Công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần May Việt Tiến

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi trong thời gian qua.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm nếu có sự không trung thực về thông tin sử
dụng trong công trình nghiên cứu này.
Hà Nội, năm 2017


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong khoa Quản trị văn phòng đã
đỡ tôi trong quá trình thu thập thông tin để thực hiện đề tài.
Đặc biệt, tôi xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc tới ThS. Nguyễn Hữu Danh,
giảng viên học phần Kỹ năng hoạch định trong quản trị văn phòng. Cảm ơn thầy đã
hết lòng chỉ bảo, hỗ trợ và hướng dẫn trong suốt quá trình thực hiện đề tài.
Do trình độ nghiên cứu còn giới hạn và một số nguyên nhân khác, dù đã hết
sức cố gắng song đề tài của tôi không tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót. Vì vậy, rất
mong nhận được sự góp ý của các thầy cô để những đề tài nghiên cứu tiếp theo của
tôi được hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hoạch định là chức năng đầu tiên và quan trọng nhất của quá trình quản trị, vì
yêu cầu của quản trị là phải làm đúng ngay từ đầu. Hoạch định bao gồm tất cả công
việc có liên quan đến chuẩn bị cho các hoạt động của tổ chức trong tương lai. Tất cả
các nhà quản trị đều phải làm công tác hoạch định vì nhờ vào hoạch định mà tổ chức
có được định hướng phát triển, thích nghi được với những thay đổi, biến động của
môi trường, tối ưu hóa trong việc sử dụng nguồn lực và thiết lập được các tiêu chuẩn
cho việc kiểm tra. Hoạch định thường được phân loại theo nhiều cách khác nhau như
dựa vào thời gian, mức độ, phạm vi và lĩnh vực kinh doanh.
Trong xu thế hội nhập phát triển hiện nay trên thế giới, sự biến động không

ngừng là một quy luật tất yếu. Các doanh nghiệp, tổ chức cũng vì vậy mà có những
lợi thế phát triển đồng thời cũng có những sự cạnh tranh gay gắt không ngừng. Chính
yếu tố quan trọng này càng làm cho các nhà doanh nghiệp cần hoạch định chiến lược
để giành thế chủ động, tận dụng mọi cơ hội trong kinh doanh.
May mặc và thời trang hiện nay đã trở thành nhu cầu tất yếu trong cuộc sống
hàng ngày. Khi đời sống ngày càng tăng cao, thu nhập người dân được cải thiện thì
người tiêu dùng cần nhu cầu thể hiện mình hơn là nhu cầu sử dụng trong cuộc sống
thường nhật. Việt Tiến từ lâu đã trở thành thương hiệu thời trang được nhiều người
tiêu dùng trong và ngoài nước tin tưởng lựa chọn chứ không chỉ đơn thuần là một
công ty may mặc. Sau 36 năm nỗ lực phấn đấu, từ một nhà máy nhỏ chỉ có 60 lao
động và hơn 100 thiết bị may lạc hậu, đến nay Tổng công ty Cổ phần May Việt Tiến
đã trở thành một doanh nghiệp hàng đầu của ngành dệt may Việt Nam và đang
hướng tới tập đoàn kinh doanh đa ngành, đa sở hữu. Có được thành quả đó không thể
không nói đến sự thành công của những chiến lược mà công ty đã hoạch định và
thực hiện. Chính vì vậy, tôi quyết định chọn “Công tác hoạch định chiến lược tại


Công ty Cổ phần May Việt Tiến” làm đề tài nghiên cứu, nhằm đưa đến cái nhìn tổng
quát về cách hoạch định chiến lược tại công ty, từ đó đề xuất ra các giải pháp để công
tác hoạch định chiến lược tại công ty May Việt Tiến nói riêng và các tổ chức khác
nói chung ngày một hoàn thiện hơn.
2. Lịch sử nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu “Cơ cấu tổ chức và sự phù hợp của cơ cấu tổ chức đó với
chiến lược kinh doanh của công ty May Việt Tiến” của tác giả Nguyễn Thái Dương
đã phân tích cụ thể mô hình cơ cấu tổ chức của công ty, đồng thời đưa ra các lập luận
về chiến lược của công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: công tác hoạch định chiến lược tại công ty Cổ phần
May Việt Tiến
- Phạm vi nghiên cứu: từ phạm vi hoạt động trong nội bộ của công ty đến quá

trình mở rộng hoạt động sản xuất, kinh doanh bằng hình thức liên doanh, liên kết với
nhiều đơn vị trong nước và ngoài nước của công ty
4. Mục đích nghiên cứu
Khái quát công tác hoạch định chiến lược nói chung và làm rõ công tác hoạch
định chiến lược tại công ty may Việt Tiến, bao gồm các loại hoạch định chiến lược,
các căn cứ và mục tiêu hoạch định chiến lược, từ đó đề ra giải pháp cho công tác
hoạch định chiến lược tại công ty ngày một hoàn thiện hơn.
5. Nhiệm vụ nghiên cứu
Nghiên cứu cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược
Công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần may Việt Tiến giai đoạn
2010 - 2015
Đề xuất một số giải pháp hoạch định chiến lược.


6. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi đã sử dụng kết hợp một số phương pháp
nghiên cứu khoa học, trong đó có phương pháp sử dụng nhiều nhất, đó là phương
pháp nghiên cứu tài liệu: bằng cách nghiên cứu tài liệu, tôi đã thu thập, kế thừa được
rất nhiều thông tin hữu ích, phù hợp với đề tài nghiên cứu. Trong đó, chúng tôi đặc
biệt sử dụng phương pháp phân tích và tổng hợp tài liệu trong suốt quá trình nghiên
cứu.
7. Đóng góp của đề tài
Việc thực hiện đề tài giúp tổng hợp kiến thức về công tác hoạch định chiến lược
của công ty Cổ phần May Việt Tiến nói riêng và cho công tác hoạch định chiến lược
cho các tổ chức khác nói chung, từ đó để có cái nhìn tổng quan về lý thuyết hoạch
định chiến lược và cách áp dụng vào thực tiễn.
8. Cấu trúc đề tài
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo, nội dung đề tài có cấu
trúc gồm 3 chương:
Chương I. Khái quát về công tác hoạch định chiến lược và Tổng công ty Cổ

phần May Việt Tiến
Chương II. Thực trạng công tác hoạch định chiến lược tại Tổng công ty Cổ
phần may Việt Tiến giai đoạn 2010 - 2015
Chương III. Giải pháp nâng cao chất lượng công tác hoạch định chiến lược
tại Tổng công ty Cổ phần may Việt Tiến


CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC VÀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN
1.1. Khái quát về công tác hoạch định chiến lược
1.1.1. Khái niệm
Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định những biện
pháp, phương án tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó trong khoảng thời gian
nhất định.
Chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động dài hạn của một tổ chức
nhằm đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định nguồn lực hiện có để thỏa
mãn nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các tác nhân liên quan.
Hoạch định chiến lược là quá trình đưa ra các quyết định dài hạn, xác định con
đường phát triển của tổ chức trong những khoản thời gian nhất định trong tương lai
nhằm liên kết các nỗ lực của con người và các nguồn lực khác hướng tới mục tiêu.
1.1.2. Vai trò
- Thiết lập ra các cơ sở và định hướng cho việc thực thi các chức năng tổ chức,
lãnh đạo và kiểm tra
- Là nền tảng cho mọi quá trình quản trị của tổ chức
- Giúp tổ chức nhận ra các cơ hội và thách thức
1.1.3. Chức năng
- Định hướng chiến lược cho tổ chức
- Đảm bảo thế chủ động chiến lược khi tiến công cũng như phòng thủ trong
kinh doanh
- Huy động, khai thác và tập trung sử dụng những thế mạnh chiến lược trong tổ

chức


- Đảm bảo tính thích nghi chiến lược với mọi điều kiện và thay đổi của thị
trường nói riêng và môi trường nói chung trong tương lai dài hạn
- Phòng ngừa mọi rủi ro và nguy cơ nếu nó có khả năng xuất hiện và tận dụng
mọi cơ hội trong tương lai
- Xây dựng và phát triển thế và lực mọi nguồn tài nguyên trong tổ chức
1.1.4. Nhiệm vụ
- Xây dựng các kế hoạch dài hạn, hoặc mang tính quan trọng và quyết định làm
nền tảng để triển khai các hoạt động thường xuyên lâu dài ở một tổ chức.
- Vạch kế hoạch và tổ chức thực hiện các loại chiến lược và sách lược như chiến
lược kinh doanh, đầu tư, marketing, nhân sự.
- Phối hợp hoạt động chiến lược giữa các bộ phận với nhau.
1.1.5. Nội dung
Nội dung cụ thể của hoạch định chiến lược phụ thuộc vào mục tiêu và nội dung
của các quyết định, các chiến lược và sách lược mà tổ chức phải thực hiện. Tuy
nhiên, nội dung của hoạch định không quá tập trung vào việc giải quyết những vấn
đề nhỏ nhặt, thứ yếu không có ý nghĩa quyết định sống còn với tổ chức.
Nội dung hoạch định chiến lược không cần đạt mức độ tuyệt đối chính xác,
nhưng phải mang tính logic, tính khoa học cao, phải tập trung giải quyết những mắt
xích chiến lược chủ yếu:
- Xác định mục tiêu chiến lược:
+ Tầm nhìn chiến lược (Vision)
+ Sứ mạng (Mision)
+ Triết lý kinh doanh
+ Mục tiêu chiến lược
- Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp:

+ Các yêu tố vê môi trường vĩ mô
+ Phân tích môi trường ngành
+ Phân tích nội bộ doanh nghiệp
+ Chuỗi giá trị
+ Sơ đồ chuỗi giá trị
- Phân tích và lựa chọn chiến lược:
+ Xây dựng và xác định chiến lược trong ma trận SWOT
+ Lựa chọn chiến lược
1.1.6. Tiến trình thực hiện
Bước 1: Nhận thức được cơ hội
Bước 2: Thiết lập các mục tiêu
Bước 3: Phát triển các tiền đề hoạch định
Bước 4: Xác định các phương án
Bước 5: Đánh giá và so sánh các phương án
Bước 6: Lựa chọn phương án tối ưu
Bước 7: Hoạch định kế hoạch phụ trợ
Bước 8: Hoạch định ngân quỹ.
1.2. Giới thiệu về Tổng công ty Cổ phần May Việt Tiến
1.2.1. Lịch sử hình thành
Tiền thân công ty là một xí nghiệp may tư nhân “ Thái Bình Dương kỹ nghệ
công ty”- tên giao dịch là Pacific Enterprise. Xí nghiệp này được 8 cổ đông góp vốn
do ông Sâm Bào Tài – một doanh nhân người Hoa làm Giám Đốc. Xí nghiệp hoạt
động trên diện tích 1,513m2 với 65 máy may gia đình và khoảng 100 công nhân.


Tháng 5/1977 được Bộ Công Nghiệp công nhận là xí nghiệp quốc doanh và đổi
tên thành Xí Nghiệp May Việt Tiến.
Theo quyết định số 103/CNN/TCLĐ, xí nghiệp được Bộ Công Nghiệp chấp
nhận nâng lên thành Công Ty May Việt Tiến. Sau đó, lại được Bộ Kinh Tế Đối Ngoại
cấp giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp với tên giao dịch đối ngoại là VIET TIEN

GARMENT IMPORT-EXPORT COMPANY viết tắt là VTEC( theo giấy phép số
102570 ngày 08/02/1991)
Căn cứ Văn bản số 7599/VPCP-ĐMDN ngày 29 tháng 12 năm 2006 của Văn
phòng Chính phủ về việc tổ chức lại Công ty May Việt Tiến. Xét đề nghị của Tập
đoàn Dệt May Việt Nam tại Tờ trình số 28/TĐDM-TCLĐ ngày 09 tháng 01 năm
2007 và Đề án thành lập Tổng công ty May Việt Tiến.
Căn cứ Quyết định số 2576/QĐ-BCN ngày 26 tháng 7 năm 2007 của Bộ Công
nghiệp về việc xác định giá trị Tổng công ty May Việt Tiến thuộc Tập đoàn Dệt May
Việt Nam để Cổn phần hóa. Căn cứ Quyết định số 0408/QĐ-BCT ngày 30/08/2007
của Bộ Công Thương về việc phê duyệt phương án Cổ phần hóa và chuyển Tổng
công ty may Việt Tiến thành Tổng công ty Cổ phần May Việt Tiến.
1.2.2. Cơ cấu tổ chức


- Bộ máy lãnh đạo:
+ Người đứng đầu và có quyền lực cao nhất là Tổng Giám Đốc.
+ Sau Tổng Giám Đốc là ba Phó Tổng Giám Đốc, cùng phối hợp hoạt động với
Tổng Giám Đốc để đưa ra các quyết định chiến lược liên quan đến tổ chức bộ máy,
hoạt động sản xuất kinh doanh đem lại lợi ích và những hiệu quả cao nhất cho công
ty may Việt Tiến.
+ Tương ứng với mỗi Phó Tổng Giám Đốc lại có một Giám Đốc đứng ra đảm
nhận và thực hiện các công việc theo kế hoạch và theo các quyết định đã được cấp
trên phê duyệt trong quyền hạn và trách nhiệm của mình.
- Các phòng chức năng gồm: phòng kinh doanh, phòng thiết kế, phòng kế toán,
phòng thời trang,... Tương ứng với mỗi phòng là một bộ phận nhân sự nhất định phù
hợp với cơ cấu tổ chức.


- Các đại lý và cửa hàng:
+ Hệ thống các đại lí và cửa hàng được phân bố rộng khắp trên thị trường khác

nhau ở trong nước và nước ngoài. Riêng ở thị trường trong nước tập trung chủ yếu ở
các khu vực trọng điểm lớn như: Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Nha trang, Đà
Nẵng,… đảm bảo đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng khác nhau trong cả
nước. Tuy nhiên hai khu vực có sức tiêu thụ lớn nhất là Hà Nội và thành phố Hồ Chí
Minh - nơi có nhiều các đại lí và cửa hàng.
1.2.3. Ngành nghề kinh doanh
- Sản xuất quần áo các loại;
- Dịch vụ xuất nhập khẩu, vận chuyển giao nhận hàng hóa;
- Sản xuất và kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may; máy móc phụ tùng và các
thiết bị phục vụ ngành may công nghiệp; thiết bị điện âm thanh và ánh sáng;
- Kinh doanh máy in, photocopy, thiết bị máy tính; các thiết bị, phần mềm trong
lĩnh vực máy vi tính và chuyển giao công nghệ; điện thoại, máy fax, hệ thống điện
thoại bàn; hệ thống điều hoà không khí và các phụ tùng (dân dụng và công nghiệp);
máy bơm gia dụng và công nghiệp;
- Kinh doanh cơ sở hạ tầng đầu tư tại khu công nghiệp;
- Đầu tư và kinh doanh tài chính;
- Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật.

Tiểu kết:
Hoạch định chiến lược giữ vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị. Chất
lượng và hiệu quả công việc phụ thuộc rất nhiều vào cách thức tổ chức thực hiện
công việc này. Vì vậy, cần phải tuân thủ các bước để thực hiện công tác hoạch định
một cách khoa học, linh hoạt và phải phù hợp với hoàn cảnh thực tế của mỗi doanh
nghiệp cụ thể để đem lại kết quả mong muốn. Công ty Cổ phần May Việt Tiến đã
từng bước đi đến thành công như ngày hôm nay để trở thành một trong những doanh
nghiệp đứng đầu về nganh dệt may ở nước ta là nhờ vào những chiến lược cụ thể,


phù hợp với nguồn lực, điểm mạnh của công ty và nhờ vào sự quản trị chiến lược tài
ba của các nhà quản trị.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN GIAI ĐOẠN 2010 - 2015
2.1. Căn cứ hoạch định chiến lược của Tổng công ty Cổ phần May Việt
Tiến
2.1.1. Căn cứ vào nội bộ doanh nghiệp
2.1.1.1. Tầm nhìn của công ty
Tổng công ty Cổ phần May Việt Tiến định hướng sẽ trở thành doanh nghiệp dệt
may tiêu biểu nhất của ngành dệt may Việt Nam. Tạo dựng và phát triển thương hiệu
công ty, nhãn hiệu hàng hóa, mở rộng kênh phân phối trong nước và quốc tế. Xây
dựng nền tài chính lành mạnh.
2.1.1.2. Sứ mạng kinh doanh
Việt Tiến xác định nhiệm vụ chính là xây dựng công ty vững mạnh về mọi mặt,
tạo thêm nhiều công ăn việc làm cho người lao động, tham gia tích cực các hoạt
động xã hội,… góp phần ổn định đời sống của người lao động, tạo sự gần gũi với
cộng đồng để các thương hiệu có chỗ đứng vững chắc trên thị trường cũng như được
người tiêu dùng tín nhiệm.
Sản xuất các loại quần áo phục vụ cho các lứa tuổi từ thanh niên đến những đối
tượng công sở và những đối tượng có thu nhập cao.
Mở rộng thị trường, khẳng định tên tuổi ở các thị trường Bắc Mỹ, Nam Mỹ,
Đông Âu, khu vực Đông Nam Á, Đông Á, Tây Âu.
Với lợi thế cạnh tranh về công nghệ là mục tiêu hàng đầu trong chiến lược kinh
doanh của công ty, Việt Tiến sẽ luôn đưa ra những mẫu sản phẩm ngày một tốt hơn,
phong phú hơn và làm hài lòng hơn các đối tượng khách hàng của Việt Tiến.
Việt Tiến không chỉ quan tâm đến sự phát triển và khả năng sinh lợi của mình
mà còn đồng thời quan tâm đến đội ngũ nhân viên, giúp nhân viên đào tạo và tạo môi
trường sáng tạo, khiên các nhân viên năng động hơn.
2.1.1.3. Nguồn lực của công ty
- Vốn điều lệ: 280 tỷ đồng

- Tổng doanh thu năm 2010: 2308 tỷ đồng, đạt 110% kế hoạch năm, đạt 120%
so với cùng kỳ
- Lợi nhuận trước thuế: 10968 tỷ đồng, đạt 104% kế hoạch năm, đạt 110% so
với cùng kỳ
- Cơ cấu thị trường xuất khẩu chính: Hoa Kỳ (27%), EU (29%), Nhật Bản
(24%), thị trường khác (20%)
- Năng lực sản xuất:
Tên loại

Số lượng

Đơn vị tính

Áo jacket, áo khoác, bộ thể thao

13.100.000

sản phẩm / năm

Áo sơ mi, áo nữ

15.130.000

sản phẩm / năm

Quần áo các loại

12.370.000

sản phẩm / năm

Veston

300.000

sản phẩm / năm

Các mặt hàng khác

1.000.000

sản phẩm / năm

- Khả năng hoạt động của công ty:

STT
1
2
3

ĐƠN VỊ

MAY 1
MAY 2
SIG-VTEC
DUONG
4
LONG

5 VIỆT LONG
6
VIMIKY

MÁY
DIỆN TÍCH
MÓC
NHÀ
ĐỘNG THIẾT BỊ XƯỞNG
LAO

MẶT HÀNG

NĂNG
LỰC(SP/Nă
m)

960
990
1.010

665
655
861

6.672 M2
6.672 M2
5.700 M2

Shirt

Shirt
Jacket, sportwear

3.000.000
3.000.000
2.000.000

510

512

2.133 M2

Dress pants

1.800.000

900
500

1.083
395

2.532 M2
2.780 M2

Khaki, dress pants,..
Suit

3.000.000

3.000.000

2.1.2. Căn cứ vào môi trường vĩ mô
2.1.2.1. Các yếu tố pháp luật và chính trị
Việt Nam là một trong những quốc gia có nền chính trị ổn định, đây là yếu tố
quan trọng tạo ra sự tin tưởng vững chắc cho đầu tư vào ngành. Như vậy, với thương


hiệu của Việt Tiến hiện nay, Việt Tiến có thể thu hút được rất nhiều nhà đầu tư nước
ngoài cũng như có thể khẳng định thương hiệu tại nhiều nước trên thế giới.
Các cơ chế chính sách ngày càng thông thoáng và hoàn thiện hơn, giúp các
doanh nghiệp, đặc biệt là ngành dệt may – ngành mũi nhọn của nước ta trong việc
tận dụng cơ hội từ TPP và FTA.
Ngành dệt may là ngành có nhiều tiềm năng xuất khẩu mang lại ngoại tệ cho đất
nước và cũng là ngành mang lại rất nhiều cơ hội việc làm cho lạo động, vì vậy, chính
phủ có rất nhiều khuyến khích phát triển đối với ngành này. Đây là tác động tích cực
đối với công ty May Việt Tiến.
2.1.2.2. Yếu tố nền kinh tế
- Tác động của kinh tế thế giới: khi gia nhập WTO, Việt Nam có điều kiện hội
nhập sâu vào nền kinh tế thế giới thu hút đầu tư nước ngoài. Nhưng đổi lại Việt Nam
phải cam kết mở cửa thị trường, giảm thuế và các hàng rào bảo hộ khác. Điều này đã
gây không ít khó khăn cho các doanh nghiệp dệt may. Đặc biệt là cơ chế giám sát
hàng dệt may của Hoa Kỳ đối với hàng dệt may Việt Nam và nguy cơ tự khởi kiện
điều tra chống bán phá giá. Do vậy, ngành dệt may Việt Nam ngày càng gặp khó
khăn đối với thị trường nước ngoài. Khi quyết định đầu tư nước ngoài doanh nghiệp
phải có quyết định đúng đắn, nên đầu tư vào thị trường nước nào, thị trường nước
nào sẽ tạo cơ hội và thị trường nào sẽ gây khó khăn cho ta.
- Tác động của thị trường trong nước:
Với hơn 90 triệu dân, thị trường nội địa có sức tiêu thụ hàng may mặc lớn, đầy
tiềm năng. Thu nhập của người dân ngày càng cao, tốc độ tăng trưởng kinh tế cao.

Tuy nhiên, kinh tế nước ta không đồng đều, thu nhập của người dân cũng khác nhau
nên sức mua sản phẩm của công ty cũng không cao so với mọi khách hàng do sản
phẩm của Việt Tiến là sản phẩm có chất lượng cao, Việt Tiến phải đa dạng hóa sản
phẩm để có thể thu hút được mọi khách hàng.
Lạm phát cũng ảnh hưởng rất lớn đến nền kinh tế do vậy nó cũng ảnh hưởng
đến các doanh nghiệp và Việt Tiến cũng không nằm ngoài sự ảnh hưởng đó. Khi lạm
phát đẩy giá mọi mặt hàng lên cao, do vậy, sản phẩm công ty cũng tăng theo. Để có
thể giữ chân được khách hàng thì công ty phải có biện pháp thích hợp để đưa ra mức
giá hợp lý.
2.1.2.3. Yếu tố văn hóa xã hội


Ngành dệt may chịu ảnh hưởng khá lớn của yếu tố dân số. Dân số vừa quyết
định nhu cầu của ngành vừa cung cấp nhân lực cho ngành. Tốc độ đô thị hóa cùng
với trình độ văn hóa ngày càng cao ảnh hưởng đến nhu cầu sử dụng sản phẩm tốt, có
thương hiệu rõ ràng. Điều này có tác dụng tích cực đối với một thương hiệu được
nhiều người biết đến và tín dụng đặc biệt là nhân viên công sở.
Mọi ngành sản xuất nói chung và ngành dệt may nói riêng đều chịu tác động
của điều kiện tự nhiên. Điều kiện khí hậu ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu hàng dệt
may, đồng thời là yếu tố quyết định đến nguyên liệu của ngành như: bông, sợi, vải,…
2.1.2.4. Yếu tố khoa học kỹ thuật
Chuyển giao công nghệ ngày càng phát triển mạnh, điều này rất thuận lợi cho
công ty vì có thể áp dụng những công nghệ tiên tiến hiện đại giúp giảm chi phí, nâng
cao chất lượng sản phẩm. Đôi khi áp dụng công nghệ mới tiên tiến hiện đại lại gặp
nhiều khó khăn do điều kiện nước ta có hạn, điều đó khiến công ty không bắt kịp với
các doanh nghiệp nước ngoài
2.1.3. Căn cứ vào môi trường ngành
2.1.3.1. Đối thủ cạnh tranh
Hiện tại, nhiều doanh nghiệp trong nước chưa đáp ứng được yêu cầu về tính
thời trang của sản phẩm, kết hợp với sức mua ngày càng tăng của người tiêu dùng,

đây là cơ hội tốt cho Việt Tiến xúc tiến triển khai kế hoạch kinh doanh.
Đối thủ tiềm ẩn của ngành may mặc nội địa có thể là một nhà đầu tư trong nước
hoặc nước ngoài, đặc biệt là các hãng thời trang nổi tiếng như Gabana, U2000, Tomy
Hilfinger.
2.1.3.2. Khách hàng
Khách hàng mà Việt Tiến muốn hướng tới ngày càng đa dạng về lứa tuổi, giới
tính, ngành nghề cũng như về mức độ thu nhập.
2.1.3.3. Nhà cung cấp
Với nhu cầu máy móc, thiết bị ngành may, Việt Tiến đã liên doanh với nhà cung
cấp Viettien – Tungshing.
Nguyên phụ liệu phục vụ ngành may chủ yếu được nhập khẩu từ các nước trong
khu vực như Indonesia, Đài Loan, Hồng Kông, Hàn Quốc. Nguồn nguyên liệu phong


phú đến từ nhiều quốc gia làm cho áp lực của nhà cung cấp với công ty giảm đi đáng
kể.
2.2. Các loại hoạch định chiến lược của Tổng công ty Cổ phần May Việt
Tiến
2.2.1. Sử dụng mô hình SWOT trong xây dựng các phương án chiến lược
SWOT

Các cơ hội (Opportunities)

Các nguy cơ (Threatens)

1. Tốc độ tăng trưởng GDP
cao và ổn định đã góp phần
kích thích nhu cầu hàng hóa
tiêu dùng (trong đó có ngành
dệt may)

1. Suy thoái kinh tế thế
giới tác động trực tiếp đến
hoạt động sản xuất của
ngành dệt may, các bất
đồng và tranh chấp lãnh
thổ, đặc biệt là tranh chấp
trên khu vực biển Đông,
có thể là nhân tố gây mất
ổn định về kinh tế – chính
trị khu vực

2. Các kênh phân phối hiện
đại như siêu thị, trung tâm
thương mại ngày càng mở
rộng tạo điều kiện thuận lợi để
đưa sản phẩm của công ty đến
gần với người tiêu dùng hơn
2. Ngành sản xuất nguyên
3. Quan hệ hợp tác quốc tế phụ liệu dệt may trong
được mở rộng, đặc biệt là việc nước kém phát triển, phụ
Việt Nam gia nhập WTO tạo thuộc phần lớn vào nhập
điều kiện cho ngành da giày khẩu. Chưa hình thành
hội nhập vào nền kinh tế thế được thị trường nguyên
giới, thị trường xuất khẩu phụ liệu ngành Dệt may
ngày càng được mở rộng và tập trung, làm hạn chế sự
phát triển sản xuất của
ổn định.
ngành.
4. Nguyên phụ liệu ngành dệt

may chủ yếu là nhập khẩu, 3. Sự cạnh tranh khốc liệt,
mở ra khả năng hoạt động toàn diện của Trung Quốc,
kinh doanh thương mại trong và một số quốc gia khác.
nước.
4. Là ngành có mức thâm
dụng lao động, lượng lao
động dịch chuyển và biến
động lớn, tình trạng thiếu
hụt lao động đã và đang
xảy ra.
5. Lượng hàng nhái hàng


giả nhiều, gây ảnh hưởng
tới hình ảnh thương hiệu
sản phẩm
Những điểm mạnh Các chiến lược S-O
(Strongs)
1. Kết hợp S4, S5 + O1, O3,
1. Thương hiệu mạnh O4: Phát triển kinh doanh
nổi tiếng, được nhiều thương mại nguyên phụ liệu
người tiêu dùng biết ngành dệt may => Chiến lược
tới
hội nhập dọc về phía sau
2. Sản phẩm đa dạng
phong phú về mẫu mã
và chủng loại, phù hợp
với nhiều tầng lớp
nhiều lứa tuổi.
3. Hệ thống các của

hàng, đại lý rộng khắp
các thành phố trên cả
nước.
4. Có nguồn vốn khá
mạnh so với các đối
thủ cạnh tranh 5. Hình
thức hoạt động của
công ty đa dạng, nhiều
lĩnh vực nên dễ dàng
xâm nhập thị trường
và giảm thiểu rủi ro.
Những
(Weaks)

1. Kết hợp S1, S2, S3, S4
+ T1, T3, T5: Tập trung
vào chất lượng, mẫu mã
sản phẩm và việc có đa
dạng hoá các sản phẩm để
cạnh tranh với các sản
phẩm cùng loại trên thị
trường => Chiến lược
cạnh tranh về sản phẩm

2. Kết hợp S1, S2, S3, S4 +
O1, O2, O3: thâm nhập và mở
rộng thị trường tiêu thụ sản
phẩm => Chiến lược thâm
nhập thị trường
2. Kết hợp S4, S5 + T1,

T2, T3, T4: xây dựng nhà
máy tại địa phương nhằm
tận dụng nguồn lực tại
chỗ, tiết kiệm chi phí,
nâng cao sức cạnh tranh
của sản phẩm => Chiến
lược đa dạng hoá hàng
ngang.

điểm yếu Các chiến lược W-O

1. Công tác tiếp thị,
quảng bá thương hiệu
trong và ngoài nước
chưa đủ mạnh.

Các chiến lược S-T

1. Kết hợp W1, W2 + O1, O2,
O3: đẩy mạnh công tác tiếp thị
quảng bá, nâng cao thương
hiệu, hình ảnh sản phẩm =>
Chiến lược marketing và nâng
cao thương hiệu

2. Hệ thống các cửa
hàng, đại lý chưa đồng 2. Kết hợp O1, O2, O3 + W2,
nhật về hình ảnh
W4, W5: tăng cường năng lực
3. Hoạt động xuất nghiên cứu phát triển sản

Các chiến lược W-T
1. Kết hợp W1, W2, W4,
W5 + T3, T4: Chiến lược
đào tạo phát triển nguồn
nhân lực, kỹ năng quản trị
doanh nghiệp
2. Đẩy mạnh hoạt động
nghiên cứu khác biệt hoá
sản phẩm để tránh hàng
giả, hàng nhái => Chiến


khẩu các thương hiệu phẩm => Chiến lược phát triển lược khác biệt hoá sản
công ty sở hữu còn sản phẩm
phẩm
hạn chế
4. Hệ thống phân phối
trong phân khúc cao
cấp chưa được đầu tư
và quan
5. Hoạt động nghiên
cứu phát triển sản
phẩm còn yếu.
Từ kết quả phân tích ma trận SWOT nêu trên, có 4 nhóm với 8 chiến lược bộ
phận mà công ty có thể lựa chọn thực hiện. Đó là:
Nhóm các chiến lược S-O: Với ý nghĩa phát huy các điểm mạnh bên trong tận
dụng các cơ hội bên ngoài, nhóm này gồm có 2 chiến lược được đề xuất: Kết hợp S4,
S5 + O1, O3, O4: Phát triển kinh doanh thương mại nguyên phụ liệu ngành dệt may
=> Chiến lược hội nhập dọc về phía sau. Kết hợp S1, S2, S3, S4 + O1, O2, O3: thâm

nhập và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm => Chiến lược thâm nhập thị trường
Nhóm các chiến lược S-T: Với ý nghĩa tận dụng các điểm mạnh né tránh các
nguy cơ, nhóm này có 2 chiến lược được đề nghị: Kết hợp S1, S2, S3, S4 + T1, T3,
T5: Tập trung vào chất lượng, mẫu mã sản phẩm và việc có đa dạng hoá các sản
phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường => Chiến lược cạnh
tranh về sản phẩm Kết hợp S4, S5 + T1, T2, T3, T4: xây dựng nhà máy tại địa
phương nhằm tận dụng nguồn lực tại chỗ, tiết kiệm chi phí, nâng cao sức cạnh tranh
của sản phẩm => Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang.
Nhóm các chiến lược W-O: Với ý nghĩa khắc phục các điểm yếu và tận dụng
các cơ hội bên ngoài, có 2 chiến lược trong nhóm này được đề xuất: Kết hợp W1,
W2 + O1, O2, O3: đẩy mạnh công tác tiếp thị quảng bá, nâng cao thương hiệu, hình
ảnh sản phẩm => Chiến lược marketing và nâng cao thương hiệu Kết hợp O1, O2,
O3 + W2, W4, W5: tăng cường năng lực nghiên cứu phát triển sản phẩm => Chiến
lược phát triển sản phẩm


Nhóm các chiến lược W-T: Với ý nghĩa khắc phục các điểm yếu và né tránh
các nguy cơ, có 2 chiến lược được lựa chọn trong nhóm này: kết hợp W1, W2, W4,
W5 + T3, T4: Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị doanh
nghiệp Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu khác biệt hoá sản phẩm để tránh hàng giả,
hàng nhái đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành
=> Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
Đến đây một vấn đề đặt ra là nếu công ty chỉ thực hiện một trong số các chiến
lược nêu trên thì sẽ không thể đạt được mục tiêu chiến lược của mình, vì các chiến
lược không tồn tại độc lập mà trái lại tuỳ từng mức độ chúng có quan hệ tác động
qua lại lẫn nhau, ngược lại, do tính kinh tế và nguồn lực có hạn nên công ty cũng
không thể thực hiện cùng lúc tất cả các chiến lược được.
Sáu chiến lược bộ phận được lựa chọn nêu trên không phải là các chiến lược
độc lập, tách rời mà trái lại nó là một hệ thống các chiến lược chức năng có quan hệ
tác động qua lại chặt chẽ với nhau. Kết quả chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân

lực và kỹ năng quản trị có tác động tích cực, nâng cao giá trị các yếu tố đầu vào của
tất các chiến lược khác trong hệ thống. Các chiến lược Marketing và phát triển
thương hiệu và Chiến lược phát triển sản phẩm sẽ phát huy năng lực (đã được đào
tạo) tạo ra các giá trị trong hệ thống, tác động và tạo điều kiện cho các chiến lược
Hội nhập về phía sau và Đa dạng hoá theo hàng ngang phát triển và ngược lại.
2.2.2. Các loại hoạch định chiến lược trong giai đoạn 2010 - 2015
Tại công ty, có 2 loại hoạch định chiến lược:
2.2.2.1. Hoạch định chiến lược tăng trưởng
Chiến lược chuyên môn hóa
- Dài hạn:
+ Nghiên cứu và phát triển khách hàng mới, thị trường mới
+ Kế hoạch sản phẩm mới: dây chuyền may bộ complet nhập từ Anh Quốc sẽ
được phát triển cao cấp hơn
+ Sử dụng đồng vốn có hiệu quả, tạo khả năng sinh lợi tối đa
+ Định vị và phát triển doanh nghiệp
- Trung hạn:


+ Kế hoạch bán hàng: hoàn thiện quy chế cho hệ thống tiêu thụ sản phẩm của
công ty trên phạm vi cả nước. Mở rộng đại lý ở các địa phương, xâm nhập vào các
siêu thị cao cấp tại thành phố Hồ Chí Minh và thị trường ASEAN
+ Kế hoạch sản xuất và dự thảo ngân sách
+ Sắp xếp nhân lực các bộ phận cho phù hợp với yêu cầu quản lý
+ Phân tích kế hoạch tác nghiệp
- Ngắn hạn:
+ Phân công công việc
+ Đầu tư đổi mới công nghệ, thiết bị
+ Hợp tác với Hiệp Hội Dệt May Việt Nam xây dựng và duy trì Website để giới
thiệu và quảng bá sản phẩm
+ Đăng ký nhãn hiệu sản phẩm, mẫu mã hàng hóa theo đúng các tiêu chuẩn và

thông lệ quốc tế, giới thiệu sản phẩm như một thương hiệu độc quyền của công ty
trên thị trường
+ Đặt hàng, điều độ công việc
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
- Việt Tiến đã triển khai và đưa ra thị trường một loạt sản phẩm mới, nhất là
dòng sản phẩm thời trang cao cấp như Viettien, Vee Sendy, TT-up, San Sciaro,
Manhattan,… Việt Tiến có chiến lược khá cụ thể khi xác định mục tiêu khách hàng
rõ ràng cho từng nhãn hiệu
Chiến lược đa dạng hóa hàng dọc
Việt Tiến bổ sung các hoạt động đa ngành nghề như sản xuất và kinh doanh
nguyên phụ liệu ngành may, máy móc phụ tùng và các thiết bị phục vụ ngành may
công nghiệp, thiết bị điện âm thanh và ánh sáng, kinh doanh máy in, photocopy, thiết
bị máy tính, các thiết bị, phần mềm trong lĩnh vực máy vi tính và chuyển giao công
nghệ, điện thoại, máy fax, hệ thống điện thoại bàn, hệ thống điều hòa không khí và
các phụ tùng, máy bơm gia dụng và công nghiệp, đầu tư và kinh doanh tài chính, sản
xuất hàng may mặc xuất khẩu sẽ là hoạt động kinh tế chủ lực dù tổng công ty đang
tham gia hoạt động kinh doanh trên 12 lĩnh vực ngành nghề khác nhau
Chiến lược tích hợp về phía trước


Nhằm giành quyền sở hữu, tăng quyền kiểm soát với các nhà phân phối bán lẻ.
Tổng công ty đã xây dựng được hệ thống 2000 cửa hàng và 600 đại lý bán lẻ trong
cả nước. Việt Tiến đã lựa chọn mỗi chuỗi cửa hàng phân phối sản phẩm rộng khắp
với 3 kênh tiêu thụ. Công ty đã đầu tư trang trí hệ thống kênh phân phối theo mô
hình chuẩn, thống nhất trong toàn hệ thống phân phối nâng cao chất lượng sịch vụ
của kênh phân phối
Chiến lược tích hợp về phía sau
Nhằm gia tăng quyền kiểm soát đối với các nhà cung ứng. Do số lượng các nhà
cung ứng nguyên liệu trong ngành may còn hạn chế về số lượng và năng lực. Việt
Tiến liên doanh với công ty Việt Thuận chuyên sản xuất mặt hàng: nút các loại,

VIETTIEN-TUNGSHING là công ty chuyên cung cấp thiết bị máy móc ngành may
Chiến lược thâm nhập thị trường
Việt Tiến gia tăng các nỗ lực marketing. Slogan của công ty là “ Hãy cảm nhận
vẻ đẹp cuộc sống với Việt Tiến”, gây nhiều thiện cảm cho khách hàng. Việt Tiến
đang thực hiện các phương thức quảng cáo, khuyến mại theo từng thời điểm thích
hợp. Thời gian tới, công ty sẽ lựa chọn một công ty chuyên trách hoạt động trong
lĩnh vực quảng cáo, truyền thông để thực hiện các kế hoạch quảng cáo truyền thông
và khuyến mại mang tính chuyên nghiệp, phù hợp hướng phát triển của công ty
Chiến lược phát triển thị trường và sản phẩm
Ngoài các thị trường quen thuộc nội địa, Mỹ, EU, Nhật, các nước Đông Nam Á,
hiện Việt Tiến đã và đang giới thiệu và bán, xuất khẩu sản phẩm ở các nước Đông
Âu, Nga, Châu Phi,…
Việt Tiến dang thực hiện chiến lược phát triển thị trường trong nước với mức
tăng trưởng lên 40%, đưa ra thị trường hàng loạt sản phẩm mới, nhất là các mặt hàng
thời trang cao cấp.
Chiến lược liên minh, hợp tác
Theo Việt Tiến, tổng số nhà đầu tư chiến lược gồm 2 đơn vị là Công ty
Southisland Garment và công ty Tungshing. Tổng số cổ phần bán cho nhà đầu tư
chiến lược là 3.680.000 cổ phần. Công ty Southisland Garment là một trong những
khách hàng chủ lực của công ty chuyên đặt hàng sản xuất áo Jacket, bộ thể thao.
Ngoài 21 đơn vị trực thuộc, Việt Tiến còn liên doanh liên kết với 15 công ty trong


nước và gần 10 doanh nghiệp nước ngoài không chỉ ở lĩnh vực may mặc, sản xuất
nguyên vật liệu, máy móc ngành dệt may mà còn nhiều mặt hàng, lĩnh vực khác.
2.2.2.2. Hoạch định chiến lược cạnh tranh
Chiến lược dẫn đầu về chi phí:
Tiếp tục đổi mới công nghệ thiết bị sản xuất. Đổi mới công nghệ có ý nghĩa
then chốt, nhờ thiệt bị mới, công ty mới có thể tạo ra những sản phẩm đạt yêu cầu
thâm nhập vào thị trường mới, tạo nguồn thu ngoại tệ góp phần đổi mới cơ sở hạ

tầng tại công ty
Chiến lược khác biệt hóa
Nâng cao chất lượng sản phẩm đạt được tiêu chuẩn quốc tế về quản lý hệ thống
theo tiêu chuẩn ISO 9002 và trách nhiệm xã hội SA8000, đạo đức trong kinh doanh
theo tiêu chuẩn WRAP.
Chiến lược tập trung
Giữ vững và phát triển thị trường trong nước, đay là cơ sở cho chiến lược thâm
nhập thị trường nước ngoài bằng thương hiệu của chính mình. Công ty luôn phải
củng cố mối quan hệ khách hàng cũ, mở rộng quan hệ giao dịch với khách hàng mới
ở các thị trường khác nhau.
2.3. Mục tiêu chiến lược trong hoạch định
2.3.1. Tầm nhìn chiến lược
Việt Tiến mong muốn xây dựng thương hiệu của mình cũng như xây dựng một
tính cách con người, đem đến cho người tiêu dùng những mong muốn, ước ao nghe,
nhìn, cảm nhận, tin tưởng tuyệt đối vào thương hiệu Việt Tiến
2.3.2. Mục tiêu chiến lược
2.3.2.1. Ngắn hạn
- Lấy lại niềm tin của người tiêu dùng bằng cách đảm bảo chất lượng sản phẩm
- Đáp ứng nhu cầu mua sắm bình dân của người tiêu dùng, phát triển thêm nhãn
hiệu bình dân Việt Long


- Công ty phát triển theo hướng đa giá, tạo nhiều sự lựa chọn cho khách hàng
chứ không giảm giá sản phẩm bằng cách cho ra đời nhiều dòng sản phẩm với nhiều
giá khác nhau
2.3.2.2. Trung hạn
- Kế hoạch bán hàng: hoàn thiện quy chế cho hệ thống tiêu thụ sản phẩm của
công tư trên phạm vi cả nước, mở rộng đại lý ở các địa phương, xâm nhập vào các
siêu thị cao cấp tại Việt Nam và thị trường ASEAN
- Kế hoạch sản xuất và dự thảo ngân sách một cách hiệu quả

- Sắp xếp nhân lực các bộ phận cho phù hợp với yêu cầu quản lý
- Phân tích kế hoạch tác nghiệp
2.3.2.3. Dài hạn
- Nghiên cứu và phát triển khách hàng mới, thị trường mới
- Kế hoạch sản phẩm mới: dây chuyền may bộ complet nhập từ Anh Quốc sẽ
được phát triển cao cấp hơn
- Sử dụng vốn có hiệu quả, tạo khả năng sinh lời tối đa
- Định vị và phát triển doanh nghiệp
2.4. Đánh giá công tác thực hiện chiến lược tại Tổng công ty Cổ phần May
Việt Tiến giai đoạn 2010 – 2015
2.4.1. Những kết quả đạt được
Doanh thu thị trường nội địa miền Bắc giai đoạn 2010 - 2015
STT

Chỉ tiêu

ĐVT

Năm
2010

Năm
2011

Năm
2012

Năm
2013

Năm
2014

Năm
2015

1

Tổng
doanh thu
nội địa

Tỷ
đồng

426

439

449

450

454

456

2

Doanh thu

miền bắc

Tỷ
đồng

311

321

330

342

345

352

3

Tỷ trọng
tổng DT

%

48

49

50

52

54

56


Qua bảng doanh thu trên, ta có thể thấy doanh thu tiêu thụ của thị trường miền
Bắc đang dần tăng lên năm nay cao hơn năm trước và có chiếm tỷ lệ cao trong tổng
doanh thu nội địa của cả tổng công ty. Điều đó cho thấy thị trường miền Bắc là một
thị trường đầy tiềm năng và cần được đầu tư hơn nữa để phát triển. Trong giai đoạn
2010-2015, thị trường miền Bắc đã hoàn thành vượt mức kế hoạch do tổng công ty
đề ra.
2.4.2. Những hạn chế khi thực hiện chiến lược
Việc xác định tầm nhìn và sứ mạng của công ty còn chung chung chưa rõ ràng
cụ thể. Điều đó gây ảnh hưởng đến quá trình lựa chọn chiến lược sau này cũng như
hình ảnh của thương hiệu Việt Tiến với người tiêu dùng.
Sản phẩm: mẫu thiết kế chưa đa dạng phong phú, chưa bắt kịp xu hướng thời
trang của thị trường đặc biệt là trong dòng thời trang dành cho giới trẻ. Màu sắc, kiểu
dáng , chủng loại sản phàm chưa phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng đặc biệt là
sụ thay đổi về thời tiết của miền Bắc.
Marketing: các hoạt động quảng cáo chưa đồng bộ và liên tục dẫn đến người
tiêu dùng chưa biết đến sự xuất hiện của các dòng sản phẩm mới.
Nghiên cứu và phát triển: bộ phận nghiên cứu và phát triển mới chỉ tiến hành
phân tích thị trường để đưa ra thị trường dòng sản phẩm mới bắt kịp với xu thế phát
triển. Hiện nay, tại thị trường miền Bắc không còn cửa hàng nào chính thức dành
riêng để giới thiệu dòng sản phẩm Vee Sendy, và chỉ có 3 của hàng trực thuộc công
ty và 3 đại lý chính thức giới thiệu và bán dòng sản phẩm San Sciaro - Manhattan.
2.4.3. Giải pháp thực hiện chiến lược trong giai đoạn 2010 – 2015
2.4.3.1. Phát triển nguồn nhân lực

Để có một doanh nghiệp thành công trong thị trường canh tranh, trước tiên cần
có một đội ngũ nhân viên có năng lực và nhạy bén hơn so với đối thủ, trong đó đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực đúng hướng là yếu tố hữu hiệu nhất. Việc thực hiện
tốt các giải pháp về nguồn nhân lực sẽ tạo cho việc duy trì ổn định nguồn nhân lực
tại Tổng công ty, giải quyết được bài toán thiếu hụt và sự chuyển dịch lượng cán bộ
công nhân viên có năng lực sang đầu quân cho đối thủ. Để triển khai tốt giải pháp
này Tổng công ty cần thực hiện tốt các công tác tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng và
phát triển nguồn nhân lực.