Phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho trung tâm viễn thông khoái châu

: “PHÁT TRIỂN MỘT DỰ ÁN ĐỔI MỚI MÔ HÌNH QUẢN LÝ CÁ
NHÂN VÀ NHÓM LÀM VIỆC CHO TRUNG TÂM VIỄN THÔNG
KHOÁI CHÂU”.
Hiện tại, tôi đang làm việc tại Trung tâm Viễn Thông Khoái Châu_
Trực Thuộc VNPT Hưng Yên là một tổ chức nhà nước, đặt dưới sự quản lý
của nhà nước. Doanh nghiệp mẹ chính là Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt
Nam (VNPT). Đơn vị chủ quản về ngành là Bộ Thông tin và Truyền thông.
Như chúng ta đã biết, trong một tổ chức cái gì được đánh giá cuối
cùng ? Chính là hiệu quả công việc của tổ chức đó ? Có thể là hiệu quả về tài
chính xã hội, chính trị... ?. Tuy nhiên để tổ chức làm việc có hiệu quả thì việc
áp dụng các nguyên tắc về hành vi tổ chức là vô cùng quan trọng. « Một
nghiên cứu gần đây về hơn 700 hãng đã chỉ ra rằng các công ty áp dụng tiền
thưởng dựa trên khả năng thực hiện công việc, truyền đạt thông tin với người
lao động, căn bằng giữa công việc và cuộc sống và những ý tưởng hành vi tổ
chức khác có mức thành công về tài chính gấp 3 lần các công ty không áp
dụng các nguyên tắc về hành vi tổ chức này. Hơn nữa, nghiên cứu này cũng
cung cấp bằng chứng chứng tỏ các nguyên tắc hành vi tổ chức khiến tình
hình tài chính của Công ty tốt hơn. Kết quả này không phải mới đối với
Warren Buffuett và những người có uy tín về tài chính trong cộng đồng người
Hindu khác, những người mà trong nhiều năm đã coi khả năng lãnh đạo tổ
chức và chất lượng làm việc của người lao động là hai trong số những thước
đo tốt nhất về tiềm lực tài chính của công ty. ».
Từ những cơ sở lý thuyết cũng như việc tìm hiểu một số những chứng
minh về hành vi tổ chức mà sau khi học xong môn quản trị hành vi tổ chức
tôi áp dụng vào thực tế tại đơn vị mình đang làm việc và tìm ra những đáp án
cho những câu hỏi về thực trạng tại đơn vị mình.
I . Hành vi tổ chức tại đơn vị:
Thông tin về tổ chức:
GAMBA.M0611– Bài tập cá nhân môn OB – Nguyễn Tuấn Đức

1 of 11

Bước vào thời kỳ thực hiện Chiến lược Hội nhập và Phát triển, nhờ sự đột phá
trong tư duy đổi mới, luôn chủ động, sáng tạo trong nhận thức để đón đầu xu
thế, VNPT đã vượt lên tư tưởng thỏa mãn thành tích, vượt qua thói quen cung
cấp dịch vụ độc quyền, bứt phá thành công từ mô hình Tổng công ty lên Tập
đoàn, đa dạng hóa sở hữu, nâng cao mức độ đầu tư và đổi mới về cơ cấu đầu
tư, tiếp tục đổi mới công nghệ, mạnh dạn chủ động vươn ra thị trường quốc
tế…Những thành tựu to lớn của VNPT là kết quả của việc đúc rút kinh
nghiệm và vận dụng thành công đường lối đổi mới, đóng góp đáng kể vào
công cuộc đổi mới đất nước.
VNPT hiện là Tập đoàn Bưu chính Viễn thông hàng đầu tại Việt Nam.
Với những đóng góp và thành tựu đã đạt được trong
công cuộc xây dựng chủ nghĩa Xã hội và Bảo vệ Tổ
quốc, VNPT đã vinh dự được Chủ tịch nước phong
tặng danh hiệu Anh hùng lao động thời kỳ 1999 2009 vào ngày 22/12/2009.
Kế thừa 65 năm xây dựng, phát triển và gắn bó trên thị trường viễn thông Việt
Nam, VNPT vừa là nhà cung cấp dịch vụ đầu tiên đặt nền móng cho sự phát
triển của ngành Bưu chính, Viễn thông Việt Nam, vừa là tập đoàn có vai trò
chủ chốt trong việc đưa Việt Nam trở thành 1 trong 10 quốc gia có tốc độ phát
triển Bưu chính Viễn thông nhanh nhất toàn cầu.
Với hơn 90 nghìn cán bộ công nhân viên, hạ tầng công nghệ viễn thông tiên
tiến, mạng lưới dịch vụ phủ sóng toàn bộ 64 tỉnh thành trên cả nước, VNPT tự
hào là nhà cung cấp dịch vụ bưu chính, viễn thông số 1 tại Việt Nam, phục vụ
hơn 71 triệu thuê bao di động, gần 12 triệu thuê bao điện thoại cố định và
khoảng hàng chục triệu người sử dụng Internet.

GAMBA.M0611– Bài tập cá nhân môn OB – Nguyễn Tuấn Đức

2 of 11

Tháng 1/2006, VNPT chính thức trở thành Tập đoàn Bưu chính Viễn thông
Việt Nam thay thế cho mô hình Tổng công ty cũ theo quyết định số
06/2006/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, với chiến lược phát triển theo
mô hình tập đoàn kinh tế chủ lực của Việt Nam, kinh doanh đa ngành nghề,
đa lĩnh vực, đa sở hữu, trong đó Bưu chính - Viễn thông - CNTT là nòng cốt.
Ngày 24/6/2010, Công ty mẹ - Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
chuyển đổi hoạt động sang mô hình Công ty trách nhiệm Hữu hạn một thành
viên do Nhà nước làm chủ sở hữu theo quyết định số 955/QĐ-TTg của Thủ
tướng Chính phủ.
Lĩnh vực kinh doanh
Tổ chức, lắp đặt, quản lý, vận hành, khai thác, bảo dưỡng, sửa
chữa các trạm vệ tinh, thiết bị truy nhập, truyền dẫn cấp III và mạng ngoại vi.
Quản lý và kinh doanh các dịch vụ viễn thông, công nghệ
thông tin;
Kinh doanh vật tư, thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin;
Cung cấp dịch vụ viễn thông hệ I; tổ chức phục vụ thông tin
đột xuất theo yêu cầu của cấp uỷ Đảng, chính quyền địa phương và của cấp
trên;
- Khảo sát, tư vấn, thiết kế, xây dựng, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình
viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông;
- Sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu, cung ứng vật tư, thiết bị viễn
thông, công nghệ thông tin và truyền thông;
- Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng;
Sứ mệnh
VNPT luôn nỗ lực trong việc ứng dụng có hiệu quả công nghệ BC-VT-CNTT
tiên tiến để mang đến cho người tiêu dùng, nhân dân Việt Nam những giá trị
tốt đẹp cho cuộc sống
Tầm nhìn

VNPT luôn là Tập đoàn giữ vị trí số 1 tại Việt Nam về phát triển Bưu chính
viễn thông và công nghệ thông tin
GAMBA.M0611– Bài tập cá nhân môn OB – Nguyễn Tuấn Đức

3 of 11


Có khả năng vươn ra thị trường thế giới, đủ sức mạnh cạnh tranh với các Tập
đoàn viễn thông lớn
Cơ cấu tổ chức:
Trung tâm Viễn thông Khoái Châu, trực thuộc Viễn Thông Hưng Yên
Giám Đốc

Phó Giám Đốc
Điều hành

Trưởng các phòng ban

II. Phân tích
Ở giai đoạn trước, với tinh thần độc lập sáng tạo, quyết tâm cao, VNPT
Khoái Châu đã mạnh dạn đổi mới tư duy, tạo dựng được thời cơ và môi
trường thuận lợi để phát triển thị trường, mở cửa, hợp tác đa phương, đa dạng,
Phó phòng
Nhân
viênđại, chú trọng
táo bạo
hoạch định đúng hướng đi thẳng vào công nghệ
hiện

đổi mới về quản lý điều hành, đầu tư hiện đại hóa mạng lưới; phát triển đa

dạng các loại hình dịch vụ… để tạo ra bước ngoặt thần tốc: chuyển đổi từ
công nghệ Analog sang công nghệ Digital; từ bao cấp sang hạch toán kinh
doanh; từ một ngành dịch vụ, từng bước chuyển sang kết hợp phục vụ với
kinh doanh; đột phá trong quan hệ quốc tế, tiếp thu công nghệ mới, mở đường
cho nền kinh tế Việt Nam vươn ra thế giới…Bước sang thời kỳ hội nhập phát
triển, vận dụng sáng tạo đường lối đổi mới không thể không dựa vững trên
nền tảng những thành tựu đạt được, đồng thời phải xác định được những
hướng đột phá mới, phù hợp. Xét đến cùng, đổi mới dù diễn ra trên mọi
phương diện hoạt động đều bắt nguồn từ đổi mới tư duy và nhận thức. Tư duy
sáng tạo sẽ đưa đến chương trình hành động mang tính sáng tạo, tạo bước đột
phá. Vì vậy, khâu đột phá được lựa chọn là đổi mới tư duy không chỉ ở các
cấp lãnh đạo mà ở toàn bộ CBCNV, từ đó nêu cao tinh thần tự lực tự cường,
GAMBA.M0611– Bài tập cá nhân môn OB – Nguyễn Tuấn Đức

4 of 11


mạnh dạn suy nghĩ và hành động, phát huy tinh thần năng động, sáng tạo, chủ
động trong từng cá nhân, từng khâu của VNPT, thúc đẩy toàn diện và vững
chắc các mặt hoạt động.
II. Phân tích thực trạng và các giải pháp
1. Phong cách lãnh đạo, quản lý của VNPT Khoái Châu:
Đối với mỗi tổ chức, các nhà lãnh đạo luôn mong muốn mang lại giá trị
cao nhất cho tổ chức với phong cách lãnh đạo riêng. Họ luôn trăn trở, tìm
hướng đi đúng, tuy nhiên trong quá trình thực hiện sẽ thấy hạn chế, cần có sự
đổi mới để hoàn thiện hơn. Đó là: Tiếp tục hoàn thiện tổ chức bộ máy đảm bảo
tinh gọn, hiệu quả: cơ cấu lại tổ chức của bộ máy quản trị, bộ máy điều hành
và các phòng, ban để nâng cao năng lực và hiệu quả quản trị, điều hành; xác
định rõ trách nhiệm, quyền hạn của các bộ phận, các cấp.
- Khẩn trương quy hoạch, sắp xếp lại mạng lưới hoạt động của Trung

tâm (bao gồm số lượng, địa bàn, tổ chức bộ máy, thẩm quyền, phạm vi hoạt
động…)..
- Xây dựng đội ngũ lãnh đạo có khả năng quản lý tốt, đạo đức nghề
nghiệp cao, trung thành với sự nghiệp phát triển của toàn hệ thống. Chú trọng
phát triển lãnh đạo trẻ, nhiệt huyết, tuy duy sáng tạo. Đây là đội ngũ quản lý
trực tiếp dẫn dắt Trung tâm. Trung tâm hoạt động hiệu quả hay không là ở họ.
Từ trước tới nay vấn đề này chưa được quan tâm thỏa đáng nên còn nhiều sai
sót.
- Lãnh đạo cần sâu sát hơn với cơ sở, có sự phân công rõ ràng hơn trong
việc quản lý..
2. Văn hoá doanh nghiệp.
Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã đúc kết một kinh nghiệm: Môi
trường văn hoá trong doanh nghiệp quyết định đến sự thành bại của doanh
nghiệp đó. Nhưng, thế nào là văn hoá doanh nghiệp? Làm cách nào để tạo ra
GAMBA.M0611– Bài tập cá nhân môn OB – Nguyễn Tuấn Đức

5 of 11


được một môi trường có văn hoá trong doanh nghiệp?... Giải thưởng Doanh
nhân văn hoá hàng năm được trao cho các doanh nhân đã đủ để khẳng định,
doanh nghiệp đó có môi trường văn hoá tốt?.. Đó là những câu hỏi lớn mà
mỗi doanh nghiệp cần phải tìm được cho mình một đáp số.
Tuy nhiên, vấn đề sẽ đơn giản hơn rất nhiều nếu chúng ta nhìn vào thực
tế: Nơi nào có nhiều người muốn về làm việc, nhân viên không muốn bỏ đi,
nơi ấy hẳn phải có một môi trường làm việc tốt nghĩa là lãnh đạo đã biết tạo
ra một môi trường có văn hoá.
Văn hoá doanh nghiệp của Trung tâm viễn thông Khoái Châu chưa
được quan tâm đúng mực được thể hiện trong tất cả các hoạt động đối nội, đối
ngoại, trong tác nghiệp cụ thể cũng như trong hoạch định chính sách, xây

dựng và vận hành cơ chế, chế độ diện mạo chưa rõ nét, chưa có sự khác biệt,
chưa rõ ràng. Văn hóa doanh nghiệp của Trung Tâm viễn thông Khoái Châu
cần rõ ràng hơn:
- Xây dựng thương hiệu của VNPT Khoái Châu với những đặc thù
riêng khác biệt hoàn toàn với các Trung tâm VNPT khác đó là nhấn mạnh vào
vài trò là công cụ của Chính phủ trong việc hỗ trợ nền kinh tế.
- Xây dựng cách giao tiếp và ứng xử của cán bộ viên chức khi thực thi
nhiệm vụ. Giao tiếp bao gồm giao tiếp với khách hàng, giao tiếp với các cơ
quan quản lý nhà nước (Chính phủ, các bộ ngành, UBND các tỉnh, huyện)
Từng bước xây dựng đội ngũ CBVC chính quy hiện đại, chuyên nghiệp.
- Nhân ngày thành lập ngành cần tổ các cuộc thi nghiệp vụ, văn nghệ,
thi đấu thể thao, từ đó nâng cao sự hiểu biết của CBVC đối với ngành. Cũng
từ các cuộc thi này CBVC sẽ hiểu thêm về giá trị văn hóa của Trung tâm, giúp
các thành viên trong hệ thống gần gũi và hiểu nhau hơn.
- Cần tạo môi trường làm việc mà ở đó nhân viên coi công sở như gia
đình, mối quan hệ đồng nghiệp cởi mở, thân thiện. Trước hết, Ban Lãnh đạo
GAMBA.M0611– Bài tập cá nhân môn OB – Nguyễn Tuấn Đức

6 of 11


VNPT Khoái Châu tạo điều kiện cho nhân viên cảm thấy được hài lòng đối
với thu nhập so với công sức họ cống hiến. Đặc biệt càng trong thời điểm
hiện nay, khi thị trường tài chính khó khăn ảnh hưởng đến hoạt động của
VNPT thì Lãnh đạo càng không nên cắt giảm chi phí của CBVC, phải cân đối
tốt khả năng sử dụng nguồn vốn để tạo doanh số cao, tăng thu nhập đảm bảo
đời sống vật chất và tinh thần của CBVC không bị ảnh hưởng.
Xây dựng văn hoá doanh nghiệp không đơn thuần là liệt kê ra các giá
trị mình mong muốn mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi
xướng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo.

3. Vấn đề quyền lực và xung đột.
Xung đột - mâu thuẫn là điều không thể tránh khỏi, có thể xảy ra ở mọi
cấp độ trong một doanh nghiệp. Khi mâu thuẫn, xung đột không được giải
quyết hay giải quyết không thỏa đáng, sẽ đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng
hỗn loạn, suy thoái. Lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận diện được các mâu
thuẫn, tìm ra nguyên nhân và các bước giải quyết mâu thuẫn một cách hiệu
quả nhất...
Để việc giải quyết các xung đột đạt hiệu quả nhất là vấn đề mà các nhà
lãnh đạo của Trung tâm cần phải lưu tâm:
Thấu hiểu hoàn cảnh là là một kỹ năng trực giác giúp người lãnh đạo
sắp xếp các chiến thuật phù hợp với đối tượng để tạo ra những chiến lược
khôn ngoan trong những tình huống mới phát sinh, là việc rất quan trọng để
lãnh đạo một cách hiệu quả. Một số trường hợp cần đến những quyết định độc
đoán và một số trường hợp khác không thể độc đoán được. Các lãnh đạo có
thể phải làm việc trong vô số bối cảnh khác nhau, nhưng dù trong bối cảnh
nào thì các lãnh đạo đều nhất thiết phải hiểu về văn hóa, sự phân chia quyền
lực, nhu cầu và đòi hỏi của những người đi theo mình, sức ép về thời gian.

GAMBA.M0611– Bài tập cá nhân môn OB – Nguyễn Tuấn Đức

7 of 11


Điều quan trọng là người lãnh đạo phải tiên đoán được là tính huống
này cần đến những giải pháp kỹ thuật và thủ tục hay đòi hỏi một thay đổi
mang tính thích nghi. Đối với mỗi trường hợp, nhà lãnh đạo phải phân biệt rõ
ràng các vai trò và quy tắc, lập lại trật tự và nhanh chóng đưa ra giải pháp
hoặc có khi phải để xung đột nổi lên, thách thức những quy tắc và vai trò
không còn hữu ích nữa và để cho cán bộ của mình cảm nhận được sức ép bên
ngoài để họ học được cách nắm bắt sự thách thức mang tính thích nghi. Thậm

chí còn phải đưa ra những quyết định mang tính trì hoãn. Các lãnh đạo phải
hiểu rằng quyết định nhanh để giảm căng thẳng cho những người đi theo
mình chứ không sử dụng chính sự căng thẳng ấy để tạo thành kinh nghiệm và
bài học.
Dù trong bối cảnh nào, với bất cứ xung đột của cá nhân hay tập thể,
Ban Lãnh đạo cũng phải cố gắng tìm hiểu rõ nguyên nhân mới tìm ra hướng
giải quyết. Nếu không rõ nguyên nhân thì cách giải quyết sẽ là sai lầm. Phải
phân định rõ mâu thuẫn tích cực và tiêu cực. Đối với những xung đột tiêu cực,
với sự bè phái, cục bộ, gây mất đoàn kết cần nghiêm khắc xử lý, răn đe đối
với những xung đột trong công việc cần giải quyết hài hòa để tìm ra tiếng nói
chung đó là tất cả vì lợi ích của ngành.
Từ việc thấu hiểu hoàn cảnh Ban Lãnh đạo của Trung Tâm cần giải quyết
hài hòa trong công tác giao kế hoạch và đơn gía tiền lương cho các CBCNV.
Đây là vấn đề thường xảy ra xung đột trong Trung tâm.
Phát triển làm việc theo nhóm và khuyến khích nhân viên làm việc
Trong thời đại ngày nay, khi khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển thì
yêu cầu làm việc theo nhóm là cần thiết hơn bao giờ hết bởi nó tập hợp được
mặt mạnh của từng người và bổ sung cho nhau.
Kỹ năng làm việc theo nhóm là kỹ năng tương tác giữa các thành viên
trong một nhóm, nhằm thúc đẩy hiệu quả công việc, phát triển tiềm năng của
GAMBA.M0611– Bài tập cá nhân môn OB – Nguyễn Tuấn Đức

8 of 11


tất cả các thành viên. Một mục tiêu lớn thường đòi hỏi nhiều người làm việc
với nhau, do đó làm việc theo nhóm trở thành một định nghĩa quan trọng
trong tổ chức cũng như trong cuộc sống.
Phải nhìn nhận rằng phương thức làm việc theo nhóm là rất quan trọng
ảnh hưởng đến sự thành công của chúng ta trong công việc. Vậy làm thế nào

để xây dựng nhóm làm việc hiệu quả, nhất là đối với hệ thống VNPT có số
lượng CBVC ở các Chi nhánh trên cả nước? Đó là một là cả một vấn đề
không nhỏ.
Trước hết phải có chính sách khuyến khích để có thể tập hợp được
những cán bộ có tâm huyết, giỏi chuyên môn, giàu kinh nghiệm. Nghiệp vụ
của VNPT có nhiều lĩnh vực khác nhau, phải tập hợp được ý tưởng của tất cả
các bộ phận để có được những quyết định đúng đắn. Muốn vậy phải thực sự
công khai đối với mọi hoạt động của VNPT. Ban lãnh đạo cần đưa các vấn đề
liên quan đến sự phát triển của cả hệ thống tới các Ban để trao đổi, thảo luận.
Tại đây được phân về cho các Phòng các bộ phận. Như vậy từ định hướng
phát triển, quy trình nghiệp vụ, đến cơ chế tiền lương, quy định phân phối chi
trả lương, các chính sách của từng thời kỳ đều có sự tham gia của mọi thành
viên, điều đó sẽ giúp lãnh đạo có quyết định chính xác hơn.
Bên cạnh đó trong phân công nhiệm vụ phải đảm bảo phù hợp với năng
lực của cán bộ. Sự phân công công việc phù hợp sẽ giúp mọi người làm việc
dễ dàng hơn. Các công việc phải có tính chất liên hệ, gắn kết với nhau chứ
không phải độc lập phải mạnh dạn giao việc mới cho cán bộ, như vậy mới
phát huy khả năng tiềm ẩn của mỗi người. Điều đó sẽ giúp lãnh đạo nhìn nhận
rõ khả năng của cấp dưới.
Một điều không thể thiếu đó là Trung tâm phải tạo được một môi
trường làm việc mà ở đó CBVC cảm thấy tự tin, thoái mái, tin tưởng lẫn nhau
để cùng làm việc. Thực tế hiện nay tại Trung tâm cho thấy khi làm việc độc
GAMBA.M0611– Bài tập cá nhân môn OB – Nguyễn Tuấn Đức

9 of 11


lập thì có khá nhiều tấm gương tốt; tuy nhiên khi hoạt động theo nhóm khả
năng đó không được phát huy bởi chủ nghĩa cá nhân vẫn còn tồn tại khá phổ
biến. Việc loại bỏ chủ nghĩa cá nhân đã được đặt ra nhưng không được giải

quyết triệt để. Việc những cá nhân luôn cho mình là đúng cần được điều
chỉnh, hãy đặt họ đúng vị trí trong nhóm làm việc để phát huy mặt mạnh của
họ, cho họ nghe suy nghĩ của mọi người xung quanh để họ tự điều chỉnh.
Phát huy được tinh thần làm việc nhóm sẽ giúp tổ chức thu được những
giá trị rất lớn từ sự sáng tạo, nhiệt huyết của cán bộ, từ đó có thể hoạch định
chiến lược phù hợp với sự phát triển trong tương lai.
Tuy nhiên, một tổ chức tốt là một tổ chức biết cách phát hiện và nuôi
dưỡng năng lực làm việc của nhân viên để giúp họ có thể đạt được thành công
trong công việc. Đơn vị hoạt động có hiểu quả hay không phụ thuộc vào trình
độ và khả năng làm việc của đội ngũ cán bộ. Đối với Trung tâm cũng không
loại trừ điều đó. Trong thời gian vừa qua, đã có thời điểm Trung tâm phải đưa
ra quy định về việc xin chuyển công tác, thôi việc của CBVC, bởi nhiều cán
bộ giỏi, có kinh nghiệm xin chuyển ngành, thôi việc. Nhưng đó mới là quy
định mang tính mệnh lệnh.
Để CBVC gắn bó cần phải có những chính sách cụ thể:
- Luôn tạo môi trường làm việc thân thiện, mà một môi trường làm việc
tích cực phải bắt đầu từ Ban lãnh đạo. Lãnh đạo và các cấp quản lý phải được
trang bị những kỹ năng cần thiết để khuyến khích các hành vi tích cực của
nhân viên. Trang bị đầy đủ phương tiện làm việc, hiện đại hóa công nghệ
thông tin.
- Bản thân nhà lãnh đạo phải là những con người tiên phong, biết đánh
gía và nhìn nhận cán bộ một cách khách quan và đúng đắn. Để CBVC trong
toàn Trung tâm phát triển toàn diện công việc của mình, họ cần hiểu được
phạm vi trách nhiệm và sự kỳ vọng của ban lãnh đạo với vị trí của họ. Đảm
GAMBA.M0611– Bài tập cá nhân môn OB – Nguyễn Tuấn Đức

10 of 11


bảo rằng CBVC hiểu rõ vai trò của họ bằng việc cung cấp cho họ bản mô tả

công việc và bạn phải thảo luận công việc với họ khi vai trò của họ có thay
đổi hoặc họ sẽ phải gánh một trách nhiệm quan trọng hơn. Trang bị những
công cụ hỗ trợ thích hợp phục vụ cho quá trình làm việc. Trong đó chú trọng
đến công tác đào tạo và đào tạo lại cán bộ. Tạo điều kiện về kinh phí cho cán
bộ tự đào tạo nâng cao trình độ.
- Cơ chế chi trả lương công bằng, không để tình trạng cào bằng như
hiện nay. Ngoài quỹ lương kế hoạch theo hệ số phụ cấp của thang bảng lương
nhà nước, cần tách riêng quỹ lương gia tăng để khuyến khích mạnh đối với
CBVC có cống hiến đem lại lợi ích nhiều nhất cho ngành. Quỹ lương gia tăng
hiện nay vẫn thực sự phát huy thế mạnh khuyến khích vì CBVC vẫn được
hưởng gần như ngang nhau. Tiền lương là động lực cho CBVC phấn đấu làm
việc, nếu có bứt phá sẽ là một trong những điều kiện thu hút người tài.
- Hãy tạo cho mỗi CBVC cơ hội phát triển nghề nghiệp khi rộng thêm
lĩnh vực hoạt động hoặc cho họ có cơ hội thăng tiến khi họ đóng góp xứng
đáng. Như thế là đã chuẩn bị cho CBVC sự thành công và làm tăng lòng trung
thành của họ.
- Chế độ khen thưởng phải thực sự công bằng, kịp thời. CBVC đều
mong muốn rằng họ được đánh giá đúng đối với công việc mà họ thực hiện.
Làm tốt hơn nữa chính sách thăm hỏi đối với CBVC khi ốm đau, gặp khó
khăn. Thước đo cho sự thành công không phải chỉ là vật chất mà còn là sự
quan tâm. Tạo điều kiện mọi nơi,mọi lúc.
4. Phát triển các đề xuất có giá trị:
+ Lập các đề án định hướng phát triển của Trung tâm theo các nghiệp vụ
+ Đổi mới cách thức hoạt động
+ Tạo mọi điều kiện cho CBVC có môi trường làm việc tốt.

GAMBA.M0611– Bài tập cá nhân môn OB – Nguyễn Tuấn Đức

11 of 11

+Xây dựng tác phong làm việc chuyên nghiệp, hiện đại
5. Xác định tiến độ trách nhiệm thực hiện:
+ Phát huy những thế mạnh vốn có hạn chế và khắc phục các nhược điểm tồn
tại, triển khai tốt các nghiệp vụ mới của Trung tâm là yêu cầu cấp thiết nhằm
hoàn thành tốt nhất những nhiệm vụ Chính phủ giao, cấp trên giao. Những
nhóm giải pháp lớn trên đây cần được quán triệt và thực hiện kiên định trong
toàn bộ hoạt động của Trung tâm nhằm từng bước phát huy vai trò của một tổ
chức tài trợ phát triển, đảm bảo sự phát triển và bền vững, thúc đẩy sự phát
triển của nền kinh tế.
+ Quán triệt kế hoạch đổi mới tới toàn thể CBVC toàn hệ thống. Xây dựng
chương trình hành động cụ thể, lộ trình trong vòng ít nhất 02 năm.
III. KẾT LUẬN
Đổi mới tổ chức quản lý là công việc cần đầu tư nhiều thời gian, trí tuệ,
công sức, và phải tập trung mọi nguồn lực để thực hiện nghiêm túc, cẩn trọng.
Kinh nghiệm rút ra trong công tác đổi mới quản lý dù chỉ là bước đầu song rất
đáng quý, tạo niềm tin, động lực để VNPT hoàn thành nhiệm vụ khó khăn:
Xây dựng Tập đoàn kinh tế với tầm nhìn chiến lược để mọi nguồn lực và tài
nguyên được sử dụng có hiệu quả cao nhất, phát triển mạng về quy mô, đồng
bộ, hiện đại, chất lượng cao, tổ chức mạng hợp lý, đồng thời phát huy cao
nhất sức mạnh của nguồn nhân lực, của toàn bộ máy tạo thế tiến công mạnh
mẽ trên các lĩnh vực SXKD.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
(1) GRIGGS - MBA Program, Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đào tạo
thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế.
GAMBA.M0611– Bài tập cá nhân môn OB – Nguyễn Tuấn Đức

12 of 11

(2) Nghiên cứu hành vi tổ chức, xem ngày 08 tháng 10 năm 2010
( />(3) Văn hóa doanh nghiệp, xem ngày 25 tháng 3 năm 2012.
(“ />(4) Giải quyết xung đột, xem ngày 04 tháng 04 năm 2012
(“htpt//www.doanhnhan-360.com/Desktop.aspx/lanh-dao-360/ky-nang360/ky-nang-giai-quyet-xung-dot-trong-doanh-nghiep”.)
(5) Nghiên cứu về hành vi tổ chức trên diễn đàn Cao học kinh tế. Trang web
o/forum/showthread.php?t=8649

GAMBA.M0611– Bài tập cá nhân môn OB – Nguyễn Tuấn Đức

13 of 11