Vận dụng bảng cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại công ty total việt nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.47 MB, 100 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
PHẠM THỊ THANH HƯƠNG
VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TOTAL VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
PHẠM THỊ THANH HƯƠNG
VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TOTAL VIỆT NAM
CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN
MÃ SỐ: 60340301
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. LÊ ĐÌNH TRỰC
Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN
“Vận dụng Bảng cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động và quản lý chiến
lược tại công ty Total Việt Nam” là công trình nghiên cứu khoa học của tôi. Đây là
luận văn Thạc sĩ Kinh tế, chuyên ngành Kế toán. Luận văn này chưa được công bố
dưới bất cứ hình thức nào.
Tp.HCM, ngày 30/06/2014
Tác giả: Phạm Thị Thanh Hương
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP ....................................... 5
1.1
Tổng quan về bảng cân bằng điểm ....................................................................... 5
1.1.1
Nguồn gốc và sự phát triển của bảng cân bằng điểm .................................... 5
1.1.2
Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm............................................................. 6
1.1.3
Khái niệm và ý nghĩa của bảng cân bằng điểm ........................................... 12
1.1.3.1 Khái niệm ................................................................................................. 12
1.1.3.2 Ý nghĩa ..................................................................................................... 13
1.1.4
1.2
Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược ................................................................ 14
Nội dung của bảng cân bằng điểm ..................................................................... 16
1.2.1
Phương diện tài chính .................................................................................. 16
1.2.2
Phương diện khách hàng.............................................................................. 18
1.2.3
Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ .................................................. 21
1.2.4
Phương diện học hỏi và phát triển ............................................................... 23
1.2.5
Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo .................................................... 24
1.3
Xây dựng bản đồ chiến lược ............................................................................... 25
1.3.1
Bản đồ chiến lược ........................................................................................ 25
1.3.2 Vai trò của bản đồ chiến lược trong việc biến chiến lược thành các mục tiêu
cụ thể ..................................................................................................................... 26
1.3.3
1.4
Xây dựng bản đồ chiến lược ........................................................................ 27
Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động.................................. 29
1.5 Kinh nghiệm và những khó khăn gặp phải khi áp dụng mô hình bảng cân bằng
điểm trong thực tế ......................................................................................................... 32
1.5.1
Kinh nghiệm áp dụng bảng cân bằng điểm ................................................. 32
1.5.2
Những khó khăn gặp phải khi áp dụng bảng cân bằng điểm ....................... 36
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ............................................................................................. 40
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TOTAL VIỆT NAM .................................................................................. 41
2.1
Khái quát công ty................................................................................................ 41
2.2
Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Total Việt Nam .............. 48
2.2.1.1 Phương diện tài chính ............................................................................... 48
2.2.1.2 Phương diện khách hàng .......................................................................... 50
2.2.1.3 Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ............................................... 51
2.2.1.4 Phương diện học hỏi và phát triển............................................................ 53
2.2.2
2.3
Thực trạng đánh giá quản lý chiến lược ...................................................... 56
Nhận xét về thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Total Việt Nam
............................................................................................................................ 62
2.3.1
Ưu điểm ....................................................................................................... 62
2.3.2
Hạn chế ........................................................................................................ 63
2.3.2.1 Về đánh giá thành quả hoạt động ............................................................. 63
2.3.2.2 Về đánh giá quản lý chiến lược ................................................................ 65
2.3.3
Nguyên nhân ................................................................................................ 66
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ............................................................................................. 68
CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ HOẠT
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TOTAL VIỆT NAM .............................................................. 69
3.1
Xác định tầm nhìn, chiến lược............................................................................ 69
3.2
Thiết kế bảng cân bằng điểm .............................................................................. 71
3.2.1
Xác định các mục tiêu cho từng phương diện ............................................. 71
3.2.2
Xây dựng bản đồ chiến lược ........................................................................ 73
3.2.3
Lựa chọn các thước đo cho từng mục tiêu ................................................... 75
3.2.3.1 Phương diện tài chính ............................................................................... 75
3.2.3.2 Phương diện khách hàng .......................................................................... 75
3.2.3.3 Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ............................................... 76
3.2.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển............................................................ 76
3.2.4
Thiết kế bảng cân bằng điểm ....................................................................... 77
3.3 Triển khai vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại
công ty Total Việt Nam ................................................................................................ 79
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ............................................................................................. 86
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU
Hình 1.1 Sự gắn kết của bốn phương diện trong bảng cân bằng điểm ............ Trang 13
Hình 1.2 Chu kỳ kế hoạch-thực hiện-kiểm tra-hành động .............................. Trang 16
Hình 1.3 Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trong phương diện khách hàng
......................................................................................................................... Trang 20
Hình 1.4 Qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ ............................................. Trang 22
Hình 1.5 Bản đồ chiến lược ............................................................................. Trang 28
Hình 1.6 Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động ................ Trang 30
Hình 1.7 Qui trình dẫn đến sự thành công của chiến lược .............................. Trang 31
Hình 2.1 Lĩnh vực hoạt động của tập đoàn Total ............................................ Trang 44
Hình 2.2 Lĩnh vực hoạt động của Total tại Việt Nam ..................................... Trang 45
Hình 2.3 Cơ cấu tổ chức của Total Việt Nam ................................................. Trang 46
Hình 2.4 Cơ cấu tổ chức phòng kế toán của Total Việt Nam.......................... Trang 47
Hình 2.5 Qui trình quản lý chiến lược tại Total Việt Nam .............................. Trang 57
Hình 3.1 Bản đồ chiến lược của công ty Total Việt Nam ............................... Trang 74
Hình 3.2 Bảng cân bằng điểm của công ty Total Việt Nam ............................ Trang 78
Hình 3.3 Các thước đo và bộ phận chịu trách nhiệm ...................................... Trang 82
Hình 3.4 Qui trình quản lý chiến lược ............................................................. Trang 84
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời đại toàn cầu hóa và môi trường kinh doanh cạnh tranh như hiện nay, việc
lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các công ty là một vấn đề khó khăn.
Nhưng để biến chiến lược thành hành động và đánh giá quá trình thực hiện chiến lược
cũng như thành quả hoạt động của công ty lại là một thách thức khác cho các công ty.
Trong xu hướng phát triển hiện nay, các nhà quản trị hiện đại cho rằng các thước đo tài
chính truyền thống không còn giúp cho các nhà quản lý điều hành công ty hiệu quả,
việc quá phụ thuộc vào các chỉ tiêu tài chính đã khiến cho bức tranh hoạt động của
doanh nghiệp kém chân thực.
Bảng cân bằng điểm được phát triển bởi Robert S. Kaplan và David P. Norton từ đầu
thập niên 90 của thế kỷ 20 đã giúp các tổ chức chuyền tầm nhìn và chiến lược thành
những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng,
hoạt động kinh doanh nội bộ, và học hỏi phát triển để đo lường thành quả hoạt động
của tổ chức.
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dầu khí, hiện đứng thứ 5 trên thế giới,
để khẳng định và nâng cao vị trí của công ty trên thị trường, đòi hỏi công ty phải xây
dựng chiến lược tốt và xây dựng một hệ thống đo lường thành quả phù hợp. Nhận thấy
bảng cân bằng điểm là một giải pháp tốt giúp công ty có thể cải thiện hoạt động, đo
lường thành quả chính xác công bằng hơn giúp khuyến khích và tăng cường hợp tác
giữa các bộ phận, cũng như từng cá nhân trong công ty, qua đó giúp công ty tạo ra
nhiều giá trị hơn cho khách hàng, tăng lợi nhuận, cũng như tăng lợi ích cho cổ đông.
Vì vậy, tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng bảng cân bằng điểm để đánh giá
thành quả hoạt động tại công ty Total Việt Nam” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế.
2
2. Tổng quan nghiên cứu
Đề tài vận dụng bảng cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại doanh nghiệp
đã được nhiều học viên nghiên cứu qua nhiều năm như một số đề tài sau:
-
Huỳnh Thị Thanh Trang, 2012. Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard)
tại trường đại học Quang Trung. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế Thành phố Hồ
Chí Minh
-
Nguyễn Công Vũ, 2013. Vận dụng bảng cân bằng điểm tại công ty chứng khoán ngân
hàng đầu tư và phát triển Việt Nam. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế Thành phố Hồ
Chí Minh
-
Trần Thị Hương, 2011. Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balance
Scorecard) tại công ty TNHH MSC Việt Nam. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế
Thành phố Hồ Chí Minh
-
Trần Thị Thu, 2011. Vận dụng giải pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard –
BSC tại công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh nhà Khang Điền. Luận văn Thạc sĩ. Đại
học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
Ngoài ra, còn có các bài nghiên cứu áp dụng bảng cân bằng điểm cho một bộ phận
trong công ty; áp dụng bảng cân bằng điểm cho các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt
Nam; kinh nghiệm triển khai bảng cân bằng điểm cho các doanh nghiệp tại Việt
Nam,…Các đề tài tập trung vào việc xây dựng và áp dụng bảng cân bằng điểm để
đánh giá thành quả tại các tổ chức như trường học, ngân hàng, công ty,… phương
pháp nghiên cứu được sử dụng chủ yếu là phương pháp định tính. Các nghiên cứu đã
giúp xây dựng được bảng cân bằng điểm và đề xuất việc triển khai áp dụng để đánh
giá thành quả hoạt động tại công ty. Tuy nhiên các đề tài chưa đề cập nhiều đến vai trò
của bản đồ chiến lược là một công cụ liên kết giữa chiến lược và bảng cân bằng điểm,
góp phần vào sự thành công của việc áp dụng bảng cân bằng điểm.
3
Do đó, với đề tài nghiên cứu này, tác giả cũng sẽ đề cập đến các vấn đề lý thuyết cơ
bản của bảng cân bằng điểm, nhưng sẽ bao gồm các nghiên cứu về bản đồ chiến lược
để làm cơ sở xây dựng bản đồ chiến lược và bảng cân bằng điểm phù hợp với đặc
điểm hoạt động của công ty Total.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Thiết kế và áp dụng bảng cân bằng điểm vào việc đánh giá thành quả hoạt động phù
hợp với đặc điểm công ty Total Việt Nam giúp công ty sử dụng hiệu quả hơn các
nguồn lực tạo điều kiện thực thi chiến lược thành công.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: bảng cân bằng điểm (Balance scorecard) vận dụng vào đánh giá
thành quả hoạt động tại công ty Total Việt Nam.
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn tập trung vào việc vận dụng bảng cân
bằng điểm vào đo lường đánh giá thành quả hoạt động và quản lý chiến lược tại công
ty Total Việt Nam dựa trên chiến lược phát triển của công ty trong 10 năm.
5. Phương pháp nghiên cứu
Loại nghiên cứu: nghiên cứu định tính
Phương pháp nghiên cứu: tham khảo các tài liệu lý thuyết về bảng cân bằng điểm,
phân tích và tổng hợp lại các thông tin lý thuyết cần thiết liên quan đến vấn đề nghiên
cứu trong cơ sơ lý luận. Bằng quan sát từ thực tế công tác đồng thời phỏng vấn giám
đốc tài chính để rút ra nhận định, mô tả và đánh giá thực trạng đánh giá thành quả hoạt
động tại công ty Total gồm có những ưu điểm và hạn chế gì, và qua đó đưa ra các kiến
nghị phù hợp.
4
Nguồn và cách thu thập dữ liệu: được thu thập từ nhiều nguồn, các giáo trình về lý
thuyết bảng cân bằng điểm, luận văn thạc sĩ các năm trước, từ nguồn tài liệu nội bộ và
trên website của công ty Total, và thông qua việc phỏng vấn giám đốc tài chính thông
qua bảng câu hỏi phỏng cấn.
6. Những đóng góp mới của đề tài
Việc áp dụng bảng cân bằng điểm tại mỗi tổ chức sẽ có đặc điểm và khó khăn khác
nhau, các nghiên cứu trước đây chưa đề cập bản đồ chiến lược, cách xây dựng và vai
trò của bản đồ chiến lược là một công cụ kết nối giữa chiến lược và bảng cân bằng
điểm, kết nối giữa văn bản chiến lược và kế hoạch triển khai và do vậy chưa xây dựng
bản đồ chiến lược cụ thể sẽ áp dụng vào tổ chức. Với đề tài này, tác giả sẽ đề cập đến
các vấn đề lý thuyết về bản đồ chiến lược để làm cơ sở xây dựng bản đồ chiến lược
phù hợp với đặc điểm hoạt động của công ty Total, và trình bày những khó khăn gặp
phải khi áp dụng bảng cân bằng điểm trong thực tế.
7. Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm phần mở đầu, kết luận và 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động
của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Total Việt Nam
Chương 3: Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại công
ty Total Việt Nam
5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG
ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Tổng quan về bảng cân bằng điểm
1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của bảng cân bằng điểm
Vào những năm cuối thế kỷ hai mươi, kế toán quản trị đã trở thành một bộ phận không
thể tách rời của quản trị doanh nghiệp, các thông tin được cung cấp tức thời cho người
quản lý. Để phục vụ cho các mục tiêu của nhà quản lý, kế toán quản trị hiện đại đã
phát triển các công cụ và kỹ thuật phù hợp với mục tiêu của kế toán quản trị ngày nay
là tạo thêm giá trị cho tổ chức thông qua việc sử dụng tốt nhất nguồn lực.
Vào năm 1990, David Norton cùng với Robert Kaplan đã bổ sung thêm cho kế toán
quản trị một công cụ đo lường hiệu quả hoạt động mới khi thực hiện một công trình
nghiên cứu kéo dài một năm trên mười hai công ty. Bảng cân bằng điểm ra đời bởi
một niềm tin rằng các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủ yếu dựa vào
các thước đo tính toán tài chính, đã dần trở nên lỗi thời và việc dựa vào các thước đo
hiệu suất tài chính giản lược đang gây trở ngại đối với khả năng của các tổ chức trong
việc tạo ra những giá trị kinh tế mới cho tương lai. Công cụ này đề cao thước đo hiệu
quả hoạt động nắm bắt được các hoạt động xuyên suốt của tổ chức gồm bốn phương
diện: Tài chính, Khách hàng, Hoạt động kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển.
Với tên gọi là bảng cân bằng điểm, công cụ này đã phản ánh sự cân bằng giữa những
mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính,
giữa những chỉ số về kết quả và chỉ số về các yếu tố thúc đẩy hoạt động, giữa những
khía cạnh hiệu quả hoạt động bên trong và bên ngoài.
6
Sau nhiều năm được triển khai áp dụng hiệu quả tại nhiều công ty, bảng cân bằng điểm
không chỉ được sử dụng để bổ sung các thước đo tài chính với những định hướng
nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn sử dụng như một công cụ để truyền đạt và
quản lý chiến lược của tổ chức. Với sự phát triển nhanh chóng, bảng cân bằng điểm trở
thành công cụ quản lý chiến lược, cùng với sự áp dụng hiệu quả và sự quan tâm rộng
lớn của nhiều doanh nghiệp, Kaplan và Norton đã tổng kết công trình nghiên cứu, và
truyền đạt khái niệm về bảng cân bằng điểm trong cuốn The Balanced ScorecardHarvard Business School Press năm 1996.
Hiện tại có khoảng một nửa trong số 1000 công ty trong danh sách Fortune 1000 áp
dụng bảng cân bằng điểm nhằm mục đích sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng
vào tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, cải thiện thông tin liên lạc trong và
ngoài doanh nghiệp, giám sát hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu chiến
lược. Bảng cân bằng điểm từng được xem là áp dụng chủ yếu tại các công ty vì lợi
nhuận, nhưng hiện nay bảng cân bằng điểm đã được áp dụng hiệu quả trong nhiều tổ
chức công và phi lợi nhuận bằng cách sửa đổi khuôn mẫu bảng cân bằng điểm cho phù
hợp để có thể thể hiện được giá trị mà họ cung cấp và những bước cần thực hiện để
hoàn thành những sứ mệnh quan trọng.
1.1.2 Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm
Tầm quan trọng của việc cần thiết áp dụng bảng cân bằng điểm để đo lường và đánh
giá thành quả hoạt động thể hiện rõ qua ba khía cạnh:
Cạnh tranh trong thời đại thông tin và sự thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế
thế giới
Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả bằng thước đo tài chính
Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình
7
a) Cạnh tranh trong thời đại thông tin và sự thay đổi nhanh chóng của nền kinh
tế thế giới
Từ những năm 1850 đến khoảng năm 1975, đây được xem là thời đại công nghiệp,
công nghệ đóng một vai trò rất quan trọng, nhưng các công ty chỉ thành công khi biết
gắn kết công nghệ vào các tài sản hữu hình, cho phép sản xuất hiệu quả hàng loạt các
sản phẩm đủ tiêu chuẩn. Trong suốt thời đại công nghiệp, các hệ thống kiểm soát tài
chính đã được phát triển ở nhiều công ty lớn để tạo điều kiện thuận lợi giám sát tình
hình tài chính và phân bổ nguồn lực. Một công cụ giúp giám sát tài chính tổng quát
như lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROCE: returns on capital employed) vừa định hướng
được việc sử dụng hiệu quả nhất vốn của công ty vừa giúp giám sát tính hiệu quả của
quá trình hoạt động để tạo ra giá trị cho cổ đông.
Sự xuất hiện của thời đại thông tin trong những thập kỷ cuối thế kỷ hai mươi đã làm
cho những nhận định về cạnh tranh trong thời đại công nghiệp trở nên lạc hậu. Các
công ty không còn có được lợi thế cạnh tranh bền vững nếu chỉ áp dụng công nghệ
mới vào các tài sản hữu hình và khả năng quản lý xuất sắc về tài chính.
Ảnh hưởng của công nghệ thông tin không chỉ tác động trong các công ty sản xuất mà
còn có tính cách mạng đối với các công ty dịch vụ. Rất nhiều tổ chức kinh doanh dịch
vụ, nhất là trong ngành vận tải, dịch vụ công cộng, thông tin, tài chính và chăm sóc
sức khỏe đã tồn tại nhiều thập kỷ trong môi trường thuận lợi không cạnh tranh, các
công ty này có được sự bảo hộ của chính phủ trước các đối thủ cạnh tranh khác có khả
năng hoạt động hiệu quả hơn. Song hai thập kỷ cuối của thế kỷ hai mươi đã chứng
kiến sự ra đời của những sáng kiến về tư nhân hóa và những thay đổi mạnh mẽ xóa bỏ
những ưu đãi, bảo hộ.
Thời đại thông tin đã đặt ra một tập hợp các giả định hoạt động mới cho các tổ chức:
Hợp tác lẫn nhau
8
Các công ty trong thời đại thông tin vận hành với quy trình kinh doanh hợp nhất để kết
hợp những lợi ích của chuyên môn hóa với tốc độ, sự hiệu quả và chất lượng của quy
trình kinh doanh hợp nhất.
Chuỗi giá trị
Ngày nay công nghệ thông tin đã cho phép các công ty hợp nhất quy trình thu mua,
sản xuất và giao hàng. Các hoạt động của công ty bắt nguồn từ đơn đặt hàng của khách
hàng, từ đơn đặt hàng của khách hàng quay ngược về nhà cung cấp nguyên liệu đầu
vào đã giúp cho các bộ phận trong công ty xuyên suốt theo chuỗi giá trị đạt được nhiều
sự cải thiện đáng kể về chi phí, chất lượng và rút ngắn thời gian đáp ứng.
Phân khúc khách hàng
Các công ty trong thời đại thông tin cần nắm bắt được nhu cầu này để cung cấp được
những hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được ý muốn của khách hàng cho các phân khúc
khách hàng đa dạng mà không phải chịu bất lợi về chi phí cho các hoạt động đa dạng
hóa sản phẩm với doanh số thấp.
Quy mô toàn cầu
Ranh giới quốc gia không còn là rào cản đối với các công ty nước ngoài có khả năng
cạnh tranh và hoạt động hiệu quả. Các công ty trong thời đại thông tin phải cạnh tranh
lẫn nhau trên khắp thế giới.
Đổi mới
Vòng đời của sản phẩm ngày càng rút ngắn, vì vậy lợi thế cạnh tranh trong một thế hệ
sản phẩm không thể đảm bảo cho việc sản phẩm tiếp tục thành công trên nền tảng
công nghệ mới. Các công ty cạnh tranh trong các ngành có sự đổi mới công nghệ
nhanh chóng cần phải dự đoán được nhu cầu của khách hàng trong tương lai, tạo ra
9
những sản phẩm và dịch hoàn toàn mới, triển khai nhanh chóng các công nghệ sản
xuất mới vào quy trình vận hành và cung cấp dịch vụ. Kể cà những công ty trong các
ngành có vòng đời sản phẩm tương đối lâu dài, thì việc liên tục cải tiến quy trình sản
xuất và chất lượng là vô cùng quan trọng cho thành công trong dài hạn.
Nguồn nhân lực tri thức
Đến cuối thế kỷ hai mươi, tự động hóa và năng suất đã giảm tỷ lệ nhân sự trong các
công ty truyền thống, trong khi đó nhu cầu cạnh tranh đã làm gia tăng số người thực
hiện các chức năng phân tích, như thiết kế, tiếp thị, quản lý và điều hành. Việc đầu tư,
quản lý và khai thác tri thức của nhân viên đã trở thành nhân tố chính trong thành công
của các công ty trong thời đại thông tin.
Để cạnh tranh thành công trong tương lai, các công ty đã nỗ lực thay đổi thông qua các
sáng kiến cải tiến sau:
Quản lý chất lượng toàn diện (TQM- total quality management)
Hệ thống sản xuất và phân phối kịp thời (JIT- just in time)
Cạnh tranh trên cơ sở thời gian
Tinh gọn quy trình sản xuất và cấu trúc doanh nghiệp
Xây dựng những bộ phận nghiên cứu khách hàng
Quản lý chi phí dựa trên hoạt động
Trao quyền cho nhân viên
Tái cơ cấu
Việc điều hành một công ty hướng tới một tương lai cạnh tranh hơn, công nghệ hiện
đại hơn đòi hỏi sự thay đổi lớn lao về hệ thống đo lường và quản lý không chỉ được
thực hiện đơn thuần bằng việc giám sát và kiểm soát thước đo tài chính cùa kết quả
hoạt động trước đó.
10
b) Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả bằng thước đo tài chính
Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay. Dù tài chính là mục tiêu cuối
cùng của đa số các công ty trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào
những thước đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết
không thể khắc phục khi đánh giá thành quả hoạt động của các công ty trong thời đại
thông tin. Các công ty ngày nay không còn được lợi thế cạnh tranh bền vững bằng
cách chỉ áp dụng nhanh chóng công nghệ mới và khả năng quản lý xuất sắc các tài sản
hữu hình. Môi trường cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi các công ty phải khai thác triệt để
các tài sản vô hình thay vì chỉ đầu tư và quản lý tài tài chính và tài sản nợ. Mặc dù các
thước đo tài chính đã được cải tiến, chẳng hạn như bổ sung thêm thước đo giá trị kinh
tế tăng thêm (EVA – Economic Value Added ), nhưng các thước đo này không hỗ trợ
nhiều cho việc định hướng khách hàng, nắm bắt cơ hội, và những vấn đề về chất lượng
sản phẩm, chất lượng nhân viên…
Không có giá trị dự báo cho tương lai. Các chỉ số tài chính giúp đánh giá tốt những
kết quả hoạt động trong quá khứ, nhưng không có giá trị dự báo tương lai. Những yếu
tố dẫn dắt hiệu suất cho tương lai thực chất là các yếu tố phi tài chính. Kinh nghiệm
của các nhà phân tích cho thấy rằng họ càng sử dụng các thước đo phi tài tài chính bao
nhiêu thì dự báo của họ càng chính xác bấy nhiêu.
Không cung cấp thông tin kịp thời và đầy đủ cho nhiều cấp độ của tổ chức. Báo
cáo tài chính được lập trên những số liệu tổng hợp, loại bỏ các nghiệp vụ cụ thế. Do đó
không cho thấy các nguyên nhân dẫn đến lãi, lỗ. Các nhân viên ở mọi cấp độ không
tìm thấy dữ liệu để cải thiện công việc của họ. Mặc khác, kết quả tài chính chỉ được
báo cáo sau khi tổng kết một kỳ kinh doanh, các cấp quản trị không thể biết được các
quyết định của họ ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh như thế nào, và khi họ biết thì
mọi việc đã quá muộn màng. Bên cạnh đó, các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung
11
cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài
sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của
tổ chức vì không đưa ra giá trị đáng tin cậy.
Việc cải thiện các chỉ tiêu tài chính dễ dẫn đến hy sinh lợi ích trong dài hạn. Bị áp
lực bởi các cổ đông và chủ nợ, các nhà quản lý áp dụng các biện pháp tác động tích
cực đến các chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn như cắt giảm chi phí hậu mãi cho khách
hàng, chi phí nghiên cứu và phát triển, bán hoặc thanh lý tài sản, cắt giảm nhân
sự…Nhưng tất cả các biện pháp này đều tác động tiêu cực đến khả năng sinh lợi trong
dài hạn.
Vì những hạn chế trên có thể thấy thước đo tài chính chưa đủ khả năng đánh giá và
định hướng cho các doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
Những chỉ số trong báo cáo tài chính là chỉ số có độ trễ, cung cấp một phần thông tin
trong quá khứ, không thể là cơ sở định hướng cho những chiến lược cần thực thi trong
hiện tại và tương lai để tạo ra giá trị tài chính trong tương lai.
c) Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình
Môi trường cạnh tranh trong thời đại thông tin đã đặt ra những yêu cầu mới cho các
doanh nghiệp sản xuất cũng như dịch vụ phải có những khả năng mới để có thể đạt
được thành công. Khả năng của các doanh nghiệp trong việc huy động và khai thác các
tài sản vô hình ngày càng trở thành một yếu tố có tính quyết định hơn so với việc đầu
tư và quản lý tài sản hữu hình. Các tài sản vô hình giúp doanh nghiệp:
-
Phát triển các mối quan hệ khách hàng nhằm duy trì sự trung thành của các
khách hàng hiện có mà còn thu hút được những khách hàng mới từ nhiều phân
khúc thị trường khác nhau.
-
Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo đáp ứng nhu cầu của phân
khúc khách hàng mục tiêu.
12
-
Tạo ra những sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao theo yêu cầu của khách hàng
với chi phí thấp, đồng thời rút ngắn thời gian các giai đoạn trong quá trình sản
xuất.
-
Phát huy những kỹ năng và tạo động lực cho nhân viên có sự cải tiến liên tục về
khả năng xử lý, chất lượng, và thời gian.
-
Triển khai công nghệ thông tin, cơ sở dữ liệu và các hệ thống.
Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh
giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô
hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức.
1.1.3 Khái niệm và ý nghĩa của bảng cân bằng điểm
1.1.3.1
Khái niệm
Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) là một tập hợp các thước đo tài chính và
phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu nhất định, nhằm đánh giá toàn diện
các hoạt động của tổ chức trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, qui trình kinh
doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.
Nó giúp các nhà quản lý có một cái nhìn cân bằng hơn, giữa:
• Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
• Đánh giá bên trong và bên ngoài
• Đánh giá chủ quan và khách quan
• Kết quả mong muốn và kết quả đạt được
Sự gắn kết của bốn phương diện trong bảng cân bằng điểm được trình bày theo sơ đồ
tổng quát dưới đây:
13
TÀI CHÍNH
Để thành công về phương diện tài
chính, chúng ta thể hiện như thế
nào trước các đối tác
KHÁCH HÀNG
Để đạt được chiến lược, chúng ta
thể hiện như thế nào trước khách
hàng và các bên liên quan?
TẦM NHÌN VÀ
CHIẾN LƯỢC
HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
NỘI BỘ
Để thỏa mãn khách hàng chúng ta
có qui trình vượt trội như thế nào?
HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
Để đạt được chiến lược, chúng ta
duy trì và cải tiến năng lực hiện
có như thế nào?
Hình 1.1 Sự gắn kết của bốn phương diện trong Bảng cân bằng điểm
“Nguồn: Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng- biến chiến lược
thành hành động. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2011.
Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ, trang 25” [1]
1.1.3.2
Ý nghĩa
Là hệ thống đo lường, đánh giá thành quả cho nhà quản lý. Mục đích đầu tiên của
việc phát minh ra bảng cân bằng điểm là đi tìm một hệ thống đo lường mới thay thế
cho các hệ thống đo lường truyền thống gần như phụ thuộc duy nhất vào những thước
đo tài chính. Các thước đo của bảng cân bằng điểm được phát triển trong từng phương
diện riêng biệt, nhưng đều nhắm đến đến đích cuối cùng là hiệu suất của thước đo tài
chính, hỗ trợ việc ra quyết định và hoạt động kinh doanh trong ngắn hạn có thành công
hay không và các thước đo đều được xây dựng từ mục tiêu thực thi chiến lược dài hạn.
Sự gắn kết giữa các yếu tố ngắn hạn và dài hạn tạo thành một hệ thống đo lường hoàn
hảo giúp tổ chức tồn tại và phát triển.
14
Là một công cụ truyền đạt thông tin của nhà quản lý. Thông qua bảng cân bằng
điểm, các mục tiêu, thước đo được thiết lập trên cơ sở lấy ý kiến, kế hoạch từ tất cả các
bộ phận trong tổ chức. Ngoài ra thông qua việc đánh giá, chia sẻ kết quả từ bảng cân
bằng điểm sẽ giúp cho mọi người có cơ hội thảo luận chiến lược, các mục tiêu của tổ
chức, nhìn nhận lại toàn bộ quá trình thực hiện, rút ra kinh nghiệm từ những kết quả
không tốt để từ đó có những thay đổi cần thiết trong tương lai giúp tổ chức đạt được
các mục tiêu và chiến lược chung của mình.
Tạo nên một công cụ quản lý chiến lược hữu hiệu. Bảng cân bằng điểm được lập và
giải thích cho tất cả mọi người cùng biết, cùng hiểu và cùng thực hiện. Bảng cân bằng
điểm cũng cho mọi người thấy được vai trò của mình đối với chiến lược của tổ chức và
ý thức được trách nhiệm của mình để hoàn thành tốt nhiệm vụ.
1.1.4 Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược
Sứ mệnh là một tuyên bố súc tích mang tính nội bộ về lý do tồn tại của tổ chức, mục
đích cơ bản để tổ chức hoạt động, và những giá trị đinh hướng cho hoạt động của nhân
viên. Sứ mệnh cũng mô tả cách thức một tổ chức cạnh tranh và mang lại giá trị cho
khách hàng.
Tầm nhìn là một tuyên bố súc tích xác định những mục tiêu trung và dài hạn của tổ
chức (từ ba đến mười năm). Tầm nhìn nên hướng ngoại, có tính định hướng thị trường
và thể hiện rõ tổ chức muốn bên ngoài nhìn nhận mình như thế nào bằng các thuật ngữ
sinh động hoặc dễ hình dung.
Chiến lược là những gì một tổ chức lựa chọn sẽ thực hiện và những gì sẽ không thực
hiện. Lý thuyết về chiến lược đặc biệt rất khác nhau. Các học giả và những người thực
hành quản trị trên thực tế có những khuôn mẫu chiến lược rất khác nhau và chưa có
một định nghĩa thống nhất về chiến lược. Dựa vào mô hình chung do Michael Porter
đề xuất, nhà sáng lập và người đi đầu xuất chúng trong lĩnh vực chiến lược, ông cho
15
rằng chiến lược là việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động mà tổ chức có thể thực
hiện một cách xuất sắc để tạo ra giá trị khác biệt bền vững trong thị trường. Sự khác
biệt bền vững có thể là việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng so với đối thủ cạnh
tranh, hoặc cung cấp những giá trị tương đương nhưng chi phí thấp hơn.
Tại cấp độ hoạch định chiến lược cao nhất sẽ bao gồm việc lựa chọn một chiến lược
sao cho phù hợp nhất giữa môi trường hoạt động của tổ chức và các nguồn lực nội bộ
để đạt được của mục tiêu. Lựa chọn một chiến lược buộc các nhà quản lý phải lựa
chọn thị trường mà tổ chức hướng đến và cách thức mà tổ chức sẽ cạnh tranh trong thị
trường đó. Một khi chiến lược đã được lựa chọn, tổ chức cần những thông tin kế toán
quản trị để giúp thực hiện chiến lược, phân bổ nguồn lực cho chiến lược, truyền đạt
chiến lược, và liên kết các nhân viên với các chu trình hoạt động để đạt được chiến
lược. Khi chiến lược được tiến hành, thông tin kế toán quản trị giúp cung cấp phản hồi
chỗ nào chiến lược đang hiệu quả và ở đâu không hiệu quả, đồng thời định hướng
hành động để cải thiện hiệu quả từ chiến lược. Quá trình thực hiện chiến lược lặp đi
lặp lại có thể thấy qua ống kính của chu kỳ kế hoạch-thực hiện-kiểm tra-hành động
giúp nâng cao chất lượng sản phẩm và quy trình.
16
Kế hoạch:
Xác định mục tiêu
Xác định hành động cần thực hiện để
đạt mục tiêu
Hành động:
Tiếp tục duy trì phương hướng hoạt động
nếu kết quả chấp nhận được. Nếu không
thì quay lại bước lập kế hoạch để xây
dựng, thiết lập hành động thay thế
Thực hiện:
Thực hiện những kế hoạch hành động đã
xác định
Kiểm tra:
Đo lường thành quả hoạt động
Đánh giá kết quả so với kế hoạch đã đặt
ra
Hình 1.2 Chu kỳ kế hoạch-thực hiện-kiểm tra-hành động
“Nguồn: Anthony, et al., 2012. Management accounting-Information for decision-making
and strategy execution. 6th ed. New Jersey: Pearson, pp 6” [4]
1.2 Nội dung của bảng cân bằng điểm
Bảng cân bằng điểm chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược thành những mục tiêu và
thước đo, được tổ chức thành bốn phương diện khác nhau là Tài chính, khách hàng,
hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Bảng cân bằng điểm giữ lại
phương diện tài chính như mục tiêu cuối cùng phải đạt được, đồng thời kết nối ba
phương diện còn lại như là yếu tố quan trọng để thúc đẩy tổ chức đạt được mục tiêu
một cách bền vững.
1.2.1 Phương diện tài chính
Mặc dù các thước đo tài chính còn có những hạn chế, nhưng vẫn là thành phần quan
trọng nhất trong bảng cân bằng điểm, bởi vì thông qua các thước đo hiệu quả hoạt
động trong phương diện tài chính sẽ cho biết tổ chức có đạt được các mục tiêu tài
17
chính hay không, chiến lược của một doanh nghiệp có thành công hay không. Mục tiêu
cơ bản của phương diện tài chính đối với các tổ chức kinh tế là gia tăng giá trị cho các
cổ đông. Những mục tiêu tài chính có thể khác nhau ở mỗi giai đoạn của một chu kỳ
kinh doanh, một chu kỳ có 3 giai đoạn: tăng trưởng, duy trì, thu hoạch. Trong 3 giai
đoạn, ba mục tiêu tài chính cơ bản thúc đẩy chiến lược kinh doanh là gia tăng doanh
thu, cải thiện chi phí và năng suất, và tăng hiệu quả tài sản.
Gia tăng doanh thu có thể thực hiện thông qua việc hợp tác kinh doanh, phát triển mối
quan hệ với khách hàng, mở rộng các dòng sản phẩm hiện có, phát triền sản phẩm mới
có tính năng ưu việt, gia tăng thị phần bằng cách mở rộng kinh doanh ở thị trường mới
hoặc hướng đến khách hàng ở những phân khúc thị trường mới.
Cải thiện chi phí và năng suất thông qua việc khuyến khích tăng năng suất sản phẩm
bằng cách sử dụng hiệu quả các yếu tố đầu vào, giảm chi phí sản xuất một sản phẩm
đầu ra, cắt giảm chi phí hoạt động bằng cách cải thiện hiệu quả hoạt động trong quy
trình kinh doanh nội bộ sẽ cải thiện lợi nhuận của công ty đồng thời mang lại giá trị
tăng thêm cho khách hàng.
Tăng hiệu quả sử dụng tài sản bằng cách tăng hiệu quả hoạt động của các tài sản hữu
hình và vô hình để tăng năng suất sản phẩm, dịch vụ mà không phải đầu tư thêm, và
thu hồi vốn nhanh từ các khoản đầu tư dài hạn, bên cạnh đó tăng cường quản lý vốn
lưu động như giảm thời gian hàng tồn kho, thời gian thu nợ, đàm phán các điều khoản
có lợi với nhà cung cấp. Quản lý tốt vốn lưu động sẽ giúp cải thiện tỷ lệ lợi nhuận trên
vốn (ROCE) một phần của mục tiêu tài chính
Thước đo phương diện tài chính
Trên cơ sở các mục tiêu đã đưa ra, tổ chức phải tiến hành chọn lựa các thước đo tương
ứng để đánh giá tổ chức có đạt được các mục tiêu hay không, so sánh thực tế với chỉ
tiêu đã đưa ra.
18
Minh họa các thước đo trong phương diện tài chính
Mục tiêu
Thước đo
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE)
Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA)
Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS)
Gia tăng giá trị tăng thêm cho
Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)
cổ đông
Lợi nhuận hoạt động do tăng năng suất
Lợi nhuận hoạt động do tăng trưởng
Lợi nhuận ròng
Doanh thu từ sản phẩm dịch vụ mới
Gia tăng doanh thu
Doanh thu từ khách hàng mục tiêu
Tổng doanh thu
1.2.2 Phương diện khách hàng
Các công ty thường tập trung vào năng lực nội bộ, coi trọng hiệu quả sản phẩm và đổi
mới công nghệ, nhưng lại bỏ qua việc thấu hiểu nhu cầu thị hiếu của khách hàng sẽ tạo
điều kiện cho đối thủ cạnh tranh thâm nhập vào thị trường của công ty dễ dàng. Trong
thời đại mới, nhu cầu của khách hàng ngày càng thay đổi nhanh chóng, cung cấp và
phân phối những sản phẩm mà khách hàng quan tâm sẽ là một lợi thế cạnh tranh giúp
công ty đạt được hiệu quả tài chính lâu dài tốt hơn. Nhận diện được phân khúc thị
trường và xác định được khách hàng mục tiêu là việc quan trọng đầu tiên.
Đa số các doanh nghiệp đều hướng đến mục tiêu gia tăng thị phần. Để thực hiện được
mục tiêu này, doanh nghiệp cần phải đạt được các mục tiêu cơ bản là giữ chân khách
hàng hiện có, thu hút khách hàng tiềm năng, muốn vậy doanh nghiệp phải thực hiện
được mục tiêu tăng được sự hài lòng của khách hàng.
Những mục tiêu chủ yếu trong phương diện khách hàng: thị phần, giữ chân khách
hàng, thu hút khách hàng mới, làm hài lòng khách hàng, khả năng sinh lời từ khách
hàng.
