dắt hiệu suất cho tương lai.
BSC cho phép tổ chức làm rõ những phương diện đó và chiến lược của
tổ chức bằng cách đưa ra một khuôn khổ mới. Khuôn khổ này cho thấy toàn bộ
chiến lược của tổ chức thông qua các mục tiêu và các phép đo đã được chọn.
Thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố tài chính, BSC được phát triển
cho từng phương diện riêng biệt, nhưng đều nhắm đến đích cuối cùng là hiệu
quả của thước đo tài chính. Việc sử dụng các phép đo như thế nào rất quan
trọng đối với việc đạt được chiến lược. Các mục tiêu đo lường được có ý nghĩa
rất quan trọng để biến chiến lược thành hiện thực. Tất cả các phép đo trong
BSC được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức.
1.2.1.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược
Ban đầu, BSC chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các
chỉ số tài chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp, đo hiệu quả của các chiến
lược đã đặt ra từ trước. Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng BSC như
là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. Thực
hiện được điều này, BSC đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến
lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược.

BSC giúp vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến
lược. BSC được đưa ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết, chuyển chiến
lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo, những chỉ tiêu cụ thể và thể
hiện trong mỗi phương diện của BSC. Việc giải thích định hướng chiến lược
yêu cầu nhóm thực hiện BSC phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ


14

hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức. Ví dụ: “Tạo ấn tượng với khách
hàng”. Thông qua quá trình triển khai hệ thống thẻ điểm cân bằng, nhóm thực
hiện có thể làm rõ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” có nghĩa là 70% khách hàng
sẽ quay trở lại với doanh nghiệp… Như vậy, toàn thể nhân viên của tổ chức giờ
đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của họ nhằm đạt
được “Ấn tượng với khách hàng”, bây giờ là một mục tiêu hoàn toàn cụ thể.
Khi sử dụng BSC như là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ
tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi
người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố.
Phổ biến và truyền đạt BSC để vượt rào cản về con người. Để chiến lược
có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ
và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Và BSC được đưa đến mọi bộ phận,
phòng ban của tổ chức, tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công
việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức. Mọi cấp độ đều nhận ra
vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc
triển khai thẻ điểm của họ với các mục tiêu của các cấp cao hơn. Và hơn thế
nữa, BSC còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ dưới lên ban
điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược.
Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực. Như
chúng ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức. Gần như
chúng ta luôn phải thực hiện các chiến lược trong hoàn cảnh không đủ các

nguồn lực. Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Có thể
thấy rằng, khi chưa xây dựng BSC, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch
định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt.
Khi xây dựng BSC, chúng ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn
kết với nhau: BSC không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ
tiêu cụ thể cho 4 phương diện mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng


15

và các kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm. Và tất cả
các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được nêu
rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét. Điều này có nghĩa là nhà
quản lý qua BSC mà quyết định lựa chọn thực hiện từng ý tưởng, mục tiêu nào,
hỗ trợ thực hiện hay không những nội dung gì?
Việc xây dựng BSC tạo điều kiện cho tổ chức kiểm tra một cách nghiêm
túc những ý tưởng hiện có của tổ chức. Nhiều người quản lý có các ý tưởng
nhưng họ chưa nghĩ tới ý nghĩa chiến lược của chúng. Tổ chức sẽ gặp nhiều
khó khăn khi các ý tưởng trái ngược xuất phát từ các bộ phận chức năng khác
nhau. Bộ phận Marketing cố gắng dành được nhiều cơ hội kinh doanh qua các
chiến dịch marketing rầm rộ, trong khi đó bộ phận bán hàng lại mong nhân viên
tập trung vào các khách hàng và các mối quan hệ hiện có. Các ý tưởng từ mỗi
cấp, từng bộ phận chức năng đều đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức,
nhưng mối quan hệ giữa chúng, việc phân bổ nguồn lực cho chúng sẽ như thế
nào? Câu trả lời có trong BSC: khi xây dựng BSC, chúng ta phải xem xét tất cả
các ý tưởng hiện tại trong tổ chức và quyết định ý tưởng nào sẽ thực sự phù
hợp với chiến lược của mình, ý tưởng nào chưa phù hợp và tại sao. Tiết kiệm
nguồn lực là rất tốt, nhưng còn một điều quan trọng khác là chính các thành
viên trong tổ chức sẽ biết được các thông số đánh giá ý tưởng, mối quan hệ
giữa chúng với chiến lược từ đó thực hiện mục tiêu với trách nhiệm cao hơn,

cũng như không phàn nàn về việc phân bổ các nguồn lực.
Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý. Ngày nay chúng ta
phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh. Do đó, các
tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ
số tài chính để ra quyết định chiến lược. BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để
thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới. Trong đó, các kết quả của
BSC trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về


16

chiến lược. BSC chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có
liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn là các
dữ liệu tài chính cần phải được xem xét. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ
mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của BSC mô tả rõ ràng chiến lược
đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi: Liệu kết quả thu được
có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không? Và khi có bất cứ
biến động gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục.
1.2.1.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin
Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: từ phía quản lý đối với người
lao động và ngược lại, từ phía lao động đối với nhà quản lý. Nét đặc trưng phổ
biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của
người lao động phải được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ. Chúng ta sống
trong một kho kiến thức của người lao động. Người lao động, không giống tổ
chức là dựa vào tài sản hữu hình của công ty, mà họ dựa vào phương tiện sản
xuất: đó là tri thức. Ngày nay thách thức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ
thống hóa và kiểm soát tri thức đó. Peter Drucker đã gọi quản lý tri thức người
lao động một cách hiệu quả là một thách thức lớn nhất trong thế kỷ 21. Chia sẻ
kết quả của thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo
luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những

kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai.
Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần
đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào. Một tổ
chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng
BSC. Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến
lược của tổ chức. Một năm sau khi thực hiện BSC con số này đã tăng lên 87%.