Tầm quan trọng và thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại tổng công ty xăng dầu quân đội

Tầm quan trọng và thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Tổng Công ty Xăng dầu Quân đội

“Tài sản lớn nhất của các công ty ngày nay không phải là lâu đài hay công
xưởng mà nó nằm trong vỏ não của các nhân viên ”. Alvin Toffler đã rút ra nhận định
trên chính từ thực tiễn của các doanh nghiệp trong sự phát triển của khoa học kỹ
thuật và sự cạnh tranh diễn ra ngày càng khốc liệt.
Thời đại ngày nay là thời đại của nền kinh tế tri thức, yếu tố chất xám con
người đóng vai trò vô cùng quan trọng, doanh nghiệp nào nắm trong tay nguồn nhân
lực có trình độ chuyên môn cao, thích ứng với sự thay đổi của môi trường sẽ thắng
trong cạnh tranh. Trong các nguồn lực của một tổ chức, doanh nghiệp thì nguồn lực
con người là nguồn lực quan trọng nhất, là nguồn lực khởi đầu của mọi nguồn lực vì
thông qua nó các nguồn lực khác mới phát huy tác dụng
Ngày nay, các doanh nghiệp phải tạo cho mình một đội ngũ cán bộ công
nhân viên có trình độ cao thông qua các chương trình đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực. Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đã trở thành một yêu cầu cấp thiết đối
với mọi tổ chức, doanh nghiệp nếu muốn tồn tại và phát triển bền vững.
Tổng Công ty Xăng dầu Quân đội là doanh nghiệp nhà nước, trực thuộc Tổng
cục Hậu cần - Bộ Quốc Phòng. Ngành nghề kinh doanh chính của Tổng Công ty là
xuất nhập khẩu, kinh doanh bán buôn, bán lẻ xăng, dầu, mỡ nhờn, khí gas hóa lỏng,
các loại khí tài xăng dầu, phụ tùng thiết bị phục vụ cho quốc phòng và kinh tế. Ngoài
ra, Tổng Công ty xăng dầu Quân đội còn thực hiện các ngành nghề kinh doanh khác

1


phục vụ cho hoạt động kinh doanh chính như chế tạo các loại bồn, bể, phuy can chứa
dầu, bồn, bình áp lực; kinh doanh vận tải xăng dầu và các ngành nghề khác…
Do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế thế giới, lại là một ngành kinh doanh xăng
dầu – ngành hàng trọng yếu đối với nền kinh tế quốc dân và chịu ảnh hưởng của
không ít các yếu tố về chính trị, xã hội, kinh tế…của đất nước và toàn cầu. Môi trường

cạnh tranh ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp không chỉ phải
cạnh tranh với các công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều
công ty nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường. Để có thể cạnh tranh
thành công, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều tất
yếu. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đầu tư này, Tổng Công ty xăng
dầu Quân đội đã chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy
nhiên, so với nhiều nước trên thế giới và trong khu vực, các công ty Việt nam nói
chung và Tổng Công ty xăng dầu Quân đội nói riêng chưa có nhiều kinh nghiệm trong
quản lý và kinh doanh, lại càng ít kinh nghiệm trong việc phát triển nguồn nhân lực.
Trong nhiều năm, chúng ta hoạt động trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, vai trò
của thị trường chịu ảnh hưởng nặng nề của các chính sách và biện pháp điều tiết của
nhà nước; đặc biệt các ngành hàng như điện, than, xăng dầu..Các doanh nghiệp Việt
nam, nhất là các doanh nghiệp nhà nước đã quen với sự áp đặt và kế hoạch của nhà
nước, hoạt động thiếu chủ động. Điều này đã trở thành nét văn hoá của các công ty
nhà nước, và vẫn in đậm dấu ấn kể cả ngày nay, khi các doanh nghiệp nhà nước đã
phải cạnh tranh hơn trước rất nhiều, cả trong nước và ngoài nước.
Chình vì vậy, việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao động nói chung, và đội ngũ
lao động trong các doanh nghiệp nhà nước của Việt nam nói riêng lại càng được đặt
ra cấp thiết hơn lúc nào hết. Đa số các doanh nghiệp nhà nước, kể cả Tổng Công ty
xăng dầu Quân đội đều nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực, nhưng công tác tổ chức tiến hành hoạt động này mới chỉ dừng
lại ở cấp độ thứ hai hoặc dưới thứ 3 theo mô hình của Ashridge, trong đó cấp độ 1 là

2


tổ chức đào tạo manh mún, tự phát, cấp độ 2 là có tổ chức chính thức, nhưng nhu
cầu của cá nhân vẫn đóng vai trò quan trọng, cấp độ 3 là tổ chức có trọng điểm, nơi
nhu cầu của tổ chức có vai trò quyết định nhưng chưa đóng vai trò chiến lược, và cấp
độ 4 là tổ chức kết hợp đầy đủ, nơi công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân viên đóng vai

trò chiến lược. Trong khi ở nhiều nước phát triển, có nhiều công ty và tổ chức đã ở
cấp độ 3 hoặc 4.
2. Những hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở
Tổng Công ty xăng dầu Quân đội :

Trước hết, Tổng Công ty chưa có một chiến lược kinh doanh dài hạn chính
thức như xuất phát điểm cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực, dẫn đến mục tiêu
chiến lược cũng không có một cách chính thức. Mặc dù lãnh đạo Tổng Công ty đã có
hình dung về phương hướng mục tiêu chiến lược cho Tổng Công ty, nhưng các
phương hướng đó chưa được cụ thể hoá và chi tiết hóa bằng văn bản, và không
được truyền đạt một cách có chủ định cho toàn thể nhân viên Tổng Công ty. Vì vậy,
trong nền kinh tế thị trường và vô vàn những khó khăn trong kinh doanh xăng dầu
những năm gần đây, điều này càng thể hiện khó khăn rõ nét và có ảnh hưởng sâu
sắc đến nhân sự của Tổng Công ty.
Ở đa số các doanh nghiệp nước ta, các chiến lược phát triển kinh tế và chiến
lược phát triển nhân lực không đi kèm với nhau. Chúng ta đang hiểu rất thô sơ rằng
phát triển nguồn nhân lực là mỗi năm đào tạo ra bao nhiêu kỹ sư, bao nhiêu cử nhân,
bao nhiêu kỹ thuật viên…và chúng ta phấn đấu bằng được mục tiêu đó mà không
tính đến nhu cầu về nhân lực của nền kinh tế đang ở mức nào. Theo cơ cấu tổ chức
của Chính phủ, chiến lược phát triển kinh tế quốc gia được giao cho Bộ Kế hoạch và
Đầu tư, ngoài ra các chiến lược phát triển kinh tế của các ngành hẹp được Chính phủ
phân cấp cho các Bộ, ngành quản lý và địa phương. Ngoài trừ chiến lược phát triển

3


kinh tế quốc gia mang tính định hướng chung là có đề cập tới nguồn nhân lực, hầu
hết các chiến lược phát triển kinh tế của các Bộ, ngành, địa phương đều không đề
cấp tới vấn đề phát triển nguồn nhân lực để đạt được các mục tiêu đề ra. Các chiến
lược này thường chỉ rất rõ đến cần bao nhiêu tiền đầu tư, các giải pháp về vốn được

trình bày rất rõ ràng, mạch lạc trong khi đó các nhà hoạch định chiến lược mặc nhiên
coi đủ nguồn nhân lực để làm việc đó, hoặc các giải pháp phát triển nguồn nhân lực
được viết rất mờ. Đây là một điều vô lý mà lâu nay trong công tác lập chiến lược phát
triển kinh tế chúng ta vẫn vấp phải. Trong khi một dự án quy mô nhỏ của một công ty
phải tính toán số lượng nhân công cần thiết, thì các chiến lược có quy mô vốn rất lớn
lại không chỉ rõ cần bao nhiêu lao động ở trình độ như thế nào để đạt được mục tiêu
đề ra.
Chính vì thế, để việc quản lý con người có hiệu quả, các chính sách quản lý
cần đồng bộ với nhau. Trong công tác quản lý nguồn nhân lực, công tác đào tạo cần
phải được thực hiện đồng bộ với các công tác quản lý con người chủ yếu khác như
thiết kế và phân tích công việc, tuyển chọn, sử dụng và đánh giá kết quả công việc,
trả lương và phúc lợi.
Với cách tiếp cận trong quản lý kinh doanh hiệu quả, khâu đầu tiên là công tác
thiết kế công việc. Cần phải phân tích rõ công việc, đưa ra một bản mô tả công việc
cụ thể và rõ ràng, làm cơ sở cho các công tác quản lý con người khác. Thế nhưng tại
Tổng Công ty xăng dầu Quân đội đã chưa đưa ra bản mô tả công việc cho từng vị trí;
hoặc có chăng cũng chỉ là những mô tả hết sức thô sơ và không mang tính chi tiết
hóa từng hạng mục công việc. Do không có mô tả công việc cho các vị trí công việc
trong Tổng Công ty, hình dung của đa số nhân viên về công việc có phần mơ hồ,
thiếu phân định rõ ràng, và cũng không rõ ràng chi tiết trong yêu cầu về trình độ, kỹ
năng cụ thể cho mỗi vị trí công việc. Khi thiếu bản mô tả công việc với yêu cầu về
trình độ, kỹ năng và năng lực cụ thể cho mỗi vị trí công việc, thì việc xác định nhu cầu
đạo tạo cũng mơ hồ hơn.

4


Do không có sự mô tả rõ ràng cho từng vị trí công việc hay sự phân công
không cụ thể cho từng chức trách nhiệm vụ nên một trong những hạn chế khác trong
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng Công ty xăng dầu Quân đội

là chưa có khâu đánh giá kết quả công việc. Điều này dẫn đến việc Tổng Công ty
không tìm ra nhu cầu đào tạo hay phát triển cho từng nhân viên.
Hệ thống tiền lương và phúc lợi cũng không đồng bộ để thúc đẩy công tác đào
tạo. Với hệ thống lương theo quy định của nhà nước đã quá lỗi thời, không tạo động
lực cho người lao động phấn đấu vươn lên bằng kết quả công việc và bằng việc nỗ
lực học tập.
Ngoài ra, cách thức thực hiện công tác đào tạo tại Tổng Công ty rất sơ khai,
thiếu bài bản và chưa chuyên nghiệp. Có nhiều hoạt động, công đoạn quan trọng bị
bỏ sót. Tất cả những điều này làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực một cách đáng kể. Cụ thể, Tổng Công ty không tổ chức đánh giá nhu
cầu đào tạo một cách chính thức, bài bản mà chỉ làm theo cách tương đối sơ sài :
Phòng tổ chức lao động thường chỉ trao đổi không chính thức với các cán bộ quản lý
là chủ yếu, cộng với quan sát của ban giám đốc và cán bộ phụ trách đào tạo; bỏ qua
các bước cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo như: phân tích công ty, phân tích
công việc và phân tích cá nhân. Điều này làm cho công tác đào tạo có thể đi lệch
hướng, không thực sự sát đúng với nhu cầu thực của các doanh nghiệp.
Như chúng ta biết, một mục tiêu đào tạo tốt cần phải cụ thể, lượng hoá được,
hiện thực và quan sát được. Vậy nhưng, đa số các chương trình đào tạo tại Tổng
Công ty thiếu các mục tiêu cụ thể và lượng hóa được. Các mục tiêu thường thấy là
“Nâng cao kỹ năng...” hoặc “Hoàn thiện...” hay “Tìm hiểu về…” đây là những mục đích
lâu dài, không lượng hóa được. Với những mục tiêu không định lượng được thế này,
thật khó để thực hiện cho tốt và đánh giá sau này.
3. Các giải pháp :

5


Gắn kết chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh
Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu phối hợp với phòng Kế hoạch tổng hợp và
phòng Tổ chức lao động của Tổng Công ty – các cơ quan tham mưu về chiến lược

kinh doanh và chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Ban giám đốc Tổng Công ty
phải thiết lập được mối quan hệ chặt chẽ giữa các chiến lược phát triển nhân lực với
các chiến lược kinh doanh. Mối quan hệ này thể hiện ở chỗ, các chiến lược kinh
doanh do phòng Kế hoạch tổng hợp và phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu phải chỉ rất
rõ về nhu cầu nguồn nhân lực (số lượng, kỹ năng cụ thể), và đối với phòng Tổ chức
lao động - cơ quan lập chiến lược phát triển nhân lực phải coi đây là những thông tin
đầu vào cơ bản để xây dựng các chiến lược phát triển nguồn nhân lực dài hạn cho
Tổng Công ty.
Thiết kế công việc cụ thể và tỉ mỉ
Với cách tiếp cận trong quản lý kinh doanh hiệu quả, khâu đầu tiên là công tác
thiết kế công việc là cần phải phân tích rõ công việc, đưa ra một bản mô tả công việc
cụ thể và rõ ràng, làm cơ sở cho các công tác quản lý con người khác. Đối với từng
chức trách nhiệm vụ ở từng phòng ban khác nhau từ Công ty mẹ cho đến các Công
ty thành viên đều yêu cầu phải có bản thiết kế công việc cụ thể và tỉ mỉ; kể cả quy
trình hoạt động của từng cơ quan một để gắn kết giữa các bộ phận lại với nhau, phối
hợp nhau nhuần nhuyễn và hiệu quả.
Đánh giá kết quả công việc
Tổng Công ty cần đưa ra cơ chế thưởng phạt rõ ràng cho từng loại công việc
đã được phân công. Điều này sẽ khuyến khích người lao động có những phản ứng
tích cực trong quá trình công tác cũng như tạo điều kiện thuận lợi cho nhana viên có
môi trường được đánh giá và tự khẳng định mình. Theo kết quả khảo sát điều tra tại
đa số các doanh nghiệp và ở nhiều lứa tuổi, đặc biệt ở đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt
huyết và năng động - chiếm số đông tại Tổng Công ty xăng dầu Quân đội, nhu cầu

6


được đánh giá có thể nói gần như cao hơn cả tiền lương và phúc lợi. Bởi việc đánh
giá kết quả công việc đúng tạo động lực lớn và tinh thần, tâm lý tốt cho nhân viên
thực hiện các nhiệm vụ đã được phân công.

Trả lương xứng đáng và phúc lợi hợp lý
Do hệ thống lương theo quy định của nhà nước đã quá lỗi thời, không tạo
động lực cho người lao động phấn đấu vươn lên bằng kết quả công việc và bằng việc
nỗ lực học tập, Hội đồng tiền lương của Tổng Công ty xăng dầu Quân đội cần nghiên
cứu và xem xét lại toàn bộ bảng lương Tổng Công ty; xây dựng mức lương và phúc
lợi hợp lý, xứng đáng với năng lực và công sức người lao động bỏ ra. Khi người lao
động nhận mức lương và phúc lợi hợp lý, họ sẽ yên tâm làm việc và tránh những điều
tiêu cực xảy ra trong việc làm hàng ngày tại Tổng Công ty, những gian lận thương mại
dù lớn hay nhỏ. Xét về tính lâu dài của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, việc
trả lương và phúc lợi xứng đáng có ý nghĩa quan trọng trong chiến lược phát triển
nguồn nhân lực và giữ nhân tài cho Tổng Công ty.

7


Đánh giá nhu cầu đào tạo; Thiết kế và thực hiện chương trình đào tạo;
Đánh giá hiệu quả đào tạo
Đây là nhiệm vụ chủ chốt của Phòng Tổ chức lao động Tổng Công ty. Cơ quan
này cần đánh giá sát sao và xác thực nhu cầu đào tạo của từng nhân viên, từng
phòng/ban cho đến các Công ty thành viên để lập kế hoạch hay thiết kế cho một
chương trình đào tạo trong ngắn hạn và dài hạn. Việc thiết kế cần dựa trên nhu cầu
đã được khảo sát thực tế và mang tính tổng thể cho chiến lược phát triển nguồn nhân
lực Tổng Công ty, phù hợp với các điều kiện kinh tế, xã hội và chính trị của đất nước
cũng như toàn cầu. Trong quá trình thực hiện chương trình đào tạo, cần sát sao kế
hoạch đã lập ra và có thể có những điều chỉnh linh hoạt sao cho phù hợp với mục tiêu
chung và giải quyết các vấn đề một cách tối ưu nhất. Cuối cùng, để công tác đào tạo
thành công, phòng Tổ chức lao động cần đánh giá được hiệu quả của khóa đào tạo
đó, hay chương trình đào tạo đó.
4. Kết luận
Các quốc gia trên thế giới như Singapore, Ấn Độ từ rất sớm đã xác định và

thiết lập được mối quan hệ giữa phát triển các chiến lược kinh tế và chiến lược nhân
lực. Đây được coi là một trong những nền tảng của sự thành công về mặt kinh tế,
khoa học kỹ thuật của các quốc gia này. Đã đến lúc Việt Nam đặt vấn đề lấy sự phát
triển nguồn nhân lực làm động lực cho tăng trưởng kinh tế thông qua sự kết hợp chăt
chẽ các chiến lược phát triển kinh tế và chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Chỉ có
như vậy chúng ta mới giải quyết tận gốc tình trạng thiếu hụt nhân lực, đồng thời biến
gánh nặng dân số hiện nay thành lợi thế cạnh tranh toàn cầu của Việt Nam trong thế
kỷ 21. Tổng Công ty xăng dầu Quân đội là một doanh nghiệp nhà nước, hoạt động
theo cơ chế Nhà nước và vẫn còn không ít hạn chế trong công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực. Những giải pháp đã nêu ra ở trên với mong muốn và tin tưởng
rằng Tổng Công ty sẽ khắc phục được nhiều hạn chế và ngày càng có một đội ngũ

8


nhân viên xuất sắc, đảm bảo công tác kinh doanh đạt hiệu quả cao, đưa Tổng Công
ty phát triển vững mạnh và toàn diện trên nhiều lĩnh vực trong nước cũng như ở nước
ngoài.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
- Tài liệu môn : Quản trị Nguồn Nhân sự
- Tài liệu môn Phát triển khả năng lãnh đạo.
-
- Nguồn: Kinhdoanh.com
- Nguồn: Tạp chí Doanh nhân

9