Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tổng công ty an hà HANAGASHI

Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại Công ty cổ phần Tổng công ty An Hà HANAGASHI. Những
hạn chế và một số giải pháp để khắc phục.

I.

GIỚI THIỆU
Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày

càng khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh với các
công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều công ty nước ngoài
có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường. Để có thể cạnh tranh thành công, việc
đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu. So với nhiều
nước trên thế giới và trong khu vực, các doanh nghiệp Việt Nam chưa có nhiều kinh
nghiệm trong quản lý và kinh doanh, lại càng ít kinh nghiệm trong việc phát triển
nguồn nhân lực. Do vậy, việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao động nói chung, và đội
ngũ lao động trong các doanh nghiệp lại càng được đặt ra cấp thiết hơn lúc nào hết,
nhất là trong điều kiện Việt Nam đang hội nhập ASEAN và WTO. Muốn nhanh chóng
đào tạo và phát triển được nguồn nhân lực tốt, thì phải hiểu rõ những vấn đề chúng ta
đang gặp phải trong công tác này.
Nguồn nhân lực trong tổ chức cũng giống như nguồn nhân lực của một quốc gia.
Chất lượng nguồn nhân lực cũng quyết định đến sự thành bại cũng như lợi thế canh
tranh của tổ chức đó trên thị trường. Do đó công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực trong tổ chức đang là vấn đề được các tổ chức quan tâm hàng đầu hiện nay. Nước
ta đang từng bước đẩy mạnh sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, cùng
Quản trị nhân sự
1/12


với xu hướng hội nhập khu vực và quốc tế đòi hỏi chất lượng nguồn nhân lực ngày
càng cao, nhu cầu về lao động kỹ thuật đặc biệt là lao động trình độ cao cho các khu

công nghiệp và các ngành kinh tế mũi nhọn rất lớn vì vậy các tổ chức rất chú trọng đến
vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

II.

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Trước tiên, chúng ta cần tìm hiểu một số nội dung về đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực.
1)

Khái niệm
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực của một tổ chức. Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức nhất
định về chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể đảm nhận được một
số công việc nhất định.
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được
tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi
nghề nghiệp của người lao động.
Như vậy, có thể nhận thấy đào tạo nguồn nhân lực là một nội dung của phát
triển nguồn nhân lực. Đào tạo nguồn nhân lực chỉ nhằm giúp cho người lao động nâng
cao trình độ và kỹ năng của mình trong công việc hiện tại, giúp cho người lao động
thực hiện có hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình. Còn phát triển có phạm vi
rộng hơn, nó không chỉ bó hẹp trong việc phục vụ cho công việc hiện tại mà còn nhằm
mở ra cho họ những bước phát triển mới trong tương lai, giúp họ hoàn thiện hơn trên
mọi phương diện.
2)

Các chương trình đào tạo

Quản trị nhân sự
2/12


-

Định hướng lao động: Phổ biến những thông tin, định hướng và cung cấp kiến

thức mới cho người lao động.
-

Phát triển kỹ năng: Người lao động phải đạt được những kỹ năng cần thiết để

thực hiện công việc và các kinh nghiệm để họ đạt được các kỹ năng mới khi công việc
của họ thay đổi hoặc có sự thay đổi về máy móc, công nghệ.
-

Đào tạo an toàn: Đào tạo này được tiến hành để ngăn chặn và giảm bớt các tai

nạn lao động và để đáp ứng các đòi hỏi của luật pháp.
-

Đào tạo nghề nghiệp: Nhằm tránh việc kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp bị lạc

hậu. Việc đào tạo này nhằm phổ biến các kiến thức mới hoặc các kiến thức thuộc lĩnh
vực liên quan đến nghề mang tính đặc thù.
-

Đào tạo giám sát và quản lý: Những người quản lý và giám sát cần được đào

tạo để biết cách ra quyết định hành chính và cách làm việc với con người.
III.

HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN TCT AN HÀ HANAGASHI
Công ty CP Tổng công ty An Hà HANAGASHI (HANAGASHI GRUOP) là một
công ty Chuyên sản xuất và cung cấp các dịch vụ liên quan tới Hệ thống An toàn, an
ninh Điện tử và Hệ thống Phòng cháy chữa, các Hệ thống điều khiển bằng công nghệ
trong tòa nhà. Hiện nay ngoài Trụ sở chính ở Hà Nội, công ty còn có các chi nhánh ở
miền Trung và ở miền Nam cùng với một số nhà máy sản xuất và một số công ty con
khác. Trong bối cảnh chung nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay, công ty cũng
không phải là một ngoại lệ. Nguồn nhân lực đông đảo của Công ty là một trong những
nội lực quan trọng nhất để quản lý, vận hành dây chuyền công nghệ sản xuất thiện đại
với năng suất cao, chất lượng tốt, hệ thống kinh doanh và bán hàng hiệu quả làm nên
thương hiệu HANAGASHI. So với phương pháp tổ chức công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực được đúc kết trong lý thuyết, công tác tổ chức đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại HANAGASHI GROUP còn có nhiều bất cập.
Quản trị nhân sự
3/12


Sau đây sẽ là những bất cập chính trong phương pháp tổ chức công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại HANAGASHI GROUP mà tôi trải nghiệm được và
muốn chia sẻ, trao đổi, từ đó tìm ra một số biện pháp khắc phục.
1.Cơ cấu nhân sự

Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý

Quản trị nhân sự
4/12


Số lượng lao động tại HANAGASHI GROUP tính tới ngày 30/05/2010 bao
gồm 320 người, được chia ra:
-

Lao động thuộc bộ phận quản lý: 34 người, trình độ từ cao đẳng, đại học và cao

học các thuộc các chuyên ngành kinh tế (kế toán, tài chính, quản trị kinh doanh,
thương mại, ngoại thương…) các ngành kỹ thuật (cơ khí, điện, điện tử, công nghệ
thông tin…), luật…
-

Lao động thuộc bộ phận sản xuất trực tiếp: 150 người trình độ từ trung cấp, cao

đẳng đến đại học các nghề điện, cơ khí, cán thép, luyện kim,
-

Lao động thuộc bộ phận kinh doanh: 50 người, trình độ từ cao đẳng, đại học,

thạc sỹ.
-

Lao động thuộc bộ phận phục vụ: 86 người, trình độ từ phổ thông đến cao đẳng,

2.Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại HANAGASHI GROUP
Xác định được vai trò của nguồn nhân lực, đặc biệt những lao động, hàng năm
HANAGASHI GROUP đều xây dựng kế hoạch đào tạo nhân sự cụ thể.

2.1)

Đào tạo nhập môn cho nhân viên mới

Nhân viên khi được công ty tuyển dụng và chấp thuận vào làm việc tại Công ty
bao giờ cũng phải trải qua lớp học 3 ngày về an toàn và vệ sinh lao động. Sau khi được
điều động về các đơn vi liên quan, cán bộ tại đơn vị đó có trách nhiệm hướng dẫn,
kiểm tra việc thực hiện công việc. Quá trình giúp nhân viên mới được tuyển dụng làm
quen và thích nghi với môi trường mới bao gồm toàn bộ những việc cần làm để giúp
một nhân viên mới cảm thấy tự tin khi thực hiện công việc.
Những người giám sát trực tiếp của các nhân viên mới được giao nhiệm vụ giúp
nhân viên mới làm quen, tìm hiểu công việc của các phòng ban khác nhau, để từ đó họ
có cảm giác rằng mình có nhiều liên quan đến công việc chung.
2.2)

Đào tạo an toàn

Quản trị nhân sự
5/12


Các lớp an toàn và vệ sinh lao động được tổ chức 02 lần/năm, đối tượng được
đào tạo là công nhân trực tiếp tham gia sản xuất và công nhân phục vụ sản xuất. Giáo
viên tham gia giảng dạy là cán bộ phụ trách công tác an toàn và vệ sinh lao động của
Công ty với những nội dung cơ bản nhằm ôn luyện về các yêu cầu quy trình, quy
phạm về an toàn khi thao tác, vận hành máy móc, thiết bị.
Công tác an toàn phòng chống cháy nổ được tổ chức hàng năm cho các đối
tượng thuộc đội An toàn vệ sinh viên. Công ty mời giáo viên thuộc phòng cảnh sát
phòng cháy chữa cháy về tập huấn.
Nhìn chung công tác đào tạo an toàn tại HANAGASHI GROUP thực hiện khá

tốt nên trong những năm vừa qua, công ty không xảy ra tai nạn lao động nào nghiêm
trọng, người và thiết bị được bảo vệ an toàn.
2.3)

Đào tạo nghề

Hàng năm công ty tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân trong khối
sản xuất các nghề như điện công nghiệp, gia công cơ khí. Các lớp học được tổ chức
ngay tại công ty do giáo viên trường Đại hoc Bách Khoa Hà Nội hoặc trường Đại học
Công nghiệp Hà Nội. Nội dung của các khoá học này nhằm bổ túc các kiến thức cơ
bản cho công nhân
Công tác đào tạo công nghệ mới và kỹ thuật mới không được thực hiện. Các kỹ
thuật mới được lao động tự tìm hiểu hoặc thông qua sự hướng dẫn của các đơn vi cung
cấp thiết bị.
2.4)

Đào tạo quản lý kinh tế

Cán bộ quản lý từ cấp Trưởng phòng, Quản đốc của Công ty được cử đi học các
lớp quản lý kinh tế, học chương trình MBA, trong đó công ty hỗ trơ về thời gian và
50% học phí.

Quản trị nhân sự
6/12


Đào tạo về quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 – 2000 được tổ
chức hàng năm cho nhân viên của đơn vị quản lý trong công ty nhằm mục đích duy trì
hệ thống quản lý chất lượng.
2.5)

Cá nhân tự đào tạo

Công ty rất khuyến khích các cá nhân tự đào tạo bằng những biện pháp như tạo
điều kiện về thời gian và lương bổng. Sau khi có kết quả đào tạo, nhân viên được xem
xét để chuyển đổi bậc lương hoặc vị trí làm việc tuỳ thuộc vào năng lực cũng như yêu
cầu công việc của công ty.
Tuy nhiên, nhu cầu tự đào tạo thường xuất phát từ nhu cầu của cá nhân nên đôi
khi không phù hợp với nhu cầu của công ty.
2.6)

Kết quả đào tạo

Kết quả đầu tiên về đào tạo có thể nhìn thấy là nhân viên sẽ cải thiện kỹ năng
giao tiếp trong công ty. Đây không phải là vấn đề ngôn ngữ, mà là chuyện trao đổi và
tiếp nhận thông tin sao cho mạch lạc, thông suốt giữa đồng nghiệp, các cấp với nhau.
Kế đến, việc đào tạo cũng đã giúp công ty phát hiện ra những tài năng “ẩn mình”, đặc
biệt là các khoá học đào tạo về quản lý kinh tế thường được thiết kế trên các tình
huống gắn với thực tế, qua đó nhân viên dễ bộc lộ những kỹ năng riêng trong giải
quyết vấn đề, nhất là những người vì cần việc đã xin vào làm ở những vị trí không phù
hợp với năng khiếu hoặc trái chuyên môn. Các lợi ích tiếp theo của đào tạo đã được
chứng minh như: làm việc nhất quán, tập trung vào công việc; tăng cường tinh thần
làm việc với đội nhóm; có hứng khởi và động lực làm việc; tăng năng suất làm việc…
3.Một số hạn chế của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
HANAGASHI GROUP
Mặc dù HANAGASHI GROUP đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (NNL), nhưng công tác tổ chức tiến hành hoạt
động này còn một số bất cập. Một trong những nguyên nhân cơ bản nhất là công ty
Quản trị nhân sự
7/12

chưa có phương pháp làm công việc này một cách bài bản, hệ thống như thiếu một tầm
nhìn dài hạn xuyên suốt các hoạt động khác nhau, thiếu hoạch định kế hoạch, thiếu sự
đồng bộ giữa các hoạt động khác nhau... Một số hạn chế cụ thể như sau:
3.1)

Không đánh giá nhu cầu đào tạo một cách chính thức

Đánh giá nhu cầu đào tạo của HANAGASHI GROUP được làm một cách cảm
tính, không bài bản. Công việc này thường chỉ được trao đổi không chính thức với các
cán bộ quản lý là chủ yếu cộng với sự quan sát của Tổng Giám đốc. Công ty đã bỏ qua
các bước cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo như: phân tích công ty, phân tích
công việc và phân tích cá nhân.
Chính vì vậy mà công ty không có được một danh sách nhu cầu cụ thể cho
những nhóm người hoặc từng người cụ thể. Đôi khi, đối tượng được đào tạo không
đúng và phù hợp với các khoá đào tạo. Cụ thể, không nhất thiết tất cả các Trưởng
phòng, trưởng Ban QLDA , Quản đốc phải theo học các lớp MBA. Tuỳ từng tính chất
công việc mà có các khoá học quản lý phù hợp.
Điều này làm cho công tác đào tạo có thể đi lệch hướng, không thực sự sát đúng
với nhu cầu thực của doanh nghiệp.
3.2)

Nội dung chương trình đào tạo

Nội dung của các chương trình đào tạo về an toản và vệ sinh an toàn lao động
dựa trên những quy trình, quy phạm của nhà sản xuất thiết bị máy móc nhằm mục tiêu
đảm bảo an toàn cho người và thiết bị trong quá trình vận hành. Các chương trình này
hoàn toàn phù hợp với thực tế công việc của công ty.
Các chương trình đào tạo khác, công ty dựa hoàn toàn vào trường học, trường

dạy nghề, nơi ký hợp đồng giảng dạy cung cấp dịch vụ cho mình, để cho giáo viên
thuộc các trường tự đưa ra mục tiêu của chương trình đào tạo, mà thiếu tự trao đổi,
giám sát cần thiết. Trong những trường hợp như thế, giáo viên đương nhiên sẽ đưa ra
những chương trình có sẵn, và không theo sát được nhu cầu của công ty. Rất nhiều các
Quản trị nhân sự
8/12


chương trình đào tạo trên thị trường có nội dung và phương pháp truyền tải rất cũ, ít
quan tâm đến đặc điểm của quá trình học. Như vậy, khâu thiết kế nội dung giảng dạy
và đánh giá quá trình đào tạo còn bất cập. Giáo viên không truyền thụ được văn hóa
công ty đã định hướng xây dựng.
Việc dựa dẫm hoàn toàn vào giáo viên và cơ sở đào tạo trong khâu thiết kế mục
tiêu, nội dung và phương pháp giảng dạy là một thói quen không tốt của công ty. Cách
làm này làm cho các chương trình đào tạo ít phù hợp, ít tính thực tiễn và là một sự
phung phí nguồn lực rất lãng phí. Nó cũng thể hiện sự kém cỏi của các cán bộ phụ
trách công tác đào tạo cả về sự hiểu biết và kỹ năng tổ chức công tác đào tạo, nhiều khi
cũng là sự thiếu trách nhiệm trong công tác của mình.
3.3)

Không tổ chức đánh giá hiệu quả đào tạo

Sau các khoá đào tạo, thép HANAGASHI GROUP thường không tổ chức đánh
giá hiệu quả của công tác đào tạo một cách chính thức và bài bản. Khi việc đánh giá
đào tạo không được tổ chức bài bản, chính thức, thì việc rút ra bài học kinh nghiệm
cũng sẽ bị hạn chế. Theo cách đó khó có thể đúc rút được bài học kinh nghiệm đầy đủ
và toàn diện cho những lần kế tiếp. Ngoài ra, cần phải xem công tác đào tạo như một
đầu tư, và cần phải đánh giá xem hiệu quả đầu tư như thế nào, để có phương án đầu tư
tiếp cho có lợi hơn.
4. Một số biện pháp khắc phục

4.1)

Đánh giá kết quả công việc

Đánh giá kết quả công việc không chỉ phục vụ việc trả lương mà còn để tìm ra
nhu cầu đào tạo cho mỗi nhân viên, giúp cho công ty tìm ra những mặt yếu kém cần
đào tạo và những điểm mạnh cần phát triển của nhân viên.
4.2)

Xác định rõ mục tiêu nhu cầu đào tạo và lựa chọn chương trình đào

tạo

Quản trị nhân sự
9/12


Để đạt được những kết quả trên, doanh nghiệp phải xác định cụ thể mục tiêu
đào tạo. Đào tạo để làm việc gì và sự dụng trong trường hợp nào và lúc nào thì cần
phải đào tạo. Đào tạo những thế nào cho hiểu quả và phù hợp với nhu cầu đào tạo và
kinh phí của công ty. Ngoài ra phải lựa chọn cho mình một địa chỉ đào tạo đáng tin
cậy. Các tiêu chí để chọn một dịch vụ đào tạo chất lượng bao gồm: chương trình học,
danh sách giảng viên, lĩnh vực chuyên môn, danh sách khách hàng của dịch vụ, ý kiến
phản hồi từ các khách hàng. Bên cạnh đó, việc chọn dịch vụ đào tạo không nên dựa
trên mức học phí thấp; chương trình học nặng tính hàn lâm; giảng viên là những tên
tuổi về bằng cấp học thuật nhưng thiếu kinh nghiệm làm việc…Ngoài ra cần đưa trong
quá trình giảng dạy và đào tạo phải truyền đạt được tinh thần văn hóa công ty đã xây
dựng cho những nhân viên mới.
Để xác định nhu cầu đào tạo, phòng tổ chức hành chính đã dựa vào bản phân tích
công việc để xem xét người lao động cần phải có yêu cầu, trình độ như thế nào, sau đó

phân tích người lao động xem trình độ của họ đáp ứng đến đâu so với yêu cầu công
việc đặt ra. Từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của người lao động. Công ty sẽ tìm
cách để khắc phục những điểm yếu của người lao động. Nếu khoảng cách trình độ
giữa bản yêu cầu công việc và người lao động có mà quá xa để có thể thực hiện tốt
công việc thì Công ty sẽ mở lớp đào tạo.
Ngoài ra nhu cầu đào tạo còn được xác định dựa vào những biến động của thị
trường cũng như những biến động trong Công ty. Đó là khi mà nhu cầu về thị trường
đòi hỏi sản phẩm mới với những tính năng hiện đại, mới mẻ, đòi hỏi trình độ thích
ứng.
4.3)

Đánh giá hiệu quả đào tạo

Sau mỗi khoá đào tạo, Công ty đều có bước đánh giá chương trình đào tạo xem
kết quả đạt được đến đâu. Tìm ra mặt mạnh, mặt yếu của quá trình đào tạo để rút kinh
nghiệm cho đợt sau.
Quản trị nhân sự
10/12


Cuối năm, Công ty tổ chức đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình đào tạo.
So sánh chi phí bỏ ra với lợi ích thu về, đánh giá năng suất lao động có tăng hay giảm.
Thông tin để đánh giá được lấy từ kết quả học tập, thăm dò ý kiến học viên, giáo viên,
kết quả thực hiện công việc của người đi đào tạo.
4.4)

Dự tính chi phí đào tạo

Hàng năm, Công ty xây dựng kế hoạch chi phí đào tạo trình HĐQT Công ty
phê duyệt, chi phí đào tạo của Công ty chiếm khoảng 2% lợi nhuận sau thuế của

Công ty ( năm 2010 là khoảng 15 tỷ đồng ). Để nhằm đảm bảo kế hoạch đào tạo
hàng năm của Công ty không bị ảnh hưởng và đưa ra được chính sách đào tạo phù
hợp của từng năm theo kinh phí dự trù.
4.5)

Xây dựng chương trình đào tạo phát triển.

Trên cơ sở chức năng nhiệm vụ của đơn vị, quy hoạch cán bộ và kết quả đánh
giá, Thủ trưởng đơn vị có trách nhiệm xây dựng chương trình đào tạo, bồi dưỡng gửi
về phòng Tổ chức Hành chính Công ty Tổng hợp trình Tổng giám đốc Công ty phê
duyệt;
IV.

KẾT LUẬN
Hiện nay, công tác đào tạo cho người lao động đóng vai trò then chốt trong

mọi tổ chức vì con người là nguồn tài nguyên quý giá nhất, muốn khai thác nguồn tài
nguyên này mà không lo bị cạn kiệt thì phải thường xuyên bổ sung kiến thức, kiến
thức càng rộng thì nguồn tài nguyên con người càng dồi dào. Hơn nữa nền kinh tế hiện
nay đòi hỏi người lao động ngày càng phải có trình độ cao. Vì vậy, tổ chức nào càng
quan tâm đến vấn đề đào tạo và phát triển người lao động, tổ chức đó càng phát triển,
thắng lợi trên mọi lĩnh vực.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đầu tư vào nguồn nhân lực,
HANAGASHI GROUP đã chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực. Tuy nhiên phương pháp thực hiện công tác này còn có nhiều bất cập do nhiều
Quản trị nhân sự
11/12


nguyên nhân. Những vấn đề này được đưa ra bàn luận nhằm góp phần tìm ra nguyên

nhân để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty thu được hiệu quả
mong muốn.
Cần phải nhấn mạnh rằng muốn doanh nghiệp làm tốt công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực thì các nội dung chính sách về quản lý nguồn nhân lực phải đồng
bộ với nhau, hỗ trợ và thúc đẩy lẫn nhau. Các chính sách về thiết kế công việc, tuyển
chọn nhân viên, đánh giá kết quả công việc và trả lương phải phù hợp và bổ trợ được
cho nhau sẽ có những tác động tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
V.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Quản trị nhân sự của cô giáo PGS.TS Vũ Hoàng Ngân
2. Chương trình Thạc sĩ quản trị kinh doanh quốc tế, Quản trị Nguồn nhân lực

(tài liệu lưu hành nội bộ), đại học Griggs, 2011;
3. Các bản tin nội bộ của Công ty cổ phần Tổng công ty An Hà HANAGASHI
Wedsite: www.hanagashi.com.vn
4. Các bản tin tại các website: www.doanhnhan360.vn, www.saga.com.vn,
www.tailieu.vn,
5. Sách: Quản trị Nguồn nhân lực của tác giả PGS.TS Trần Kim Dung phát
hành năm 2010 tại Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ chí Minh.

Quản trị nhân sự
12/12