PHân tích quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty HiPT

PHân tích quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty HiPT
1. Mở đầu
Trong thời kỳ bùng nổ công nghệ thông tin, ngành Công nghệ thông tin (CNTT)
nói chung và Công ty cổ phần tập đoàn HIPT (sản xuất, kinh doanh trên nền tảng
các hệ thống công nghệ thông tin) nói riêng phải đối mặt với sự khan hiếm nhân
lực. Nguyên nhân của sự khan hiếm nhân lực và sự khó khăn trong công tác tuyển
dụng nhân lực bao gồm nhưng không hạn chế ở:
Nhu cầu cao của ngành công nghệ thông tin
Lượng kỹ sư tốt nghiệp CNTT hàng năm không đủ đáp ứng nhu cầu của
thị trường nhân lực trong ngành này.
Chất lượng đào tạo CNTT trong nước không đồng đều giữa các Trường
đại học, các cơ sở đào tạo. Đặc biệt chất lượng đào tạo chưa đạt tiêu chuẩn của
khu vực và Quốc tế.
Cạnh tranh gay gắt trong các Doanh nghiệp kinh doanh giải pháp CNTT
trong nước và doanh nghiệp nước ngoài.
Tính trung thành của người lao động trong ngành này không cao, đi theo
xu thế dịch chuyển thường xuyên.
Đứng trước các khó khăn thách thức đó, Tập đoàn HIPT luôn cải tiến quy trình
tuyển dụng và các công tác liên quan khác đối với việc tuyển dụng nhân sự nhằm
đáp ứng thực hiện mục tiêu ngắn, trung và dài hạn của doanh nghiệp. Thêm vào
đó là sự thích nghi với sự phát triển không ngừng và mạnh mẽ của ngành CNTT.
Mặc dù vậy, trong quy trình tuyển dụng còn nhiều vấn đề cần phải được bàn bạc,
hiệu chỉnh và áp dụng một cách bài bản để nâng cao hơn nữa chất lượng tuyển

1


dụng, đáp ứng tốt hơn cho công cuộc phát triển của doanh nghiệp. Trong phạm vi
bài viết này, tác giả chỉ tập trung vào Quy trình tuyển dụng của HIPT.

2. Thực trạng

Hiện nay, tại HIPT áp dụng “Sổ tay nhân sự”, trong đó quy tình tuyển dụng được
mô tả như sau:

Danh mục biểu mẫu
BM01 – Kế hoạch tuyển dụng đơn vị/bộ phận

2


BM02 – Tổng hợp kế hoạch tuyển dụng toàn công ty
BM03 – Đề nghị tuyển dụng đột xuất
BM04 – Phương án tuyển dụng
BM05 – Thông báo tuyển dụng
BM06 – Danh sách ứng viên
BM08 – Phiếu đánh giá ứng viên
BM09 – Giấy giới thiệu ứng viên
BM10 – Đề nghị phê duyệt tuyển dụng đặc biệt
BM11 – Thư mời nhận việc

Lập kế hoạch tuyển dụng
Stt
1.

Nội dung

Sản phẩm

Người thực

Tài liệu

hiện

hướng dẫn

Thông báo định hướng

Tổng Giám đốc/ Quý I hàng năm

nhân sự năm cho các

Giám đốc Công

Trưởng đơn vị/ bộ

ty

phận
2.

Lập kế hoạch tuyển Kế

hoạch Trưởng

dụng của bộ phận gửi tuyển dụng

đơn BM01/TD/NS/HIPT

vị/bộ phận

cán bộ nhân sự đơn vị
3.

Lập kế hoạch tuyển Kế
dụng chung của đơn vị tuyển

hoạch Cán bộ nhân sự BM02/TD/NS/HIPT
dụng đơn vị

căn cứ kế hoạch tuyển toàn Công ty
dụng từng bộ phận.

Nhu cầu tuyển dụng đột xuất
3


Stt
1.

Nội dung

Sản phẩm

Người thực

Tài liệu

hiện

hướng dẫn

Lập nhu cầu tuyển Giấy đề nghị Trưởng
dụng đột xuất (trường tuyển

đơn BM03/TD/NS/HIPT

dụng vị/bộ phận

hợp tuyển thay thế đột xuất
hoặc mở rộng, Trưởng
bộ phận cân đối nhân
lực, xác định có cần
tuyển hay không?) gửi
cho Ban TCNS
2.

Xem

xét

nhu

cầu

Chuyên

tuyển dụng đột xuất

viên

Tuyển dụng/
Trưởng

ban

TCNS

Xem xét và Phê duyệt
Stt
1.

Nội dung

Sản phẩm

Người thực

Tài liệu

hiện

hướng dẫn

Xem xét kế hoạch

Trưởng

ban

tuyển dụng năm/ kế

TCNS/ Chuyên

hoạch tuyển dụng đột

viên

xuất

dụng/ Cán bộ

tuyển

nhân sự đơn vị
2.

Phê duyệt kế hoạch

Tổng

tuyển

đốc/Trưởng đơn BM03/TD/NS/HIPT
vị

dụng

năm/kế

hoạch tuyển dụng đột

giám BM02/TD/NS/HIPT

xuất
3.

Xem xét và chỉnh sửa

Ban TCNS

lại kế hoạch tuyển

Trưởng

dụng (nếu không được

vị/bộ phận

BM02/TD/NS/HIPT
đơn BM03/TD/NS/HIPT

4


Stt

Nội dung

Sản phẩm

Người thực

Tài liệu

hiện

hướng dẫn

Người thực

Tài liệu

hiện

hướng dẫn

phê duyệt)

Lập phương án tuyển dụng
Stt
1.

Nội dung

Lập phương án tuyển Phương
dụng

2.

Sản phẩm

án Cán bộ nhân sự BM04/TD/NS/HIPT

tuyển dụng

đơn vị

Xem xét và phê duyệt

Chuyên

viên

phương án tuyển dụng

Tuyển dụng
Tổng giám đốc/
Trưởng đơn vị

Triển khai thực hiện
Stt
1.

Nội dung
Thông báo tuyển dụng

Sản phẩm
Bản

Người thực

Tài liệu

hiện

hướng dẫn

thông Cán bộ nhân sự BM05/TD/NS/HIPT

tuyển đơn vị /Chuyên BM09/TD/NS/HIPT
Đăng tuyển hoặc qua báo
viên
Tuyển
giới thiệu của cán bộ nhân viên
Chính sách cộng tác
dụng
nhân viên
viên trong công tác
tuyển dụng
2.

Thu thập và phân loại Hồ
hồ sơ

sơ

dự Cán bộ nhân sự

tuyển của ứng đơn vị /Chuyên
viên

Danh

viên

Tuyển

sách dụng

ứng viên phù
hợp
5


Stt
3.

Nội dung

Sản phẩm

Sơ vấn: Gặp gỡ ứng Danh

Người thực

Tài liệu

hiện

hướng dẫn

sách Cán bộ nhân sự

viên, làm rõ những ứng viên phù đơn vị /Chuyên

4.

thông tin chưa được rõ hợp

viên

ràng trong hồ sơ

dụng

Tuyển

Thi tuyển:
- Lập danh sách ứng - Ứng viên dự Cán bộ nhân sự BM06/TD/NS/HIPT
viên

tham

gia

thi tuyển.

đơn vị/ Chuyên

tuyển

viên

Tuyển

dụng
- Chuẩn bị đề thi

- Đề thi

Cán bộ nhân sự

- Chuẩn bị địa điểm - Địa điểm thi

đơn vị/ Chuyên

thi (có thể thuê ngoài,

viên

nếu cần)

dụng

- Trông thi

Cán bộ nhân sự

Tuyển

đơn vị/ Chuyên

viên

Tuyển

dụng
- Chấm bài thi

Cán bộ nhân sự
đơn vị/ Chuyên
viên

Tuyển

dụng

hoặc

Trưởng

đơn

vị/bộ phận
- Tổng hợp kết quả thi - Bản

tổng Cán bộ nhân sự BM06/TD/NS/HIPT

tuyển, đánh giá và lựa hợp điểm thi
chọn danh được vào -Danh
tham dự phỏng vấn:
tham

đơn vị/ Trưởng

sách đơn vị/ Trưởng
dự bộ phận

phỏng vấn
5.

Phỏng vấn
6


Stt

Nội dung

Sản phẩm

Người thực

Tài liệu

hiện

hướng dẫn

- Thông báo cho ứng

Cán bộ nhân sự BM06/TD/NS/HIPT

viên

đơn vị /Chuyên
viên

Tuyển

dụng
-

Sắp

xếp

phòng

Cán bộ nhân sự

phỏng vấn, thông báo

đơn vị /Chuyên

cho thành viên Hội

viên

đồng tuyển dụng

dụng

- Tham dự phỏng vấn

Hội đồng tuyển

Tuyển

dụng

6.

- Tổng hợp kết quả

Hội đồng tuyển BM08/TD/NS/HIPT

đánh giá ứng viên

dụng

Xem xét kết quả

Hội đồng tuyển
dụng

7.

Phê duyệt kết quả

Tổng giám đốc/ BM08/TD/NS/HIPT

tuyển dụng

Trưởng đơn vị

Mời nhận việc
Stt
1.

Nội dung

Sản phẩm

Người thực

Tài liệu

hiện

hướng dẫn

Thông báo kết quả cho Thư mời (nếu Cán bộ nhân sự BM11/TD/NS/HIPT
ứng viên

cần)

đơn vị/ chuyên
viên tuyển dụng

2.1. Một số hướng dẫn trong quá trình tuyển dụng:
2.1.1.

Lập phương án tuyển dụng

Lập phương án tuyển dụng

7


Căn cứ vào kế hoạch tuyển dụng/ yêu cầu tuyển dụng đột xuất được duyệt,
Chuyên viên Tuyển dụng tổ chức tìm kiếm các nguồn nhân lực phù hợp với
định hướng phát triển nhân sự của Công ty, như các cơ sở đào tạo, các tổ chức
ngoài, các trung tâm gịới thiệu việc làm...
Thu thập và sàng lọc hồ sơ
Hồ sơ xin việc bao gồm (có thể nộp bản sao):
Đơn xin dự tuyển, CV nêu rõ kinh nghiệm làm việc (nếu có)
Sơ yếu lý lịch có xác nhận của UBND hoặc Công an phường nơi cư trú
hoặc của trường nơi đối tượng tốt nghiệp.
Bản sao các bằng cấp, chứng chỉ, bảng điểm (nếu có)
Giấy khám sức khoẻ có xác nhận của cơ sở y tế vào thời gian không quá
6 tháng trước đó.
Giấy khai sinh
2 ảnh 3 x 4 cm chụp không quá 6 tháng trước đó.
Đối tượng dự tuyển phải đạt các yêu cầu sau:
Nộp hồ sơ đầy đủ theo quy định, lý lịch rõ ràng, sức khoẻ tốt.
Có bằng cấp hoặc giấy tờ hợp lệ chứng tỏ khả năng phù hợp với yêu cầu
của vị trí cần tuyển.
Hội đồng tuyển dụng:
Hội đồng tuyển dụng ít nhất phải có: Cán bộ nhân sự tổng hợp/ Chuyên
viên tuyển dụng, Trưởng đơn vị/ bộ phận hoặc người được trưởng đơn vị/
bộ phận có nhu cầu tuyển dụng chỉ định, Cán bộ quản lý trên 1 cấp.

8


Trong trường hợp đặc biệt số lượng thành viên trong hội đồng tuyển dụng
có thể nhiều hơn (Giám đốc/ Tổng giám đốc/Chuyên gia…) tùy theo mức
độ quan trọng của vị trí cần tuyển dụng.
Đánh giá ứng viên:
Bộ phận nhân sự (Cán bộ nhân sự đơn vị/Chuyên viên Tuyển dụng/
Trưởng ban Tổ chức nhân sự) sẽ đánh giá chính về các tiêu chí như: phong
cách/ngoại hình, khả năng giao tiếp, khả năng hòa nhập, động cơ mục đích
dự tuyển….
Trưởng đơn vị/bộ phận có nhu cầu tuyển dụng sẽ đánh giá chính về các
tiêu chí như: kiến thức chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc, sự
thích nghi với công việc….
Chuyên gia (nếu có) là những người có thâm niên công tác trong lĩnh vực,
am hiểu sâu sắc về vị trí công việc cũng như các yêu cầu cần có đối với
ứng viên để thực hiện tốt công việc sẽ đánh giá một cách khách quan về về
mặt chuyên môn của ứng viên, tư vấn cho đơn vị/bộ phận có nhu cầu
tuyển dụng.
Sau khi thống nhất kết quả đánh giá của các thành viên trong hội đồng
tuyển dụng, Chủ tịch hội đồng tuyển dụng sẽ là người quyết định cuối
cùng về ứng viên có trúng tuyển hay không.
Đại diện bộ phận nhân sự, Chuyên gia (nếu có) và Chủ tịch hội đồng tuyển
dụng sẽ điền thông tin đánh giá vào ký xác nhận vào biểu mẫu Phiếu đánh
giá ứng viên (BM08/TD/NS/HIPT). Đối với trường hợp ứng viên không
đạt không nhất thiết phải điền vào bản cứng mà có thể lập bản mềm theo
dõi để biết lý do vì sao ứng viên không đạt .
Cầu hiền
9

Khi tuyển dụng đặc biệt/ cầu hiền (hoặc các trường hợp do đơn vị/ bộ phận tự
lựa chọn), người dự tuyển có thể không nhất thiết phải trải qua tất cả các giai
đoạn của quá trình tuyển dụng đại trà trên. Việc rút ngắn các giai đoạn tuyển
dụng được thực hiện khi được Tổng giám đốc/ Giám đốc chấp thuận trên cơ sở
đề nghị của Trưởng đơn vị/ bộ phận và Trưởng ban Tổ chức nhân sự (áp dụng
BM10/TD/NS/HIPT). Các trường hợp tuyển dụng đặc biệt/ cầu hiền là:
Cộng tác viên, sinh viên đã thực tập tại Công ty
Người được sự giới thiệu của các cán bộ quản lý Công ty hoặc đơn vị/ bộ
phận
Người có nhiều kinh nghiệm từ các công ty khác được Công ty mời về
(thu hút nhân tài).

3. Phân tích và Giải pháp
Thông qua quy trình tuyển dụng nêu trên ta có thể thấy một số đặc điểm sau:
Thứ nhất, quy trình được xây dựng hết sức tổng quát, chưa mang tính đặc
thù ngành công nghệ cao cụ thể Công nghệ thông tin
Bản mô tả công việc và mô tả yêu cầu chuyên môn tương đối sơ sài do
mang tính tổng quát hóa cao. Trong khi đó, đối với mỗi công việc đặc thù đòi
hỏi mô tả công việc khá tỉ mỉ cũng như yêu cầu về chuyên môn rất khác nhau.
Chẳng hạn, chỉ riêng đối với lập trình viên cũng có thể phải phân loại thành:
Lập trình ứng dụng trên nền tảng Windows
Lập trình hệ thống
Lập trình ứng dụng web (webbase application)
Lập trình ứng dụng CSDL lớn
10


Lập trình ứng dụng lưu chuyển thông điệp (messaging system)

...
Đối với mỗi loại hình công việc như đã nêu trên mặc dù có điểm chung là lập
trình nhưng lại sử dụng các phương tiện kỹ thuật khác nhau và kỹ năng khác
nhau cũng như cần sự am hiểu khác nhau về hệ thống máy tính. Do vậy, công
tác phân tích công việc cần được tiến hành thường xuyên liên tục nhằm đưa ra
bản mô tả công việc và yêu cầu chuyên môn chính xác, cập nhật nhất với sự
phát triển không ngừng của Công nghệ thông tin.
Với bản mô tả công việc có tính tổng quát cao như hiện tại đáp ứng được việc
kéo dài vòng đời và tính kế thừa song không đáp ứng được với sự phát triển
liên tục của ngành.
Thứ 2, quy trình tuyển dụng còn cồng kềnh, trong đó nhiều đơn vị, bộ
phận và cá nhân tham gia vào quá trình tuyển dụng. Tức từ khi là ứng viên cho
đến khi trở thành nhân viên thử việc theo thư mời thì ứng viên phải “chờ đợi”
việc hoàn tất các khâu xử lý của quy trình. Trong khi đó sự cạnh tranh nhân
lực khốc liệt khiến cho ứng viên có rất nhiều lựa chọn khác nhau đơn giản là
khi người lao động có nhu cầu công việc, họ sẽ một lúc nộp hồ sơ xin việc vào
nhiều doanh nghiệp. Và theo đó họ có quyền được quyết định sẽ đến với
doanh nghiệp nào, từ chối doanh nghiệp nào nếu trúng tuyển vào nhiều hơn
một doanh nghiệp. Tóm lại quy trình tuyển dụng cần được đơn giản hóa nhiều
hơn nữa, rút ngắn thời gian chờ đợi của ứng viên cũng như giảm thiểu khối
lượng công việc của bộ phận chuyên trách. Theo đó, cần tạo ra nhiều hơn các
ngoại lệ trong tuyển dụng đặc biệt mở rộng phạm vi và cách thức tiến hành
trong hướng dẫn “cầu hiền”
Như đã trình bày ở trên, phương án tuyển dụng còn tương đối máy móc,
theo hướng truyền thống như đăng quảng cáo trên các phương tiện thông tin
11


đại chúng. Và theo đó, các đối thủ cạnh tranh trong ngành sẽ có phương thức
tốt hơn nếu muốn tuyển dụng nhân sự tương tự.

Quan điểm của cá nhân tôi muốn chú trọng vào một số cách thức như:
Thu hút nguồn nhân lực từ các trường đại học không chỉ bằng cách trao
học bổng cho những sinh viên xuất sắc mà còn tạo ra nhiều hơn cơ hội để
sinh viên đến với doanh nghiệp như:
Nhận sinh viên thực tập nhưng theo đề tài được doanh nghiệp thống
nhất với bộ môn hoặc giáo viên hướng dẫn tốt nghiệp. Đề tài phải có
tính thực tiễn cao, hạn chế tối đa việc kết quả thực tập trong phạm vi
nghiên cứu mà không có tính ứng dụng cao.
Outsourcing một phần công việc của doanh nghiệp sang các khoa
chuyên ngành của trường đại học liên kết. Qua đó từng bước tạo cho
sinh viên một môi trường làm việc trong tương lai cũng như trang bị
kiến thức hiện đại theo phát triển chung của ngành, giảm thiểu những
hạn chế của chương trình học tại trường.
Đề cao công tác “săn đầu người” để nhanh chóng có được các nhân sự cốt
lõi cho các nhóm làm việc khác nhau. Việc làm này sẽ tốn kém chi phí hơn
cho doanh nghiệp nhưng bù lại doanh nghiệp có thể có được các ứng viên
“ngoại hạng”. Hiện nay, trong hầu hết các doanh nghiệp đang duy trì các
ràng buộc, cam kết của người lao động trong trường hợp người lao động
được cử đi tham dự các khóa đào tạo. Theo đó người lao động nếu thôi
việc phải đền bù lại cho doanh nghiệp một khoản kinh phí mà không phải
người lao động nào cũng dễ dàng đáp ứng nếu muốn chuyển công tác. Bên
cạnh đó, việc “săn đầu người” tại một số doanh nghiệp được phép chi trả
mọi đền bù nếu có để có được nhân lực tốt mà họ cần.

12


Công tác chuẩn bị đề thi cho các ứng viên cũng hết sức khó khăn do sự đa
dạng trong chuyên môn, chức danh và quá trình phát triển không ngừng của
Công nghệ thông tin. Do vậy cần có những hướng dẫn cụ thể hơn cho công tác

này chẳng hạn trách nhiệm thuộc về ai, phải thực hiện thế nào, chế độ thưởng
phạt ra sao... nhằm nâng cao chất lượng của đề thi tuyển cũng như chất lượng
của ứng viên sẽ được tuyển dụng.

4. Kết luận
Trên đây là những nhận định, phân tích, đánh giá và giải pháp khắc phục cho
công tác tuyển dụng trong Công ty cổ phần tập đoàn HIPT mà tác giả đang thuộc
về. Hy vọng qua bài viết này, tác giả tiếp tục đào sâu suy nghĩ và đưa ra được các
cải tiến mang tính cách mạng trong công tác tuyển dụng kỹ sư công nghệ cao cụ
thể là công nghệ thông tin.

5. Tài liệu tham khảo
- HIPT, 2009, Sổ tay nhân sự, (Tài liệu lưu hành nội bộ)
- R. Wayne Mondy & Robert M.Noe, 2005: Human Resource Management,
9th edition, Prentice Hall
- Bach, S. (ed.), 2005: Managing Human Resources: personnel management in
transition, 4th ed., Oxford, Blackwell Publishing

- Bratton , J. & Gold, J. 2003: Human Resource Management theory and Practice,
3rd ed., Basingstoke, Palgrave Macmillan

- Leopold, J. Harris, L. & L Watson, T., 2005: The Strategic Managing of Human
Resources, Essex, FT Prentice Hall

- Mabey, C. Salaman, G. & Storey, J. (eds.), 1998: Strategic Human Resource
Management: A Reader, London, Sage Publications

13

- McKenna, E. & Beech, N., 2002: Human Resource Management: a concise
analysis, Essex, FT Prentice Hall

- Ozbilgin, M., 2005: International Human Resource Management: Theory and
Practice, Basingstoke, Palgrave Macmillan

- Pilbeam, S. & Corbridge, M., 2006: People Resourcing: HRM in practice, 3rd
ed., Essex, Prentice Hall

- Price, A., 2004: Human Resource Management in a Business Context, London,
Thomson

- Redman, T. & Wilkinson, A., 2006: Contemporary Human Resource
Management, 2nd ed. Essex, FT Prentice Hall

14