Phân tích mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam (BIDV)

PHÂN TÍCH MÔ HÌNH QUẢN LÝ CÁ NHÂN VÀ NHÓM LÀM
VIỆC TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV).

I. GIỚI THIỆU:
Sau khi được học tập, nghiên cứu và thảo luận về môn Quản trị hành vi tổ
chức, là cán bộ viên chức của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi
nhánh Hà Nam, tôi xin trao đổi những phân tích, đánh giá và đề xuất mô hình đổi
mới quản lý cá nhân và nhóm làm việc trên góc độ hành vi của tổ chức nhằm
hoàn thiện thêm kiến thức được học, phần nào có thể ứng dụng vào thực tiễn.
1. Tổng quan về Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam.
+ Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam được chính thức thành lập
ngày 26 tháng 4 năm 1957 theo quyết định 177/TTg của Thủ tướng Chính phủ.
+ Lĩnh vực hoạt động kinh doanh:
- Ngân hàng: là một ngân hàng có kinh nghiệm hàng đầu cung cấp đầy đủ
các sản phảm, dịch vụ ngân hàng hiện đại và tiện ích.
- Bảo hiểm: cung cấp các sản phẩm Bảo hiểm phi nhân thọ được thiết kế
phù hợp trong tổng thể các sản phẩm trọn gói của BIDV tới khách hàng.
- Chứng khoán: cung cấp đa dạng các dịch vụ môi giới, đầu tư và tư vấn
đầu tư cùng khả năng phát triển nhanh chóng hệ thống các đại lý nhận lệnh trên
toàn quốc.
- Đầu tư tài chính: góp vốn thành lập doanh nghiệp để đầu tư các dự án,
trong đó nổi bật là vai trò chủ trì điều phối các dự án trọng điểm của đất nước
như: Công ty Cổ phần cho thuê Hàng không (VALC) Công ty phát triển đường
cao tốc (BEDC),


+ Nhân lực: Hơn 12.000 cán bộ, nhân viên là các chuyên gia tư vấn tài
chính được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm được tích luỹ và chuyển giao trong
hơn nửa thế kỷ BIDV luôn đem đến cho khách hàng lợi ích và sự tin cậy.
+ Mạng lưới:
- Mạng lưới ngân hàng: BIDV có 114 chi nhánh và trên 500 điểm mạng

lưới, hàng nghìn ATM/POS tại 63 tỉnh/thành phố trên toàn quốc.
- Mạng lưới phi ngân hàng: Gồm các Công ty Chứng khoán Đầu tư (BSC),
Công ty Cho thuê tài chính I & II, Công ty Bảo hiểm Đầu tư (BIC) với 20 chi
nhánh trong cả nước…
- Hiện diện thương mại tại nước ngoài: Lào, Myanmar, Nga, Séc..
- Các liên doanh với nước ngoài: Ngân hàng Liên doanh VID-Public (đối
tác Malaysia), Ngân hàng Liên doanh Lào -Việt (với đối tác Lào) Ngân hàng Liên
doanh Việt Nga - VRB (với đối tác Nga), Công ty Liên doanh Tháp BIDV (đối
tác Singapore), Liên doanh quản lý đầu tư BIDV - Việt Nam Partners (đối tác
Mỹ)…
+ Công nghệ:
- Luôn đổi mới và ứng dụng công nghệ phục vụ đắc lực cho công tác quản
trị điều hành và phát triển dịch vụ ngân hàng tiên tiến.
- Liên tục từ năm 2007 đến nay, BIDV giữ vị trí hàng đầu Vietnam ICT
Index (chỉ số sẵn sàng cho phát triển và ứng dụng cộng nghệ thông tin) và nằm
trong TOP 10 CIO (lãnh đạo Công nghệ Thông tin) tiêu biểu của Khu vực Đông
Dương năm 2009 và Khu vực Đông Nam Á năm 2010.
+ Cam kết:
- Với khách hàng: BIDV cung cấp những sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có
chất lượng cao, tiện ích nhất và chịu trách nhiệm cuối cùng về sản phẩm dịch vụ
đã cung cấp


- Với các đối tác chiến lược: Sẵn sàng “Chia sẻ cơ hội, hợp tác thành
công”.
- Với Cán bộ Công nhân viên: Đảm bảo quyền lợi hợp pháp, không ngừng
nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, Luôn coi con người là nhân tố quyết định
mọi thành công theo phương châm “mỗi cán bộ BIDV là một lợi thế trong cạnh
tranh” về cả năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức.
+ Khách hàng:

- Doanh nghiệp: có nền khách hàng doanh nghiệp lớn nhất trong hệ thống
các Tổ chức tín dụng tại Việt Nam bao gồm các tập đoàn, tổng công ty lớn; các
doanh nghiệp vừa và nhỏ.
- Định chế tài chính: BIDV là sự lựa chọn tin cậy của các định chế lớn như
World Bank, ADB, JBIC, NIB…
- Cá nhân: Hàng triệu lượt khách hàng cá nhân đã và đang sử dụng dịch vụ
của BIDV
+ Thương hiệu BIDV:
- Là sự lựa chọn, tín nhiệm của các tổ chức kinh tế, các doanh nghiệp và cá
nhân trong việc tiếp cận các dịch vụ tài chính ngân hàng.
- Được cộng đồng trong nước và quốc tế biết đến và ghi nhận như là một
trong những thương hiệu ngân hàng lớn nhất Việt Nam.
- Là niềm tự hào của các thế hệ CBNV và của ngành tài chính ngân hàng
trong 54 năm qua với nghề nghiệp truyền thống phục vụ đầu tư phát triển đất
nước
2. Sự cần thiết phải thay đổi phong cách làm việc trong lĩnh vực hành
vi tổ chức tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt nam.
Áp dụng các kiến thức đã được trang bị từ môn học Quản trị Hành vi Tổ
chức, tôi thấy các chủ đề có thể khai thác nhằm giải quyết việc thay đổi phong


cách làm việc trong lĩnh vực hành vi tổ chức tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển
Việt Nam đó là:
+ Phong cách lãnh đạo.
+ Văn hóa doanh nghiệp.
+ Quyền lực và xung đột.
+ Động viên khuyến khích nhân viên làm việc.
II. PHÂN TÍCH
1. Phong cách lãnh đạo.
Có nhiều phong cách trong lãnh đạo và quản lý, những phong cách này

được hình thành dựa trên hệ thống những giả định và luận thuyết riêng. Mỗi
người sẽ lựa chọn cho mình một phong cách lãnh đạo; quản lý riêng dựa trên kết
hợp các yếu tố bao gồm niềm tin, giá trị và những tiêu chuẩn cá nhân liên quan, ở
cấp độ lớn hơn đó là những yếu tố về văn hóa và các chuẩn mực chung mà trên
một hệ thống tổng thể chung đó, có thể có một phong cách sẽ thích hợp, được
ủng hộ nhưng phong cách khác lại không có điều kiện áp dụng.
Nói đến ngân hàng người ta nghĩ ngay đến việc một bên có nhu cầu vay
vốn và sử dụng dịch vụ tiền tệ và một bên cung cấp nguồn vốn và các dịch vụ
tiền tệ. Trong hoạt động kinh doanh ngày nay không còn chỗ cho sự tồn tại của
một ông tổng Giám đốc chỉ biết ngồi chờ đợi khách hàng tới vay vốn mà không
cần tính đến nhu cầu, nguyện vọng của họ và cũng không còn những ông tổng
giám đốc chỉ biết ngồi ra lệnh và chờ đợi cấp dưới tuân thủ, thực hiện. Trong bối
cảnh mới, nền kinh tế nước ta gia nhập WTO đã đặt ra những yêu cầu mới đối
với các doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh. Bên cạnh việc thay đổi
về kỹ thuật, công nghệ, đào tạo … cần phải có những tư duy mới trong lãnh đạo
quản lý. Điều đó có nghĩa là người lãnh đạo – quản lý phải là những người có cái
nhìn thực tế về giá trị của họ đối với tổ chức mà họ quản lý. Họ phải có phong
cách quản lý mới, hợp lý. Phong cách lãnh đạo hợp lý là phong cách mà ở đó


người lãnh đạo vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa
phát huy được sức mạnh cá nhân, tập thể người lao động trong hoạt động kinh
doanh. Có thể khẳng định rằng, phong cách lãnh đạo là một yếu tố quan trọng
trong những yếu tố làm nên sự thành công của tổ chức.
Từ góc độ lý luận cũng như thực tiễn tâm lý học, vấn đề quản lý trong đó
nổi bật là phong cách lãnh đạo đã được bàn nhiều, và khái niệm phong cách lãnh
đạo thường được hiểu như sau: Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù
của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua
lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo (là người thúc đẩy,
truyền cảm hứng cho những người trong tổ chức mình, giúp đỡ họ đạt được

những mục tiêu đã đề ra) với yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý.
Phong cách lãnh đạo phụ thuộc nhiều vào nghề nghiệp, lĩnh vực cũng như môi
trường hoạt động. Điều quan trọng trong phong cách của người lãnh đạo là phải
xây dựng dựa trên bản chất, sự nhận thức và đạo đức của từng người, phù hợp
với những chuẩn mực của xã hội, tạo động lực tốt cho xã hội. Phong cách lãnh
đạo không tự nhiên mà có mà phải được đào tạo một cách bài bản. Một người
lãnh đạo giỏi phải là một người có phong cách lãnh đạo hợp lý, ở họ vừa đáp ứng
được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá
nhân cũng như sức mạnh của tập thể người lao động trong tổ chức mình, để đạt
được mục tiêu cao nhất mà tổ chức đề ra. Có nhiều phong cách lãnh đạo:
- Phong cách lãnh đạo độc đoán là kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được
đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý,
người lãnh đạo. Hä quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của
mọi thành viên trong tập thể. Phong cách này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói
với các nhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao
mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả.
- Phong cách lãnh đạo dân chủ là kiểu quản lý đặc trưng bằng việc người
quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa


họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định. Phong cách này tạo ra những điều
kiện thuận lợi để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia
vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm
lý tích cực trong quá trình quản lý.
- Phong cách lãnh đạo tự do là kiểu quản lý mà nhà lãnh đạo sẽ cho phép
các nhân viên được quyền ra quyết định nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách
nhiệm đối với những quyết định được ra. Còn nhà quản lý thì sao, nhà quản lý là
người có nhân viên thuộc cấp, được tổ chức trao quyền và được giao việc cho các
nhân viên. Phương pháp quản lý là phương pháp trao đổi, nhà quản lý giao việc
cho nhân viên thực hiện và nhân viên được trả công cho một khoản ít nhất bằng

lương của họ.
2. Văn hóa doanh nghiệp.
Trong hoạt động quản lý ở bất kỳ tổ chức nào cũng đều chịu ảnh hưởng
của văn hoá mà tổ chức đó đang tồn tại. Đối với doanh nghiệp, văn hoá là một
trong những động lực chính thúc đẩy nhân viên tận tâm và gắn bó với doanh
nghiệp. Tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, văn hóa doanh nghiệp
được duy trì nuôi dưỡng bằng việc thắt chặt tình cảm giữa các thành viên trong
ngôi nhà chung BIDV. Hầu hết những ai lần đầu tiên đến Ngân hàng Đầu tư và
Phát triển Việt Nam cũng không khỏi thắc mắc và nảy sinh ý định khám phá
trước một bức tranh đầy màu sắc và hình ảnh do những cán bộ viên chức nơi đây
vẽ lên bằng ước mơ và tâm tư tình cảm của mình. Từ quy ước giao tiếp qua điện
thoại, quy ước giữ gìn công sở khoa học sạch đẹp gọn gàng, quy ước giao tiếp
ứng xử với đồng nghiệp, khách hàng đến tác phong đi lại trong và ngoài doanh
nghiệp cũng như quy ước trong hội họp, trong việc tham dự tổ chức cưới hỏi…
đã tạo thành một nét đẹp văn hóa đối với mỗi thành viên trong BIDV.
Có thể nói Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã xây dựng được
môi trường văn hóa gần gũi với các thành viên của mình, mọi người đã cảm nhận
được đây là môi trường sống, làm việc và là ngôi nhà thứ hai của mình. Họ luôn


mong muốn cống hiến, tận tâm tận lực để góp phần xây dựng ngôi nhà chung
tăng trưởng bền vững, góp phần thúc đấy nền kinh tế xã hội cho đất nước và nâng
cao vị thế, vai trò của Việt Nam trên trường quốc tế.
Bên cạnh những điểm đã đạt được, việc thực hiện văn hóa tại Ngân hàng
Đầu tư và Phát triển Việt Nam còn một số hạn chế như:
- Các phong trào văn hóa ở Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
thường được tập trung vào những dịp lễ lớn, chưa trở thành phong trào được hoạt
động thường xuyên, gắn bó với hoạt động hàng ngày của từng thành viên;
- Để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng và phát triển của mình, đội ngũ cán bộ
công nhân viên chức của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã lên đến

hàng vạn người, trước khi bước vào ngôi nhà chung mỗi thành viên đều được học
tập và phổ biến về quy ước văn hóa nhưng ở đâu đó vẫn còn có những hành vi
chưa văn hóa. Chẳng hạn như khi Ban tín dụng phải giải trình các nội dung trong
tờ trình cấp tín dụng của mình với Ban Quản lý rủi ro, đôi khi vẫn có những lời
qua tiếng lại với nhau chỉ vì bảo vệ quan điểm của các bên.

3. Quyền lực và xung đột:
Quyền lực: Khi nói đến quyền lực thì ai cũng mong muốn nhưng không
phải ai cũng làm được, quyền lực là khả năng ảnh hưởng đến việc phân phối các
nguồn lực trong tổ chức. Nhưng quyền lực không phải là tất cả, quyền lực chỉ tồn
tại trong các tình huống, các mối quan hệ đồng thời quyết định tính hiệu quả của
mọi hoạt động trong cuộc sống. Bất cứ vấn đề nào cũng có tính hai mặt, quyền
lực cũng vậy. Trong tổ chức, quyền lực có thể được sử dụng theo hai cách nâng
cao quyền lợi tổ chức hoặc nâng cao quyền lợi cá nhân. Quyền lực khi được sử
dụng cẩn trọng, đầy thiện chí nhằm nâng cao lợi ích của tổ chức sẽ là một sức
mạnh tích cực có thể cải thiện hoàn cảnh của tất cả mọi người trong tầm ảnh


hưởng. Và nếu bị sử dụng với chủ đích xấu hoặc lạm dụng quá mức với mục đích
nâng cao lợi ích của cá nhân mà làm phương hại đến tổ chức, thi quyền lực trở
thành một sức mạnh tiêu cực, có thể làm hại đến tổ chức và các cá nhân trong tổ
chức.
Bất kỳ một tổ chức hay hệ thống nào cũng có một phạm vi quyền lực nhất
định và thường tập trung vào chỉ một vài cá nhân. Tất cả mọi cuộc đấu tranh
giành quyền lực đều nhằm tìm kiếm phần quyền lực lớn hơn.
Nhà lãnh đạo chính là người có khả năng nhất trong việc nắm giữ và chế
ngự dây cương quyền lực. Nhưng quyền lực thực sự và bền lâu khi được sự đồng
lòng của tất cả mọi người. Các nhà lãnh đạo nắm quyền bởi vì những người khác
công nhận khả năng của họ và muốn họ có được quyền lực đó. Vì vậy nếu cơ hội
đến với bạn, bạn cần chứng minh rằng bạn biết cách sử sụng tối ưu quyền lực của

mình. Khi ấy bạn sẽ thu hút được nhiều cơ hội hơn để mở rộng quyền lực của
mình.
Xung đột: Là một quá trình trong đó một bên nhận thấy rằng các quyền lợi
của mình đang bị xâm phạm hoặc bị làm phương hại bởi một bên khác.
Xung đột là một hiện tượng xã hội phổ biến trong mọi loại hình tổ chức.
Tuy nhiên, trong rất nhiều trường hợp xung đột không được xử lý, không phải vì
người ta không nhận ra sự tồn tại của chúng mà do người ta không biết xử lý như
thế nào. Chính vì vậy, nhận thức đúng đắn và xử lý xung đột theo hướng có lợi
cho tổ chức là một kỹ năng quan trọng đối với mọi nhà quản lý cũng như mỗi cá
nhân nói chung.
Thực tiễn chỉ ra rằng các nhà quản lý thành công chính là những người đạt
đựơc mục tiêu hành động thông qua phối hợp - tức là sự kết nối, gắn kết và hỗ trợ
trong tổ chức trên cơ sở cộng tác và lợi ích đa phương. Với các nhà quản lý, năng
lực nhận diện và quản lý xung đột vừa là một thách thức, một trách nhiệm không
thể tránh và cũng là cơ hội để họ thể hiện tài năng trong việc xây dựng tổ chức
thành một khối thống nhất ý trí hướng tới mục tiêu cuối cùng là hiệu quả và sự


phát triển của tổ chức thông qua khả năng thừa nhận và đề cao sự khác biệt, sáng
tạo và dấu ấn trong khi kiểm soát tốt quá trình phát triển của xung đột, giảm thiểu
những đối lập tiêu cực trong cách tiếp cận và hành vi cụ thể.
Có nhiều trường phái quan niệm về xung đột. Trường phái thứ nhất cho
xung đột là xấu, là tiêu cực, tạo nên stress, bất tín, nghi ngờ, giảm hiệu suất, giảm
cam kết và gắn kết, tăng sự chống đối thay đổi, do đó cần phải tránh. Trường phái
thứ hai cũng cho xung đột là tiêu cực; tuy nhiên, quan niệm rằng không thể tránh
được xung đột thông qua hệ thống các quy tắc, luật lệ mà tính tới việc phát triển
các chiến lược, chiến thuật mang tính năng động, linh hoạt tùy thuộc vào nguyên
nhân của cá biệt từng trường hợp. Trường phái thứ ba gắn với cách tiếp cận tương
tác, cho rằng xung đột là tự nhiên, xuất phát từ sự tương tác giữa các cá nhân
hoặc giữa các cá nhân với các yếu tố trong tổ chức.

Xung đột là tình trạng trong đó mục tiêu, cảm xúc, quan điểm hoặc hành
động của một bên (cá nhân hoặc nhóm) can thiệp hoặc cản trở bên kia (cá nhân
hoặc nhóm), làm cho hoạt động của họ (một hoặc cả hai bên) kém hiệu quả.
xung đột trong nội bộ tổ chức có thể xuất hiện ở các quan hệ khác nhau,
bao gồm: nhà quản lý - nhân viên, nhà quản lý - nhà quản lý khác, nhân viên nhân viên.
Chúng ta đều biết rằng xung đột tại nơi làm việc cuối cùng có thể dẫn tới
thảm họa, nhưng bạn có biết rằng một xung đột với đồng nghiệp hay với nhà
quản lý cũng có thể đưa lại những kết quả tích cực? Điều này hoàn toàn là thực tế
khi bạn quan tâm tới một vài yếu tố nhất định.
+ Những mục tiêu xung khắc:
Một nguồn phổ biến gây ra xung đột là sự tương khắc về mục tiêu. Sự
tương khắc về mục tiêu xảy ra khi các mục tiêu công việc hoặc mục tiêu cá nhân
dường như gây cản trở đến những mục tiêu của cá nhân hoặc của các phòng ban
khác. Ví dụ: nguồn gây ra xung đột được thể hiện qua công tác giải ngân vốn tín
dụng đầu tư hoặc tín dụng xuất khẩu.


Ban Tín dụng đầu tư chuyển hồ sơ trình cấp tín dụng cho Ban Thẩm định.
Đây cũng là nguồn gây ra xung đột chủ yếu giữa chuyên viên tín dụng và chuyên
viên thẩm định độc lập. Các chuyên viên thẩm định độc lập có nhiệm vụ thẩm
định các hồ sơ trình cấp tín dụng với mục đích chủ yếu tìm kiếm, phát hiện và
cảnh báo rủi ro tiềm ẩn có thể phát sinh. Vì vậy chuyên viên thẩm định độc lập có
xu hướng từ chối khoản vay nhằm đảm bảo an toàn cho chính mình và tổ chức.
Trái ngược với bộ phận thẩm định độc lập, thì bộ phận tín dụng có nhiệm vụ
chính là tìm kiếm khách hàng để cho vay, tạo ra doanh thu, lợi nhuận cho đơn vị.
Bộ phận tín dụng có xu hướng tìm kiếm, phát hiện và chấp nhận rủi ro để cấp tín
dụng cho khách hàng. Ở đây có thể thấy, mỗi bộ phận khác nhau có chức năng và
nhiệm vụ khác nhau nên có nhiều khả năng xung đột với nhau.
+ Những quy tắc thiếu rõ ràng:
Những quy tắc thiếu rõ ràng hoặc việc hoàn toàn không có những quy tắc

là nguồn phát sinh xung đột. Xung đột xảy ra bởi vì sự không rõ ràng làm tăng
rủi ro của việc một bên có ý định cản trở những mục tiêu của bên kia. Sự mập mờ
không rõ ràng đôi khi sử dụng cả những thủ đoạn chính trị đã dẫn đến trong nhiều
trường hợp đơn vị tín dụng khi cho vay đã không thẩm định kỹ khách hàng mà
bắt buộc phải cho vay theo ý kiến của cấp trên và như thế bộ phận thẩm định
cũng phải thực hiện phương án đề xuất cấp tín dụng theo như bộ phận tín dụng.
Như vậy, có rất ít các quy tắc được thiết lập nhằm giảm thiểu khả năng thao túng
quyền lực và những nguồn lực hoặc đùn đẩy không thực hiện nhiệm vụ. Nhưng
mặt khác, khi những quy tắc rõ ràng được hình thành thì các bộ phận sẽ biết được
điều mình có thể trông chờ từ những phòng ban khác và đồng ý tuân thủ những
quy tắc này.
+ Những vấn đề về giao tiếp:
Xung đột thường xảy ra do thiếu những cơ hội, khả năng hoặc động lực để
giao tiếp một cách hiệu quả.


Khi Ban Thẩm định và các đơn vị cho vay thiếu cơ hội để giao tiếp, họ
thường có khuynh hướng sử dụng những nguyên mẫu sẵn có để giải thích những
hành vi trong quá khứ và dự đoán những hành động sẽ xảy ra trong tương lai. Cụ
thể, các chuyên viên Thẩm định cho rằng các chuyên viên tín dụng có xu hướng
che dấu thông tin thực để thực hiện cấp tín dụng cho khách hàng, trong khi đó
các chuyên viên thẩm định thì lại tìm cách tăng cường các biện pháp quản lý chặt
chẽ hoặc tìm cách từ chối cấp tín dụng. Các chuyên viên ở bộ phận cấp tín dụng
lại cho rằng các chuyên viên ở bộ phận thẩm định là thiếu thực tế, chưa có sự
hiểu biết về các khó khăn mà chuyên viên tín dụng gặp phải khi phải tìm kiếm,
lôi kéo khách hàng từ bên ngoài hoặc từ các tổ chức tín dụng khác, điều này làm
cho các chuyên viên tín dụng rất ngại phải đối đầu với chuyên viên thẩm định khi
chuyên viên thẩm định thể hiện rõ thái độ, quan điểm của mình không nên cấp tín
dụng cho khách hàng bằng việc yêu cầu bộ phận cấp tín dụng phải cung cấp đầy
đủ hồ sơ, khách hàng phải làm lại phương án xin vay vốn. Thái độ đó của bộ

phận thẩm định cũng ngầm truyền một thông điệp rằng họ có ý định đấu tranh
hơn là hợp tác. Và điều này có thể khiến cho bộ phận tín dụng phản ứng lại bộ
phận thẩm định với cùng một cách tương tự.
4. Động viên khuyến khích nhân viên làm việc
Bất kỳ doanh nghiệp nào khi bước vào kinh doanh cũng đều muốn có trong
tay những nhân viên làm việc hiệu quả, luôn hết mình với công việc và trung
thành với doanh nghiệp. Nhưng không phải lúc nào doanh nghiệp cũng biết cách
khuyến khích phát triển nhân viên trong công ty mình làm việc tích cực và đúng
với năng lực để nâng cao hiệu quả công việc.
Lý thuyết về động lực cho rằng: Trong bất cứ môi trường nào trường đại
học, công ty hay một mối quan hệ người với người chìa khóa của sự thành công
luôn là cách kích thích người khác. Việc thực hiện công việc của cá nhân là sự
kết hợp khả năng của họ trong công việc và sự mong muốn của họ để làm công
việc đó. Do đó động lực trở nên một quá trình kích thích những tiềm năng này


trong tất cả nhân viên. Động lực có thể được xác định theo các hành vi bên ngoài.
Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc một
cách xuất sắc hơn là người không được kích thích. Sự thành công của một tổ
chức là ở đó người lãnh đạo biết cách động viên khuyến khích tinh thần làm việc
của nhân viên dưới quyền. Bản chất của quá trình động viên là người lãnh đạo
của tổ chức phải nhận thức rằng nhiệm vụ của mình là làm cho nhân viên cam kết
gắn bó với công việc chứ không phải là kiểm tra họ.
Đối với Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam Ban lãnh đạo thường
xuyên tổ chức các khóa đào tạo nâng cao, chuyên sâu, hỗ trợ thêm chi phí hoặc
chỉ định những nhân viên có kinh nghiệm đào tạo thêm cho các nhân viên mới
vào làm còn chưa có nhiều kinh nghiệm để phát triển kỹ năng chuyên môn của
nhân viên. Đây cũng là một cách động viên khuyến khích nhân viên làm việc.
Những gương mặt điển hình tiên tiến cấp Hội sở chính hay chi nhánh đi kèm với
một giấy, bằng khen là phần thưởng có giá trị bằng hiện vật cũng là cách mà các

lãnh đạo Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam đưa ra để động viên khuyến
khích nhân viên làm việc. Phần thưởng có giá trị này sẽ là một động lực thúc đẩy
nhân viên cần phải cố gắng nhiều hơn nữa để khẳng định cá nhân mình trong một
tập thể.
Khuyến khích và phát triển nhân viên đi đôi với việc đối nội công bằng và
đối ngoại cạnh tranh để tạo lập cho mình một đội ngũ nhân viên hoàn hảo. Điều
đó đồng nghĩa với hiệu quả công việc của nhân viên tốt hơn và sự phát triển của
doanh nghiệp cũng nhờ đó mà lên cao hơn.
* Một số đề xuất:
Cùng với yêu cầu của công cuộc hội nhập kinh tế quốc tế, sự đổi mới phát
triển của đất nước việc phát triển nguồn nhân lực luôn là yếu tố quan trọng và
quyết định đến sự phát triển của toàn ngành nên trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến
lược phát triển nguồn nhân lực cũng đặt lên hàng đầu, để đạt được điều này Ngân


hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam phải xây dựng cho mình các lộ trình, bước đi
thích hợp, với mục tiêu, phương châm và các giải pháp cụ thể là:
Kiện toàn tổ chức bộ máy tinh gọn, hiện đại, hoạt động có hiệu quả và
chuyên nghiệp: Tổ chức lại các đơn vị thuộc và trực thuộc Ngân hàng Đầu tư và
Phát triển Việt Nam theo hướng tập trung quản lý điều hành; nâng cao khả năng
nghiên cứu, xây dựng cơ chế, chính sách, tăng cường tính chuyên môn hoá, cơ
cấu lại các Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam địa phương theo hướng
thành lập một số Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực, có lộ trình
bố trí lại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam theo địa giới hành chính.
Hoàn thiện chính sách và quy trình quản lý cán bộ theo hướng nâng cao
tính chuyên nghiệp, trình độ quản lý tiên tiến của đội ngũ cán bộ, sắp xếp và hợp
lý hoá nguồn nhân lực, phù hợp với chức năng, nhiệm vụ mô hình tổ chức và cơ
chế quản lý mới, thực hiện quản lý cán bộ theo khối lượng và chất lượng công
việc được giao. Bên cạnh đó không ngừng đổi mới nội dung, chương trình và
phương pháp đào tạo, bồi dưỡng chú trọng nâng cao kiến thức, kỹ năng quản lý.

* Các bước thực hiện:
Để có thể thực hiện được điều này từ nay đến năm 2020 Ngân hàng Đầu tư
và Phát triển Việt Nam cần phải thực hiện một số giải pháp sau:
- Hoàn thiện hệ thống thể chế, chính sách về hoạt động Ngân hàng Đầu tư
và Phát triển Việt Nam. Xây dựng hệ thống thể chế chính sách đầy đủ, đồng bộ
nhằm tạo môi trường pháp lý cho hoạt động Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt
Nam.
- Tập trung hiện đại hoá công nghệ quản lý làm đổi mới cho động lực hoạt
động Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, đẩy nhanh việc ứng dụng công
nghệ thông tin hiện đại vào hoạt động.


- Nâng cao hiệu quả về tổ chức bộ máy và chất lượng nguồn nhân lực, theo
đó kiện toàn tổ chức bộ máy theo hướng tinh gọn, hiện đại, hoạt động có hiệu quả
và chuyên nghiệp.
- Coi trọng hợp tác quốc tế làm đòn bẩy cho cải cách và đổi mới hoạt động
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, đa dạng hoá nội dung, hình thức và
các đối tác hợp tác quốc tế, tranh thủ nguồn lực huy động từ bên ngoài để thực
hiện chính sách tín dụng đầu tư và tín dụng xuất khẩu.
- Tăng cường công tác tuyên truyền, phổ biến thông tin để mọi người nhận
thức đúng đắn về ý nghĩa vai trò và tầm quan trọng của quá trình cải cách hoạt
động Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
III. KẾT LUẬN:
Việc nghiên cứu quản lý hành vi tổ chức là một hoạt động nghiên cứu khoa
học có ảnh hưởng không nhỏ đến năng xuất lao động. Việc hiểu được các tác
động của hành vi thông qua nghiên cứu hành vi tổ chức sẽ cho nhà quản lý biết
được nên điều khiển bộ máy theo hướng nào để có lợi nhất. Đồng thời, khi trong
nội bộ tổ chức gặp phải một vấn đề bất cập, nhà quản lý cũng hoàn toàn có thể
nhìn thấy nguyên nhân và cách khắc phục thông qua việc nghiên cứu hành vi tổ
chức.