Phân tích thực trạng về công tác đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, công chức tại bộ văn hóa, thể thao và du lịch

Phân tích thực trạng về công tác đánh giá thực hiện công việc của cán
bộ, công chức tại Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch.

BÀI LÀM

A.GIỚI THIỆU
I.Giới thiệu về Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch:
Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch là một Bộ thuộc Chính phủ Việt Nam.
Ngày 31 tháng 7 năm 2007, Quốc hội khóa 12 ra Nghị quyết quyết định thành lập
Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch Việt Nam trên cơ sở sáp nhập Ủy ban Thể dục Thể
thao, Tổng cục Du lịch và mảng văn hóa của Bộ Văn hóa và Thông tin Việt Nam.
Nghị định số 185/2007/NĐ-CP ngày 25/12/2007 của Chính phủ quy định
chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Bộ Văn hóa, Thể thao và
Du lịch có quy định vị trí và chức năng của Bộ như sau: Bộ Văn hoá, Thể thao và
Du lịch thực hiện chức năng quản lý nhà nước về văn hoá, gia đình, thể dục, thể
thao và du lịch trong phạm vi cả nước; quản lý nhà nước các dịch vụ công thuộc
lĩnh vực văn hoá, gia đình, thể dục, thể thao và du lịch theo quy định của pháp
luật.
Liên quan đến công tác cán bộ và là một trong các nhiệm vụ của Bộ: Quản
lý về tổ chức bộ máy, biên chế; chỉ đạo thực hiện chế độ tiền lương và các chế độ
chính sách đãi ngộ, dào tạo, bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ, khen thưởng, kỷ
luật đối với cán bộ, công chức, viên chức thuộc phạm vi quản lý của Bộ. Ban hành
tiêu chuẩn, quy chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ của ngạch viên chức thuộc ngành,
lĩnh vực do Bộ được phân công, phân cấp quản lý sau khi có ý kiến thẩm định của
Bộ Nội vụ; xây dựng tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ của ngạch công chức
thuộc ngành, lĩnh vực do Bộ được phân công, phân cấp quản lý để Bộ Nội vụ ban
hành; ban hành tiêu chuẩn nghiệp vụ cụ thể của người đứng đầu cơ quan chuyên
môn thuộc ngành, lĩnh vực do Bộ quản lý thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh, thành phố


trực thuộc Trung ương; xây dựng và ban hành định mức kinh tế kỹ thuật chuyên

ngành, tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật quốc gia trong lĩnh vực văn hóa, thể dục,
thể thao và du lịch.
II. Giới thiệu một số vấn đề lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc
của nhân viên trong công tác quản trị nguồn nhân lực.

Đánh giá là quá trình định giá những đóng góp của cá nhân hay nhóm vào tổ
chức và những sự liên hệ để kéo mọi người xích gần nhau hơn. Việc định giá công
việc này dùng để phục vụ các mục dích khác nhau như: cung cấp những ý kiến phản
hồi từ việc thực thi công ciệc, quyết định nhu cầu đào tạo, quyết định tăng lương,
lựa chọn người cho việc thăng tiến hay đưa ra những quyết định kỷ luật.

Đánh giá thành tích rất quan trọng trong những tổ chức bởi mục đích lớn lao của
nó là xem xét lại việc sử dụng người lao động và hơn nữa việc đánh giá còn ảnh
hưởng đến những cá nhân cũng như tổ chức.
1. Phạm vi sử dụng
Hầu hết những tổ chức kinh doanh đều sử dụng hệ thống đánh giá cho cả những
nhân viên cũng như là người quản lý. Những tổ chức phi công nghiệp như ngành
quân sự, các tổ chức chính phủ, bệnh viện và các trường đại học cũng sử dụng một
cách mở rộng các thủ tục đánh giá.
2. Mục đích
Đánh giá thành tích được sử dụng cho nhiều mục đích cần thiết. Việc xác định
mức thù lao là mục đích chủ yếu trong đánh giá thành tích, bên cạnh đó đánh giá
nhằm cải thiện thành tích và sự phản hồi tới người lao động cũng được sử dụng
nhiều.
Nói chung, mục đích của đánh giá thành tích có thể xoay quanh 2 phạm trù cơ
bản là: mục tiêu đánh giá và mục tiêu đào tạo và phát triển. Theo tác giả Micheal
Beer:
*Mục tiêu đánh giá bao gồm:

- Phản hồi những kết quả hoạt động của nhân viên để họ có thể biết được mình là ai
và đang đứng ở vị trí nào.
- Những dữ liệu của đánh giá thành tích có thể được sử dụng cho việc trả lương và
quyết định thăng tiến.
- Giúp người quản lý thực hiện những quyết định thay thế hoặc cung cấp những
dữ liệu nhằm cảnh báo người lao động về việc không hoàn thành tốt nhiệm vụ của
mình.
*Mục tiêu đào tạo và phát triển gồm:
- Khuyên nhủ và đào tạo nhân viên để cải thiện việc thành tích và phát triển tiềm
năng trong tương lai.
- Cam kết phát triển tổ chức thông qua thảo luận cơ hội nghề nghiệp và kế hoạch
nghề nghiệp
-. Động cơ thúc đẩy nhân viên thông qua việc tiếp nhận và ủng hộ
- Củng cố những mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới
- Phát hiện những vấn đề của cá nhân và tổ chức

3. Ảnh hưởng đến cá nhân
Đánh giá thành tích liên quan đến nhân viên cụ thể. Do đó, phương thức đánh
giá được sử dụng cũng như là cách thức truyền đạt sẽ ảnh hưởng đến tinh thần của
những cá nhân sẽ khác nhau. Khi đánh giá được sử dụng vào việc kỉ luật, trả lương,
thăng tiến, đuổi việc hoặc cho nghỉ việc tạm thời, chúng giống sẽ gây ra sự lo sợ
cho những nhân viên cảm thấy thành tích làm việc của họ không tốt so với tổ chức
hoặc họ sẽ cảm thấy kết quả đánh giá là độc đoán hay không công bằng. Kết quả
này có được do nhân viên không biết hay không hiểu những tiêu chí được đánh giá,
hoặc khi họ xem sự đánh giá như một sự phê bình thái quá hơn là hữu ích. Bên cạnh
đó cũng có những nhân viên hiểu được quá trình đánh giá và xem đó như là cơ hội
phát triển hơn là chỉ trích. Những cảm xúc khác nhau này là kết quả của những
phong cách lãnh đạo khác nhau và mục tiêu khác nhau của tổ chức.

4. Ảnh hưởng đến tổ chức
Hệ thống đánh giá thành tích, xét ở phạm vi rộng, là một phạm vi của thiết kế
công việc (xem sơ đồ số 1) và nhìn chung có ảnh hưởng lớn đến tổ chức. Thêm vào
đó sự trợ giúp trong nhiều vấn đề như ra các quyết định bồi thường và thăng tiến .

Thiết kế
công việc

Phân
tích
công
việc,
mô tả
công
việc,
tiêu
chuẩn
thực
hiện
công
việc

Tuyển dụng,
phỏng vấn và
lựa chọn

Thù lao

Định hướng và
đào tạo

Phản hồi

Tiêu chuẩn
thực hiện và
lựa chọn mục
tiêu

Huấn luyện,
đào tạo và phát
triển

Cách thức
đánh giá
Sự đánh giá
công việc
Sự rõ ràng và
nhận diện vai
trò
Nấc thang
nghề nghiệp

Đánh giá
thực hiện

Quyết định
thăng tiến

Thuyên
chuyển công

việc

Tiêu chuẩn tuyển dụng và
lựa chọn thủ tục

Sơ đồ số 1: Hệ thống đánh giá như là sự mở rộng của thiết kế công việc

5. Thiết kế chương trình đánh giá thành tích


Thiết kế chương trình đánh giá thành tích là công việc khó khăn bởi nó liên quan
đến mức độ thành công của chương trình đánh giá. Việc đánh giá thành tích phải
dựa trên những quy định của pháp luật, hơn nữa phát triển chương trình đánh giá
thành tích bao gồm lựa chọn người đánh giá, xét vai trò của bộ phận nguồn nhân lực
và tính khả thi của phương pháp đánh giá.
5.1. Yêu cầu hợp pháp
Chương trình đánh giá thành tích phải dựa trên cơ sở tạo ra sự cân bằng giữa các
nhân viên bởi thông qua đó cho phép nhân viên có cơ hội thăng tiến, thuyên chuyển
công việc, sa thải hay những quyết định khác.
Nói chung, một chương trình đánh giá thành tích phải bao gồm toàn bộ những
thủ tục dựa trên các tiêu chuẩn có độ tin cậy, tính hợp lý và mối liên hệ với công
việc. Ví dụ, từ năm 1978 người ta sử dụng thang điểm đánh giá hành vi như là một
cách thức để đánh giá. Theo cách này trải qua các bước sau:
Bước 1:Bảng phân tích công việc quyết định những đặc điểm cần thiết để thực hiện
công việc một cách hiệu quả.
Bước 2: Những đặc điểm này được kết hợp vào trong thang điểm đánh giá.
Bước 3: Những người giám sát được huấn luyện sử dụng công cụ này và những tiêu
chuẩn được áp dụng cho những nhân viên mới và nhân viên lâu năm.
Bước 4: Xem xét lại mẫu đánh giá bởi các quản trị viên.
Bước 5: Thực hiện đánh giá nhân viên.

Bước 6: Đưa ra những phản hồi nhằm cải thiện năng suất làm việc của họ.
5.2. Lựa chọn người đánh giá
Quyết định chọn ai là người đánh giá là một bước quan trọng trong việc thiết kế
chương trình đánh giá. Nhìn chung, đánh giá thực hiện bởi cấp trên trực tiếp là cần
thiết và là phương pháp hiệu quả nhất. Tuy nhiên, việc đánh giá còn được thực hiện
bởi nhiều người khác và sử dụng kết hợp các phương pháp với nhau.
a. Đánh giá thông qua cấp trên trực tiếp


Đánh giá thực hiện bởi cấp trên trực tiếp là phương pháp thông thường nhất.
Cấp trên trực tiếp có sức mạnh quyền lực để thực hiện đánh giá. Thêm vào đó cấp
trên trực tiếp là người biết được những mục tiêu mà nhân viên cần thực hiện so với
thực tế về kết quả công việc của họ.
b. Tự đánh giá
Trong một vài tổ chức, việc đánh giá thành tích được thực hiện bởi chính họ.
Trong phương thức này cũng có những người tán thành nhưng cũng có nhiều người
chống đối.
Tự đánh giá sẽ đạt được nhiều lợi ích hơn nếu được kết hợp với phương pháp
đánh giá bởi cấp trên. Theo cách thức này nhân viên và người giám sát sẽ độc lập
trong việc đánh giá và sau đó họ thảo luận với nhau về những kết quả đánh giá. Họ
thường tập trung vào những khả năng tương lai, kế hoạch cải thiện, hoạt động phát
triển, mục tiêu nghề nghiệp, và tổng kết quá trình thực hiện.
c. Đồng nghiệp đánh giá
Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi cấp trên trực tiếp không có cơ hội theo
dõi công việc cụ thể bằng đồng nghiệp của họ. Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng
cho việc giúp đỡ sự phát triển của nhân viên hơn là các quyết định hành chính.
d. Cấp dưới đánh giá
Việc đánh giá bởi cấp dưới, hoặc những người báo cáo trực tiếp, chẳng hạn như
những người ngang hàng, thường không được sử dụng rộng rãi. Mặc dù vậy, một
vài doanh nghiệp đã sử dụng việc đánh giá của cấp dưới đối với cấp trên với mục

đích giúp cho cấp trên cải thiện công việc của họ. Ví dụ của các tổ chức đã sử dụng
quy trình này là Cigna, DuPont, Amoco, Jonhson & Johnson, và Chrysler Corp. Ở
một số trường trung học và đại học, đánh giá của sinh viên được sử dụng để giúp
các giáo sư cải thiện bài giảng và nội dung bài học, và trong vài trường hợp, đánh
giá đó còn được sử dụng cho các quyết đinh thăng cấp và tăng lương.
e. Khách hàng đánh giá
Đánh giá của những người bên ngoài thỉnh thoảng cũng được sử dụng. Ví dụ,
một số trường đại học kêu gọi sự đánh giá của những sinh viên giành học bổng để


quảng bá về trường với công chúng. Việc đánh giá của những khách hàng chắc hẳn
sẽ dần dần trở nên quan trọng hơn.
f. Nhóm đánh giá
Mặc dù người có thể thực hiện việc đánh giá thường là người giám sát trực tiếp,
nhưng một phương pháp khác là người đó sẽ kết hợp với một nhóm những người ở
vị trí cao hơn. Quy trình đánh giá thông qua nhóm hoặc hội đồng như thế này được
dựa trên nền tảng là nhiều người hiểu biết về cách đánh giá có thể cung cấp nhiều
dữ liệu hơn là chỉ có một người đánh giá. Quy trình này thường được sử dụng trong
các trường trung học và đại học, để các giáo sư ở bậc cao hơn đánh giá các giáo sư
ở bậc thấp hơn. Một phiên bản của quy trình này có thể được áp dụng cho bất kỳ
dạng tổ chức nào, đó là một hội đồng gồm bốn đến tám người đánh giá sẽ được lựa
chọn bởi các nhân viên. Một trong những người đánh giá đó là cấp quản lý trực tiếp,
còn những người khác có thể là những người đồng nghiệp, những người cấp dưới
hoặc những người quản lý cao hơn.
g. Đánh giá 360o
Phản hồi bằng nhiều kênh đánh giá, hay còn được gọi là phản hồi 360 o đang
được sử dụng rộng rãi. Với hệ thống này, kết quả công việc được đánh giá bởi các
đồng nghiệp, người báo cáo trực tiếp, và người giám sát, kết hợp với việc tự đánh
giá và đánh giá bởi các khách hàng. Những hệ thống như thế đang đựoc sử dụng ở
Warner–Lambert, General Electric, AT&T, và Digital Equipment Corporation. Có

một tác giả đề xuất rằng khi mục tiêu đầu tiên được phát triển, mỗi một nhân viên sẽ
quyết định ai sẽ là người nhìn thấy kết quả của việc thực hiện công việc. Khi
chương trình đánh giá nào đó được sử dụng thì cả những người được đánh giá và
những người đánh giá phải xem chương trình này. Người ta còn đề nghị rằng một
tổ chức nên thử nghiệm chương trình mới trong vòng ít nhất một năm, và chỉ khi
nào qua khảo sát, nhân viên cảm nhận được tính trung thực trong chương trình đó
và rằng “các mô hình về năng lực làm việc” được phát triển như là nền tảng của
việc đánh giá xếp loại. Một mô hình thi đua “xác định các kỹ năng, năng lực và
cách cư xử mà một nhân viên cần có để có thể đạt được mục tiêu của công ty...”
5.3. Vai trò của bộ phận nhân sự


Trách nhiệm chính trong việc hoạch định và hướng dẫn các buổi đánh giá công
việc là của người giám sát trực tiếp hoặc bất kỳ ai được phân công hướng dẫn
những buổi tổng kết chính thức. Tuy vậy, bộ phận nhân sự có thể đóng vai trò là
người xem xét chương trình này. Việc quyết định ai là người đánh giá và sử dụng
phương pháp nào là vấn đề cần được kết hợp giữa bộ phận nhân sự và các nhà quản
lý khác.
Cuối cùng, phòng nhân sự là bộ phận hợp lý nhất để quyết định tính khả thi của
hệ thống đánh giá.
5.4. Độ tin cậy và chính xác
Độ tin cậy giữa những người đánh giá là đáng quan tâm nhất. Độ tin cậy cao khi
hai hoặc nhiều người đánh giá nhất trí về thành tích của một nhân viên và thấp khi
họ không nhất trí. Độ tin cậy giữa những người đánh giá thường là cao khi người
đánh giá thành tích đến từ cùng một cấp bậc trong tổ chức, chẳng hạn như hai người
cấp trên hoặc đồng nghiệp của người được đánh giá. Tuy nhiên, thường có sự bất
đồng giữa những người đánh giá của những cấp khác nhau, chẳng hạn như một
đồng nghiệp và một giám sát viên hoặc cấp trên và cấp dưới. Vì vậy có thể tin vào
độ tin cậy giữa những người đánh giá ở cùng một cấp bậc trong tổ chức.
Sự hợp lý của đánh giá thành tích nằm ở nội dung của những thủ tục sử dụng

trong việc đánh giá. Những nhà giám sát phải thực hiện việc đánh giá dựa trên
những thành tích thật của nhân viên. Thật vậy cơ sở để của việc xếp loại phải dựa
trên những thành tích thật để đánh giá nhân viên như vậy thì tính hợp lý trong đánh
giá thành tích mới có thể cao.
5.5. Những lỗi trong đánh giá thành tích
Độ tin cậy và chính xác của chương trình đánh giá đặc biệt quan trọng bởi bởi
nó ảnh hưởng đến sự công bằng đối với nhân viên. Thật sự không may mắn nếu
người giám sát mắc một lỗi nào đó khi đánh giá làm cho tiến trình trở nên ít tin cậy
và ít chính xác.
Lỗi vầng hào quang liên quan đến việc đánh giá một cá nhân trên một vài khía
cạnh thành tích. Ví dụ, người giám sát có thể nhận thấy một một người nào đó thực
hiện công việc tốt và cũng từ cảm giác ban đầu đó, lúc nào họ cũng xem nhân viên


kia là người thông minh trên tất cả các khía cạnh, mặc dầu thực tế họ chỉ ở mức
trung bình hoặc tốt. Đối nghịch với hiệu ứng vầng hào quang là hiệu ứng chiếc
sừng. Tức là sự nhìn nhận con người ở một góc độ tiêu cực khi họ thực hiện không
tốt một công việc ban đầu và cứ như thế người giám sát xem họ là người bất tài
trong tất cả mọi trường hợp.
Lỗi xu hướng trung tâm xảy ra khi sự đánh giá có khuynh hướng dồn về vị trí
trung tâm đối với tất cả hoặc một vài người được đánh giá.
Lỗi bao dung đươc tạo ra bởi người đánh giá, họ đánh giá thàng tích của người
lao động cao hơn mức mà họ được hưởng. Điều này dẫn đến việc không chính xác
trong việc đánh giá, từ đó dẫn đến những sai lầm trong việc tưởng thưởng và thăng
tiến của nhân viên.

Một số nguồn gốc khác của những lỗi đơn giản là người giám sát nhìn nhận sai
hệ thống đánh giá. Để có thể khắc phục tình trạng này thì cần huấn luyện những
người đánh giá thật kỹ lưỡng.
6. Các phương pháp đánh giá thành tích.

Nhiều cách tiếp cận sử dụng cho đánh giá thành tích. Dưới đây là một số các
phương pháp thông thường.
6.1. Thang điểm đánh giá.
Thang điểm đánh giá được sử dụng nhiều nhất. Có nhiều phiên bảng của phương
pháp này, nhưng tất cả đều tập trung vào những hành vi hay những đặc điểm cụ thể
của mỗi nhân viên trong khi thực hiện công việc. Theo phương pháp này, những
hành vi hay đặc điểm của nhân viên được mô tả dưới dạng những cấp độ khác nhau.
Thông thường những tiêu chuẩn này được liên quan trực tiếp đến công việc của
nhân viên.
6.2. Liệt kê kiểm tra
Một phương pháp đánh giá khác được sử dụng là phương pháp liệt kê kiểm tra.
Theo phương pháp này, những người ta sẽ thiết lập một danh sách liên quan đến


hành vi của nhân viên và người đánh giá sẽ đánh giá vào khoản mục cho những
nhân viên cụ thể. Một số các đặc điểm hành vi được nêu ra bao gồm:
-

Quan hệ cộng đồng

-

Giữ gìn vệ sinh sạch sẽ tại nơi làm việc

-

Hoàn thành công việc đúng hạn

-

Ghi chép hồ sơ chi tiết

-

Không sẵng sàng làm việc ngoài giờ

-

Không chấp nhận sự phê bình

Những tiêu chuẩn này là cơ bản nhất trong việc thực hiện đánh giá theo phương
pháp này. Tuy nhiên, tùy theo tầm quan trọng của những đặc điểm ảnh hưởng đến
công việc mà sẽ phân trọng số cho những tiêu chuẩn đưa ra.
Liệt kê kiểm tra là phương pháp dễ sử dụng và ít mắc phải các lỗi trong đánh giá
như lỗi bao dung và lỗi khuynh hướng trung tâm. Tuy nhiên, bởi vì tầm quan trọng
của mỗi tiêu thức là khác nhau nên sẽ thực sự khó khăn trong việc phân bổ trọng số
cho mỗi tiêu thức. Những người giám sát trực tiếp phàn nàn rằng phương pháp này
thì quá tối nghĩa nên rất khó xác định và cho điểm nhân viên và do đó sẽ ảnh hưởng
đến kết quả đánh giá.

6.3. Phương pháp bản tường thuật
Trong phương pháp bản tường thuật, giám định viên viết một bảng mô tả việc
thi hành công việc của nhân viên cấp dưới một cách khái quát. Những dạng này có
thể bao gồm nhiều hình thức: (1) đánh giá toàn bộ mọi hoạt động của nhân viên (2)
khả năng phát huy của nhân viên (3) công việc nhân viên làm hiện tại (4) điểm
mạnh và hạn chế của nhân viên (5) bổ sung thêm nhu cầu huấn luyện. Phương pháp
này thuyết phục người đánh giá bởi vì nó không đòi hỏi sự thiết lập nhân tố đặc
biệt. Ngược lại, đó là phương pháp kết luận mở.
Thật khó để so sánh việc đánh giá theo phương pháp bản tường thuật được thực
hiện bởi những người giám sát khác nhau. Phương pháp này cũng phụ thuộc vào

khả năng viết của người giám sát và thời gian để thực hiện những thủ tục cần thiết.


6.4. Sự kiện điển hình
Kỹ thuật sự kiện điển hình đòi hỏi nhà giám sát cất giữ hồ sơ về toàn bộ sự cố
xẩy ra trong quá trình làm việc của nhân viên. Ví dụ, về một biến cố tích cực: nhân
viên ở lại để chỉnh sửa những máy ngừng hoạt động là nguyên nhân gây ra một số
lượng lớn những phế phẩm. Một ví dụ về biến cố tiêu cực: sau những báo hiệu về
hệ thống van của nhà máy, người lao động đã không chú ý đến những báo hiệu này
và kết quả là nước đã tràn vào khu vực làm việc thông qua van bị hở.
Khía cạnh khác của phương pháp này là cung cấp những dữ liệu thực sự cho
những cuộc thảo luận về đánh giá công việc. Phương pháp này đòi hỏi sự bí mật và
quan sát liên tục của những người giám sát. Phương pháp này tốn thời gian và chi
phí cao, hơn nữa, công nhân sẽ cảm thấy bất an khi biết người giám sát đang theo
dõi những gì mà họ đang thực hiện.
6.5. Xếp hạng
Phương pháp xếp hạng ít được sử dụng hơn các phương pháp khác. Có vài sự
khác nhau trong thủ tục của phương pháp xếp hạng nhưng nền tảng cơ bản là những
người giám sát xếp loại tất cả nhân viên từ giỏi đến kém trong một hoặc nhiều hệ
thống đánh giá. Nếu những nhóm khác nhau về qui mô, theo những thống kê chính
xác cần được so sánh trong mối quan hệ cấp bậc chéo nhau của những cá nhân trong
nhóm. Điều khác biệt khác trong phương pháp xếp hạng là khoảng cách trong thành
tích giữa hai thường không rõ ràng.
Một trong những vấn đề nan giải trong phương pháp xếp hạng là thứ tự cấp bậc
được suy luận sai, điều này dẫn đến những vấn đề về tinh thần của nhân viên cũng
như là động cơ thúc đẩy.

6.6. Thang điểm đánh giá hành vi
- Thang điểm đánh giá hành vi( BARS ) tập trung vào những hành vi công việc cụ
thể hơn là những đặc tính và đặc trưng của sự vệc. Thang điểm đánh giá hành vi sẽ

nêu ra một cách rõ ràng hơn về khả năng thực hiện công việc của công nhân tại mọi
thời điểm.


Thuận lợi chính của phương pháp này là phát triển thang điểm đánh giá, thuật
ngữ chuyên môn rõ ràng, các tiêu chí liên hệ chặc chẽ với đặc điểm từng công việc
cụ thể. Do đó, phương pháp này có độ tin cậy thực sự cao.
- Thang quan sát hành vi (BOS), quy trình phát triển tương tự như việc sử dụng
BARS. Khác biệt chính là một số hành vi thu thập mang tính cá nhân cho mỗi khía
cạnh thành tích và người đánh giá được yêu cầu hành vi của mỗi cá nhân.
Thang điểm đánh giá hành vi và thang quan sát hành vi thì đều tốn chi phí để có
thể phát triển chương trình đánh giá. Bởi vì, BARS và BOS thì dựa trên phân tích
công việc một cách rõ ràng, cho nên, tốn khá nhiều thời gian để có thể phân tích
công việc cho từng cá nhân thay vì có thể gọp chung để phân tích những nhóm công
việc có tính chất tương tự nhau.
6.7. Quản trị bằng mục tiêu
Quản trị theo mục tiêu là một hệ thống những mục tiêu của những nhân viên cấp
dưới được thiết lập trên cơ sở sự thỏa thuận của nhân viên cấp trên và cấp dưới theo
từng thời kỳ cụ thể và hoạch định cách thức thực hiện để đạt được mục tiêu đó.
Hệ thống MBO nhìn chung gồm các bước sau:
Bước 1: Cấp trên và cấp dưới thảo luận về những yếu tố chủ yếu của công việc.
Bước 2: Cấp trên và cấp dưới thảo luận những mục tiêu cụ thể của cấp dưới trong
những thời kỳ cụ thể (thường là sáu tháng hay một năm).
Bước 3: Cấp dưới lập những kế hoạch hành động cần thiết để đạt được mục tiêu.
Bước 4: Trong giai đoạn hoàn thành mục tiêu đã đặt ra, cấp dưới thường xuyên rà
soát lại những công việc mình đã thực hiện để chắc chắn rằng mình đang đi đúng
hướng, tốt hơn là nên thực hiện rà soát cùng với cấp trên. Quá trình kiểm tra này
còn có tác dụng thay đổi thay đổi các kế hoạch do sự thay đổi của môi trường hoặc
giảm bớt các mục tiêu nếu trong quá trình thực hiện không thể hoàn thành được.
Bước 5: Kết thúc giai đoạn thực hiện, cấp dưới và cấp trên gặp nhau để cùng đánh

giá năng suất công việc dựa trên những mục tiêu đã đề ra.
6.8. Nhóm MBO


Hầu hết những chương trình MBO được sử dụng cho một cấp trên và một cấp
dưới. Thế nhưng, xét một cách toàn diện thì tất cả những mục tiêu thực hiện đều
liên quan trực tiếp với nhau. Do đó, cần có sự liên kết để kiểm tra việc thực hiện các
mục tiêu là hoàn toàn hợp lý. Phương pháp nhóm MBO thật sự hiệu quả trong
trường hợp này.
Về bản chất, sự áp dụng nhòm MBO là để xác lập và điều chỉnh những mục tiêu
của tổ chức cũng như là quyết định cách thức thực hiện những mục tiêu. Sau đó
những cá nhân làm việc với những người ngang hàng với họ và những người giám
sát để xác định vai trò và để phát triển thành tích cá nhân. Phương pháp này có thể
xác nhận được tầm quan trọng của nhân viên cấp thấp trong việc thực hiện mục tiêu
của tổ chức, hơn nữa tạo được mối liên hệ bền vững giữa nhân viên với các thành
phần khác trong tổ chức. Tuy nhiên, sự thành công của phương pháp này phụ thuộc
lớn vào phong cách lãnh đạo, hoàn cảnh và văn hoá của tổ chức, đặc biệt ở đây cần
có sự tín nhiệm cao, tính cởi mở và hợp tác trong việc thực hiện công việc để đạt
được mục tiêu của tổ chức.

6.9. Phỏng vấn đánh giá
Hầu hết trong các hệ thống đánh giá đều có một cuộc phỏng vấn đánh giá. Theo
truyền thống, thông tin từ những cuộc phỏng vấn đánh giá thường mang lại sự lo
lắng cho nhân viên. Thế nhưng những người thực hiện tốt công việc thì trong những
cuộc phỏng vấn đánh giá họ cũng nhận được những lời tưởng thưởng từ cấp trên.
Một cách tổng quát nhất, phỏng vấn đánh giá là một cuộc đối thoại về công việc của
người lao động giữa nhân viên và những người quản lý.
a. Mục đích
Toàn bộ mục đích của cuộc phỏng vấn đánh giá là làm cho nhân viên hiểu được
họ đang ở vị trí nào và họ đã thực hiện công việc như thế nào. Những mục đích

chính của cuộc phỏng vấn đánh giá, bao gồm:
- Khuyến khích những cách cư xử tốt.
- Thăm dò những mong đợi của nhân viên.


- Hoạch định những mục tiêu trong tương lai và cải thiện năng suất làm việc
hiện tại.
- Cải thiện mối quan hệ giữa người đánh giá và cấp dưới
- Thông báo về kết quả của những quyết định về lương và sự thăng tiến.
Nhiều người giám sát cho rằng việc truyền đạt những thông tin trong phỏng vấn
đánh giá là công việc khó thực hiện vì thế họ tỏ ra lo lắng và lúng túng trong việc
thực hiện công việc này. Và chính vì điều này, thường làm cho những lời truyền đạt
của họ trở nên rối rắm.
b. Thủ tục
Bởi vì những cuộc phỏng vấn đánh giá thường tập trung vào việc làm thế nào để
nhân viên biết được họ đã thực hiện công việc của mình như thế nào và giúp họ
phát triển thành tích trong tương lai. Trong một cuộc đánh giá thành tích thường có
hai phần riêng biệt. Tác giả H.Kent Baker và Philip Morgan đề nghị rằng cuộc
phỏng vấn cần trải qua hai giai đoạn và trong mỗi giai đoạn có những bước cụ thể.
Giai đoạn đầu tiên là giai đoạn đánh giá, giai đoạn này cung cấp những thông tin về
hành chính như là quyết định về việc tăng lương và những dữ liệu hiện tại để chứng
minh cho những mục đích trong tương lai. Có sáu bước trong giai đoạn này:
Bước 1. Chuẩn bị một cuộc phỏng vấn với những chương trình cụ thể. Cả cấp
trên và cấp dưới xem xét lại việc thực hiện công việc của cấp dưới trong thời gian
qua.
Bước 2. Tạo không khí thỏa mái trong cuộc đối thoại.
Bước 3. Bắt đầu cuộc thảo luận bằng mục đích của buổi phỏng vấn.
Bước 4. Khuyến khích nhân viên tham gia vào cuộc phỏng vấn và trình bày
việc thực hiện công việc của nhân viên trong thời gian qua.
Bước 5. Thảo luận tổng hợp thành tích. Không nên chỉ tập trung vào những

điểm yếu mà cần phải nêu lên những điểm mạnh để khuyến khích nhân viên.
Bước 6. Tổng kết và đưa ra kết luận cho buổi phỏng vấn. Ghi lại những kết luận
chính và có chữ ký của cả hai bên.


Giai đoạn tiếp theo là giai đoạn phát triển, ở đây, người giám sát và cấp dưới
làm việc với nhau nhằm cải tiến thành tích. Giai đoạn này có 7 bước như sau:
Bước 1 - 4. Lặp lại các bước từ 1-4 trong giai đoạn đầu.
Bước 5. Thiết lập các mục tiêu tương lai. Điều này bao gồm việc thiết lập những
mục tiêu cụ thể và những kế hoạch để có thể đạt được những mục tiêu đó.
Bước 6. Trình bày một kế hoạch phát triển. Ở đây đặc biết chú trọng vào việc
phát triển con người cũng như là việc đạt được những kỹ năng mới.
Bước 7. Chuẩn bị một tài liệu công việc bao gồm danh sách những mục tiêu và
kế hoạch phát triển.
Một quy trình tương tự cũng được phát triển bởi những tác giả Craig Schneier
và Richard Beatty (sơ đồ số 2).

Kỹ năng xây dựng
-Huấn luyện trong truyền đạt thông tin,
những kỹ năng tham vấn.

Kỹ năng

Sự chuẩn bị

Tiến trình

Phần cốt lõi

Sự tiếp tục

Sự huẩn bị của cấp trên
-Suy nghĩ về sự tổ chức và mục tiêu
công việc của cấp dưới.
-Xem xét lại những tiêu chuẩn.
-Xem xét lại những giai đoạn thành
tích của cấp dưới

Sự tham gia của cấp dưới
trong cuộc phỏng vấn

Phát triến kế hoạch hành
động để làm tăng hiệu
suất công việc

Sự chuẩn bị của cấp dưới
-Xem xét lại công việc và mục tiêu
công việc
-Xem xét lại những tiêu chuẩn
-Xác định những điểm mạnh và điểm
yếu của bản thân.
-Lập kế hoạch cho sự phát triển cá
nhân và nhu cầu công việc.

Góp ý trong việc thay đổi
thái độ cư xử của cấp trên

Nhận thức rằng
những phần thưởng của tổ
chức tuỳ thuộc vào kết

quả của sự đánh giá
thành tích

Ấn định những mục tiêu
trong tương lai

Tiếp tục
Chuẩn bị kế hoạch hành động và những gì
được đồng ý ở trên, tán thành ý kiến với
cấp trên

Chỉ ra những kết quả
mong đợi


Sơ đồ số 2. Các nhân tố xây dựng nên một chương trình đánh giá hiệu quả
Nguồn: Craig E. Schneire và Richard W.Beattv, “sự kết hợp BARS và MBO sử dụng hệ
thống đánh giá những vấn đề” ,1979

B. PHÂN TÍCH

Công tác đánh giá cán bộ của Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch tuân thủ
theo các quy định của Đảng và Nhà nước. Các cơ quan, đơn vị thuộc Bộ Văn
hóa, Thể thao và Du lịch bao gồm khối cơ quan tham mưu (quản lý nhà
nước), các đơn vị sự nghiệp và doanh nghiệp. Theo yêu cầu của đề bài, từ vị
trí công tác hiện tại của tôi là thuộc khối cơ quan tham mưu, xin được trình
bày trong phạm vi đối tượng là công chức khối tham mưu của Bộ Văn hóa,
Thể thao và Du lịch.
Về khái niệm công chức tại Luật cán bộ, công chức số 22/2008/QH12 có quy
định: “Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch,

chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức


chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc
Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân
quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ
quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự
nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội
(sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từ
ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị
sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công
lập theo quy định của pháp luật.”

Việc đánh giá cán bộ công chức:
- Đối với cán bộ, công chức không là Đảng viên Đảng Cộng sản Việt Nam: thực
hiện đánh giá theo các quy định về việc đánh giá cán bộ, công chức được quy định
tại Luật cán bộ, công chức số 22/2008/QH12, các Nghị định quy định chi tiết cùng
các Thông tư hướng dẫn thi hành.
- Đánh giá cán bộ, công chức là đảng viên Đảng Cộng sản Việt: thực hiện đánh giá
các quy định về việc đánh giá cán bộ, công chức được quy định tại Luật cán bộ,
công chức số 22/2008/QH12, các Nghị định quy định chi tiết cùng các Thông tư
hướng dẫn thi hành và theo quy định tại Quy chế Đánh giá cán bộ, công chức kèm
theo Quyết định số 286-QĐ/TW, ngày 8-2-2010 của Bộ Chính trị (Khóa X)

Cụ thể như sau:

I. Đánh giá cán bộ, công chức
1.Nguyên tắc đánh giá cán bộ, công chức
Phải dựa trên phẩm chất chính trị, đạo đức và năng lực thi hành công vụ.

2. Mục đích đánh giá công chức


Đánh giá công chức để làm rõ phẩm chất chính trị, đạo đức, năng lực, trình độ
chuyên môn, nghiệp vụ, kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao. Kết quả đánh giá là
căn cứ để bố trí, sử dụng, bổ nhiệm, đào tạo, bồi dưỡng, khen thưởng, kỷ luật và
thực hiện chính sách đối với công chức.

3. Nội dung đánh giá công chức
- Công chức được đánh giá theo các nội dung sau đây:
+ Chấp hành đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà
nước;
+ Phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, tác phong và lề lối làm việc;
+ Năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ;
+ Tiến độ và kết quả thực hiện nhiệm vụ;
+ Tinh thần trách nhiệm và phối hợp trong thực hiện nhiệm vụ;
+ Thái độ phục vụ nhân dân.
- Ngoài những quy định nêu trên, công chức lãnh đạo, quản lý còn được đánh giá
theo các nội dung sau đây:
+ Kết quả hoạt động của cơ quan, tổ chức, đơn vị được giao lãnh đạo, quản lý;
+ Năng lực lãnh đạo, quản lý;
+ Năng lực tập hợp, đoàn kết công chức.
- Việc đánh giá công chức được thực hiện hàng năm, trước khi bổ nhiệm, quy
hoạch, điều động, đào tạo, bồi dưỡng, khi kết thúc thời gian luân chuyển, biệt phái.
- Chính phủ quy định trình tự, thủ tục đánh giá công chức.
4. Trách nhiệm đánh giá công chức
- Người đứng đầu cơ quan, tổ chức, đơn vị sử dụng công chức có trách nhiệm đánh
giá công chức thuộc quyền.
- Việc đánh giá người đứng đầu cơ quan, tổ chức, đơn vị do người đứng đầu cơ
quan, tổ chức cấp trên quản lý trực tiếp thực hiện.

5. Phân loại đánh giá công chức
- Căn cứ vào kết quả đánh giá, công chức được phân loại đánh giá theo các mức
như sau:
+ Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ;

+ Hoàn thành tốt nhiệm vụ;
+ Hoàn thành nhiệm vụ nhưng còn hạn chế về năng lực;
+ Không hoàn thành nhiệm vụ.
- Kết quả phân loại đánh giá công chức được lưu vào hồ sơ công chức và
thông báo đến công chức được đánh giá.
- Công chức 02 năm liên tiếp hoàn thành nhiệm vụ nhưng còn hạn chế về
năng lực hoặc có 02 năm liên tiếp, trong đó 01 năm hoàn thành nhiệm vụ
nhưng còn hạn chế về năng lực và 01 năm không hoàn thành nhiệm vụ thì cơ
quan, tổ chức, đơn vị có thẩm quyền bố trí công tác khác.
6. Căn cứ và trình tự đánh giá công chức
- Khi đánh giá công chức, cơ quan sử dụng công chức phải căn cứ vào nhiệm vụ
được phân công, kết quả hoàn thành nhiệm vụ và phẩm chất đạo đức của công chức.

- Việc đánh giá công chức được tổ chức hàng năm và thực hiện vào cuối năm theo
trình tự sau : công chức tự nhận xét công tác; tập thể nơi công chức làm việc tham
gia góp ý và ghi phiếu phân loại; sau khi tham khảo ý kiến nhận xét, phân loại của
tập thể, người đứng đầu cơ quan đánh giá và quyết định xếp loại công chức; thông
báo ý kiến đánh giá đến từng công chức.
- Công chức có quyền được trình bày, bảo lưu ý kiến tự đánh giá nhưng phải chấp
hành ý kiến kết luận của cơ quan có thẩm quyền.
- Việc đánh giá công chức biệt phái do cơ quan sử dụng công chức thực hiện. Văn
bản đánh giá công chức biệt phái được gửi về cơ quan cử biệt phái để lưu vào hồ sơ
công chức.

- Tài liệu đánh giá công chức được lưu giữ trong hồ sơ công chức.

II. Đánh giá bộ, công chức kết hợp với việc đánh giá chất lượng đảng viên
1. Mục đích, yêu cầu đánh giá cán bộ, công chức
- Làm rõ ưu điểm, khuyết điểm, mặt mạnh, mặt yếu về phẩm chất chính trị, đạo đức,
lối sống, năng lực, hiệu quả công tác và triển vọng phát triển của cán bộ, công chức.
- Làm căn cứ để tuyển chọn, quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng, luân chuyển, điều
động, bổ nhiệm, giới thiệu ứng cử, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật và thực hiện
chế độ, chính sách đối với cán bộ, công chức.
- Phải bảo đảm tính khách quan, toàn diện, tính lịch sử - cụ thể; trên cơ sở thực hiện
tự phê bình và phê bình; thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ; công khai đối với
cán bộ, công chức được đánh giá.
- Phát huy đầy đủ trách nhiệm của tập thể và cá nhân, lấy kết quả, hiệu quả hoàn
thành nhiệm vụ làm thước đo chủ yếu trong đánh giá cán bộ, công chức.
2. Thẩm quyền, trách nhiệm nhận xét, đánh giá cán bộ
- Cấp uỷ (tổ chức đảng) nơi cán bộ sinh hoạt, công tác.
- Cấp uỷ (tổ chức đảng) nơi cán bộ cư trú (nhận xét về việc chấp hành chủ trương,
chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước và quy định của khu dân cư, mối
quan hệ với quần chúng nhân dân của bản thân và gia đình cán bộ).
- Người đứng đầu trực tiếp đánh giá cấp phó và cán bộ, công chức thuộc quyền
quản lý hành chính của mình.
- Cấp có thẩm quyền (nhận xét, đánh giá và kết luận phân loại cán bộ theo các mức
quy định tại Điều 11 của Quy chế này).
- Bản thân cán bộ tự đánh giá, cá nhân và tập thể có thẩm quyền nhận xét, đánh giá
cán bộ phải chịu trách nhiệm về nội dung nhận xét, đánh giá của mình.
3. Căn cứ đánh giá
- Nghĩa vụ của cán bộ, công chức theo quy định của Luật Cán bộ, công chức.
- Chức trách, nhiệm vụ của cán bộ.

- Tiêu chí đánh giá đối với từng chức danh cán bộ.
- Môi trường và điều kiện cán bộ thực hiện nhiệm vụ trong thời hạn đánh giá.
4. Nội dung đánh giá


- Mức độ thực hiện chức trách, nhiệm vụ được giao: thể hiện ở khối lượng, chất
lượng, tiến độ, hiệu quả của công việc trong từng vị trí, từng thời gian; tinh thần
trách nhiệm trong công tác.
- Về phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống
- Nhận thức, tư tưởng chính trị; việc chấp hành chủ trương, đường lối và quy chế,
quy định của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước.
- Việc giữ gìn đạo đức và lối sống lành mạnh; chống quan liêu, tham nhũng, lãng
phí và những biểu hiện tiêu cực khác.
- Tinh thần học tập nâng cao trình độ; tính trung thực, ý thức tổ chức kỷ luật; tinh
thần tự phê bình và phê bình.
- Đoàn kết, quan hệ trong công tác; mối quan hệ, tinh thần và thái độ phục vụ nhân
dân.
- Chiều hướng và triển vọng phát triển.
5. Thời hạn đánh giá
- Định kỳ hằng năm.
- Trước khi hết nhiệm kỳ (ở các tổ chức hoạt động theo nhiệm kỳ).
- Trước khi quy hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, giới thiệu ứng cử; điều động, luân
chuyển; khen thưởng, kỷ luật.”
Trên cơ sở Luật, Nghị định, các Thông tư, văn bản hướng dẫn sẽ quy định
chi tiết nhằm tạo tiêu chí đánh giá thống nhất, khoa học, chính xác và công bằng.
III. Một số vấn đề thực trạng về công tác đánh giá cán bộ, công chức tại Bộ
Văn hóa, Thể thao và Du lịch
Nhìn chung các cấp uỷ, tổ chức đảng, thủ trưởng các cơ quan, đơn vị thuộc
Bộ đã nắm vững hơn về thẩm quyền, trách nhiệm trong việc đánh giá cán bộ, duy trì
thường xuyên, có nền nếp việc đánh giá cán bộ trong cấp uỷ định kỳ hàng năm, theo

nhiệm kỳ và đánh giá trước khi giới thiệu ứng cử, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân
chuyển, khen thưởng, kỷ luật; đã chú trọng lấy chất lượng, hiệu quả công việc được
giao, lấy phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống làm căn cứ chủ yếu để đánh giá. Quy
trình đánh giá cán bộ đã thực hiện dân chủ, khách quan, có kết hợp đánh giá cán bộ
với phân tích chất lượng đảng viên, góp phần quan trọng để đổi mới nâng cao chất
lượng công tác cán bộ của các cơ quan, đơn vị.


Tuy nhiên, việc nhận xét, đánh giá cán bộ còn bộc lộ nhiều khuyết điểm, vì
thế trong thực hiện chất lượng, hiệu quả đánh giá cán bộ còn hạn chế. Việc nhận xét,
đánh giá cán bộ còn chung chung, hình thức, chưa thật sự dân chủ, khách quan, còn
biểu hiện nể nang, né tránh, chưa chỉ rõ những nhược điểm của từng cán bộ. Bản
thân mỗi cán bộ, công chức, viên chức chưa thực sự tự giác đánh giá, kiểm điểm về
mình, trong khi đó lãnh đạo cơ quan, đơn vị, cấp uỷ chưa đề ra được những tiêu
thức cụ thể để đánh giá cán bộ sát thực.

Để đánh giá đúng cán bộ, trước hết cần nhận thức đầy đủ về vị trí, vai trò
đặc biệt quan trọng của nó, khắc phục quan niệm, cách làm hình thức, hời hợt, cảm
tính, chung chung, chỉ nêu ưu điểm, kể lể thành tích, tránh nêu khuyết điểm hoặc
nếu có, thì cũng nêu những khuyết điểm nhỏ nhặt không đáng nói, như : Cá tính
nóng nảy, chưa tích cực đi cơ sở để nắm bắt tình hình thực tiễn...Phải đánh giá đúng
cán bộ thì mới lựa chọn được nhiều người hiền tài, bố trí, sử dụng đúng người, đúng
việc, không để những phần tử xấu, cơ hội, thoái hoá biến chất có điều kiện "luồn
sâu, leo cao". Phải nắm vững căn cứ, tiêu chuẩn đánh giá song phải có sự nghiên
cứu để cụ thể hoá cho phù hợp với điều kiện của từng cơ quan, đơn vị trong từng
thời gian. Thực tế vừa qua một số nơi có sự vận dụng sáng tạo trong việc làm rõ các
tiêu chí đánh giá. Tuy nhiên, điều cần thiết là phải quán triệt những tiêu chuẩn
chung của cán bộ để đánh giá, tránh xu hướng tuỳ tiện, bất nhất tuỳ thuộc vào ý chí
chủ quan của cá nhân người đứng đầu cơ quan, đơn vị. Trong giai đoạn hiện nay cần
nhấn mạnh tới sự kiên định lập trường tư tưởng, chính trị trước những diễn biến

phức tạp của thế giới và những nhiệm vụ khó khăn ở trong nước, chú ý đặc biệt đến
đạo đức, lối sống, tinh thần đấu tranh với những hiện tượng tiêu cực tham nhũng,
lãng phí, mất đoàn kết, mất dân chủ, sự nêu gương, sự quan tâm đến lợi ích của
quần chúng, ý thức tổ chức kỷ luật và tinh thần trách nhiệm; năng lực, trình độ thể
hiện thông qua kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao, sự sáng tạo trong công tác,
dám nghĩ, dám làm, sự đoàn kết nội bộ, sự tín nhiệm trong quần chúng... Đó là
những mực thước để đánh giá đức và tài của từng cán bộ.

C. KẾT LUẬN


Hiện nay, đất nước ta đang bước vào thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện
đại hóa, xây dựng nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa; thực hiện hội
nhập sâu rộng vào đời sống kinh tế quốc tế và đa phương hoá, đa dạng hoá các quan
hệ đối ngoại… Mặt khác, các thế lực thù địch luôn dùng mọi thủ đoạn để đánh vào
nền tảng tư tưởng của Đảng, vào cương lĩnh, đường lối, vào nguyên tắc tổ chức của
Đảng, vào đội ngũ cán bộ, đảng viên. Đánh giá cán bộ là khâu đầu tiên nhưng có
tính chất quyết định trong công tác cán bộ. Thông qua đánh giá cán bộ đã chỉ ra ưu,
khuyết điểm của cán bộ giúp cấp có thẩm quyền quản lý cán bộ có căn cứ để quy
hoạch, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí, sử dụng, khen thưởng, kỷ luật, thực hiện chính
sách cán bộ. Do vậy, nhận xét, đánh giá cán bộ trong các cơ quan, đơn vị thuộc Bộ
Văn hóa, Thể thao và Du lịch nói riêng và của các Bộ, ngành nói chung chính xác là
vấn đề cấp thiết, góp phần xây dựng đội ngũ cán bộ phát triển, xây dựng Đảng, Nhà
nước Việt Nam vững mạnh.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Quản trị Nguồn nhân lực (Chương trình đào tạo GaMBA –Hà Nội - 2011);
2. Quản trị nguồn nhân lực.(2010). PGS.TS Trần Kim Dung. Nhà xuất bản
tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh.

3. Các trang web: